Heecheol Moon님의 아티클

📘 말하는 것은 모두 ‘제대로’ 쓸 수 있어야 한다(feat. 개념압축)

: 큰 Deal일수록 잘 쓰지 못하면 성사될 수 없다. 나는 어떻게 통신 3사와 Deal을 성공했을까?

✍️ Editor's note
안녕하세요. 채널톡 사업개발 매니저 문희철입니다.
작은 기업과 일할 때는 '말'로 결정되는 것들이 많습니다. 빠르게 결정해야하고, 제안에서도 속도가 생명인 경우가 많지요. 하지만 엔터프라이즈는 다릅니다. 그들은 '문서'로 말하고 결정합니다.

🧐 개념 압축, 큰 기획을 주도하는 일잘러는 ‘일이 되게 하는 글’을 잘 쓴다.

지난 2년 동안 채널톡 사업개발로 일하면서 네이버, 카카오, SKT, LG U+ 등 여러 대기업 파트너들을 만날 일이 무수히 많았습니다. 제가 느낀 것을 한 문장으로 표현하자면...

“아무리 좋은 아이디어도 쓰지 못하면 기억될 수 없고, 대기업일 수록 ‘중요하게’ 다루어질 수 없다.”

카운터 파트로 만나는 각 기업, 각 부서에는 이른바 ‘일잘러’들이 있습니다. 별처럼 빛나는 그 분들께 일하는 태도와 크고 작은 스킬들을 많이 배웠습니다. 그중 가장 인상적인 것은 미팅 중 나온 번뜩이는 아이디어를, 기획 문서로 압축하는 글쓰기 역량이었어요. (사실 말 못하는 분은 거의 본 적이 없습니다. 다 잘합니다. ^^;;)

저도 나름 논술 강사, 에세이 작가, 정부과제 등을 많이해서 자신있는 영역이라 생각했는데, 기획 라인의 ‘개념의 압축’은 정말이지 신박한 영역이었습니다.
그게 도대체 뭘까요?

📍’개념압축’이란, 의사결정자를 위해 내용을 재구성하는 역량

▶ 왜 해야할까?

내부든 외부든 미팅을 하다보면 정말 온갖 아이디어들이 산발적으로 튀어나옵니다. 파트너사 간 서로에 대한 이해도가 높아질 수록 대화를 하면서 ‘발산’된 개념들이 마치 방바닥에 굴러다니는 진주들처럼 늘어지게 됩니다. 각각은 모두 빛나는 보석 같지요. 하지만 모두 ‘빛나기만 할뿐’ 꿰어지지 못한 구슬은 보배가 될 수 없죠.

이렇게 개념들이 흩어져 있으면 아무리 아이디어가 좋아도 시간이 가장 비싼 자원인 리더십 레벨에서 컨펌을 받을 수가 없습니다.

직접찍은 귀여운 고양이로 관심을 환기해봅니다.

▶ 어떻게 할까?

일잘하는 ‘선수’들은 속기록을 미팅 노트라 생각하지 않습니다. 미팅 내용에서 중요한 내용만 발라내어 결정권자가 원하는 정보와 배경-제안-기대효과 등으로 재구성해서 정리합니다.

즉, ‘발산’ 된 아이디어를 ‘수렴’시키는 겁니다. 당연히 처음부터 쓰지 않고, 이 과정에서 파트너사 / 회사 내부와 대화하며 ‘중요한 관심사’, ‘가능한 제안 여부’를 탐색합니다.

📍잘 쓰면, Deal의 속도를 공격적으로 당길 수 있다. 

▶ 안쓰면 딜은 부러진다.

이 부분은 제 경험인데요. 채널톡 AI 전화 구현을 위해 SKB, KT, LG U+ 등 주요 통신사로부터 VOIP 회선을 공급받아야하는 우리 측 니즈가 있었습니다. (결론부터 말하면, 모두 최초 접촉 후 1년안에 원하는 물량과 단가대로 공급받았죠)

그런데 B2B 엔터프라이즈 딜을 해보신 분들은 아시겠지만, 항공모함이 움직이는 것처럼 하나의 시도는 오래 걸리고, 대부분 기각됩니다. 우리(실무자)끼리는 모두 뭐가 중요한지도, 왜 중요한지도 압니다.

