그걸 잘하면 애초에 주니어가 아닙니다.

성균관대 학생의 질의에 답변한 내용을 공유합니다.

1. 업무적 갈등상황(소통, 업무의 방향성)에 어떻게 대처하시나요?

경영은 인간관계를 학습 할 필요가 있더라구요. 칭찬은 공개적으로, 비난과 지적은 개인적으로 합니다.

공개적인 자리에서 비난과 지적을 하게 될 경우 지적의 목적을 달성하기 어렵다는 것을 배웠습니다.

지적을 하는 목적은 해당 직원의 업무 개선을 목표하는 바이나, 공개적인 자리에서 지적하게 될 경우 대개 익스큐즈를 답변합니다. 공개적인 자리에서 "왜 지각하셨어요?" 라고 질문하면 "그게 아니라..." 라는 답변이 대개 나오게 되어요. 

그래서 지적을 할 땐 감정을 최대한 배제하고, 지적의 목적을 생각하며 소통하는 편입니다.

대표 개인이 아니라 팀원과 함께 하는 이유는 높은 생산성을 발휘하기 때문입니다. 당연하게도 스타트업 특성상 한정된 리소스에서 최대의 결과물을 내야 합니다. 우리는 늘 부족한 리소스를 가지고 크고 중요한 싸움을 하게 될테니까요. 주니어 구성원들간의 생산성 관리가 필요합니다. 

작은 조직일 수록 주니어보단 시니어 중심의 조직이 좋습니다. 대표 개인만 보더라도 일종의 오케스트라 지휘자 역할에 가까운데요. 잘 모르는 사람들이 지휘자를 봤을 때는 막대기 하나 두개 들고 손을 휘적거린다고만 보이겠지만, 사실 모든 악기를 다뤄본 리더로서 조율하는 역할을 하니까요.

리더로서 조율을 하고 방향성을 설정하고 관리하는 것은 가능하나, 주니어를 채용해 경영한다면 주니어 대신 악기를 직접 연주까지 해야 하는 일도 발생 할 수 있어요. 하지만 초기 스타트업 일 수록 대표의 역량 부족으로 시니어 경영이 어려운 경우도 있고, 재정적으로 어려운 경우도 있으니 주니어 중심인 경우도 있죠.

대학 창업일 수록 아마 친구들끼리 삼삼오오 모여 시작하니 더더욱 대표도, 팀원도 모두 주니어인 경우가 있는데요. 생산성을 주니어 구성원 개인의 역량에 맡기기에는 한계가 있습니다. 그걸 잘하면.. 애초에 주니어가 아닙니다. 단순히 많이 일하라는 것을 권장하기보다는 생산성을 잘 관리하는 전사적 체계가 필요합니다.

업무의 방향성을 데드라인을 잡고 생산성 관리를 하는 것은 기본적 업무 방식에서는 도움이 되나, 장기간 직원들의 모티베이션을 끌고 가기란 어렵습니다. 조직 문화는 결국 구성원의 동기부여와 업무 만족도, 생산성에 영향을 미칩니다. 구성원이 적고 채용 파워가 높지 않은 기업일 수록 구성원 리텐션이 회사 전체 로드맵에 

미치는 영향이... 실로 크죠. 그렇다고 조직 문화가 다른 무엇보다 최우선되어야 하는 것은 아닙니다만. 회사가 승승장구 할 때는 잘 안보이는데요.

힘들거나 불확실성이 높은 상황에서 조직에 응집력과 끈기를 굳건히 하는 것은 조직 문화입니다. 그러기에 경영진의 리소스 20%는 좋은 조직을 구축하고, 유지하는데 투자하는게 충분히 의미 있다고 생각합니다. 

조직 문화는 당연스럽지만 회사 목표와 상황에 따라, 어떤 구성원들과 함께 하냐에 따라 gradient하게 변하기 마련입니다. 그래서..고로 지금 시점에서 우리에게 좋은 문화를 찾고 이를 유지하기 위한 노력이 필요합니다.  그래서 현재까지 일하던 방식에서 "왜?"를 던져보고 필요한 것과 필요하지 않은 것을 골라내는 것이 업무 방향성을 지정하고, 불필요한 커뮤니케이션 레거시를 제거하는데 도움이 됩니다. 

건강한 조직 문화는 구성원이 "우리 회사는 어떤 회사야" 라고 남에게 설명 할 수 있는 정도가 되어야 한다고 봅니다. 그런 정도가 되면 새로운 구성원이 합류해도 같은 방향성과 원칙을 갖고 함께 가기 수월해진다고 보거든요.

어웨이크코퍼레이션은 "미친듯이 빠른 회사야" 라고 말할 수 있습니다. 아무리 빠른 구성원이더라도 일이 수월하게 돌아간다면 "너가 그냥 졸라 느린거야" 라고 평가하기도 해요. "어웨이커의 하루는 보통 스타트업 하는 사람의 일주일이다" 라는 포스터가 회사 유리에 부착되어 있기도 하고, 입구 유리문에는 흔들목마가 크게 부착돼 있습니다.

(흔들목마에 앉아 열심히 흔든다고 앞으로 나아가지 않는다. = 일을 열심히 하는 것에 집중하지 말고 잘해라)

업무 갈등상황의 대부분은 결국 업무 평가에서 이루어집니다. 평가라는 것은 동료 평가를 의미하는 것이 아니라 스스로의 업무, 스스로 조직을 평가하는 내용 과정에서 딜레마에 빠지게 되는 순간을 방지해야 합니다.

애매함이 혼란과 비효율을 초래합니다. 모호함이 일상이 되면 아웃풋이나 데드라인에 대한 구성원의 경각심이 낮고, 많은 일을 구성원의 자발성에 의존하게 되는데요. 기대하는 아웃풋이 명확하게 정의되어 있지 않으면 말 그대로 motion을 progress라고 mistake 하곤 합니다. 아까 말씀 드린 흔들목마에서 일어나야 하는 이유이기도 하구요.

그래서 상호 갈등 상황을 포함한 모든 커뮤니케이션에서는 R&R과 데드라인을 확실하게 하는 것이 필요해보입니다. 또 그 과정에서는 CEO 리더의 의도와 기대가 구성원들에게 명료하게 전달되어야 할 것 같네요. 사소한 일에도 질문이 꼬리에 꼬리를 물기 시작하면 리더십에도 부정적 영향을 미쳐요.

그래서 조직의 앞날에 대한 것. 우리 회사의 목표라든가, 팀의 목표라든가, 다른 팀은 무엇을 하는지, 다음 업무는 무엇인지 부터 사소하게는 우리 회식이 정확히 언제인지라든가. 이런 것들이 정확하게 공유 되는 극단적 투명함이 조직에 힘을 발휘하는 것으로 보입니다.

마케팅없이 1주일간 5만명이 사용한 '주님AI' 개발기

https://brunch.co.kr/@minjoon/314/

정리해놓은 글을 공유 합니다.

[굿즈 이벤트] 다큐멘터리를 보고 감상평을 남겨주세요!ㅁ

Web 의 등장과 함께 크리에이터는 늘 존재했다.

싸이월드 얼짱에서 네이버 파워블로거를 거쳐 지금의 유튜버까지.

우리는 크리에이터 이코노미를 어떻게 바라봐야 할까?

크리에이터 이코노미는 위기일까? 변화의 격변일까?

어웨이크코퍼레이션의 탄생과 함께

크리에이터는 기업가로 진화하고 있다.

어웨이크코퍼레이션 다큐멘터리

[CREATOR ECONOMY - BORN TO BE GLOBAL]

[이벤트 안내]

2월 28일까지 댓글 감상평을 남겨주신 분께 추첨을 통해 creatorly 후드집업 또는 반팔티셔츠를 랜덤으로 선물해드립니다.

