YUNHA KIM님의 아티클

YUNHA KIM

안녕하세요, 독자 여러분 오늘은 저의 경험을 담은 뉴스레터를 작성하고자 합니다.
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2024년 말, 한 명의 팀원(WOO)님과 함께 AI 캐릭터챗 서비스를 론칭하였습니다. 2021년 첫 버티컬 AI 서비스를 만들 당시만 해도 B2C 시장에서 AI로 수익을 내기에는 이르다는 분위기가 지배적이었습니다. 글로벌 시장에서는 바이럴을 일으킨 서비스가 몇몇 존재하였지만, B2B를 제외한 B2C는 모두 태동기에 가까웠죠. 그러나 불과 몇 년 사이, 시장의 기류가 급변하였습니다. 이제는 다수가 AI 서비스에 기꺼이 돈을 지불하며, 시장에 막대한 자본이 쏟아지고 있습니다.

불과 4~5년 전만 해도 AI가 범접하지 못할 것이라 여겨졌던 창의·감성 영역마저 이미 허물어졌습니다. 그럼에도 ‘서비스’라는 형태로 대중에게 공감할 수 있는 가치를 제공하는 일은 여전히 쉽지 않습니다. 기술을 현실과 맞닿을 수 있도록 상상 가능한 가치로 번역해야만 시장이 반응하기 때문입니다.

이번 뉴스레터는 이제는 MRR 1억 이상을 돌파하고 커뮤니티에서 바이럴이 된 AI 캐릭터챗 서비스를 만들며, 함께 고민하고 도전한 흔적들을 남겨보려 합니다. ‘콘텐츠 소비’를 넘어 ‘감정의 교류’로 확장되는 AI 컴패니언 & 캐릭터챗 시장을 바라보며, 초기 실험과 실패, PMF 검증까지의 경험들을 하나하나 풀어보도록 하겠습니다.

❶ 캐릭터 IP를 활용하는 회사

국산 인공지능 레전드 > 유머게시판 | 퀘이사존 QUASARZONE

사용자들의 입력을 기반으로 답변하는 심심이

당시 회사는 이미 글로벌 MAU 70만 이상의 심심이라는 초기 AI 서비스를 운영하고 있었습니다. 캐릭터 IP를 기반으로 검색 모델을 통해 정해진 응답을 제공하는 형태의 서비스는 과거 다양한 사람들이 입력해놓은 자극적인 답변을 맛보는 재미는 있었지만, 최신 딥러닝 기반의 생성형 AI 서비스들에 비하면 유연성과 답변의 퀄리티 측면에서 흥미를 유발하지 못해 단발성으로 이용하는 경우가 많았고, 이 때문에 지속적인 수익모델이 나오지 않아 성장이 정체돼 있었습니다. 너무 빠르게 성장하는 AI 모델과 아직은 과도기적인 AI 컴패니언 & 캐릭터챗 시장을 보며 오히려 지금 우리 팀이 베팅해야할 때 라고 판단하여, 팀원 WOO님과 함께 ‘저희가 캐시카우 만들어오겠습니다.’ 대신에 리소스를 더 쏟을 수 있도록 대표님께 개발자 둘이 기이한(?) 제안을 하며 프로젝트를 시작하였습니다.

❷ AI 시장의 생태계

AI 버티컬 서비스를 하기 이전에, 생태계가 어떻게 구성되고, 어떤 구조로 이루어진지 이해할 필요가 있었습니다. 당시 AI 서비스의 당시 AI 시장을 간략하게 표현하면, 이하의 이미지와 같이 크게 몇가지 레이어로 나눌 수 있었습니다.

이 밖에도 AI 생태계에는 다양한 밸류체인이 존재하지만, 현재 스타트업 생태계에서는 주로 LLM 기반 서비스에 집중되어 있습니다. 대다수의 창업가들은 오픈소스 AI 모델을 기반으로 서비스 레이어만 차별화하여 특정 산업 분야(버티컬)에 특화된 솔루션을 제공하는 전략을 선택하고 있습니다.

이러한 흐름 속에서 캐릭터 챗 서비스는 LLM의 특성을 활용해 각 AI 캐릭터마다 고유한 어투, 표현 방식, 기억력, 지식 베이스 등 다양한 개성을 부여한 새로운 형태의 인터랙션 플랫폼으로 급부상 중이었습니다. 당시 캐릭터 IP를 활용한 앱 서비스를 운영하던 저희는 보유한 IP 자산을 AI 시장에 접목할 수 있는 캐릭터 챗 AI 비즈니스의 가능성과 시장 잠재력을 판단하고, 더 뾰족하게 시장에 접근하기로 결정합니다.

❸ AI 컴패니언&캐릭터챗 시장을 파보자

시장 주요 플레이어 현황

Character.AI: 글로벌 시장을 선도하는 대표적 AI 캐릭터 플랫폼
RisuAI: 개인화된 롤플레잉 경험에 특화된 서비스
Rofan: 여성 크리에이터가 주로 이용하는 생태계 형성
뤼튼: 한국 시장에서 빠르게 성장 중인 AI 챗 서비스
Caveduck: 남성 크리에이터 커뮤니티가 중심이 된 플랫폼
Zeta: 조금 더 카톡에 가까운 차별화된 AI 인터랙션 경험 제공
버블챗: 한국형 AI 컴패니언 서비스
네이버 캐릭터챗: 네이버 웹툰 캐릭터와 대화할 수 있는 서비스

작은 규모로 성과를 만들고 있는 팀들

시장 리서치 후, 4~5인 규모의 소규모 스타트업들이 월 매출 10억 이상의 유의미한 성과를 만들고 있음을 확인. 그러나 예상보다 낮은 영업이익률이 두드러졌는데, 이는 주로 공격적인 마케팅 비용과 AI 사용량에 따른 변동비 부담에서 기인하는 것으로 판단하였습니다.

이러한 시장 상황을 고려하여, 저희는 이하와 같은 방향을 설정합니다.

초기부터 글로벌 시장을 타겟으로 서비스 설계
단기적으로는 BEP 달성, 트래픽 빌딩에 집중
보유한 캐릭터 IP를 글로벌 시장에 효과적으로 전달하여 규모의 경제 실현
크레딧 기반 차익 마진율 상승
충분한 사용자 기반 확보 후 IP 기반 수익화 모델 도입

굉장히 리스키하지만, 작은 팀의 장점을 살려 빠른 의사결정과 실행력으로 장기적인 수익성 확보를 위한 채널을 뚫는 것이 우리의 목표였습니다.

과도기적인 시장의 성장세 & 양면시장성

처음 서비스들을 펼쳐보고 느낀 점은 메이저한 시장이 절대 아니라는 사실이었습니다. 작지만 소수가 지속적인 반복 매출을 만드는 구조이며, 이들의 니즈를 충족시키면 적은 리소스 대비 큰 임팩트를 만들 수 있겠는다고 판단합니다.

또한, 생각보다 웹소설을 읽는 것과 유사했으며(이해할 수 있는 콘텐츠의 지속성), 양면시장의 특성을 띄고 있어 IP를 내부적으로 생산할 필요가 없다고 판단하였습니다. (인터뷰를 통해 우리가 생각하는 양면시장이 아니라는 사실을 알게되었지만, 당시에는 이처럼 판단했었습니다.)

다양한 커뮤니티와 매니악한 시장

우리는 정보를 얻기 위해 사용자들이 활용하는 서비스 커뮤니티를 적극적으로 활용하였습니다. 디시, 아카라이브, 소규모 커뮤니티(디스코드, 카톡), 트위터 등 그들이 갖는 불만, 병목, 즐거움을 얻는 포인트 등을 이해하는데 시간을 투자했습니다.

서로 프롬프트를 공유하고, 서로의 닉네임을 기억하고, 팬심을 갖고 있음을 확인

로판, 케이브덕과 같은 서비스가 주기적으로 토너먼트를 진행 → 서비스 참여를 만들며, 제작 동기를 부여

주 유저층 코호트별 특성 분석

여성 유저

여성 유저층은 높은 충성도와 사용 빈도를 보이며 핵심 타겟으로 부상하고 있습니다.

헤비 유저 비율이 높고 꾸준한 이용 패턴 유지
커뮤니티 자발적 운영 및 콘텐츠 공유 활발
AI 캐릭터와의 감정적 교류를 중요시하며 스토리에 높은 몰입도
구독형 결제에 대한 거부감이 낮아 반복 매출 창출 가능
맥락과 감정 중심의 콘텐츠 선호

남성 유저

남성 유저층은 상대적으로 단발성 이용 비중이 높고 기술 중심의 접근 경향을 보입니다.

호기심 기반 단기 사용 후 이탈 빈도 높음
AI 캐릭터보다는 기능성에 집중하는 일부 유저 존재
초기 유입은 많지만 장기적인 LTV 관점에서 유지 전략 필요

사용 패턴별 분류

단발성 사용자: 트렌드 또는 바이럴 이슈로 유입되며 유료 전환률은 낮고 서비스 탐색도 제한적
헤비 유저: 반복 사용과 함께 지불 의사 및 커뮤니티 참여도가 높음. 피드백 제공에도 적극적

이러한 유저 행태 분석을 통해, 여성 중심의 커뮤니티가 AI 캐릭터챗 시장에서 더 매력적인 집단이며, 지속 가능한 비즈니스 모델 구축을 위한 핵심 타겟이 될 수 있음을 확인했습니다. 반면, 남성 유저층의 단발성 구매 패턴은 초기 수익 창출에는 도움이 될 수 있으나, 장기적인 LTV 측면에서는 추가적인 전략이 필요하였습니다.

특히 NSFW 콘텐츠 관련 이슈에서도 뚜렷한 차이를 발견했습니다. 여성 유저들은 노골적인 표현보다는 맥락과 감정, 스토리텔링이 풍부한 고차원적인..(?) 묘사를 선호하는 경향이 있었습니다. 이러한 특성은 서비스 운영에 있어 노골적인 콘텐츠로 인한 법적 리스크를 줄이면서도 사용자 만족도를 유지할 수 있는 중요한 요소로 작용했습니다.

따라서 여성 유저 커뮤니티를 중심으로 한 관계 구축과 스토리 중심의 콘텐츠 강화는 지속적인 성장뿐만 아니라 서비스의 건전성과 법적 안정성 측면에서도 전략적 가치가 높은 방향이라고 판단하였습니다.

유저 인터뷰: 고객의 목소리 듣기

인터뷰 과정에서 사용자들의 진짜 신호와 노이즈를 구분하는 것은 꽤나 어려운 일입니다. 특히 컬쳐시장의 경우 이것이 더욱 도드라집니다. 처음 예상과 달리, 유저들의 관심의 방향은 기술력 경쟁보다는 ‘내가 원하는 응답을 얼마나 잘내뱉으며, 운영 과정에서의 유저소통에 적극적인 서비스’에 가까웠습니다. 이건 선두주자들과 경쟁할 수 있다는 꽤 긍정적인 신호이자, 동시에 우리 또한 앞으로 풀어야 할 과제임이 분명했습니다.

최근 보게된 유저의 블로그 글 中

예상보다도 더 인상 깊었던 건, 개발 경험이 전혀 없는 분들조차 미드저니 서버를 직접 집에 설치해서 이미지 생성을 효율화하고 있다는 사실이었습니다. 시장에 대한 관심과 애정이 우리가 생각했던 것보다 훨씬 높은 수준에서 작동하고 있더군요.