실제로 USS Enterpirse 급 항공모함, 급선회하면 위험하니 신중하겠죠?

하지만 각 회사에게는 중요한 사정과 우선순위가 있기 마련이고, 특정 실무자나 채널톡의 필요를 근거로 무작정 ‘해달라’고 할 수도 없습니다.

좀 더 각 파트너사의 상위 목표와 우리의 제안이 부합함을 구체적인 근거를 들어 설득해야만 합니다. 그리고 이 모든 과정은 ‘문서’로 이루어집니다.

▶ 상대 선수와 대화하고 그를 도와라.

이거는 제 강연 장표 마지막인데, 보통 이것보다 압축해서 원본으로 줍니다.

대기업 측 선수는 개념 압축도 잘하고, 이를 말로도 특히 글로도 잘 구성 합니다.(이른바 ‘기획통’이죠)

그런데 이 기획 선수도 ‘우리 쪽 사정’에는 그리 밝지 않습니다. 팁을 몇 개 드리자면

• 이때 가장 중요한 게 깊고 잦은 커뮤니케이션으로 상호 결제라인(리더십)의 관심사와 중요 과제를 파악하는 겁니다.

• 그쪽 ‘선수’들과 말이 잘 통하지 않으면 문서는 제대로 안나옵니다. 형식만 갖춘 이상한 문서가 됩니다.

• 저는 이때 가급적 상대 측이 중요하게 생각하는 1) 지표를 정리, 2) 아이디어를 제안, 3) SaaS 시장 동향 등을 정리해서 줍니다.

• 기왕이면 보고하기 좋게 이메일에 불렛으로 찍어서 드립니다. 그렇게 하면 내부 회람이 되면서 참조 받는 중간 리더급까지는 금방 배경을 이해하게 됩니다.
  

마지막 리포트 압축 과정에서 상대 측 선수들에게 감탄한 적이 많습니다. (본사 기획 부서 분들의 실력은 진짜 놀랍습니다. 늘 배웁니다.)
이 ‘기획통’들은 훗날 임원이 될지도 모르겠습니다.

💡요약하자면,
✅ 말하기만 하면 아이디어는 형해화되고, 중요하고 큰 딜일 수록 결정이 안된다.
✅ 상대와 우리 측 리더십이 중요하게 생각하는 의제로 격상 시키려면, ‘문서화’ 되어야 한다.
✅ 문서화 과정에서 파트너와 지속 소통을 하고, 원하는 내용을 원하는 형식대로 가공해서 전달하자

즉, 우리는 꼭 제대로 써야만 합니다.

BizDevKR : 네이버, 카카오, 채널톡 등 한국 ICT 대표기업 사업개발/기획자 10인이 운영하는 커뮤니티입니다

#사업개발 #bizdev #bizdevKR #채널톡 #SaaS #기획

🧐생성형 AI로 신사업 / 창업 할 때 생각하면 좋은 포인트(updated 2312)

: 통신 3사와 플랫폼사, 10여개가 넘는 AI 스타트업의 실무자들을 만나면서 배우고 느낀 것을 정리해보았습니다.

메이커분들은 어떻게 생각하시나요?

"썸네일은 현대적인 사무실을 배경으로 AI 사업에 성공한 남녀의 모습을 한국 웹툰 스타일"로 GPT4가 그린 이미지

1. 시장과 팀의 역량

✅ 23년 스타트업 시장 AI 창업 트렌드(주관적)

• 눈에 띄게 Ph.D가 C레벨인 ‘ML에 능한’(것으로 보이는) 신규 스타트업이 늘었고, 구성원 이력이 좋으면 아이템이 없이도 5~10억 이상 투자 받고 시작.
  (네이버 클로바 - 카카오 출신 연구원의 영입이나 창업을 곁들인)

• 그게 나쁜 것이 아니다. 많은 경우, 고객과 문제를 잘 정의하지 못한다. ‘고객의 문제를 해결한다’는 본질을 장기적으로 지속가능한지 고민해야 한다.