댓글 감상평 남겨주실 때 '디스콰이엇' 통해 보고 왔다고 말씀 주시면 추가로 선정해서 지급하겠습니다. 많은 관심 부탁드리겠습니다. 감사합니다.

*참고로 후드집업, 티셔츠 모두 Chuck 브랜드 콜라보 제품으로, 쫀쫀한 소재라 오래 입을 수 있고, 반팔에는 어웨이커끼리 자주 쓰는 말 "If everything is under control, you are fucking slow. (만약 모든 일이 수월하다면 그냥 너가 졸라 느린거다.)" 가 작성돼 있습니다.

어웨이크코퍼레이션 다큐멘터리ㅣCREATOR ECONOMY - BORN TO BE GLOBAL

Web 의 등장과 함께 크리에이터는 늘 존재했다.싸이월드 얼짱에서 네이버 파워블로거를 거쳐 지금의 유튜버까지.우리는 크리에이터 이코노미를 어떻게 바라봐야 할까?크리에이터 이코노미는 위기일까? 변화의 격변일까?어웨이크코퍼레이션의 탄생과 함께크리에이터는 기업가로 진화하고 있다.어웨이크...

https://www.youtube.com/watch?v=Xy4cKKDCH4Y

어웨이크코퍼레이션의 서비스 피봇 여정

https://brunch.co.kr/@minjoon/300

진짜 많이도 바꿨습니다. 그 과정을 회고합니다.

300억 투자 받은 '비마이프렌즈' 분석

오늘 알아 볼 스타트업은 비마이프렌즈 입니다.

1. 비마이프렌즈

  1) 서비스 : 비스테이지

공식적인 글에 따르면, 비마이프렌즈는 2021년 1월에 설립된 글로벌 팬덤 비즈니스 전문 스타트업이라고 합니다.

글로벌 크리에이터 및 브랜드(기업)가 팬들과 긴밀히 소통하고 창의성을 발휘하며, 수익을 창출하도록 돕는 솔루션 및 서비스를 제공한다고 합니다.

비스테이지는 비마이프렌즈가 개발하는 대표 솔루션 이름이구요.

크리에이터와 브랜드의 비즈니스 운영 및 확장에 필요한 모든 기술과 서비스를 SaaS 형태로 제공하는 ‘비스포크 플랫폼 빌더’로 정의하고 있어요.

비스테이지를 통해 크리에이터와 브랜드는 자체 플랫폼을 구축하고 그 안에서 커뮤니티, 멤버십을 통해 팬 및 고객과 직접 소통하며 콘텐츠를 활용한 글로벌 이커머스로 직접 수익을 창출하고 비즈니스를 운영할 수 있습니다. 또한 디지털 리워드 (NFT, 소셜 토큰) 등 팬덤 매니지먼트와 팬덤 비즈니스 강화를 위한 다양한 기능들을 제공합니다.

  2) 사용 사례

비스테이지를 사용하는 대표 유저를 보면 '알바타그룹 (NFT)' , KARD (케이팝 그룹), 삼우실 (웹툰 기반 크리에이터), 이상한변호사 우영우, T1 (롤 E 스포츠 팀), 퍼플키스 (케이팝 그룹), FC서울 (축구 팀) 등이 사용하고 있는 것을 알 수 있었어요.

지금까지 사용 사례를 보면 기업, 브랜드, 아이돌처럼 개인이 아닌 사례가 주요한 것 같아요. 또 제 개인적인 느낌이지만 개개인의 크리에이터의 사용 사례가 많지 않은 것 같아요. 어쩌면 B2B 미팅을 통해 만들어진 사용 사례는 많지만, 개개인의 크리에이터가 자발적으로 가입해서 비스테이지 페이지를 생성하고, 잘 쓰는 것 같지는 않은 것처럼 보입니다.

  3) 투자 정보

비마이프렌즈는 누적 329억원의 투자를 받았고, 공개되지 않은 투자금과 정부지원금 등도 있을 것 같아요. 대표적인 투자사로는 CJ가 SI 관계로 투자한 게 있고, SI로 보이지만 어떤 협업을 할 의도로 투자한지 당장은 잘 모르겠는 GS도 존재하네요. 나머지는 FI 관계인 스파크랩, 새한창업투자가 있어요. CJ는 아무래도 국내 탑 MCN인 다이아티비도 갖고 있는 만큼 비마이프렌즈의 비전을 공감하고 충분히 협업 포인트를 적극 찾았을 것 같아요. 그러니 329억 중 224억원을 CJ가 투자한 것 같기도 해요.

  4) 임원 정보

비마이프렌즈 회사를 창업 팀은 하이브의 팬덤 플랫폼 '위버스'를 개발했던 팀에서 시작됐어요. 배상훈 최고운영책임자(COO)와 김준기 최고기술경영자(CTO)가 창업했고, 서우석 전 위버스컴퍼니 대표 겸 하이브 기술고문님께서 CEO로 합류하신 것 같아요. 배상훈 대표님은 올 해 4월에 사임하신 것으로 보이는데요. 이미 '위버스'를 성공까지 만든 팀이라는 점과 모든 임원분들께서 엄청난 커리어를 갖고 계신 선배님들이라는 점이 특징 같아요.

다만, 등기에 오르셨던 임원분들의 평균 연령대는 44.6세인 만큼 젊은 크리에이터와 직접적으로 친분을 쌓고, 긴밀하게 교류하며 제품을 만들기에는 조금 어려움도 있을 것으로 보이네요.

(그래서 서비스 사용자 사례가 기업, 브랜드가 많은 걸수도..)

비마이프렌즈가 바라보는 크리에이터 이코노미의 문제점은 "수익 예측" 그리고 "플랫폼 알고리즘 의존도"를 본 것 같아요. 예시를 들자면, 크리에이터는 유튜브의 알고리즘으로 비구독자에게도 컨텐츠를 확산 할 수 있고, 그 확산은 본인이 컨텐츠를 잘 만드는 것도 중요하겠지만 특정 조건으로 구성됐을 유튜브 알고리즘에 컨텐츠가 걸려들어야 확산 될 수 있다는 것이에요. 알고리즘 덕분에 컨텐츠가 크게 확산 될 수 있지만, 반대로 영향력을 갖고 있다가도 알고리즘에 버려지기라도 한다면 아무리 구독하고 있는 팬에게도 컨텐츠가 제대로 안보일 가능성도 높죠. 

아래 영상은 유튜버 "시골밥장사" 님의 컨텐츠인데, 지방 논산에서 갈비탕 식당을 운영하시는 사장님이세요. 촬영도 핸드폰으로 하신 것 같고, 편집도 조금은 엉성한 감이 있어요. "신기하네요. 주문이 들어왔어요" 자막이 수 초간 계속 가만히 있거든요. 사장님 얼굴도 잘라먹고요. (ㅜㅜ)

채널 구독자가 1,000명이 조금 넘는데, 이 영상의 조회수는 2.3만회에요. 댓글을 볼까요?

다들 알고리즘에 떠서 우연찮게 컨텐츠를 보았다고 해요. 이런 식으로 크리에이터는 SNS 알고리즘 기류에 들어와야 컨텐츠가 확산 될 수 있고, 그만큼 위험도 존재한다고 볼 수 있겠죠. 알고리즘에 뜨지 않는다면 자연스럽게 구독자 수와 조회수가 성장하기 어렵고, 그만큼 수익도 떨어질 것이구요.