운영자 응대 이슈: 고객지원 및 운영 커뮤니케이션이 불친절하다는 피드백이 반복적으로 제기됨.
커뮤니티 내 갈등: 헤비 유저들 간의 갈등이 빈번하며, 이를 조율해줄 제도나 가이드라인의 부재가 문제로 지적됨.
불필요한 경쟁 유도: 랭킹 시스템 등 경쟁을 조장하는 요소가 오히려 유저 경험을 해치고 있다는 의견 다수.
불완전한 캐릭터 일관성: 시스템 프롬프트나 OOC(Out-of-Character) 제어에도 불구하고 캐릭터의 일관성이 무너지는 경우가 자주 발생.
메모리 이슈: 캐릭터가 이전 대화를 잘 기억하지 못해, 몰입감이 떨어진다는 피드백(“찐빠 났다”는 표현이 자주 등장)
부족한 로어북 & 적은 프롬프트 입력량: 유저들은 로어북을 통해 세계관 정보를 유지 변경하며 즐기고, 프롬프트 입력을 통해 캐릭터와 소통하지만, 너무 적은 입력량으로 디테일한 설정이 불가

❹ 제품 설계 & 빠른 개발

가설 수립

1.공급 차원의 경쟁 회피 및 트래픽 획득

대부분의 서비스들이 기술 스펙 경쟁에 뛰어들었지만, 정작 크리에이터들의 현실적인 고민은 제대로 해결되지 않았습니다.(오히려 터져나오는 수준이었어요) 저희는 이 틈새에 주목했습니다. 크리에이터가 직면한 구체적 과제(예: 대화 흐름 최적화, 응답 커스터마이징, 운영 자동화)를 하나씩 해소함으로써 기술 중심 경쟁이 아닌, 실사용자 중심의 차별화된 가치를 제공해보자.

2.캐릭터 IP와 스토리텔링으로, 국내에서 쌓은 몰입 경험을 글로벌로 확장

국내 사용자들과의 대화에서 흥미로운 인사이트를 얻었습니다. 사람들은 단순한 기능보다 '스토리'와 '캐릭터에 대한 몰입감'에 훨씬 더 높은 가치를 두고 있더군요. 이런 특성을 활용해 매력적인 IP를 확보하고, 캐릭터 중심의 이야기 콘텐츠를 발전시킨다면 일본이나 프랑스 같은 콘텐츠 소비 문화가 발달한 국가로 세일즈하자.

3.양면시장, 크리에이터 이코노미 fee를 기반으로 해자 구축

현재까지의 시장을 보면, 서비스간 전환비용이 높지 않습니다. 우리는 사용량 기반 과금 모델을 도입하여, 플랫폼 수익을 크리에이터와 투명하게 나눕니다. 크리에이터가 자신의 성장과 수익을 직접 체감하면서 플랫폼에 몰입하면, 자연스레 더 나은 콘텐츠와 서비스를 함께 만드는 플라이휠을 구축할 수 있습니다.. 크리에이터는 수익 + 취미로 서비스에 락인되며, 사용자는 더 많은 IP를 보유, 크리에이터가 활발한 서비스로 유입.

수익 모델: 재화시스템 정리

크레딧 시스템

버티컬 AI 서비스의 대부분이 크레딧 시스템을 이용합니다. 크레딧 서비스 이용시, 크레딧 단가에 대한 설정을 운영적으로 컨트롤 할 수 있기에, 실험을 통해 비용 최적화를 이루기 용이합니다. 서비스 변동비의 가장 큰 부분을 차지하는 ai token 비용은 크레딧의 차익으로 수익 마진을 실현합니다. 시장의 구조상, 토큰 사용량을 낮추고, 잉여 크레딧 결제액을 통한 마진을 먹지 않으면 시장 평균 금액이 타 서비스와 경쟁을 통해 낮아질 수 밖에 없는 구조이기에, 별도의 수익모델이 필요할 수밖에 없었습니다.

이연 수익 기반 구독시스템

초기 수익 모델은 평균 크레딧 사용량을 기반으로 이연 수익 구조를 설계했습니다. 유지 가능한 모델이 나오기 위해서는 월 단위로 구독 크레딧은 초기화, 헤비 유저를 포함해 대부분 단일 크레딧 상품을 휘발성 구독 상품으로 판매할 경우 100%의 사용량을 채우지 못하므로, 꾸준한 수익성을 얻기 용이합니다. 따라서 헤비 유저들은 꾸준한 billing cycle을 갖고 서비스를 이용하며 부족한 크레딧은 추가 구매, 라이트한 유저들은 usage-based로 단일 크레딧을 구매하여, 필요에 의해 충전하는 시스템을 제공합니다. (역마진이 나지 않도록 지속적인 LTV 측정이 필요)

작은 서비스일수록, 쉽게 직관적으로 시트를 관리하는게 좋다. 당시에는 CAC, CVR, LTV만 비교 가능하도록 했다.

취미의 영역으로
스포츠 또는 게임을 취미로 가진 사람들은 달에 10~20만원을 꾸준히 지출하는 것을 큰 돈이라고 생각하지 않는다. 하지만 취미가 아닌 사람들은 헬스장 비용, 게임에 사용하는 비용에 대해 너그럽지 못하다. 그런 의미에서 캐릭터 챗 자체를 취미로 인식하고 돈을 지불한다는 사실은 충성도 높고 지불력 많은 고객을 확보한다고 볼 수 있다.

고객 유입전략

1. 광고 마케팅: '치킨게임' 지양, 효율 중심 전략

로판, 제타와 같은 캐릭터 챗 서비스들이 대규모 광고 예산을 투입하며 유저 확보 경쟁에 뛰어들었습니다. 우리는 이를 커머스 업계의 CAC 중심 '치킨게임'과 유사한 양상으로 보았고, 당시 무리한 예산 집행은 장기적으로 효율성을 해칠 수 있었습니다.

따라서 우리는 마케팅 비용을 최소화하되, 유저 LTV 기반으로 수익성이 검증된 시점에만 집중적으로 광고를 집행하는 전략을 택했습니다.

구글 키워드 광고: 명확한 유입 의도 기반 검색 유저 타깃, 틈새 키워드 공략
X(트위터) 광고: 크리에이터 캐릭터 기반, 광고 레퍼럴 전략
버티컬 채널 광고: 디시인사이드, 크리에이터 채널 등 타깃 커뮤니티 기반 광고

2. 커뮤니티 운영: 팬덤 기반 자생적 유입 구조

서비스 특성상 팬덤 기반 커뮤니티가 강력한 유입 파이프라인 역할을 합니다. 유저 간의 소통과 콘텐츠 공유를 활성화할 수 있는 커뮤니티 인프라를 구축하고, 자발적인 참여를 유도하였습니다. 다만, 유저간 소통이 활발한 것에 스트레스를 느끼는 유저들이 많았으므로, 운영자와의 소통을 주로 하되, 유저 간에는 느슨한 관계를 추구하는 커뮤니티로 방향을 잡았습니다.

디스코드 기반 운영
캐릭터 대화 공유 기능 등 확산 유도 장치 설계

3. 파트너 프로그램: 크리에이터와의 공생 모델

초기 유저 풀 확보와 콘텐츠 다양성 확보를 위해 가장 신경썼던 전략이자, 실제 워킹했던 전략. 대형 크리에이터들을 기반으로 긴밀히 논의하며, 기존 시장의 불편함을 듣고 반영하였습니다.

캐릭터 제작 지원
레퍼럴/추천 기반 파트너 보상 시스템

❹ 서비스 개발: 한달 간의 빠른 스프린트

팀원과 함께 서비스 기획, 고객 인터뷰를 하며 한달 간 서비스 개발에 집중합니다.

1.메모리 이슈

사용자들이 불편을 겪는 메모리 이슈, 일명 찐빠가 발생하는 이유는 결국 AI에 이전 대화 내용을 입력하는 토큰의 수를 어디까지 반영하냐 라는 서비스 유지비용과 상충하는 문제가 발생합니다. 기억력을 늘려 더 많은 대화 내용을 기억하게 만들면, 한 번 대화시, 들어가는 비용이 증가하고, 메모리를 줄이면, 기억상실에 걸리는 것이죠. 그래서 대부분 일정량의 대화를 요약해서, 과거의 내용을 요약하여 압축하는 방식으로 해소할 수 있습니다.

2.프롬프트 고도화

처음 서비스 구축 시, 크리에이터들이 가장 예민하게 반응하는 문제입니다. 대화의 문체, 상황 묘사, 대화량과 nsfw 등 결국 소설과 유사한 방식으로 즐기는 유저들은 본인이 설계한대로 캐릭터가 동작하며, 고수위의 단어를 직설적으로 내뱉는 것이 아닌, 즐길 수 있게 대화하는 것 또한 중요한 컨텐츠입니다만, 초기 서비스를 구축하는 입장에서 이러한 정보를 찾고 테스트하는 것은 많은 시간이 소요됩니다.

3.번역 시스템 자동화

크리에이터가 국내 IP를 기반으로 글로벌로 자동배포 가능하도록 시스템을 구축하였습니다. 과거 AI 서비스를 처음 접하면서, 가장 크게 와닿았던 부분은 번역 작업의 효율성이었습니다. 기존 글로벌 서비스 구축 작업을 위해 대부분의 회사들이 번역가에게 외주를 주던 작업 방식이 AI를 활용해서 기준 언어를 원하는 모든 언어로 손쉽게 변환할 수 있게 된 것은 AI가 기존 산업구조를 빠르게 변경할 것이라는 점을 직관적으로 이해할 수 있게 만들었죠.

❺ 결과 회고

결국엔 고객, 그리고 고객(Fan-Driven)

처음 서비스를 구축하고 일주일, 정말 린하게 개발하였고, 타 사의 제품대비 떨어지는 기능은 많았지만 크리에이터 한 명, 한 명의 니즈를 충족시키자는 방향으로 매일 인터뷰하며, 서비스를 개발하였습니다. 어떤 B2C 제품이건, 이 시기에 가장 포기하기 쉽고, 가장 많이 회의를 하며, 매일 방향이 바뀌는거 같습니다. 콜드 스타트 해결 후, Retention은 높지 않았지만, 글로벌 포함 하루 10~50명 씩 유저가 늘어나던 와중, 인터뷰를 진행하던 크리에이터들이 이사하기 시작.

이후, 기존 서비스의 갑질에 신물이난 크리에이터들이 커뮤니티에 바이럴을 일으키며, 서비스에 점점 캐릭터가 늘어나기 시작합니다. 비록 후에 함께하지는 못했지만, 서비스에 애정을 가진 크리에이터들이 제품 기획, 디자인 변경, 프롬프트를 함께 변경하며, 진정으로 러버블한 프로덕트로 성장하여 지금은 국내에서도 인지도가 높은 AI 채팅 서비스로 포지셔닝하였습니다.

깨지는 가설들, 바뀌는 방향들

제품을 만들 때마다 느끼는 것이지만, 초기의 가설은 대부분 깨지고, 방향은 매번 흔들렸습니다. 지금까지 만들어온 4~5개의 B2C 제품들이 모두 그랬고, 이번 프로젝트도 예외는 아니었습니다.

양면시장일 거라고 생각했지만, 실상은 그렇지 않았습니다. 수요자와 공급자를 동시에 붙잡는 구조로 설계했지만, 실제로는 단일 유저 흐름에 집중해야 했습니다.
크리에이터에게 수익 배분은 중요할 거라 생각했지만, 오히려 많은 분들이 단순한 ‘취미’와 ‘자기표현의 장’으로 이 서비스를 활용하고 있었습니다.
글로벌 시장이 더 크고 수익성이 높은 것은 사실지이지만, 여전히 아웃라이어 콘텐츠들의 검증, 운영 비용이 크고 예상된만큼의 임팩트를 검증하기 어렵습니다. (높은 마케팅 비용은 덤)

결국 B2C는 누가 더 날카롭고 효율적으로 시장을 찔러보는가에 대한 싸움이 아닐까 싶습니다. 직접 고객을 만나고, 묻고, 시장의 반응을 듣는 그 과정을 얼마나 빠르고 집요하게 반복할 수 있는지가 핵심이었습니다.

❻ 캐릭터 챗 서비스의 미래는 어떨까?