• 자체 서비스를 만들면 LLM의 API를 접목한 SaaS형 앱이 많다. LLM API를 활용하여 단순 반복 문제를 해결해주는 제품을 만드는, 1~2인 창업도 많이 보인다.

✅ AI로 사업을 하려면 기업의 어떤 역량이 중요할까?

• ‘1) 고객(접점) - 2) 기술력(R&D 또는 완성된 제품 패키징 역량) - 3) 다량 / 고품질 (자체) 데이터’

• 셋 중 하나라도 없으면 성장의 한계가 있다. 적어도 2가지 이상이 뛰어나야 한다

• 기술력이 있어보이는 후광효과만으로는 SaaS로 성공은 어려워 보인다. SaaS형을 추구한다면, SaaS로서 좋아야 한다. MRR(월간 반복매출)을 적어도 6개월 이상 유지시킬 제품력이 있어야 한다.

"썸네일은 현대적인 사무실을 배경으로 AI 사업에 성공한 남녀의 모습을 한국 웹툰 스타일"로 GPT4가 그린 이미지

(직접 만나서 물어보기)

✅ 클라우드와 AI는 한몸이다

• LLM은 발전소와 같은 인프라에 가깝다. 응용소프트웨어(주로 SaaS)는 전기를 놓고 돌리는 전자기기에 가깝다.

• 인프라는 무료가 아니다. LLM 가격이 생각보다 중요하다. 급격하게 스케일아웃 됐을 때 타산성이 있는가? (당연한 말인데 서비스 커질수록 Devops 역량 매우 중요해진다.)

• 그냥 외우자. 클라우드와 AI는 한몸이다. AI 서비스 창업의 지속가능한 성공 확률은 클라우드 이해도와 비례한다.

✅ 그렇다면 개별 기업이 LLM을 직접 만들 수 있나? : 아닌 거 같음.

• 90% 이상 확률로 부적절해보임. 비유하자면 개별 사업자는 발전소의 전기(LLM)로 전기 제품을 돌리지, 발전소(AI 연구개발 인프라)를 만들기는 어렵다. 

• 물론 특정 영역에 효율적인 발전기는 만들 수 있음 (‘버티컬 특화 LLM’ 얼마나 특화시킬지 역시도 연구개발 역량 필요)

• 하지만 돈과 시간과 인력이 어마무시하게 들어가기 때문에 웬만한 규모에서는 고려안하는 게 나음. (H100 하나가 최소 4억인 시대)

2. 제품과 서비스 :  그럼 어떤 서비스를 만들어야할까?

✅ 제품 성공의 조건 : 신기한 거 말고 쓸모있는 거 만들자.

• 기존 사업이 있다면 본래 핵심역량과 가까우면 더 잘된다.

• AI 제품은 “우와 신기해” 가 아니라 실제로 유용해야하고, 제품에 자연스럽게 스며들어야 한다.

• SaaS는 LLM 보급의 첨병이다. LLM이 제품의 주인이 되는 것이 아니라 각 SaaS의 핵심 역량을 강화시켜야 한다.

채널톡이라면 상담이고, Flex라면 HR이다. 나머지도 마찬가지.

(직접 만나서 물어보기)

✅ 본질은 고객이 누구인가? 어떤 문제를 해결하려하는가

• 해결하는 문제가 현 시점 LLM이 잘하는 것인가?

• 현재 LLM은 패턴화된 단순반복되는 업무를 정말 잘한다. 음성을 받아써주는 STT(Speach To Text)도 원래 사람이 하던 일 아니었던가.

• 시간과 비용이 소모되고, 사람이 하기에는 리소스가 아까운 과업은 무엇인가?

e.g. CS 상담업무의 절대 다수는 정리, 요약, 분류 등 ‘후처리’에서 발생. 이건 LLM이 잘하는 게 맞다.

✅ ‘현시대’ LLM의 한계도 인지해야 함 : 무안단물 아님.

• AI는 고사하고, 앱간 API도 없어서 업무 비효율이 많아 불편한 경우가 많음. 

• 업무가 다양한 서비스가 결합되어 복잡도가 높을 수록 현 시점 LLM을 응용한 서비스가  잘못한다. 