출처 : 녹스 데이터

이 구독자 히스토리는 2014 ~ 16년 정도에 유튜브 팬페스트 콘서트에도 스피커로 참가했던 크리에이터 중 한 명이에요. 최근에는 해당 크리에이터가 주로 활동하는 분야에서 라이징 유튜버가 더 많아지기도 했지만, 사실 알고리즘에서 많은 부분 이탈 됐다고 보고 있어요. 고로 1년 단위로 보면 구독자가 점점 떨어지는 것을 볼 수 있었죠.

그런 이유로 비마이프렌즈는 크리에이터가 자체적인 1인 SNS 플랫폼을 만들어주는 느낌이에요.

SNS에서 크리에이터가 주로 사용하던 기능들을 전부 비마이프렌즈에 구현했거나, 앞으로도 계속 구현 할 것으로 보이구요. 크리에이터가 원하는 디자인과 레이아웃으로 커스터마이징 할 수 있도록 본인의 SNS 플랫폼(홈페이지) 수정의 자유도를 주고 있는 것 같아요.

비스테이지로 만들어진 아래 사이트를 볼까요?

같은 플랫폼 규격에서 커스터마이징 된 것이라 비슷한 레이아웃이긴 하지만 꽤나 디테일하게 커스터마이징이 가능한 것으로 보여요. 대표님들의 인터뷰를 보면 "창작자에게 **올인원** 플랫폼을 제공하겠다." 라고 말씀 하고 계신 만큼, 여러 기능을 하나의 플랫폼으로 제공하려고 하는 의도 같아요.

hhttps://purplekiss.co.kr/� PURPLE KISS OFFICIAL HOMEPAGE�

퍼플키스(PURPLE KISS) 공식 홈페이지 PURPLE KISS OFFICIAL HOMEPAGE

purplekiss.co.kr

hhttps://fcseoul.fan/FC SEOUL EVENT PAGE

FC서울의 다양한 이벤트 정보를 한 눈에 확인해보세요:)

fcseoul.fan

hhttps://www.kard.kr/KARD Official Website

KARD의 공식 홈페이지가 오픈되었습니다. KARD멤버들과 직접 소통하면서 다양한 콘텐츠를 즐겨보세요!

www.kard.kr

플랫폼에서 걸리는 점이 있어요.

크리에이터는 사용자가 많은 SNS에서 시작된다는거에요. 그리고 자체적인 홈페이지 또는 자체적인 SNS 플랫폼을 만든다고 해도 구독자가 기존 SNS (유튜브, 틱톡, 인스타그램 등)에서 크리에이터의 페이지로 이동해 팬덤에 참여 할 일은 극히 드물 것으로 보이거든요.

보통 비구독자가 크리에이터의 팬이 되는 과정은

비구독자는 SNS에서 심심해 몇 번의 스크롤 또는 스와이프로 볼 만한 컨텐츠를 찾고 있었고

→ 구독하지 않던 크리에이터의 컨텐츠를 우연찮게 소비하게 됐고 재미와 흥미를 느끼다, 이탈 됐고

→ SNS 알고리즘상 흥미를 느낀 크리에이터의 컨텐츠가 계속 떠 소비량이 많아졌고

→ 더 재미를 느껴 계속 보기 위해 SNS 채널을 구독하게 되고

→ 크리에이터에게 친분을 느끼고 심리적 팬으로 전환되는 패턴을 갖게 된단 말이죠.

여기서 제가 생각하는 문제는

→ 점점 SNS 알고리즘상 크리에이터의 컨텐츠가 잘 보이지 않으면

→ 직접 검색해서 컨텐츠를 찾거나, 알림 설정을 해서 소비해야 하는데 (그런 구독자는 상대적 적고)

→ 결국 다른 크리에이터를 알고리즘으로 찾고 새로운 소비를 한다는 것이에요.

이렇게 전환율이 극히 적은 만큼 케이팝 아이돌과 크리에이터 시장은 조금 다른 맥락으로 봐야해요.

케이팝을 타겟으로 했던 위버스와 크리에이터를 타겟으로 하는 비스테이지는 비슷한 기능과 제품 방향으로 흘러 가는 것으로 보이는데, 타겟하는 소비자 (팬덤) 층의 결 (문화, 세대)이 비슷해서 그런걸까요?

하지만 앞으로 제품의 방향성은 달라야 할 것 같아요.

케이팝 아이돌과 비교해보면 크리에이터는 상대적 팬덤이 끈끈하지 않고, 세계관이 깊은 것도 아니며, 컨텐츠를 장기적으로 함께 고민하는 직원이 다양한 분야별 많지 않고, 금전적 투자도 적은 편이기에 크리에이터는 아이돌과 비교하면 팬덤이 약할 수 밖에 없어요.

BTS 팬이 인스타그램, 유튜브에서 BTS를 소비하다가, 자체 플랫폼 "위버스" 가입하고 소비할만큼

크리에이터가 구독자에게 제공 할 득이 그리 크지 않다는게 문제고, 구독자는 한 명의 크리에이터만 소비하기 위해 SNS를 들어가는 것이 아니라 SNS상에 존재하는 본인의 구독하고 있는 여러 크리에이터를 한번에 보기 위해 들어가는 경우가 더 많을거에요.

고로 팬이 자체 플랫폼을 만든 크리에이터의 플랫폼에서 최초로 컨텐츠를 소비하고, 그 플랫폼에서 댓글도 달고, 좋아요도 달며 더욱 팬덤을 구축하게 되는 것은 많이 어려운 부분일 것 같아요. 아무리 크리에이터가 플랫폼을 구축하더라도 대부분의 구독자는 계속 유튜브, 인스타그램, 틱톡에서 크리에이터의 컨텐츠를 소비 할 수 밖에 없다는거에요.

단순히 기술로 올인원 기능을 제공한다고 풀 수 있는 영역은 아닌 것처럼 보인다는거죠.

또 하나 공유 해드릴게요.

크리에이터의 주요 수입원을 조사해보았어요.

국세청 귀속연도 종합 소득에 따르면 '크리에이터' 평균 연소득은 3,152만원 정도에요. 최근에 별도로 '유튜버' 라는 단어로 신설된 업종 코드로 330명의 소득금액은 총 184억 9천만원 정도였어요. 

이 중 유튜브 조회수로 만든 수익 (이하 '애드센스')이 73억 5천만원이었으니 40%를 차지하고 있어요.

즉, 아직까지 크리에이터는 SNS에게 직접 받는 돈이 크고, 이에 따른 수입원 의존도도 여전히 높다는거에요.

그렇다면 비스테이지는 팬을 통해 크리에이터가 수익을 버는 플랫폼이잖아요?

보통 크리에이터가 팬에게 직접 돈을 받는 비율이 대체로 높을까요?

사실 그것도 아니에요.

국세청에 신고된 크리에이터나 유튜버의 주요 수입원 60%는 광고주로부터 발생돼요. 나머지 40%는 아까 말씀 드린 것처럼 유튜브 조회수에서 나오구요.

왜 광고주의 돈이 주요 수입원일까요?

광고주가 바라보는 잠재소비자를 구독자 / 팬층으로 갖고 있는 크리에이터를 통해 광고 컨텐츠가 자연스레 닿길 바라는 마음으로, 크리에이터와 협업해 컨텐츠를 생산하고, 그걸 다시 2차 활용에 쓰기도 해요.

초등학생을 타겟으로 한 장난감 유튜버가 10대에게

돈 수천만원을 직접 벌긴 어려워도, 10대를 잠재소비자로 보는 광고주에게 수천만원을 받긴 쉽죠.

그런 이유로 광고 단가가 중요해지는데..