입출력 사용량이 너무 많은 서비스

AI 채팅의 고질적인 문제이자 장점은 AI 모델을 통해 ‘서비스’를 빠르고 쉽게 구축할 수 있지만, 모델 의존성이 높고, 많은 토큰을 사용하기 때문에 운영 변동비가 높다는 것입니다. 사용자들이 불편을 겪는 기억력 휘발 이슈도 동일한 관점에서 볼 수 있습니다. AI 기술의 가격 하락 추세는 명확한 방향성을 보이고 있습니다. 기술 성숙도가 높아짐에 따라 사용 비용이 지속적으로 감소하는 패턴은 다양한 기술 분야에서 관찰되는 보편적 현상입니다. AI 모델의 사용료 역시 장기적으로 한계비용에 근접하는 방향으로 수렴할 것 같습니다.

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취미를 넘어 관계로

현재 AI 채팅 시장은 예상과 달리 큰 폭으로 성장하고 있습니다. 심심풀이로 그저 즐기고 떠나는 서비스가 아닌, 하나의 취미로 자리잡고 현실의 외로움을 충족시킬 수 있는 또는 나와 대화할 수 있는 관계형 서비스로 포지셔닝하려는 흐름입니다.

여전히 대부분의 AI 시스템은 사용자가 먼저 접근해야 동작하며, 전통적인 ‘요청-응답’ 구조를 따르고 있습니다. 하지만 만약 AI가 먼저 말을 건넨다면? 사용자의 하루 일정을 파악하고, 감정 상태를 인지한 뒤 상황에 맞는 메시지를 먼저 보내온다면 어떨까요?

심지어 우리가 그것이 AI임을 인식하고 있다 하더라도, 지속적으로 관찰하고 반응해주는 존재는 결국 감정적 의지처로 기능할 가능성이 있습니다. 지금 이 시장은 기술이 사람의 감정에 스며드는 새로운 형태의 인터페이스를 실험하고 있습니다.

❼ 마무리하며

B2C 제품을 만들 때마다 느끼지만, 수 많은 변수들 속에 설계한대로 세상은 움직이지 않습니다. 결국 어떻게 시행 횟수를 늘릴 것인가, 과정에서 발생하는 리스크, 런웨이, 가설의 실패, 팀의 분위기 등을 헷징하며, 어떻게 더 효율적으로 고객의 반응을 찾을 것인가에 대한 문제를 고민하는 과정이 아닐까 싶습니다.

3달간의 짧은 여정이었지만, 팀원의 긍정적인 시선과 높은 에너지가 프로덕트를 만드는 과정이 많은 즐거움을 주었습니다. 프로젝트의 여정을 더 함께 하지는 못했지만, 나중에 기회가 된다면 또 재미난 프로덕트를 만드는 것도 즐거운 경험이 될 것 같습니다.

저는 현재 B2B Sales 시장의 SDR 문제를 해결하고자 도전하고 있습니다. 앞으로도 관심있는 시장에 대해서, 서비스를 만들며 고민했던 경험들을 나누어보려 합니다.

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0 June 8, 2025 8:33am

YUNHA KIM

보험·상조 시장 변화와 리드 자산화

안녕하세요, 독자 여러분 기존 ONESENTENCE 뉴스레터를 직관성과 앞으로 작성할 콘텐츠의 방향, 알아보고 도전하는 산업 섹터에 대한 뉴스레터를 작성하기 위해 BizNote로 이름을 변경하였습니다. 더 흥미롭고 함께 이야기 나눌 수 있는 뉴스레터를 기대해주세요 :)

감사합니다.

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전체 요약

보험과 상조 서비스는 오랫동안 별개의 시장으로 여겨졌습니다. 하지만 소비자 니즈의 본질과 비즈니스 모델의 구조를 들여다보면, 이 둘은 점점 유사한 궤적을 따라가고 있습니다. 특히 인슈어테크의 부상, 설계사 중심의 SaaS 확산, 플랫폼화 흐름은 보험 산업뿐 아니라 상조 시장에도 본질적인 질문을 던지고 있습니다. 이번 뉴스레터에서는 상조의 실체에서부터 보험과의 수익 구조 비교, GA와 인슈어테크의 진화, 그리고 설계사 기반 SaaS 모델까지 보험과 상조 산업의 새로운 교차점을 관찰합니다.

❶ 상조 시장의 성장과 보험상품의 유사성

“상조는 보험이 아닙니다.” 이 문장에서 시작해볼까 합니다. 법적으로 상조 서비스는 보험이 아니지만, 소비자 입장에서 상조와 보험은 본질적으로 비슷한 ‘미래의 불확실성을 현재의 비용으로 대비하는 방식’이라는 점에서 유사합니다. 이는 특히 상조 시장이 보험처럼 반복적이고 예측 가능한 수익 구조를 가지고 있다는 점에서 더욱 두드러집니다.

2024년 기준, 국내 상조 시장은 약 10조 원 규모로 성장했으며, 공정거래위원회에 등록된 선불식 할부거래업체는 70개 이상, 누적 선수금은 9조 5000억원을 넘었습니다. 이러한 규모는 전통 보험사의 일부 상품군과 비교할 만하며, 시장의 안정성과 성장성을 동시에 보여줍니다.

흥미로운 점은, 상조 서비스가 보험의 틈새를 메우고 있다는 것입니다. 전통 보험이 커버하지 못하는 ‘장례’라는 명확한 이벤트를 대상으로 하며, 이 서비스는 대부분 일정액을 선불로 받고 미래에 고정된 서비스를 제공합니다. 따라서 수익 예측이 가능하고, 운영 안정성이 확보되는 비즈니스 모델이 가능합니다.

향후 이 시장은 단순한 장례 서비스가 아니라 생애 전반의 라이프케어(상조 3.0)로 확장될 수 있습니다. 프리드라이프, 보람상조 등 주요 기업은 이미 웰다잉, 유산 계획, 장례 외 서비스 영역으로 확장 중입니다. 이들은 상조를 ‘고객 생애주기 전반을 관리하는 서비스’로 포지셔닝하며, 기존 보험 업계와의 본격적인 경쟁도 예고하고 있습니다.

출처: 공정거래위원회

가입자 수 89 대비 59만 명 증가, 상조 외 여행업체도 정보공개에 포함
상조업계 총 선수금 규모는 9조 4486억원으로 전년 대비 1조 596억원 증가
반면, 적립식 여행상품의 가입자수는 28.5만명(전체 가입자의 3.2%)
상위 업체 16개가 전체가입자의 88.1% 보유 / 상위 14개가 86.9%(8조 2138억원) 선수금 보유

선수금 상위 10개사

프리드라이프 (2조 2964억원)
교원라이프(1조 3266억원)
대명스테이션(1조 2633억원)
더케이예다함상조(7040억원)
보람상조개발(4566억원)
보람상조리더스(3508억원)
부모사랑(3434억원)
더리본(2981억원)
더피플라이프(2783억원)

할부거래법
할부거래법은 상조회사가 소비자 선수금의 50%를 소비자피해보상 보험기관에 보전하도록 함으로써, 상조업체가 폐업하더라도 소비자가 납입한 선수금의 50%는 신속히 돌려받을 수 있도록 하고 있습니다.

❷ 보험 vs. 상조 BM 비교 – 손실률과 사업 구조로 보는 차이점

보험과 상조, 두 모델은 수익 창출 구조에서 뚜렷한 차이를 보입니다. 보험의 핵심 지표는 ‘손해율’입니다. 이는 보험료 수입 중 실제 보험금 지급 비율을 의미하는데, 일반적으로 생명보험이나 자동차보험은 손해율이 90~100%에 근접합니다. 이 말은 보험사는 수익의 대부분을 '사업비' 즉, 고객 모집·운영·유지 과정에서의 절감 및 운용 이익으로 충당한다는 뜻입니다.

반면 상조는 손해율이 존재하지 않습니다. 상조는 ‘서비스 제공 시점이 지연된 고정 원가 구조’입니다. 고객이 매월 일정 금액을 납입하면, 서비스는 수년 후에 제공됩니다. 그 사이 기업은 선수금을 금융 자산으로 운용하거나, 장례 용품의 원가를 절감해 마진을 창출합니다. 이는 ‘리스크 기반 보험’과 ‘원가 기반 상조’라는 명확한 프레임으로 나눌 수 있습니다.

이 차이는 유통 전략에도 영향을 미칩니다. 보험은 사고 발생 확률과 보험금 지급 기준 등 복잡한 언더라이팅을 전제로 판매되며, 이에 따라 고객 신뢰와 리스크 관리가 핵심이 됩니다. 반면 상조는 실제 서비스 제공이 전제되므로, ‘상품 이행력’과 ‘현장 운영 품질’이 핵심 경쟁력입니다.

결국 보험은 고객의 리스크를 수치화해 가격에 반영하고, 상조는 고객의 니즈를 정액화해 시간의 가치로 운영합니다. 이 관점은 두 산업이 향후 얼마나 더 밀접하게 엮일 수 있는지를 설명하는 중요한 단서가 됩니다.

이처럼 원가 기반 구조를 가진 상조는 ‘언제 고객을 만나느냐’가 곧 매출입니다. 그래서 최근 3년 사이, 고객 유입을 온라인에서 해결하는 디지털 상조 플랫폼이 급성장했습니다.

❸ 상조 플랫폼의 부상 – 디지털 전환과 소비자 중심의 변화

전통적인 상조 서비스는 오프라인 중심의 영업 방식과 제한된 정보 제공으로 인해 소비자들이 선택에 어려움을 겪었습니다. 그러나 최근 몇 년 사이, 디지털 기술의 발전과 소비자들의 정보 접근성 향상에 따라 새로운 상조 플랫폼들이 등장하며 시장에 변화를 가져오고 있습니다.

첫장 – 교원그룹의 디지털 상조 플랫폼

교원그룹의 사내 벤처에서 출발한 '첫장'은 2023년 10월 정식 서비스를 출시했습니다. 이 플랫폼은 전국 1,000여 개의 장례식장과 100여 곳의 납골당, 수목장 등의 정보를 제공하며, 위치, 시설, 가격 등을 비교할 수 있는 기능을 갖추고 있습니다. 또한 24시간 장례식장 출동 신청, 부고 문자 발송, 온라인 추모관 등 다양한 부가 서비스를 통해 장례 절차의 편의성을 높이고 있습니다.

장서 – 원스톱 장례 준비 솔루션

2025년 1월에 출범한 '장서'는 '원스톱 장례 준비 솔루션'을 내세우며, 소비자가 한 곳에서 상조부터 장지 서비스까지 모든 절차를 한 번에 해결할 수 있도록 지원합니다. 장서의 대표는 "장례 시장의 정보 격차를 줄이고, 불필요한 비용 구조를 개선하는 것이 목표"라고 밝혔습니다.

고이 – 후불제 상조 비교 플랫폼

'고이'는 월 납입금이 100원인 상조 상품을 출시하며 주목을 받았습니다. 이 플랫폼은 매달 100원씩 납입하고, 장례에 필요한 차량, 인력, 용품 등에 드는 비용은 장례가 끝난 뒤 정산하는 방식을 채택하고 있습니다. 이를 통해 소비자들은 부담 없이 상조 서비스를 준비할 수 있으며, 투명한 비용 구조와 비교 기능을 통해 합리적인 선택을 할 수 있습니다.

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이런 배경 속에서, 상조는 이제 단순히 ‘누구를 먼저 만났는가’로 결정되는 산업이 아닙니다. 디지털 채널을 통한 리드 확보와 서비스 제공이 핵심 역량으로 떠오르고 있으며, 이는 보험 설계사의 SaaS 모델이나 GA 플랫폼 구조와 본질적으로 같은 고민을 하고 있다는 의미이기도 합니다.