• 이점에서 서비스의 시너지를 만들, ‘파트너십’ 설계 역량이 아주 아주 아주 아주 중요해진다. 여기에서 사업개발 역할이 중요해진다.

  (연구자 중심 창업에서 보완되면 가장 좋은 부분)

✅ 미국에서는 SaaS에서 자연어로 상호간 기능을 호출하는 ‘Function Call’ 구현 이 대세

• 자연어로 명령하면 앱 내에서 작업이 수행되는 형태. 하이퍼클로바가 ’Skill’로 쏘카부르고 한글 쓰게하려는 것 같음. 맞는 방향임.

▪e.g. 슬랙에서 태블루 호출 가능. 태블루에서 자연어로 말하면 대시보드가 생기고, 이를 슬랙에 바로 쏠 수 있다.

• 슬랙에서 AWS 서포트 앱 호출 가능. 굳이 AWS 서포트 앱 안켜도 됨.(AWS reinvent 세일즈 포스 부스 사례)

✅ 적합한 서비스의 구현 형태 : 고객에 따라 무엇이 적절한지 다르다.

많은 고객(SME, 스타트업) - 소수 고객(엔터프라이즈) 중 집중할 타겟을 먼저 선택해야함.

• 이에 따라 적합한 구현 형태가 결정된다. 1) SaaS, 2) 컨설팅이 붙는 구축에 가까운지/ 혹은 단일 모델인지 혼합모델인지!

 가령 현시점 채널톡은 1) SaaS형 단일 모델이라 할 수 있음. 다만 open-api를 제공하여 커스텀 여지를 둚.

• ‘서비스 구현에 드는 시간과 비용은 고객 모수가 적을 수록, 규모가 클수록 더 오래걸릴 가능성이 크다.(매출 관점에서는 딜 클로징까지 리드타임 예측이 잘 안됨)

• 사실 ‘구축’을 빠르게 잘하는 것도 역량이다. ‘컨설팅’으로 고객 니즈 구체화하고 최적화를 잘해주는 것은 아무나 못한다. 

• 언젠가는 그때가 오겠지만, 엔드고객에게 닿는 결과물을 AI가 최종적으로 책임지는 것은 위험해보인다.

고객이 말한다. “할루시네이션(이젠 모두가 아는 단어)은 1건만 발생해도 치명적아닌가요?”

(직접 만나서 물어보기)

✅ BM은 구독인가, 트래픽인가, 구축에 따른 비용인가?

• 타겟하는 고객에 따라 다르다. 어느 하나만 고수하기 것보다는 고객의 타입(B2C, B2B2C, B2B 등)규모와 니즈에 따라 섞어야 한다.

다음 고객이라면 어떻게 돈을 받아야할까?

🤔Case1. 자체 기업의 온프로레스 환경에서 인하우스용 챗봇 서비스를 만들고 싶은 은행 

→ 매우 놓은 확률로 구축 컨설팅 비용이다. 물론 세부 항목을 쪼갤 수 있겠으나  여기서 관건은 얼마나 인원과 시간을 최소화할 것이냐는 것.(여기에도 기술력이 필요)

시장에서 올거나이즈나 업스테이지가 잘 나가는 이유이기도 함.

🤔Case2. 자신만의 아바타를 만들고 싶은데 시간이 아까워서 3$쯤은 그냥 쓰고 싶은 게이머

→ NationA가 잘하고 있다.

가령 메타버스 아바타를 만드는데, 이미 구비된 템플릿을 조합하면 재밌고 빠르게 만들 수 있다.

단 이 경우 트래픽 관리 역량(devops)이 중요하고, B2C 트렌드도(mkt) 잘 읽어야 한다.

(직접 만나서 물어보기)

✅ 고객이 커질 수록 보안은 정말 중요

• 클라우드 없는 생성형 AI는 무용하고, 큰 고객일 수록 보안에 민감하다.

• 고객은 물어볼 것이다. 그리고 적절한 답변을 주길 원할 것이다. 

e.g. “데이터는 정말 섞이지 않게 구획되어 있는가?”, “클라우드라면 우리 기업 데이터 학습 정보가 타 기업으로 ‘답변 형태로 녹아서’ 나가는 것 아님?”