광고단가의 기준은 통상적인 유튜브, 인스타그램, 틱톡에서 갖고 있는 구독자, 조회수, 댓글/좋아요 양에 비례해서 산정 될 수 밖에요.

고로 크리에이터는 계속해서 SNS에 의존 할 수 밖에 없는 구조이고, 크리에이터는 어떻게 하면 SNS에서 살아남을 수 있을지를 고민하기도 바빠요.

팬에게 직접적으로 돈을 받는 방법은 페트리온처럼 월정액 돈을 내게 하고, 스페셜 컨텐츠를 제공하는 것이거나, 이들에게 현물 굿즈를 팔거나 NFT를 파는 방법 정도인지라 올인원 플랫폼을 통해 크리에이터가 어떤 득을 갖고 갈 수 있을지 조금 더 직접적으로 설득 할 필요가 있을 것 같아요.

올인원 플랫폼으로 제공하는 기능 대부분 역시 이미 인스타그램, 유튜브, 틱톡에 당연히 존재하는 기능들이고, 이 기능들이 제대로 사용되려면 정말 많은 팬들이 참여 할 수 있어야 하고, 다른 팬들도 그 참여를 보고 따라서 참여하는 플라이휠이 그려져야 하는데요. 그러다보니 비마이프렌즈 플랫폼에서 팬과 소통하는 것을 리텐션 있게 하려면 많은 고민이 있어야 할 것 같아요.

정말 크리에이터에게 직접 돈을 낼 층의 팬덤에게만 컨텐츠를 제공하고, 소통하는 목적으로 많이 쓰여질 것 같은데요. 그 기능이 핵심이 될 것 같은데 그러기에는 너무 많은 자유도와 다양한 기능을 제공하는 비스테이지는 일종의 홈페이지 개발을 해야 하는 것처럼 세세한 설정이 필요한 UX 처럼 보여서 크리에이터가 처음 가입하면 부담스러울 것 같기도 해요.

실제로 크리에이터에게 제공하는 비마이프렌즈의 사용 가이드 중 하나 링크를 갖고와봤는데 꽤나 디테일하게 설정 해줄 필요가 있더라구요. (저도 가입해서 사용해보니 진짜 잘 만든 서비스이긴 하나, 자유도가 커서 처음에는 어디서부터 뭘 설정하고 관리해야 할지 부담이 확 들었어요.)

https://support.bstage.in/docs/ko/bstage-contents-contents

콘텐츠 - 3. b.stage: PRODUCTS

support.bstage.in

어쩌면 그래서 미국에 있는 크리에이터 이코노미 스타트업은 올인원보다는 기능별로 쪼개서 단순하고 직관적인 UX로 크리에이터에게 접근하는 스타트업이 많은 걸 수도요.

여러 링크를 관리하는 링크트리,

멤버십 구독한 팬만을 위한 컨텐츠 플랫폼 페트리온,

디지털 렉쳐를 파는 것이 중점인 카자비 처럼요.

안녕하세요. 크리에이터가 MCN 없이 광고주 관리를 할 수 있는 소프트웨어 '크리에이터리 (creator.ly)'를 만드는 어웨이크코퍼레이션 김민준입니다. 시간 날 때마다 국내 크리에이터 이코노미를 바라보는 대표적인 스타트업을 공유해보려고 해요. 제 개인적인 의견을 담아서요. 물론 크리에이터 스타트업의 범주를 어디까지 바라보느냐에 따라 천차만별이겠지만, 제가 정의한 크리에이터 이코노미는 "온라인 SNS 상에서 활동하는 인플루언서 / 크리에이터 관련 스타트업"으로 국한했어요.

크리에이터 이코노미) 100만 기우쌤이 본 크리에이터의 고민들

“여러 크리에이터가 겪는 고민은 무엇을 보셨어요?”

“저는 형이 창업가라고 생각해요”

“크리에이터가 창업가가 되는게 기대가 돼요”

(본편 : https://youtu.be/l5g135MBDqE )

틱톡 제품총괄은 얼마나 고객에게 집착할까?

안녕하세요 디스콰이엇 여러분, 어웨이크코퍼레이션 김민준입니다. 틱톡 제품총괄이었던 Solme 를 만나 이야기를 나눈 과정을 촬영해왔는데요. 그 내용을 여러분께 공유 드립니다.

더 자세히 보기

https://youtu.be/DMtjeU93kms

시드투자를 SI 로 받아도 될까?

한 스타트업 대표님께 아래 이메일을 받았고, 이에 따른 답변을 공유합니다.

안녕하세요 김민준 대표님. 커뮤니티 서비스 '000'을 운영하는 팀의 대표 홍길동 입니다. 다름이 아니라 유튜브 영상 중 "스타트업 투자 라운드?" 보고 궁금한 점이 있어 연락드립니다! SEED 라운드 진행 중 대표님이 올려주신 영상이 매우 도움이 되었습니다! 먼저 감사의 인사를 드립니다. 

현재 저희는 BBB, CCC라는 투자기관과 그리고 기타 몇 AC/VC와 시드 투자에 대해 논의를 하고 있습니다. 그런데 최근 A라운드 투자 유치를 마친 유통 관련 플랫폼을 운영하는 한 스타트업이 저희에게 SI투자를 제안했습니다.

물론 아직 확정된 건 아니고 검토 단계이며, 유통 앱 역시 여성층이 고객이기에 함께 시너지를 낼 수 있으리라 판단한 것 같습니다. 여기서 궁금한 점은 AC/VC와 달리 SI투자를 받는 것에 대한 대표님의 생각이 궁금합니다. (특히 대기업이 아닌 스타트업의 SI투자)

직접적인 협력을 통해 도움이 될 것도 같지만 한편으론 저희 서비스가 종속되는 형태로 진행되는 건 아닐지 걱정되는 부분도 있습니다. 직접적인 인연 없이 무작정 연락드려 죄송합니다! 물어볼 곳이 없어 대표님께 염치를 무릅쓰고 여쭙니다!

안녕하세요, 

어웨이크코퍼레이션 김민준입니다.

  1) A 라운드 투자를 받은 규모의 스타트업이라면 매우 작은 회사라고 생각합니다. 직접 투자를 하기에는요. 

그 회사도 아직 초창기일텐데, 그 정도 규모가 더 작은 회사를 투자한다는 것은 이례적이고, A 라운드 참여한 투자자들도 이해하기 쉽지 않을 것 같아요. 고로 투자가 될 가능성은 극히 낮을 것 같습니다. 오히려 현재 투자 검토를 의도로 비추면서, 대표님 사업 자료를 받아보기 위한 전략일 수도 있을 것 같아요. 

늘 사업은 의심과 경계가 중요한 것 같습니다..

  2) SI 투자를 받는 것은 나쁘지 않다고 생각합니다. 특히 초기 회사일 수록 사실상 SI 투자가 대부분이라고 생각합니다. 목적 없이 돈 넣는 것은 시리즈 B 부터라고 생각을 하는 편인데요. 카카오벤처스, 본엔젤스, 프라이머, 롯데벤처스, 스파크랩 등 유명한 엑셀러레이터나 시드 투자사가 아닌 이상 사실상 AC냐 SI냐는 상관 없어보입니다. BBB, CCC 투자회사 모두 "누구머니" 라는 플랫폼을 통해 투자사 리뷰를 꼭 보길 바랍니다. 

또 두 기관이 투자한 포트폴리오 대표님들께 지금 저한테 메일 보내신 것처럼 연락해서. 투자 받아보니 어떻냐고 물어보는 것도 방법입니다. 또 투자를 이미 받은 포트폴리오 중 망한 기업이 있다면, 망한 기업의 대표에게도 물어보셔서, 폐업할 때 또는 회사 사정이 안좋아졌을 때 투자사가 어떻게 대응했는지 물어보시면 좋겠네요.