결국, 상조 플랫폼은 '디지털 상조'라는 새로운 시장을 여는 동시에, 보험 및 금융 서비스와의 접점을 만들고 있습니다. 사용자 경험과 UX 설계, 고객 생애 주기 기반 커뮤니케이션 등은 더 이상 보험만의 과제가 아닙니다. 상조 역시 이제 기술과 데이터를 중심으로 재편되고 있습니다.

“흥미롭게도, ‘온라인 리드 확보→오프라인 실행’이라는 공식은 보험 영업에서도 같은 고민을 낳았습니다. 그 답이 GA와 인슈어테크입니다.”

❹ GA와 인슈어테크 – Open GA

전통적으로 보험 영업은 '전속 설계사' 중심으로 운영돼 왔습니다. 하지만 GA(General Agency)의 등장은 이 구조를 완전히 뒤집었습니다. GA는 복수 보험사의 상품을 설계사에게 제공하고, 교육·관리·정산까지 책임지는 중간 플랫폼입니다. 현재 GA를 통해 유통되는 보험 상품은 전체의 약 80% 이상입니다.

이 GA 중심 구조에 기술이 접목되며, 몇 년 전부터 새로운 흐름이 생겼습니다. 바로 ‘인슈어테크’입니다. 토스 인슈어,리치앤코, 보맵, 굿리치, 해빗팩토리와 같은 플레이어들이 GA 기능을 소프트웨어로 구현하며, 설계사의 활동을 효율화하는 데 집중하고 있습니다.

보맵은 보험 상품 비교, 가입, 리마인드까지를 앱에서 제공하며, 설계사는 고객 데이터를 기반으로 자동 추천, 분석 기능을 활용할 수 있습니다. 리치앤코는 영업 교육, 동기부여, 고객 응대 매뉴얼 등을 SaaS로 묶어 GA 조직 전체를 ‘운영 시스템화’하는 데 성공했습니다.

이런 변화는 GA를 단순 중개자에서 데이터 기반 플랫폼(Open GA)으로 전환시킵니다. 보험 설계사 입장에서는 ‘혼자 움직이는 조직’에서 ‘플랫폼 위에서 일하는 전문가’로 변화할 수 있습니다.

인슈어테크 업체

wefox (B2C , 독일)
policygenius (D2C , 미국)
토스 인슈어
해빗팩토리 (시그널플래너, 시그널 파이낸셜랩)
굿리치(리치앤코)
오픈플랜
보맵

참고: 해빗팩토리 인터뷰

시그널플래너 GA 탐방 2부: 정규직 설계사들의 업무 환경과 복지 및 세부적인 인터뷰

정규직 보험설계사 채용 모델

Open GA 형태의 인슈어테크 서비스들은 대개 ‘정규직 보험설계사’를 채용합니다. 이들은 4대 보험이 적용되고 매월 고정급을 받으며, 모집한 보험 계약 실적에 따라 일정 금액의 인센티브도 받는, 말 그대로 정규직 설계사입니다. 이러한 구조는 상품 CS 품질을 높이고 실적 압박 없이 고객 중심의 응대를 가능하게 해, 보험 판매에 대한 인식을 개선하는 효과를 기대할 수 있습니다.

그러나 기업 입장에서는 영업 조직을 직접 관리하고 인재를 육성해야 하는 부담이 생기며, 기존 위촉 방식보다 더 큰 리스크를 감수해야 합니다. 설계사 관점에서는 실적이 우수할 경우 대기업 수준의 보수를 받을 수 있지만, 실적이 상대적으로 낮은 설계사일수록 안정적인 고용 형태를 택할 가능성이 높습니다. 이런 여러 리스크에도 불구하고 ‘정규직 보험설계사’ 모델이 과연 지속 가능한지에 대한 의문은 여전히 남아 있습니다.

❺ 보험 설계사 SaaS – ‘DB의 상품화’가 만드는 새 시장 지도

보험 설계사의 고객 정보는 오랫동안 비정형적이고 파편화된 자산이었습니다. 대부분은 종이 서류, 명함 뭉치, 혹은 개별적인 연락처 목록에 의존해왔고, 이 데이터는 설계사 개인에게는 의미가 있어도 산업적으로는 활용되기 어려운 형태였습니다. 그러나 이제는 상황이 바뀌었습니다.

최근 등장한 보험 설계사 전용 SaaS 솔루션은 단순히 고객을 관리하는 도구를 넘어, 데이터를 축적·구조화하고, 이 데이터를 기반으로 리드(Lead)를 생산·판매할 수 있는 플랫폼으로 진화하고 있습니다. 이 흐름의 핵심은 ‘DB의 상품화’입니다.

예컨대 특정 SaaS는 설계사들이 상담 이력, 라이프 사이클, 상품 선호도 등 복잡한 정보를 자동으로 저장하고 분석할 수 있도록 설계되어 있습니다. 이 정보는 단순한 CRM 기능을 넘어, 보험사에게는 정제된 타겟 마케팅 데이터가 되고, 설계사에게는 보험사에 판매 가능한 자산이 됩니다.

이 구조는 B2B SaaS의 밸류에이션에도 중요한 영향을 줍니다. 단순히 설계사의 생산성을 올려주는 도구가 아니라, 레거시 보험시장 전체의 고객 DB를 재구성할 수 있는 툴로 확장될 수 있기 때문입니다. 이는 마치 '리멤버'가 명함에서 출발해 전문가 네트워크와 리크루팅 인프라로 성장한 모델과 유사합니다. 보험설계사 SaaS는 리드를 소유한 조직이 데이터를 상품화해 유통하고, 보험사와 제휴하거나 직접 보험모집 법인으로 진화하는 잠재력을 갖고 있습니다.

더 나아가 이러한 SaaS 기반 조직은 단순한 설계사 도구에 그치지 않고, 소규모 GA(General Agency)로 발전할 수도 있습니다. 초기에는 리드 관리 도구로 시작했지만, 데이터 축적을 통해 보험 유통의 접점을 쥐게 되면 자연스럽게 상품 소싱 → 판매 → 정산까지 아우르는 GA 구조로 진입할 수 있습니다. 실제로 몇몇 스타트업은 이미 이 전략을 추진 중이며, 설계사 SaaS → 소규모 GA → 인슈어테크 기반 GA 플랫폼이라는 로드맵을 밟고 있습니다.

결국 보험 설계사 SaaS는 단순한 영업툴이 아니라, 보험 시장의 데이터 구조를 재편하고, 설계사를 ‘데이터 파이프라인의 운영자’로 격상시키는 기반 기술입니다. 이는 보험 업계가 그간 갖지 못했던 ‘고객 중심 데이터 체계’의 시작점이기도 하며, 앞으로 보험사·인슈어테크·GA 간의 협력 혹은 경쟁 구도를 재편할 것 입니다.

경계는 이미 무너졌다, 리드, 데이터의 승부

보험과 상조 모두 같은 질문에 대해 답하고 있습니다. 상조와 보험은 모두 미래의 불확실한 비용을 ‘지금의 정해진 현금 흐름’으로 바꾸는 장치입니다.

공통 로직 – 불확실성의 전환, 상조(확실·단일), 보험(불확실·다중) 두 모델 모두 선지불을 통해 심리적·재무적 불안을 제거한다.
플랫폼 전환 – 오프라인 일회성 영업이 디지털 리드 파이프라인으로 이동하며, 비용 구조·경쟁 축이 변한다.
데이터 권력 – 리드가 축적된 DB는 SaaS·GA·상조 플랫폼 구분 없이 새 비즈니스(교차 판매·타깃 마케팅)의 원천이 된다.

플랫폼은 이 같은 공통의 니즈를 중심으로 시장을 엮어냅니다. 리드를 중심으로 데이터를 쌓고, 고객 경험을 최적화하며, 설계사·상조 담당자·GA 조직까지 모두 하나의 ‘사용자’로 통합해갑니다. 상조 플랫폼이 상조를, 설계사 SaaS가 보험 유통을, 인슈어테크가 GA를 재정의하고 있는 이유도 결국 그 하나의 질문으로 귀결됩니다. “누가 고객을 알고 있는가?”

데이터를 쥔 자가 시장의 규칙을 만들게 될 것입니다. 그게 보험사이든, GA이든, 설계사 개인이든, 아니면 완전히 새로운 플레이어이든 말이죠.

그렇기에 이 흐름을 단순한 디지털화나 영업 효율화로만 바라보기보다는, 시장 권력의 중심이 어떻게 이동하고 있는지 함께 관찰해보면 좋겠습니다.

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0 June 8, 2025 8:26am

YUNHA KIM

음악 저작권 투자 서비스는 어떻게 돈을 벌까?

음악 저작권은 더 이상 예술가의 창작물에 머무르지 않습니다. 스트리밍 플랫폼의 폭발적 성장과 디지털 저작권 관리 기술의 진화로, 이제 음원은 안정적 수익을 창출하는 금융 자산으로 재탄생했습니다. 국내에서는 뮤직카우와 비욘드뮤직이 대표적인 플레이어로 자리 잡았고, 해외에서는 힙노시스 송 펀드와 프라이머리 웨이브가 수십억 달러 규모의 시장을 주도하고 있습니다. 오늘은 글로벌 트렌드를 선도하는 기업들의 전략을 분석하고, 음악 저작권 투자사의 과업과 가능성을 알아보겠습니다.

Posts

❶ 음악 저작권 투자의 부상: 왜 지금, 모두가 달려들까?

❷ 국내 기업들의 승부수: IP를 모으고, 콘텐츠로 키운다

❸ 해외 선두주자들의 전략: 금융시장과 팬덤을 동시에 잡는 법

❹ 음악 저작권 시장, 정말 증권처럼 거래될 수 있을까?

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❶ 음악 저작권 투자의 부상: 왜 뛰어들까?

음악 시장의 패러다임 전환

과거 음악 산업은 앨범 판매와 공연 수익에 집중되었습니다. 그러나 스트리밍 서비스의 등장으로 소비 방식이 근본적으로 바뀌었습니다. Spotify와 Apple Music, Youtube는 전 세계 인구의 약 80%에 음악 접근성을 제공하며, 아티스트에게는 장기적 로열티 수익을 안겼습니다. 2023년 기준 글로벌 스트리밍 시장 규모는 400억 달러를 넘어섰으며, 매년 10% 이상 성장 중입니다.

음악 저작권 투자의 매력

음원 저작권은 주식이나 부동산과 달리 경기 변동에 덜 민감합니다. 팬데믹 기간에도 스트리밍 수요는 꾸준히 증가했고, 이는 투자자들에게 매력적인 안전 자산으로 인식되기 시작했습니다. 특히 Evergreen 콘텐츠(꾸준히 소비가 이뤄지는 콘텐츠) 특성을 가진 클래식 히트곡은 시간이 지나도 수익을 유지합니다. 예를 들어, Queen의 "Bohemian Rhapsody"는 1975년 발매 이후 현재까지 연간 200만 달러 이상의 수익을 창출합니다.

음악 저작권 투자 상품의 매력은 롱테일 비즈니스 특성에 있습니다. 히트곡이 단기적으로 큰 수익을 가져다주는 반면, 대부분의 음악은 저작권료를 기반으로 오랜 기간 완만한 수익 곡선을 그리며 지속적인 현금흐름을 창출합니다. 이러한 특성 덕분에 음악 저작권은 예·적금, 채권, 배당주를 대체할 수 있는 중장기 수익형 투자상품으로 주목받고 있습니다.

기술의 역할

블록체인과 AI는 음악 저작권 관리의 패러다임을 근본적으로 바꾸고 있습니다. 해외에서는 음악 저작권을 토큰화해 암호화폐로 거래하고, 스트리밍 수익 등을 스마트 계약을 통해 자동으로 분배하는 비즈니스 모델이 확산하고 있습니다. AI를 활용해 음악 저작권의 수익성을 예측하고, 자산의 가치를 예측하는 것도 가능해진 시대입니다.