3. 마치며. 창업가와 사업개발의 역량 관점

• 클라우드, AI, SaaS-SI를 모두 이해하고 있어야 고객의 규모와 니즈에 따른 맞춤형 컨설팅이 가능할 것이다. → ‘LLM’ 중심으로 창업해서 잘되려면 이 영역을 잘 이해하면 좋다

• 앞으로 IT기업의 사업개발은 이러한 역량을 가지고 있어야 할 것이고, 현시점에서는 IBM이나 Accenture의 컨설턴트 전문성이 이 비젼과 가장 유사해보인다.

(통신사, AWS 등 CSP 출신 인력들이 앞으로 뻗어나갈 곳이 많다)

• 다만 ‘개척’은 완전 다른 영역, 스피릿에 가까운 영역이라 전문성과 개척 정신이 있다면 앞으로 굉장히 유능한 사업개발이 될 것이다.

• 어떠한 경우에도 고객보다 고객을 더 잘 이해하고 있는 ‘고객 가시성’은 언제나 중요하다. 헛똑똑이는 되지 말자.
  

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📘 사업개발 직무의 유형 정리 - 나는 어디에 속할까?

사업개발로 전직 / 직무 전문성 강화하고 싶은 분들이라면 꼭 읽어보세요!

📍사업개발은 본질적으로 모두 같은 일, 하지만 분명히 다른 특화된 분야

최근 팀에서 사업개발 팀원을 찾기 위해 정말 많은 티타임과 인터뷰를 하고 있습니다. 지금껏 30명 이상의 후보자를 만나면서, 또 사업개발 모임을 하며 우리 BD씬에는 여러 유형의 사업개발 직무가 존재한다는 것을 알게 되었습니다.

(BizDevKR : 네이버, 카카오, 채널톡 등 한국 ICT 대표기업 사업개발/기획자 10인이 운영하는 커뮤니티입니다)

물론 모두가 본질적으로는 같은 일을 하고 있습니다. 사업개발 즉, “불확실함 속에서 기회를 찾고, 이를 확실한 성과로 만들어내는 일련의 과정과 결과”를 수행하고 있지요. 또 실행, 기획을 모두 일정 이상 잘해야 합니다. 실행 관점에서는 고객을 만나는데 두려움이 없어야 하고, 시장에서 얻은 인사이트를 문서화할 줄 도 알아야 합니다.

하지만 특화된 분야에 따라 분명히 차이는 존재합니다. 분류 해본다면 다음과 같겠습니다. 임의로 BDJT(Business Development Job Type)라 정의해보죠. 자신이 어느 유형에 가까운지 체크해보면 좋겠습니다.

📍사업개발 직무 유형(Business Development Job Type)

▶ A. 세일즈형 BD : 세일즈 특히 엔터프라이즈 세일즈 직무에서 커리어를 확장한 케이스가 가장 많음. 시장에 가장 많은 ‘사업개발 유형’으로 엔터프라이즈 세일즈도 가능하여 공급 이상으로 수요도 높음.

고객을 만나는데 두려움이 없고, 미팅을 잘 주도함. 신 제품의 PMF 찾을 때 탁월하며, 아직 세일즈 에셋이 부족할 때 이를 인사이트를 잘 도출함. 이를 기반으로 세일즈 조직 전반으로 인사이트를 확장하는데 필수적.

🚀 중점 강화 포인트 - 고객 미팅 만큼이나 탁월한 기획력과 문서화 역량. 목표 영업 숫자, 즉 쿼타(Sales Quota)로 정의되기 어려운 전략적 목표를 제안하는 역량(산업의 가치사슬 이해 필수)

▶ B. 파트너십형 BD - 전통적으로 ‘제휴’를 담당을 하셨던 분들이 많음. 쿼타가 있는 세일즈 보다는 기업 대 기업간 ‘전략적인 딜’을 잘함. 일종의 외교관 같은 역할임. 자신이 종사하는 산업 전반의 가치사슬(Value Chain)에 대한 이해도가 높아야 함.

🚀 중점 강화 포인트 - ‘사업 구조와 제품’을 보는 눈이 대단히 중요함. IT 기업에서는 PO와 같은 성격이 많으면 유리함. 또한 고객을 만나는데 두려움이 없어서 세일즈와의 연계 방안 고민 필요.