  3) 저라면 조금 더 목적성 있는 유사 스타트업 (시리즈 C 이상급)을 찾아가 SI 투자 및 사업 제휴 협력 도모를 요청 할 것 같습니다. 어차피 더 잘하는 기업이 저희를 따라할 것이면 투자를 직접 안해줘도 따라할 것이고, 사업이 카피캣이 나타난다고 한들 경쟁에서 지면 사실 할 말도 없는 것 같아서요. 그런 리스크로 인해 탭핑 하지 않는 것보다는 유사 기업 중 잘하고 있는 기업으로부터 투자를 받고 조금씩 사업 도모를 하는 것도 좋아보입니다. 그러다 저희 회사가 망하게 된다면 그런 기업들이 아예 인수까지 고려 할 수 있도록요.

또 초기에 어디서 투자 받냐가 중요합니다. 지금 제안 받은 기관이 투자를 잘하는 기업인지 아닌지는 저는 잘 모릅니다만, 보통 초기 투자사 포트폴리오, 알럼나이, 같은 출신이냐에 따라 같은 포폴 선배들이 리드 투자처를 후속으로 알아봐주는 경우도 있고, warm intro 도 해주는 경우도 있어서요.

아니면 "프라이머가 투자했다고?" 기사 보도자료 보고 연락 오는 시리즈 A 투자사들도 있을거라서요. 지금은 같은 돈이더라도 누구의 돈을 받느냐가 중요한 단계로 생각됩니다.            

감사합니다,

김민준 드림

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연락이 왔던 유튜브 내용 : 

https://youtu.be/p3roe6o--Rc

스타트업 세일즈 파이프라인, 0원으로 최적화하기

안녕하세요, 어웨이크코퍼레이션 김민준입니다. 

스타트업은 소수의 인력만으로 운영되어야 하기에 기술의 도움을 받아 영업 관리를 최적화 할 필요가 있습니다. 때로는 본질적으로 고객이 바라보는 제품 개발에만 집중할 인력도 버거워, 영업 관리에 필요한 기술을 직접 개발해 최적화하고, 유지보수/운영까지 하기란 더더욱 쉽지 않을 수 있는데요.

어웨이크코퍼레이션은 어떻게 단 돈 0원으로 광고사업부를 최적화하고 있는지 공유 드리려고 합니다. 사실 저는 영업을 배워본 적도 없고 잘 모릅니다만, 지난 6년간 한정된 인원으로 매출을 내야 했던 창업가 입장에서 그렇게 운영하고 있는 것이니 "아 어웨이크코퍼레이션은 임시적으로라도 이렇게 했구나" 라고 알아보고, 이 조차도 안하고 있었다면 분명 도움이 될 것 같습니다.

1. 매출을 내는 서비스의 랜딩페이지는 단순하게 개발한다.

이 때는 와이어프레임은 대표가, 디자인은 디자이너가 또는 외주가, 개발도 외주가 처리해도 괜찮습니다. 어차피 랜딩페이지 수준이기에 내부 디자이너와 개발자가 직접 랜딩페이지를 구현하기에는 인건비 대비 랜딩페이지에 들어가는 시간이 아까울 수 있기 때문인데요. 그럴 때는 디자인은 라우드소싱에서, 개발은 원티드 긱스같은 서비스로 외주 개발해도 괜찮습니다. 프론트엔드라고 부르기에는 애매하고, 결국 퍼블리싱 개발에 가까운 영역이기 때문입니다.

현 저희 회사의 광고사업부는 크리에이터 / 인플루언서 마케팅이 필요한 광고주를 대상으로 매출을 내고 있습니다. 어쩌면 고객은 크리에이터인데, 막상 가장 돈이 나오는 채널은 아직까지는 광고주 중심이라는 역설적인 말인데요. 그래서 더더욱 랜딩페이지에 힘을 쓰지 않으면서도, 고퀄리티처럼 보이게 만들 노력이 필요했습니다.

https://sales.meercat.io/

국내 1위 인플루언서 마케팅, 미어캣IO

sales.meercat.io

실제 저희 서비스를 사용하는 광고주 대상의 랜딩페이지 입니다. 

실제 사이트를 보면 고객사 로고는 애니메이션 형태로 오른쪽 왼쪽으로 움직이게 인터랙티브 애니메이션으로 구현된 것을 볼 수 있는데요. 이 또한 외주 개발할 때 요청한 사항입니다. 

또 가격 상품별로 오른쪽 왼쪽으로 이동하게 하고, 선택하기를 누르면 저희가 개발한 페이지로 이동하게 됩니다. 사실 고백하자면 어떤 상품을 선택하더라도 접속하는 페이지는 동일한데요. 랜딩페이지 이후에는 단순하게 구현된 페이지로 이동하게 되는 구조입니다. 그러나, 여기서 집중해서 고민한 것은 랜딩페이지 이후부터는 모든 힘을 빼고 개발한다는 것이었습니다.

즉 여기서 '선택하기'를 눌러 이동하게 되는 페이지는 아래와 같은데요.

https://partner.meercat.io/

24시간내 견적서 받기

서울시 강남구 언주로 537, 에이비티타워 11층

partner.meercat.io

'노션 (개발자 없이 페이지를 구현하는)+ 타입폼 (상품 상담을 할 수 있는 견적 신청 폼) + 우피 (노션 주소가 아닌 자사 고유의 링크로 연결하는)' 3가지 서비스를 결합해 만든 페이지입니다.

노션에 타입폼 링크를 임베디드로 넣었고, 타입폼에는 신뢰를 주기 위해 저희 광고사업부 팀원의 이미지가 나오면서 견적을 신청할 수 있게 구현했습니다. 타입폼도 잘 활용하면 각 문항별로 다른 질문을 받을 수 있어서 로직만 제대로 설정하면 광고주의 예산, 규모, 원하는 스타일에 따라 질문 설정을 로직 설정 할 수 있게 됩니다.

사실 간단하게 노션+타입폼 형태로 구현하더라도 그 다음 페이지부터 링크 주소가 notion으로 시작한다면 신뢰성이 떨어질 수 있기에 우피를 통해 주소만 저희 서비스 주소로 설정을 해두었는데요.

그렇게 광고주는 저희 서비스를 사용하기 위해 상담을 받고 싶고, 정확한 상담을 받기 위해 저희가 생성한 타입폼을 기반으로 본인의 DB를 직접 작성해서 신청하게 됩니다. 여기까지만 하면 이미 랜딩페이지가 해야 할 역할은 전부 끝났다고 보시면 됩니다.

이후 타입폼을 통해 상담이 신청되면, 저희는 회사 슬랙, 트렐로, 실무자들 이메일에 DB가 자동으로 들어오게 됩니다.  타입폼은 이미 webhook 기능을 지원하고 있어 입력 받은 DB를 꼭 타입폼 관리자 페이지에서만 볼 수 있게 제한 하는 것이 아니라, 이 데이터를 다른 채널로 전달 되게 가볍게 연동 할 수 있는데요.

여기서 슬랙을 누르고 원하는 채널로 연동 할 수 있습니다.

이런 식으로 타입폼에서 전달 된 DB는 슬랙으로 전달 되는데요.

여기서 만약 실무자가 대응하고 있으면 초록색 체크 이모지, 대응하지 않기로 했으면 엑스 이모지를 다는 방식으로 1차 소통을 합니다. 당연히 실무자 내부적으로는 더 추가 코멘트가 필요하니, 각 상담 들어온 DB의 스레드로 커뮤니케이션을 하거나, 별도의 커뮤니케이션 슬랙 채널을 통해 소통하게 됩니다.