아티스트는 팬과 수익을 나누며 안정적으로 자금을 확보할 수 있고, 팬은 자신이 좋아하는 음악에 투자해 직접 수익을 얻는 시대가 열리고 있습니다.

기존의 저작권 유통 시장은 복잡한 유통사 간 중개 구조로 인해 저작권료 계산과 분배 과정에서 지연과 오류가 발생하기 쉬웠습니다. 그러나 기술 발전은 이러한 복잡성을 줄이고, 보다 실시간적이고 투명하게 수익을 분배하는 시스템으로 나아가고 있습니다.

❷ 국내 기업의 전략: 대규모 IP 확보와 가치 재창조

뮤직카우: 저작권의 민주화

뮤직카우는 음원 저작권을 소액 투자 가능한 자산으로 분할해 판매합니다. 이 모델은 일반 투자자도 BTS나 아이유의 히트곡 수익에 참여할 수 있게 했습니다. 2022년 기준 플랫폼 누적 거래액은 3,399억 원을 돌파했으며, 월평균 5만 명의 활성 사용자가 거래에 참여합니다. 뮤직카우는 어떻게 돈을 벌고, 무엇에 집중할까? 핵심은 유동성 확보입니다. 기존 저작권 투자는 매각까지 수년이 걸렸지만, 뮤직카우는 실시간 거래 시스템으로 "음원 주식시장"을 구현했습니다.

① 비즈니스 모델: 옥션과 마켓의 이중 구조

뮤직카우는 옥션(경매)과 마켓(거래소) 두 가지 방식으로 저작권 지분을 거래합니다

옥션 : 옥션 거래액 모델 (입찰 경쟁 및 옥션 상장액 중요)
마켓 : 거래 수수료 모델 (지속적 유동성 확보 중요)

신규 곡의 저작권 지분은 옥션에서 최초 판매됩니다. 투자자들은 원하는 곡에 입찰해 지분을 확보하죠. 이후, 확보한 저작권 지분은 마켓에서 자유롭게 사고팔 수 있습니다. 이 과정에서 시세 변동이 발생하며, 유동성이 강화됩니다.

② 저작재산권 ‘악성재고’ 문제: 낮은 가치의 권리는 어떻게 하나?

모든 저작권이 고수익을 보장하는 것은 아닙니다. 특히 인기가 하락한 곡이나 저작권료가 미미한 곡들은 거래가 정체되며 악성재고로 남을 가능성이 큽니다.

뮤직카우는 이러한 문제를 완화하기 위해 옥션 단계에서 선별적으로 저작권을 공급하며, 수익 안정성이 높은 스테디셀러 위주로 시장을 운영합니다.

또한, 저작권료가 지나치게 낮은 곡에 대해서는 지분 희석(더 잘게 쪼개서 저가 판매)하거나, 묶음 패키지 형태로 구성해 투자 리스크를 분산시키는 전략도 활용하고 있습니다.

③ 투자 상품으로서의 위험성과 안정화 노력

뮤직카우의 사업구조를 보면, 한가지 의문이 듭니다. 뮤직카우가 망하면, 소비자의 저작재산권은 어떻게 될까? 소비자가 보유한 권리는 저작권료 청구권이므로 실질 저작권에 대한 소유권을 주장할 수 없습니다.

이러한 이유로 뮤직카우는 초기부터 투자자 보호와 안정성에 대한 우려를 받아왔습니다. 특히 저작권료 참여청구권이라는 생소한 권리를 거래한다는 점에서 법적 불확실성이 있었습니다.

2022년 금융당국의 경고 이후, 뮤직카우는 혁신금융서비스 라이센스(금융규제 샌드박스)를 획득했습니다. 이 과정에서 투자자 보호 장치를 강화했는데, 주요 변화는 다음과 같습니다.

신탁회사에 저작재산권 신탁 → 저작권 소멸 보호
예탁결제원 → 결제 관리
고객계좌 관리 기관 → 고객 자산 보호

이를 통해 뮤직카우는 단순한 플랫폼이 아닌 ‘저작권 금융시장’으로 한 단계 진화하고 있습니다.

④ 뮤직카우의 비전: 음악과 금융의 연결 고리

뮤직카우는 음악 저작권을 누구나 쉽게 거래할 수 있는 자산 시장으로 만들겠다는 비전을 갖고 있습니다. 궁극적으로는 국내를 넘어 글로벌 음악 IP 시장으로 확장해, 전 세계 투자자들이 K-POP과 글로벌 히트곡에 투자할 수 있는 세계 최대 음악 저작권 거래소로 도약하겠다는 계획입니다.

음악 저작권 수익을 일정하게 보장하는 ETF 상품이 나와도 재밌겠네요!

비욘드뮤직: 음악 IP 전문 자산운용사

비욘드뮤직은 2만 7천 곡이 넘는 방대한 음원 라이브러리를 보유하고 있으며, IP를 기반으로 한 활용 전략에 집중합니다. 존 레전드의 "All of Me"를 한국 드라마 OST로 리메이크하거나, 故 김현식의 노래를 밈(Meme) 문화와 결합해 Z세대에게 재소개합니다. 이들은 단순히 음원을 보유하는 것이 아니라, 콘텐츠의 생애주기(Lifecycle)를 연장합니다. 최근에는 메타버스 공연 라이센싱으로 새로운 수익원을 개척 중입니다.

① 비즈니스 모델: IP 매입 → 가치 재창출 → 수익 회수

검증된 히트곡 IP 매입
- 유재하, 이문세, 이승철, 버즈 등 한국 대중음악사의 명곡 저작권을 대거 인수했습니다.
- 2023년 기준 인수한 음원 IP만 3만여 곡에 달합니다.
IP 자산 최적화 및 리마스터링
- 단순히 저작권료 수익을 기다리는 것이 아니라, 디지털 리마스터링, 리패키지 앨범, 유튜브 콘텐츠 활성화 등을 통해 IP 가치를 재창출합니다.
- 예를 들어, 오래된 명곡을 다시 리마스터링해 스트리밍 친화적으로 재출시하면, 자연스럽게 저작권료 수익이 증가합니다.
해외 시장 및 플랫폼 확장
- 국내 스트리밍 서비스(멜론, 유튜브 등)뿐 아니라, 해외 K-POP 팬 시장을 겨냥해 IP 활용도를 넓히고 있습니다.
- TikTok, 인스타그램 릴스 등 숏폼 플랫폼에서 특정 곡이 유행하면 저작권료가 폭증하는데, 이를 마케팅적으로 유도하는 작업도 진행합니다.
저작권료 수익 및 매각 차익 회수
- 이렇게 IP 가치를 극대화해 안정적인 저작권 수익을 확보합니다.
- 경우에 따라 IP 자체를 더 높은 가격에 되팔아 차익을 실현하기도 합니다.

② 비욘드 뮤직의 본질: 음악 IP 기반 자산운용사

쉽게 말해 음악 저작권에 투자해 자산 가치를 키우는 음악 IP 자산운용사인 셈입니다.

투자금은 기관투자자(PEF, 벤처캐피탈 등)나 기업 자금이 중심이고, 일반 개인투자자 접근은 제한적입니다.

뮤직카우처럼 개인이 소액으로 참여하는 구조는 아니지만, 규모와 전문성을 무기로 안정적인 수익률을 추구하는 점에서 차별화됩니다.

"음원 IP는 유전자와 같습니다. 적절한 환경에서 재해석하면 새로운 가치가 태어납니다."
— 비욘드뮤직 최고전략책임자(CSO), 2023 인터뷰 中

③ 비욘드 뮤직의 비전: 아시아 최대 음악 IP 하우스

비욘드 뮤직은 글로벌 음악 IP 투자 트렌드를 국내에 본격적으로 들여온 기업입니다.

해외에서는 힙노시스 송즈 펀드(Hipgnosis Songs Fund), 콘코드 뮤직(Concord Music) 등 대형 펀드가 팝스타 곡 저작권에 투자해 성공 사례를 만들었죠. 비욘드 뮤직은 아시아 최대 음악 IP 투자사로 자리 잡는 것을 목표로 하고 있습니다.

❸ 해외 선두주자들의 접근법: 금융화와 팬 참여

힙노시스 송즈 펀드: 음악 저작권을 배당자산으로

영국의 힙노시스 송즈 펀드(Hipgnosis Songs Fund)는 2018년 설립 이후 15억 달러(약 2조 원) 이상을 투자해 6만여 곡의 저작권(IP)을 확보한 세계 최대 음악 저작권 펀드입니다. 샤키라의 Hips Don’t Lie, 레드 핫 칠리 페퍼스, 저스틴 팀버레이크, 닐 영 등의 카탈로그를 인수했습니다.

핵심 전략은 검증된 히트곡 카탈로그 매입 → 안정적 저작권료 수익 → 배당자산화입니다.

저작권 수익률이 연 8~10% 수준으로 비교적 안정적이라, 월스트리트에서도 배당형 자산으로 주목받고 있습니다. 이 때문에 2022년 글로벌 투자사 블랙스톤(Blackstone)이 10억 달러(약 1조 3천억 원)를 투자하며 힘을 실었습니다.

💰 수익 포인트: 스트리밍 저작권료, 광고·영화 라이센싱, 공연·커버 활용

⚠️ 최근 이슈: 수익성 둔화와 금리 인상 여파로 펀드 청산설까지 나왔지만, 여전히 음악이 '배당자산'으로 자리 잡았다는 평가에는 변함이 없습니다.

프라이머리 웨이브: 음악을 미디어 콘텐츠로 확장

미국의 프라이머리 웨이브(Primary Wave)는 단순한 저작권 수익이 아니라, 음악 IP를 브랜드 콘텐츠로 재가공해 수익을 극대화하는 전략을 펼칩니다.

대표 사례가 바로 퀸(Queen)의 We Will Rock You를 슈퍼볼 광고에 라이센싱하거나, 커트 코베인의 미공개 사진과 유품을 NFT로 발행한 프로젝트입니다. 또한, 고인이 된 아티스트의 유족과 협력해 미발표 곡이나 데모 음원을 발굴해 재출시하는 방식으로 잠자고 있던 음악 IP를 다시 수익화합니다.

이 접근법은 단순한 저작권 펀드와 달리 음악을 ‘브랜드 콘텐츠 자산’으로 본다는 점에서 차별화됩니다.

💰 수익 포인트: 광고·영화 음악 라이센싱, NFT 및 한정판 굿즈, 유산 발굴 프로젝트

👀 핵심 전략 : 크로스미디어 시너지 – 음악을 브랜드 자산으로 재해석해 소비자 접점을 확장

SongVest: 팬과 수익을 나누는 크라우드 펀딩 플랫폼

미국의 SongVest(송베스트)는 아티스트와 팬이 직접 수익을 나누는 크라우드 펀딩 기반 저작권 투자 플랫폼입니다. 일종의 '뮤직카우 글로벌 버전'이지만, 조금 더 팬덤 중심적이에요. 2023년 포스트 말론의 신곡 프로젝트에서는 1,500명의 팬이 참여해 24시간 만에 500만 달러(약 65억 원)를 모았습니다.

핵심은 아티스트와 팬이 공동 투자자로서 수익을 나누는 구조입니다.

신곡이나 새 앨범 수익에 팬들이 투자해 직접 지분을 갖고, 스트리밍 수익이 발생하면 참여자들에게 자동 배분되는 방식입니다. 이 모델은 음악 소비자(팬)가 음악 투자자(공동 소유자)로 전환되는 '팬덤 경제의 진화'를 보여줍니다.

💰 수익 포인트: 신곡 스트리밍 수익 배당, 팬 참여형 한정 NFT, 앨범 사전 판매 연계

👀 핵심 전략: 팬덤을 투자자로 전환 – '내가 좋아하는 아티스트의 성공에 직접 참여한다'는 심리가 투자로 연결

❹ 음악 저작권 시장, 정말 수익증권화될까?