(BizDevKR : 네이버, 카카오, 채널톡 등 한국 ICT 대표기업 사업개발/기획자 10인이 운영하는 커뮤니티입니다)

▶ C. 전략(기획)형 BD - 주로 대기업 BD 분 중에 가장 많은 유형. 기획 직렬, 드물게 컨설턴트 직군에서 ‘실행’을 담당하며 커리어가 확장된 케이스가 많음. 논리적 구조화와 문서화에 강점이 많아서 IR 업무나 시장 가설 수립에 강점. 전략적으로 중요한 문서 업무에 주로 투입됨.

🚀 중점 강화 포인트 - 실행력, 고객과 파트너사를 만나서 미팅을 잘 주도할 수 있어야 함. 시장 초기 단계에서 최종 고객을 만나는 것을 두려워하지 않아야 함.

▶ D. 밸런스 BD - 창업가 출신들이 사업개발 직무를 담당하는 경우에 이 유형이 가장 가까움. A~C의 직무들을 대체로 고르게 수행할 수는 있어서 사업개발 팀 초기 세팅에 필요함. 하지만 전문화된 뾰족한 강점이 부족할 수도 있음.

중원의 균형자(e.g.프랑스 의 레전드 미드필더였던 지네딘 지단) 

🚀 중점 강화 포인트 - 최고 사업 책임자(CBO) 등 리더십으로 성장하기 좋은 유형. 당연하게도 리더십 역량이 필수, 중원의 균형자(e.g.프랑스 의 레전드 미드필더였던 지네딘 지단) 역할을 해줘야함. 리더십 역량이 부족하다면 뾰족한 A~C의 강점을 선택하여 강화 시켜야 함.

📍결국엔 조합이 좋은 팀을 만들어야 합니다(채널톡 사업개발팀 열려있다는 뜻)

토탈 축구(Total Soccer)라는 축구 철학이 있습니다. 1970년대 네덜란드 국가대표팀과 아약스 클럽에 의해 창안된 개념이고 현대 축구 전략의 효시라 할만 합니다. 전략적 목표(득점과 수비겠죠)를 위해 모두는 필드에서 유기적으로 움직이고 전원이 능동적으로 공격과 수비를 합니다. 물론 여기에도 ‘전문화’된 선수는 필요합니다. 심지어는 극단적이어도 좋습니다.

네덜란드 대표팀의 아르엔 로번은 매우 빠른 스피드와 왼발에 특화된 최고의 공격형 윙어였다.

몇 년 전 은퇴한 네덜란드 대표팀의 아르엔 로번Arjen Robben은 매우 빠른 스피드와 왼발에 특화된 최고의 공격형 윙어였죠. 하지만 토탈 축구를 잘 이해하고 잘 구사했던 최고의 플레이어였어요. 그는 극단적 뾰족함을 팀의 전략적 목표에 잘 유기적으로 녹여냈습니다. 당연한 말입니다만 로번만으로는 축구는 완성될 수 없습니다. 다른 재능을 가진 선수들이 ‘최적 균형’을 만들어낸 것이죠.

최근에 저희 대표님이나 미팅에서 만난 분들이 평하는 저는 ‘아주 공격적’인 사업개발입니다. 반대로 팀 빌딩의 관점에서 저 같은 사람만 가득하면 안될 일입니다. DongKyu Cho 총괄 님처럼 안정적인 운영을 하는 미드필더도 필요합니다.

좋은 사업개발 팀이 되자면, 앞서 제시한 사업개발 직무 유형과 성격적으로도 좋은 조합이 나와야 할 것 같아요.

여러분은 어떤 유형에 속하시나요?
또 일을 할 때 성격은 어떻습니까?
팀을 빌딩하는 리더라면 어떻게 팀을 조직하시겠습니까?

답이 무엇이든 ‘전략적 목표’를 실현하는 사업개발이 되는 것이 중요하겠습니다.

BizDevKR : 네이버, 카카오, 채널톡 등 한국 ICT 대표기업 사업개발/기획자 10인이 운영하는 커뮤니티입니다