하지만 이렇게 되면 각 실무자들끼리 내용 소통이 투명해지려면 많은 노력들이 필요하게 되는데요.

저희는 타입폼을 통해 들어온 DB가 자동으로 "상담 접수" 보드에 각 브랜드별로 프로젝트가 생성되게 됩니다. 그래서 영업 프로세스 (진행 불가를 제외하고는) '접수~제안 메일 발송~상담~견적서발송~실무자간 카카오톡 방 개설~가격 협의~계약서 작성~돈 납입~실무진행~성과분석~거래완료' 과정마다 "상담 접수" 보드에 자동으로 들어온 DB를 실무자들이 프로세스별 보드를 이동하면서, 각 광고주별 진행 단계를 시각적으로 파악합니다.

브랜드별 보드가 생성되고, 자세히 보려면 누르게 되는데요. 누르게 되면 타입폼으로 입력 받은 디비가 상세하게 먼저 나오게 됩니다. 그 이후에 실무자들이 상담을 주고 받았던 과정을 댓글로 남기면서 현재 진행 상황을 공유하게 되는 구조로 운영 됩니다. 

이런 방법으로 진행하게 되면 가장 기본적인 영업 세일즈 파이프라인을 최적화 할 수 있습니다. 늘 이메일로만, 아니면 슬랙으로만 실무자들이 진행하다보면 업무 팔로업을 놓칠 수 있게 되는데 이렇게 기록을 팔로업 하다보면 실무자끼리 소통도 원활해지고, 보고 받는 대표 입장에서도 편하게 될 수 있습니다.

여기서 대표 입장에서 조금 더 꿀팁은 광고사업부에게 주간보고서 템플릿을 만들어주고, 주 단위로 공유 받는 것인데요. 제안 수 / 상담 진행 수 / 계약 수 / 납입된 매출 등을 주간 단위로 쪼개서 그래프, 숫자로 이야기하게 하는 것입니다.

이런 식으로 광고사업부에게 자료를 공유 받고, 또 궁금한 점은 트렐로와 슬랙 등으로도 보면 한눈에 파악할 수 있게 됩니다. 사실 이렇게 주간 보고를 받기만 하는 것이 아니라, 실무자를 포함해 저 또한 이메일로 타입폼으로 들어오는 DB를 받고 있어서 저 또한 사실 어떤 브랜드가 어느 정도 예산과 조건으로 상담을 하고 있는지 실시간 공유는 받고 있습니다.

이런 식으로 말이죠! 그렇게 되면 대표 입장에서 팔로업 하기가 좋아집니다. 개인적으로 저는 스타트업은 꼭 본인이 만든 기술, 아이템으로 꼭 돈을 작게라도 벌어가면서 운영해야 한다고 생각합니다. 그런 이유로 어웨이크코퍼레이션은 지금부터 기술 투자를 중단하게 되면, 매출만으로도 자생이 가능한 구조가 가능해진다는 것에 확신을 갖고 있는데요.

꼭 스타트업 대표님들께서 세일즈 파이프라인을 스스로 최적화하고 돈을 벌어가면서 운영해보시면 좋겠습니다. (투자금만 쓰는건 늘 쫄리고, 자신감이 떨어지니까 ㅎㅎ 대표님들의 자존감을 위해서라도 아자아자입니다.)

혹여 이 글을 보고 있는 대표가 아닌 실무자분들이 계시다면

그리고 어웨이크코퍼레이션에 합류하고 싶으시다면 아래 링크를 참고 해주세요.

https://awakecorp.career.greetinghr.com/

https://creator.ly/ceo

감사합니다!

경제위기를 앞둔, 초기 스타트업이 갖고 갈 마음가짐

지금 작성하는 의견이 모두에게 의미 있는 이야기는 아닐 수 있다. 

그렇지만 현재 어웨이크코퍼레이션과 비슷한 규모의 회사, 비슷한 시장에서 플레이하고 있다면 한번은 생각해보면 좋을 주제라고 생각한다. 요즘 경제위기가 오고 있는 것이 체감되기 시작했다. 6개월, 1년 전부터 경제위기가 올 것이라는 이야기를 회사 주주들을 통해 들어왔는데, 심상치 않은 분위기가 몸으로 느껴진다.

현재 우리가 투자를 준비해야 하는 마음가짐과 이를 통해 무엇을 하면 좋을지 내 개인적인 의견을 작성한다.

지금은 기업가치를 생각하지 말고, 2-3년치 투자를 받아야 할 것 같다.

미래의 기업가치를 높게 평가 받고 투자를 받을 전략을 갖고 가다가, 주식이 전부 종이 쪼가리가 될 수도 있다고 본다. 지금은 기업가치를 생각 할 때가 아니라 "훌륭한 투자기관"을 통해 적정한 기업가치로 2-3년치의 자금을 받아두는게 좋을 것으로 보인다. 

현 속도 수준으로 2-3년치를 받아야 하는 이유는 최악의 리스크를 고려 해야 하는 이유이기도 하지만, 다른 회사들이 캐시 플로우가 막혀 줄줄이 폐업하기 시작한다면, 이직 하려는 개발자가 많이 보일테고, 그 때 좋은 개발자를 스카웃 하기 위해서는 적정한 현금을 들고 있어야 스카웃도 할 수 있다. (최악의 상황에서는 현금이 최고 좋은 무기가 되니까.)

현 회사 규모로 2-3년치를 갖고 있더라도, 어느 때가 됐을 때 괜찮은 개발자를 스카웃하기 시작하면, 캐시번은 더 빨라질거다. 그 점도 고려해서 투자를 받아야 할 것이라고 본다. 결국 닷컴버블 이후에 구글과 페이팔이 잘 됐던 이유를 생각해보면, 두 회사 정도가 개발자가 갈 만한 매력적인 회사였고, 개발자에게 월급 줄 돈도 있었다.

더 빠르게 수익화를 보여줄 때가 된 것 같다.

어웨이크코퍼레이션은 서비스 출시 직후 지금까지 늘 매출이 발생해왔지만, 손익분기를 매달 달성해온 것은 아니다. 늘 투자금을 갖고 계획된 적자 전략 속에서 속도를 낸다고 외치고 있었지만, 어쩌면 지금은 그 전략은 꽤나 많이 위험 할 수 있을 수 있다. 고로 어웨이크코퍼레이션은 최초로 광고사업부를 만들었고, 광고사업부에 4명을 셋팅했다. 매출을 늘리기 시작했고, 적자 비율을 300% 줄이는게 목표이다. 

하지만 여기서 간과하면 안되는 포인트가 있다.

경제위기가 왔을 때 우리 회사 서비스를 돈 주고 쓸 고객사가 줄어들 것이라는 것. 자연스럽게 현금 흐름이 좋지 않게 되면 마케팅 예산을 줄이거나 아예 꺼버린다. 마케팅 예산을 줄인다면 마케팅 즉시 구매전환을 평가 할 수 있고, 퍼포먼스를 낼 수 있는 채널 외에는 전부 예산을 없앨거다. 

브랜딩 마케팅, 인플루언서 마케팅 등등.

그렇다면 어웨이크코퍼레이션의 광고주 대상 서비스 를 사용하는 현 고객사의 수도 줄어들거나, 우리에게 지출해왔던 요금제를 낮출 가능성이 높다. 여기서 해야 할건 인플루언서 마케팅으로도 구매 전환이 즉시 일어날 수 있는 플랜을 새로 만든다거나, 또는 박리다매 형태로 저렴한 요금제를 만들어야 할 것 같다. 