자산으로 평가받기 시작한 음악 저작권

음악 저작권 투자가 ‘배당주 같은 안정자산’이 될 수 있을까요? 최근 음악 저작권 시장에 유입된 자본의 규모를 보면, 월스트리트와 글로벌 금융시장이 음악을 금융자산으로 평가하려는 움직임이 분명해 보입니다. 뮤직카우부터 힙노시스, 비욘드 뮤직까지, 국내외 주요 기업들은 저작권료를 지속적으로 창출하는 음악 IP를 일종의 현금흐름 자산으로 보고, 이를 거래 가능한 투자상품으로 만들려는 시도를 이어가고 있습니다.

배당형 자산으로서의 가능성

이들이 주목하는 것은 스트리밍, 공연, 광고 등에서 발생하는 저작권료가 매달 꾸준히 들어오는 구조입니다. 음악 IP는 경기 침체와 무관하게 일정 수준 이상의 소비를 유지하는 특성도 있어, 일부에서는 이를 ‘배당형 자산’ 혹은 ‘인플레이션 방어 자산’으로 평가하기도 합니다. 특히 힙노시스가 저스틴 팀버레이크, 샤키라, 레드 핫 칠리 페퍼스 등 팝스타의 카탈로그를 사들이고, 블랙스톤 같은 글로벌 사모펀드가 대규모 자금을 투입한 것 역시 같은 이유에서입니다.

드러나는 기대와 현실의 간극

그러나 기대와 현실 사이의 간극도 뚜렷합니다. 2023년, 힙노시스는 수익 둔화와 금리 인상 여파로 포트폴리오 매각설까지 돌았습니다. 안정자산이라 평가받던 음악 IP가 오히려 수익성이 불투명한 자산일 수 있다는 우려가 커지면서입니다. 국내에서도 뮤직카우가 금융당국의 경고를 받고 ‘혁신금융서비스’라는 틀 안에 들어오긴 했지만, 원금 손실 가능성과 시장 가격 변동성이라는 본질적 리스크는 여전히 존재합니다.

불안정한 현금흐름과 비재무적 변수

저작권료는 주식 배당금처럼 고정적인 수입이 아니라는 점도 문제입니다. 과거의 명곡이라 해도 스트리밍 수익은 플랫폼 정책이나 소비 트렌드 변화에 따라 출렁일 수 있습니다. 특정 곡이 다시 유행하면 수익이 급증할 수도 있지만, 반대로 오랜 기간 잊히면 기대했던 현금흐름이 나오지 않을 수도 있습니다. 아티스트 사망이나 사회적 논란 같은 비재무적 이슈도 수익에 직접적인 영향을 끼칩니다.

여전히 부족한 유동성과 정보

유통 시장의 유동성도 걸림돌입니다. 주식처럼 필요할 때 언제든 사고팔 수 있는 환경이 아직 완전치 않습니다. 뮤직카우가 거래 플랫폼을 구축했지만, 특정 인기 곡 외에는 매매가 거의 일어나지 않아 투자자가 자금을 회수하기 어려운 경우도 많습니다. 수익 흐름에 대한 정보 역시 아직 투명하게 제공되지 않는다는 지적이 있습니다. 이 곡이 지난 1년간 정확히 얼마의 저작권료를 벌었는지, 앞으로의 예상 수익은 어떠한지에 대한 데이터가 체계적으로 공개되지 않다 보니, 투자자들이 불안해할 수밖에 없습니다.

수익증권화는 결국 가능할까?

그럼에도 음악 저작권의 수익증권화 가능성을 완전히 배제하긴 어렵습니다. 비욘드 뮤직처럼 대형 IP를 중심으로 안정적으로 수익을 창출하는 기업들이 나타나고 있고, 뮤직카우 역시 금융 규제 아래에서 개인투자자 접근성을 높여가고 있습니다. 힙노시스가 어려움을 겪긴 했지만, 여전히 음악 IP가 장기적으로 안정적인 현금흐름 자산이 될 수 있다는 기대는 살아 있습니다.

특히 금융업계는 음악 IP 시장이 현재 ‘조정기’를 겪고 있을 뿐, 장기적으로는 다른 실물자산(부동산, 금)처럼 기관 투자자 포트폴리오에 자리 잡을 것이라 기대하고 있습니다. 자본이 유입되면서 시장 구조가 개선되고, 저작권 수익 흐름도 과거보다 안정적으로 관리될 가능성이 커졌다는 점에서입니다.

결국 핵심은 ‘예측 가능한 수익’

음악 저작권이 진정한 증권형 자산이 되려면, 결국 수익 흐름의 예측 가능성이 확보돼야 합니다. 투자자들이 어느 곡에서 매년 어느 정도의 저작권료가 발생할지 신뢰할 수 있어야, 이 자산을 ‘안정적’이라 평가하고 거래하게 됩니다.

이를 위해서는 AI와 데이터 분석 기술이 필수적입니다. 스트리밍 플랫폼의 재생 수치를 기반으로 특정 곡의 미래 수익성을 보다 정교하게 추정할 수 있는 분석 모델이 개발돼야 합니다. 동시에 글로벌 저작권 관리 시스템이 디지털화되면서, 어느 국가에서 어떤 플랫폼을 통해 발생한 수익인지 보다 투명하게 확인할 수 있어야 합니다.

이러한 기술적 진화가 뒷받침된다면, 음악 IP는 주식이나 채권처럼 안정적이고 신뢰할 수 있는 금융자산으로 자리 잡을 수 있을 것입니다. 지금의 혼란은 어쩌면 새로운 자산시장이 형성되는 과정에서 필연적으로 거쳐야 할 성장통일지도 모릅니다.

RECAP:

음악 저작권 시장, 더 넓게는 조각투자 시장 전체는 아직 과도기에 있습니다. 뮤직카우와 같은 B2C 플랫폼, 비욘드뮤직 같은 대형 IP 투자사가 만들어가고 있는 이 시장은 투자자, 아티스트, 시장 모두가 상생하며 성장할 수 있는 가능성을 품고 있습니다. 음악 IP는 소비자들에게 익숙한 동시에, 장기적으로 꾸준한 현금흐름을 창출하는 매력적인 자산입니다. 그렇기에 이 시장이 안정적인 투자상품으로 자리 잡으면, 아티스트는 자금 유입을 통해 창작 활동에 집중할 수 있고, 투자자들은 채권·배당주를 잇는 새로운 수익형 자산을 얻을 수 있습니다.

다만 현실적인 과제도 분명합니다. B2C 수익증권화 모델의 경우, 소액 투자자들이 쉽게 참여하려면 거래수수료가 낮아야 하지만, 그렇게 되면 플랫폼 운영사의 수익성이 흔들릴 수 있다는 고민도 생깁니다. 결국, 수익성과 투자자 경험 사이의 균형을 맞추는 일이 플랫폼에게는 큰 숙제입니다.

그렇기에 뮤직카우가 내건 비전 “음악 저작권을 누구나 거래할 수 있는 투자상품으로 만드는 일” 이 과정이 쉽지 않다는 걸 알기에, 더 응원하게 되는 것인지도 모릅니다. 음악 저작권 시장이 단순한 투기 시장이 아닌, 건강한 금융시장으로 자리 잡는 날을 기대해봐도 좋겠습니다.

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0 February 19, 2025 1:51am

YUNHA KIM

PMF를 찾는 가이드북📕

PMF, PMF를 말하는 수 많은 스타트업이 있습니다. 정말 좋은 신호를 통해 제품의 올바른 방향을 잡은 기업도 있지만, 너무 미약한 신호 또는 추측을 통해 “우리 제품은 PMF가 검증됐어!” 라고 외치는 기업들도 많습니다. 오늘은 300개 이상의 스타트업 컨설팅과 PMF에 대한 뉴스레터를 작성하는 Jeroen Coelen의 "I Want Product-Market Fit" 를 통해 초기팀이 집중해야할 문제와 PMF를 검증하는 방법에 대한 이야기를 하려 합니다.

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Today’s Post

PMF란?
PMF의 중요신호
PMF 검증 단계, 플레이북
PMF에 대한 일반적인 함정

PMF(Product-Market Fit)?

먼저, 우리가 달성하려는 PMF가 무엇인지 알 필요가 있습니다. Lenny 는 PMF를 이하와 같이 정의합니다.

PMF는 고객을 지속적으로 발굴하고 유지하면서 대규모로 제품을 제공하여 수익을 창출할 수 있는 제품을 만드는 방법

Lenny’s Newsletter의 True Product-Market Fit

Lenny는 PMF를 3가지로 설명합니다.

먼저, 여러분의 솔루션이 매우 바람직하도록 긴급한 문제를 찾으세요(cp-fit 및 ps-fit)
다음으로, 수익성이 있을 만큼 충분한 돈을 청구할 수 있는지 확인하세요(bm-fit)
마지막으로, 규모에 맞춰 고객을 확보할 수 있는지 확인하세요(pm-fit)

PMF 검증을 위한 강력한 신호 🚨

모든 신호가 동일한 것은 아닙니다. 일부는 약한 지표이고, 다른 일부는 진정한 PMF의 강력한 신호입니다.

약한 신호 : 웹사이트 방문 수, 소셜 미디어 좋아요, 홍보 언급과 같은 허영적인 지표.
강력한 신호 : 고객의 긴박감, 정가 지불 의사, 반복적인 판매 활동.

먼저 강력한 신호를 얻는 데 집중하세요. 나머지는 따라올 것입니다.

Jeroen Coelen의 Product-Market Fit Scale

PMF 플레이북 📕

이 플레이북은 Jeroen Colean의 300개가 넘는 스타트업과 협력하여 얻은 통찰력을 바탕으로 한 PMF로 가는 여정을 체계적으로 탐색하는 데 도움이 되도록 설계되었습니다.

제품-시장 적합성 척도: 각 단계의 신호 강도를 보여주는 시각적 온도계 - 고객-문제 적합성, 문제-해결 적합성, 비즈니스 모델 적합성, 제품-시장 적합성. Jeroen Coelen이 'I Want Product Market Fit'에서 제작.

Step1 : 고객 - 문제 적합성 확인(cp-fit)

🎯 목표: 집중할 매우 구체적인 틈새 시장에서 시작하세요.
🧠 사고방식: 모든 사람을 도울 수는 없습니다. 한 세그먼트에게 제공하는 것만으로도 충분히 힘듭니다.

Jeroen Coelen의 Beachhead Market Strategy

Customer-problem fit은 PMF의 기초입니다. 아무도 여러분이 정의한 문제를 경험하지 않는다면, 여러분의 제품을 판매할 수 없습니다.

핵심 질문 :

어떤 고객 세그먼트가 당신의 Beachhead Market(틈새시장)인가요?
어떤 집단의 사람들이 가장 시급한 문제를 갖고 있나요?

찾는 방법:

제품으로부터 이익을 얻을 수 있는 5개의 잠재고객 세그먼트를 나열하세요.
각 세그먼트 별로 10명의 잠재고객과 대화하세요.
5개의 세그먼트는 50회 인터뷰를 의미합니다. 인터뷰는 10분 ~ 30분 정도로 문제를 탐구하고 좁혀가야합니다.
인터뷰 시도 4건 중 1건이 성사된다면, 200번을 해야 한다는 뜻입니다.
모든 잠재 고객에게 문제가 얼마나 시급한지 파악하고, 문제의 심각도를 Problem Urgent Scale을 이용해 판단하세요.
긴급도 레벨 4와 5는 훌륭하고, 레벨 3은 적당합니다. 나머지는 무시하세요.
결론: 어떤 고객 세그먼트에 레벨 4와 5가 가장 많을까요? 그곳이 당신의 Beachhead Market입니다.