여기서 우리에게 더 최악의 시나리오는 인플루언서 마케팅이 전부 끊기는거다.

그렇다면 아예 매출 0원으로 잡고, 현금흐름을 계산해서 생존 시기를 계산 해야 할 수도 있다.

늘 최악을 대비한 리스크 테이킹을 해야 할 것 같다.

실패는 늘 무서운 것이고 누군가는 책임 져야만 한다. 아름답게 마무리하는 것도 어려운 일이다. 경제위기를 이유로 실패했다고 변명 하고 싶지 않다면 시간이 있을 때 혹시 모를 위험을 대비해야겠다는 생각이 든다.

스타트업 실패를 결정 짓는 요인

어웨이크코퍼레이션 글로벌 사업개발 인턴을 하였던 용혜림님의 글입니다.

https://brunch.co.kr/@hyerimyong/13

용혜림님은 용인외고를 졸업하고 뉴욕대를 재학하고 있으며, 어웨이크코퍼레이션 글로벌 사업개발을 담당하다 'Eddie.io' 를 창업 도전, 실패를 겪고 새로운 도전을 찾고 있습니다.

첫 창업 실패를 인정하고, 실패에서 원인을 찾은 것을 사람들에게 공유한 것을 저도 정말 잘 읽었던 기억이 있습니다. 추가 글을 공유 합니다.

https://brunch.co.kr/@hyerimyong/1

마크 주커버그도 스티브잡스도 첫 창업을 하고 8년 9년의 시간이 흘러 성공의 시작을 느꼈다고 합니다. 모두가 창업, 도전, 작은 시행착오까지 계속해서 실패와 작은 성취를 쌓아가는 것 같은데요. 모두 응원합니다. :)

사용자가 원하는 기능을 어떤 우선순위로 만들어야 할까?

한 마케터 분께 아래 이메일을 받았고, 이에 따른 답변을 공유합니다.

요즘 고민이 되는 부분이 있어, 민준님은 이를 어떻게 해결시나 궁금하여 이렇게 메일드립니다. 저는 지금까지 pain point와 user needs를 단계별로 분석할 때 Good-to-have / Must-to-have로만 나눴는데, 요즘에는 Must-to-have 다음에 Take-my-money로 더 쪼개야 하는 것 같더라고요..ㅎㅎ

유저의 pain point가 명확하고, 이를 자신들만의 비효율적인 방식대로 해결하고 있는 (level 4 pain point) 부분을 찾아 더 효과적이고 효율적인 방법을 제시해도 전환 비용이 높다고 해야하는건지, 아니면 심리적 귀찮음(굳이?의 느낌)인건지, 아님 제가 pain point의 본질을 못 찾는건지, 유저 인터뷰의 질문이 뭉특했던건지 너무 어렵더라고요, 민준님은 어떻게 유저의 강렬한 구매의사를 불러일으키는, 유저의 엉덩이를 의자 위에서 떼게 하는, 포인트를 구별하시는건지 궁금합니다!

안녕하세요,

어웨이크코퍼레이션 김민준입니다.

저는 지금 저희 서비스를 한국서비스의 해외 진출이 아닌, 처음부터 글로벌 서비스를 만들 수 있는 방법을 찾고 배우기 위해 미국 LA에 체류하고 있는 상태에요. (익명 작성자)님께서 (익명 스타트업)에서 (익명 대표)와 함께 심기일전 하고 있을 것 같아 기대되는데요.

질문 관련해서 제 생각을 공유 드려요.

Good to have, Must to have 단어를 사용하셨으니 저도 그 단어로 설명을 해볼게요.

Good to have 에 속하는 기능은 아실 것 같지만 Must to have 기능 구현이 완료되고,

Must to have 기능으로 어느 정도 고객 풀을 확보했을 때 Good to have 기능을 개발, 배포 합니다.

Good to have 와 Must to have 기능을 함께 출시하게 되면, 사용자가 어떤 기능에서 주로 체류하는지,

어떤 이유로 서비스에 유입됐는지 데이터의 살을 더 정교하게 나눠보아야 하고, 시간과 비용이 더 크다보니 그렇게 행동 했습니다.

대부분 Must to have 는 Take my money 할 수 있는 기능일 것입니다. 하지만 그 Take my money 하는 비용을 계산해봤을 때 (LTV), 제품 Paid 사용자가 많아질 수록 회사의 잔고는 적자 나는 구조인지, 혹은 손익분기를 달성 할 수 있는지에 대한 계산도 함께 해야 합니다.

(기술 개발, 유지, 운영, 배포, 마케팅, 업데이트, 서버 비용 등 기타 모든 비용을 녹여보는거죠.)

이걸 요즘은 unit economics 계산 방법으로 부르는데, 제가 참고 했던 아티클 몇 개를 보내드릴테니 읽어보시면 나중에 분명 도움 되는 날이 올 것 같습니다. :)

https://en.wikipedia.org/wiki/Customer_lifetime_value

https://www.masterclass.com/articles/how-to-calculate-unit-economics-for-your-business

https://www.toptal.com/finance/interim-cfos/unit-economics

https://www.questionpro.com/blog/customer-lifetime-value-clv-calculation/

https://medium.com/swlh/kpis-and-unit-economics-deeply-explore-your-fundamentals-52f1b923161e

https://andrewchen.com/how-to-actually-calculate-cac/

https://headstartup.tistory.com/entry/%EC%9E%98-%EC%93%B0%EA%B3%A0-%EC%9E%98-%EB%B2%84%E[…]C%9D%B4%EC%BD%94%EB%85%B8%EB%AF%B9%EC%8A%A4Unit-Economics

https://yechoi.tistory.com/50

https://acquiredentrepreneur.tistory.com/84

그렇다면 Good to have 기능은 왜 나중가서라도 꼭 구현해야 하는가 라는 질문이 자연스레 나올 텐데요.

Good to have 기능은 우리의 서비스가 특정 시장에서 All in one, super 앱이 되어가는 과정에서 필요한 것 같아요.

"미어캣IO는 크리에이터로서 SNS를 관리할 때 필요한 모든 기능이 있으니 들어가면 끝나" 인식을 주기 위한 과정인 것이죠.

미어캣IO의 본질적 기능은 SNS 데이터를 분석한 리포트를 매일 밤마다 제공하는 것이지만, 현재는 좋아요 품앗이, 해시태그 분석 등 기능을 제공하고 있고, 최근에는 사소하게 인스타그램 프로필에서 공백을 넣는 기능, 인스타그램에서 글을 쓸 때 영어 폰트를 바꾸는 기능 등 자잘한 것까지 포함하려고 준비하고 있습니다.

이런 것들이 Good to have 기능에 들어가는 것 같은데요. 이 기능을 통해 정량적으로 확보 할 수 있는 것은 제품을 사용하는 횟수와 리텐션 데이터를 증가 시킬 수 있다는 것이고, 동시에 이탈율을 막을 수 있는 1차적 방어막 역할도 톡톡히 하게 됩니다. 동시에 carrying capacity 관점에서 기능별 갖고 있는 capacity도 있기에 그 점에서도 capacity 확장을 나중가선 하게 되는 것 같아요.

Carrying Capacity 는 Toss 유튜브 채널에 있는 PO 영상이 가장 쉽게 설명 하는 것 같은데요.

다른 예시로는 https://blog.relate.kr/why-figma-wins-korean/ 를 확인 해보시면 좋을 것 같습니다.

답변이 됐을까요?