💡 TIP : 설문 조사를 하지 마세요 여러분은 설문 조사를 받는 것을 좋아하세요? (아니요) 게다가 설문 조사는 후속 질문을 하지 않습니다. 사람들은 항상 개방형 질문을 매우 간략하게 합니다. 대화에서는 훨씬 더 많은 통찰력을 얻을 수 있습니다.

Step2: 문제-해결 적합성을 통한 가치 창출 검증(ps-fit)

🎯 목표: 솔루션이 작동하는지 확인
🧠 사고방식: 고객을 매우 행복하게 만드는 데는 무엇이 필요할까?

Jeroen Coelen의 My updated playbook to product-market fit

특정 세그먼트의 긴급한 문제를 파악했다면, 여러분의 제품이 그들에게 공감을 얻을 수 있는지 테스트해야합니다. 정말 작지만 핵심적인 솔루션 또는 가치제안을 통해 그들의 반응을 확인합니다.

핵심 질문:

여러분의 솔루션이 그들의 문제를 해결해 주나요?
고객이 해야할 일을 완수하는데 도움이 되나요?

검증 단계:

단계별 가이드에 따라 귀하의 가치 제안을 명확하게 설명하는 브로셔를 만들어보세요. (가치제안 정리)
높은 잠재력, 긴급도(레벨3-4-5)의 고객에게 브로셔를 공유하고 만나서 반응을 확인하세요.
긍정적인 경우, 스타트업 파일럿 캔버스를 통해 파일럿 테스트를 진행하세요. (요구사항 파악)
고객의 구매 적극성을 파악하기 위해, 할인된 요금을 청구하세요.
50% 또는 75% 할인이 적당합니다.
이는 테스트 가격이며 나중에 변경될 수 있음을 언급하세요.
시범 운영을 마친 후 고객 인터뷰를 통해 무엇이 만족스러웠고, 불만족스러웠는지 파악하세요
고객이 만족했나요? → 각 세그먼트 고객별로 어떤 공통점이 있었나요?
고객이 불만족했나요? → 솔루션을 업데이트하거나 전체 세그먼트를 다시 정의하세요

💡 TIP : 귀하의 솔루션 v0.1은 귀하의 웅장한 비전의 축소된 버전이 될 수 있습니다. 스위스 군용 칼을 판매하도록 강요하지 마세요 . 귀하의 솔루션이 아닌 그들의 문제를 사랑하세요.

Step3: 비즈니스 모델 적합성을 통한 수익성 검증(bm-fit)

🎯 목표: 해당 가치를 포착할 수 있는지 검증
🧠 사고방식: 이 스타트업을 성공시키는 가장 간단한 비즈니스 모델은 무엇일까?

Jeroen coelen의 My updated playbook to product-market fit

이제 여러분의 솔루션이 재정적으로 지속 가능한지 살펴봐야합니다.

핵심 질문 :

마케팅 비용을 충당할만큼의 수익성이 있나요?
여러분의 솔루션에 정가(할인되지 않은 금액)을 충분히 지불할 의사가 있나요?

검증 단계:

이 계산기를 활용해서 단위 경제(unit economics)를 계산해 보세요.
판매액이 마케팅, 인건비를 포함해서 마진을 남길 수 있는지 확인하세요.
모든 비용을 충당하기 위해 더 높은 금액이 필요하다면 가격을 인상하세요.
파일럿 기간이 종료된 후 기존 파일럿 고객에게 새로운 가격을 제안하세요.
모든 사람이 전환되지 않을 수 있습니다. 특정 세그먼트의 전환율이 높다면, Beachhead Marekt을 좁히는데 도움이 될 것입니다.
긴급한 문제가 있는 잠재력이 높은 세그먼트를 대상으로 100명의 고객에게 아웃리치 마케팅을 실시하세요.
아직 자동화를 고려하지 마세요. 현재는 문제를 해결하는데 집중하세요.
콜드콜, 콜드메일, LinkedIn에서 DM을 보내거나, 주변 사람들을 통해 고객을 찾아보세요.
응답하는 잠재 고객과 문제 인터뷰를 진행하고, 대화가 끝나면 새로운 가격으로 파일럿 프로그램을 제안하세요.
고객이 만족했나요?
여러분이 창출한 가치는 무엇인가요?
고객이 제안한 가격에 만족하였나요?
불만족했나요?
솔루션을 업데이트하거나 전체 세그먼트를 다시 잡으세요.

💡 TIP : 정가를 청구하는 건 무섭기도 합니다. 하지만, 여러분은 자선 단체가 아니라 사업을 하고 있는 겁니다. 시간이 지나면서 점점 더 편안해질 겁니다.

Step4: 제품-시장 적합성을 통한 확장성 검증

🎯 목표: 쉽게 반복할 수 있는 마케팅 채널 검증
🧠 사고방식: 확장 불가능한 일을 먼저 한 다음, 확장하세요. 그라인딩하세요.

Lenny’s Newsletter의 True Product-Market fit

모든 과정이 순조로우셨나요? 그렇지 않았을 것입니다. 여러분이 초기에 설정한 Beachhead Market은 3배 이상 줄었을 것이고, 여러분이 설정한 세그먼트는 처음과 많이 바뀌었을 것입니다.

지금은 약 10명 정도의 고객이 있어야하고, 그중 일부는 여러분이 설정한 정가의 금액을 지불한 상태일 것입니다. 정가를 지불한 고객은 이상적인 고객일 것입니다. 이를 활용하여 판매 프로세스를 정렬해야합니다.

핵심질문:

이 Beachhead Market의 세그먼트에게 대규모로 서비스를 제공할 수 있나요?

PMF를 강화하기 위한 단계:

솔루션에 만족한 유료 고객, 특히 정가를 지불한 고객에게 어떤 공통점이 있나요?
여러분이 최종적으로 서비스를 제공할 수 있는 틈새시장은 어디인가요?
그들이 왜 당신의 솔루션에 금액을 지불하나요?
향후 몇달간의 판매 프로세스를 개괄적으로 설명할 수 있나요?
판매 프로세스는 몇 단계로 나누어지나요?
리드 생성을 위한 마케팅 캠페인도 좋습니다. 제품에 따라 유입전략은 다를 수 있습니다.
특정 카테고리에서는, 온보딩을 위한 자동화가 필요할 수 있습니다.
계속 반성하고, 모니터링 해야하는 3가지
여러분의 Beachhead Market이 고갈되고 있나요? 이동이 필요한가요?
어느 시점에 포화될 수 있습니다. 5가지의 확장 전략이 있으니 미리 생각해보세요.
판매 프로세스 중에 전환을 방해하는 요소가 있는지 확인하세요
데이터를 통해 추적하거나 CRM과 같은 서비스를 이용해보세요.
제품 - 고객 과의 인터뷰를 계속 진행하여 가치를 올바르게 제공하고 있는지 확인하세요.
필요한 경우, 제품을 업데이트하거나 새로운 버전을 통해 더 많은 기회를 창출하세요.

💡 TIP : 이렇게 작업을 간소화하는 것은 지루할 수 있습니다. 특히 기술 창업자는 제품에 집중하고 싶어합니다. 하지만 10개의 기능을 더 출시할 것인지, 100명의 고객을 확보할 것인지에 따라 시간을 할당하세요.

PMF의 함정

틈새시장을 겨냥하는 것의 두려움: 초점이 작을수록 추진력이 커진다
허영 지표에 초점을 맞추기: 웹사이트 방문이나 소셜 미디어 좋아요는 PMF를 나타내지 않습니다.
초기에 과도한 자동화: 먼저 수동으로 프로세스를 구축한 다음, 검증되면 자동화합니다.
더 자세히 알고 싶으신가요? 4가지 추가 함정을 여기에서 찾을 수 있습니다.

RECAP:

Step1 : 틈새시장을 찾아 인터뷰를 통해 가장 크리티컬한 문제를 찾아보세요.
Step2 : 발견한 문제에 대한 솔루션을 고객이 얼마나 만족하는지 확인하세요.
Step3 : 고객이 여러분의 솔루션에 충분한 비용을 지불할 수 있는지 확인하세요.
Stpe4 : 여러분의 판매 프로세스를 정돈하고, 시장을 확장할지 검토하세요.

PMF에 대한 개인적인 생각

많은 팀이 PMF를 찾는데 어려움을 겪습니다. 저 또한 PMF를 염두하지 않고 사람을 먼저 모으려 시도한 적이 있습니다. 사람에 따라 다르지만,, 저의 경우에는 ‘현실 회피’였습니다. 매몰비용을 인정하고 싶지 않았거든요. 스타트업은 단순히 제품을 만드는 것이 아니라 빠르고 효율적으로 적절한 시기에 적절한 타겟에게 적절한 제품을 제공하는게 핵심입니다.

여러분이 겪은 PMF에 도달하는데 가장 큰 어려움이 무엇인가요? 자유롭게 알려주세요 :)

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0 February 1, 2025 6:43am

YUNHA KIM

양면시장, 성공적인 플랫폼의 3가지 법칙 🔁

오늘 뉴스레터의 주제는 ‘양면시장’입니다. 수많은 기업들의 서비스 속에서 우리는 자연스럽게 단면, 양면, 다면 시장의 비즈니스를 마주하고 있습니다. 앞으로 다양한 기업들의 시장 돌파 전략을 소개드릴 예정이며, 이에 앞서 양면 시장에 대한 질문과 고민을 함께 하기 위해 해외의 다양한 아티클과 주관적인 해석을 담아 작성하였습니다.

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Today’s Post

양면시장 정의
양면시장 3가지 특성
양면시장 3가지 전략

♻️ TWO-SIDED MARKETS(양면시장)

eBay는 구매자와 판매자를 연결합니다.
Uber는 운전자를 승차가 필요한 사람과 연결합니다.
Airbnb는 주택 소유자를 숙박할 곳이 필요한 여행객과 연결합니다.

위 기업 모두 플랫폼이 공급자와 수요자를 연결하는 양면시장의 사례입니다.

양면 시장에서의 플랫폼 전략은 사용자와 공급자를 효과적으로 연결하여 네트워크 외부성(Direct Network Externality)을 통해 양쪽의 편익을 증가시키는 것입니다. 이를 통해 플랫폼 제공자는 양쪽 혹은 한 쪽에 플랫폼 이용료를 부과함으로써 수익을 창출하는 것이지요. 이러한 구조는 획일화된 가치사슬과 수익구조를 가진 단면 시장(One Sided Market)과 대비되는 개념이기도 합니다.

👇 양면시장의 3가지 특성

1. 가격 탄력성

플랫폼 기반 서비스를 성공적으로 구축해 양면 네트워크 효과를 창출했다면, 구매자와 판매자 중 누가 재정적 부담을 질지 전략적으로 결정할 수 있습니다. 플랫폼은 수요자에게 비용을 부과하거나, 공급자에게 비용을 청구하거나, 양측 모두로부터 수익을 창출하는 다양한 비즈니스 모델을 설계할 수 있습니다.

예를 들어, '배달의 민족'은 고객(수요자)으로부터 음식값을 받아 이를 사장님(공급자)에게 전달하며, 이 과정에서 중개 수수료로 수익을 올립니다. 뿐만 아니라, 사장님들에게 추가적인 서비스를 제공하며 또 다른 수익원을 창출하기도 합니다. 이처럼 플랫폼은 직접적인 비용 부담 없이도 각 참여자의 니즈를 네트워크 효과를 통해 충족시키며 수익을 만들어냅니다. 네트워크 효과가 강화될수록 플랫폼의 가치는 기하급수적으로 상승하고, 수익 구조 또한 더욱 견고해지는 선순환을 이루게 됩니다.

2. 플라이휠과 스노우볼 효과

핀터레스트와 같은 플랫폼에서는 콘텐츠 제작자가 많을수록 신규 유저를 끌어들이는 순환 구조가 형성됩니다. 이를 Growth Loop 또는 제품의 플라이휠이라고 합니다. 이러한 플라이휠은 사용자들이 서비스를 정착하게 만들고, 타 플랫폼으로 이동 시 전환 비용을 발생시켜 유저가 지속적으로 증가하는 기반이 됩니다.

무료 콘텐츠를 제공해 핀터레스트 초기 고객 모집
지속적인 콘텐츠 노출, 콘텐츠 수집을 통해 유동성 공급
저장, Repin을 통해 콘텐츠 분석 및 큐레이션
콘텐츠 분석을 통한 검색 엔진 최적화 → 신규 고객 방문

3. 독점적 구조

플랫폼 독점 논란] 수수료 규제부터 골목상권 침해 논란까지…배달앱 '사면초가' - 뉴스핌

자료=글로벌빅데이터연구소/그래픽=홍종현 미술기자

양면시장의 가장 큰 특징은 독점 구조를 형성하기 쉽다는 점입니다. 플랫폼은 시장에서의 지배력을 바탕으로 ‘승자독식’ 구조를 취하며, 네트워크 외부성(Network Effect)을 가진 시장은 대체로 유사한 성격을 보입니다. 이는 앞서 언급한 플라이휠을 통해 쉽게 이해할 수 있습니다. 많은 사용자의 존재는 새로운 사용자들을 끌어들이는 유인이 되고, 새롭게 유입된 사용자들은 기존 사용자들에게 더 큰 편익을 제공하며 선순환 구조를 형성합니다.

이러한 독점적 구조를 구축하기 위해 플랫폼이 고려해야 할 중요한 요소 중 하나는 ‘전환 비용’입니다. 예를 들어, 특정 브랜드의 커피를 다른 브랜드로 바꾸는 데 드는 전환 비용은 상대적으로 낮습니다. 그러나 윈도우 기반 컴퓨터를 맥북으로 바꾸는 경우 전환 비용은 훨씬 큽니다. 대부분의 전환 비용은 서비스 퀄리티와 제공 방식의 변화에 적응하는 데 드는 비용으로 발생하지만, 플랫폼은 네트워크 효과로 인한 전환 비용 또한 중요한 고려 요소로 삼아야 합니다.

전환 비용은 다음과 같은 요인들에 의해 증가할 수 있습니다:

공급자 측면:

플랫폼 간 기능 차이가 클 경우
플랫폼에 참여하는 수요자가 적을 경우

수요자 측면:

플랫폼 내 공급자의 품질 차이가 클 경우
공급자 수가 적을 경우

이 외에도 다양한 원인으로 전환 비용이 발생할 수 있습니다. 플랫폼은 이를 인지하고 경쟁 플랫폼의 전환 비용을 높이는 전략을 통해 독점적 구조를 강화해야 합니다.

👀 양면시장 중요 전략 3가지

1. 수요자 vs 공급자 누가 먼저?

양면시장을 운영하는 기업들은 초기 단계에서 수요자와 공급자를 동시에 확보해야 하는 "닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐"와 같은 문제에 직면합니다.

가장 어려운 집단을 먼저 해결한다. 수요 또는 공급 중 더 어려운 문제를 해결한다

-Benjamin Lauzier-

80% 이상의 플랫폼은 공급의 문제를 먼저 해결합니다. 배달의 민족, Airbnb, Uber 등 다양한 플랫폼이 공급의 문제를 먼저 해결해왔습니다. 왜 공급(더 어렵다는 가정하에) 문제를 해결할까요? 우리는 위에서 본 ‘전환 비용’의 측면에서 이를 이해할 수 있습니다.

공급 측의 전환비용

예를 들어, eBay에서 판매자와 잠재 구매자 사이에는 여러 가지 장벽이 존재합니다. 판매자는 높은 수익을 기대하지만, 이를 위해 상당한 시간과 노력을 투자해야 합니다. 판매자는 계정을 생성하고, 판매하려는 상품의 사진을 찍은 뒤, 상세 설명을 포함한 목록을 작성해야 합니다. 이후에는 구매자가 리뷰가 없는 자신과 거래할 의향이 있기를 기다리는 수밖에 없습니다.
시간이 흐르고 판매자가 몇 차례 성공적인 거래를 완료하면 점차 신뢰도가 쌓이면서 평가가 높아질 것입니다. 하지만 이 모든 과정이 단기간에 이루어지는 것은 아닙니다.
그럼에도 불구하고, 판매자가 eBay에서 자리를 잡고 나면 다른 플랫폼으로 옮기는 일은 드물게 발생합니다. 이는 전환 비용이 매우 크기 때문입니다. 판매자가 기존의 노력과 신뢰도를 포기하면서까지 새로운 플랫폼으로 이동하는 것은 쉽지 않은 선택이기 때문입니다.

수요측의 전환비용

기술 덕분에 고객이 원하는 것을 찾지 못했을 때 발생하는 전환 비용은 매우 미미한 수준입니다.
eBay에서 자신이 찾는 물품을 판매하는 사람이 단 한 명뿐이고, 그 물품의 가격이 지나치게 비싸다고 상상해보세요. 이런 상황에서도 고객은 단순히 브라우저 검색창을 클릭해 Google에서 간단한 검색을 수행하기만 하면 됩니다. 다른 대안을 찾는 데도 큰 어려움이 없습니다.
이러한 전환 비용은 거의 제로에 가깝습니다. 수요고객의 전환 비용은 단지 몇 초의 시간뿐입니다.

2. 유동성공급

“마켓플레이스 성장의 핵심은 구매자와 판매자를 효율적으로 연결할 수 있는 유동성에 있다”

성공적인 플랫폼은 공급이 충분할수록 더 많은 선택지와 서비스가 제공되며, 이는 거래지수를 높이고 고객의 재방문율을 증가시킵니다. 유동성은 보통 수요의 활용도를 측정하는 지표로 간주되며, 의도적 수요가 실제 거래로 전환되는 비율, 즉 Fill Rate(충족율)와 같은 지표로 측정할 수 있습니다. 더 실행 가능한 지표로는 Market Health Metrics가 있으며, 유동성의 가장 좋은 예측 지표로 활용할 수 있습니다.

Lyft의 경우, 앱 오픈 수가 실제 승차로 전환되는 비율을 통해 유동성을 예측
Uber의 경우, 가장 가까운 운전자가 3분 이내에 도착 가능한지(ETA)를 통해 유동성 예측

3. 품질 관리 = 플랫폼의 신뢰도

서비스의 퀄리티, 품질은 플랫폼 비즈니스의 중요한 요소입니다. 많은 기업들이 공급을 늘리기위 해 품질 기준을 낮축려는 경향이 있으며, 이로인해 수요자는 품질 문제를 겪고 이탈합니다. 이처럼 품질은 공급자, 수요자의 양을 조절하는데 중요한 변수입니다.

이처럼 품질은 공급 및 수요에 반대 효과를 가져오기 때문에 대대분의 플랫폼은 의도적인 큐레이션을 통해 공급과 수요의 품질 문제를 해결합니다. 플랫폼은 항상 최고의 품질을 추구할 필요는 없습니다. 다만, 한쪽의 문제를 해결하기 위해 다른 한쪽을 등한시 하게되면 품질 관리의 실패, 즉 플랫폼의 실패로 이어질 수 있습니다.

Recap:

양면시장은 수요자와 공급자 간 네트워크 효과를 통해 편익이 증가하며, 플라이휠을 구축해 성장하는 비즈니스 모델입니다.
수요와 공급의 증가를 통해 유연한 가격과 수익 모델을 설계할 수 있습니다.
잘 설계된 플랫폼은 플라이휠을 통해 기존 고객이 새로운 고객을 유입시키는 선순환을 만듭니다.
플라이휠 효과를 활용하면 시장 내에서 독점적 위치를 확보할 수 있습니다.
수요와 공급의 불균형은 전환 비용이 높은 측의 문제를 우선 해결해야 합니다.
플랫폼 성공의 핵심은 유동성 확보에 있으며, 수요와 공급의 원활한 매칭과 지속적인 유동성 관리가 중요합니다.
품질은 플랫폼 실패의 주요 원인 중 하나입니다. 큐레이션을 통해 양측의 문제를 해결하고, 서비스 품질을 지속적으로 관리해야 합니다.

PMF(Product-Market Fit)를 찾는 일은 플랫폼 구축과는 별개의 과제입니다. 대부분의 비즈니스는 수요자가 지불하는 수수료 모델을 고려하지만, 이는 철저히 검증해야 하며 플랫폼 구축과는 분리된 영역임을 인지해야 합니다. 또한, 플랫폼이 공급자와 수요자 모두에게 적절한 가치 제안을 하고 있는지, 우리의 비즈니스 모델이 시장에 Fit한지를 지속적으로 고민해야 합니다.

Helpful Resources:

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0 January 31, 2025 9:39am

YUNHA KIM

누구를 위한 뉴스레터인가 : ONE SENTENCE의 시작

누구를 위한 뉴스레터인가

지난 2년간 뉴스레터 플랫폼을 만들며 저는 특별한 여정을 걸어왔습니다. 수많은 뉴스레터를 구독하고, 열정 넘치는 크리에이터들을 만나면서, 제게 깊은 통찰이 찾아왔습니다. 특히 비즈니스와 프로덕트 분야의 50여 개 뉴스레터를 꾸준히 읽으며, 한 가지 질문이 마음 한켠에 자리 잡았습니다.

‘누구를 위한 뉴스레터인가?’

매일 아침 쌓여가는 메일함을 마주하며, 저는 스스로 선택의 순간에 놓인다는 것을 느꼈습니다. 메일함 속에서 나를 향해 진정으로 질문을 던지는 작가는 누구인가? 정보만을 전달하는 뉴스레터가 아니라, 독자에게 생각의 씨앗을 심고 대화를 시작하는 뉴스레터를 찾고 있던 제 자신을 발견했습니다.

뉴스레터의 높은 리텐션, 또는 구독자의 팬심은 단순히 정보를 제공하는 것에 있지 않습니다. 구독자들이 '구독'이라는 행위를 통해 지불하는 것은 작가와의 연결, 소통, 그리고 함께 만들어가는 여정에 대한 기대입니다.

이러한 깨달음을 바탕으로, ONE SENTENCE는 세 가지 핵심 가치를 추구하고자 합니다.

1. '한 문장의 질문'이 가진 힘을 믿습니다.

간단하지만 깊이 있는 한 문장의 질문으로 시작해, 함께 고민하고 사색하는 여정을 제안합니다. 이는 단순한 콘텐츠 소비를 넘어, 독자들이 서로의 생각을 나누고 배우며 성장할 수 있는 지적 교류의 장이 될 것입니다. 비즈니스와 제품을 만드는 여정 길에 나침반이 될 수 있는 한 문장으로 정의된 해결법을 제시하려 합니다.

2. 진정한 연대의 가치를 창출합니다.

고민에 대해 자유롭게 논의하고 소통하는 공간을 만듭니다.
연결된 사람과 또는 정돈된 생각을 바탕으로 새로운 모험을 떠날 기회를 찾고자 합니다

같은 고민을 나누는 사람들이 모여 자유롭게 소통하고, 서로의 생각을 나누는 커뮤니티를 지향합니다. 이러한 연결은 단순한 네트워킹을 넘어, 새로운 도전과 기회의 발판이 될 것입니다.

3. 크리에이터 이코노미의 새로운 지평을 엽니다.

오랜 시간 크리에이터 시장을 연구하며, 저는 크리에이터의 가치가 앞으로 더욱 빛을 발할 것이라 확신하게 되었습니다. ONE SENTENCE는 이 시대에 진정으로 의미 있는 콘텐츠를 만들고, 이를 통해 지속 가능한 가치를 창출하고자 합니다.

이것이 바로 ONE SENTENCE가 그리는 미래입니다. 단순한 뉴스레터를 넘어, 함께 성장하고 발전하는 지적 교류의 장을 만들어가고자 합니다. 이 여정에 여러분을 초대합니다.

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0 January 26, 2025 11:39am