저도 유저의 강렬한 구매의사를 불러일으키는, 유저의 엉덩이를 의자 위에서 떼게하는 (비유가 귀엽네요) 전환에 대해서는 최근까지도 사실 고민하고 좌절하고 다시 도전하는 것을 반복하고 있습니다. (관련 글 : https://brunch.co.kr/@minjoon/261)

결국 Aha moment가 중요한 것 같고, 그 Aha moment를 찾기 위해서는 한정된 비용, 한정된 생존 기간안에 얼마나 무수히 많은 Tapping 을 사용자에게 진행 할 수 있는지가 팀의 역량에 따라 달라지고, 그 Tapping 횟수에 따라 Aha moment와 PMF를 찾는 속도도 앞당겨질 것 같네요. (관련 영상 : https://youtu.be/0KgOCKJ1PG4)

화이팅입니다!      

감사합니다,

김민준 드림

스타트업 제품의 완성도와 속도 중 무엇을 보아야 할까

어웨이크코퍼레이션은 제품의 완성도와 속도 중 무엇을 보고 있을까. 내용을 시작하기 앞서 서론에서는 TMI지만 공유하고 싶은 우리의 생각이 있다. 최근 토스 파운드 프로그램 방영이 종료되고, 회사에 대한 트래픽이 급격하게 증가했다. 그동안 크리에이터만 바라보았고, 크리에이터가 보고 쓰고 있는 제품에만 집중해왔다. (아무도 우리 회사에 대한 관심은 없었기에 회사 사이트는 블로그로 대충 만들어놓았다..)

그러다보니 갑자기 발생하는 회사에 대한 주목과 관심은 사실 우리를 힘들게 했다. 나를 포함한 모든 어웨이커는 토스 파운드가 끝나고 실제로 그 누구도 박수치며 환호한다거나, 성공으로 가고 있다고 이야기하지 않았다. 촬영이 끝난 밤, 서울 강남 사무실로 왔을 때 어떤 팀원도 나에게 결과를 묻거나 촬영 비하인드를 묻는 팀원은 없었다.

(사무실 쇼파에서 자고 있는 나)

사실 어떤 팀원도 우리가 1등을 한 것에 동요하지 않자 대표로서 서운한 감정도 있었다. 하지만 팀원들의 생각은 기쁨보단 두려움이 커보였다. 우리는 저렴한 표현으로 "토스 파운드를 통해 약을 잘 팔았다. 여기서 숫자로 더 증명하지 못한다면 더 큰 쪽팔림을 갖고 끝난다. 지금부터 못하면 토스와 심사를 했던 파트너 창업 선배님들께도 부끄러울 것이다. 제품으로 더더더 보여주자. 이제는 엄청난 몰입을 통한 결과를 보여줄 때" 정도의 이야기만 오고 갔다.

(흔들목마에서 일어나야 한다.)

그 뒤로 나는 크리에이터의 성지라고 불리는 미국 LA 를 2주간 다녀왔고, 다양한 미국 쪽 투자자와 크리에이터를 만나 이야기를 나누면서 나 또한 FOMO가 생겼다. 조바심이 생겼다. 한국을 다시 돌아온 1주일 동안 집에서 잠을 잔 것은 단 이틀. 모든 어웨이커가 하루에 3-4시간씩 잠을 자며 일을 했지만, 나는 우리가 흔들 목마에 앉아있는 느낌을 받았다. 더 부단히 움직이고 있지만 일의 능률은 떨어지고, 팀원들을 포함한 우리는 심적, 체력적 지쳐가고 있었다.

(크리에이터 비됴클래스, 수빙수티비의 성팩님이 팀원들에게 제품 피드백 해주는 모습)

서론은 여기서 끝내고, 어웨이크코퍼레이션이 만들고 있는 Creatorly. 구 미어캣IO와 크리에이터타임은 제품의 완성도가 끝내주게 좋았기 때문에 크리에이터가 사용하는 것은 아니었다. UIUX를 이제 막 배운 디자이너와 이제 막 개발을 시작한 99년생이 주로 모인 어웨이크코퍼레이션은 시니어 경험이 있어서 제품을 잘 만든 것은 아니었다. 단지 예리하게 크리에이터 관점에서 늘 니즈 포인트를 관찰했고, 실제로 우리는 크리에이터가 자주 사무실로 와 제품 피드백을 해주었다. 사진은 유튜버의 유튜버라고 불리는 비됴클래스 지원이형과, 수빙수티비를 총괄하고 있는 성팩이가 사무실에서 팀원들과 함께 제품을 피드백하고 있는 모습이다.

번외로 감사한 것은 우리는 우리 또래가 주로 모인 '크리에이터' 시장에서 제품을 만들고 있었고, 30대 창업가가 설립한 크리에이터 스타트업보다는 자발적으로 크리에이터가 사무실로 와 팀원들과 함께 어울려 닌텐도 스위치를 하고, 와인을 마시고, 볼링도 치며 친해지고, 제품 피드백을 해주는 분위기가 만들어졌다는 것은 참 기쁘고 감사한 일이다. 이렇게 친구가 돼 도움을 주는 많은 크리에이터 친구들에게 감사하다. 그 이유로 우리는 정말 크리에이터에게 도움이 되는 제품을 만들고 싶다는 생각을 한다.

우리의 제품은 다시 말하지만 완성도가 있는 제품은 아니었다. 아직 우리는 시드 투자만 받은 팀이고, 8명 10명 정도의 팀원이 모여 있는 작은 조직이다. 이제 막 2년차가 된 회사이다. 우리의 제품은 늘 빠르게 만드느라 프론트엔드 개발자가 임의로 디자인해 기능을 출시하고, 어느 정도 데이터로 증명될 때 디자이너가 개입돼  UIUX를 개선하는 과정으로 개발이 됐기에 어쩌면 나는 이번 토스 파운드 이후에 생긴 조바심을 제품의 완성도를 챙기면서 속도를 내야만 우리가 증명 할 수 있다고 믿었다.

하지만 그 전략은 우리 팀에 좋은 선택이 아니었다.

엄청난 몰입으로 속도를 내게 되면, 속도와 함께 제품 완성도를 높일 수 없다.

어웨이크코퍼레이션의 'Creator.ly'

Creatorly (크리에이터타임) 은 크리에이터가 광고주의 제안을 이메일로 형식 없이 받아 발생하는 비효율적인 커뮤니케이션 방식을 해결하기 위해 만들어진 제품으로, 크리에이터마다 고유 페이지를 생성해 효율적으로 광고주와 크리에이터가 제안, 협의, 계약서 작성, 안전결제, 정산, 세금신고까지 돕는 제품이다. 

나는 최근 더 많은 국가 확장과 더 많은 기능 확장 동시에 제품 완성도는 인터랙션 애니메이션을 포함해 아주 사소한 것까지 최고의 결과물로 만들려고 했다. 하지만 다시 생각해야 한다. 우리를 사랑하는 크리에이터는 우리의 완성도 때문이 아닌 필요한 기능을 빨리 구현해주는 것에서 사용하고 있다는 것이다.

거기서 속도를 더 빠르게 가속화하면서 제품의 완성도를 높이겠다는 것은 당장 우리 회사의 규모에서는 가능하지 않다. 그리고 2년 된 회사라는 것이다.

토스도 시리즈 C까지 완성도 보다는 최대한 유저가 원하는 많은 기능을 출시하는데 노력했다고 한다. 우리도 2년 된, 시드 투자 막 끝난, 어쩌면 아직까지 제대로된 기관 투자가 없는 팀이기에 모든 것을 다 잡으려고 조바심을 낸다면 결국 망한다.

토스 파운드 우승을 하기 전처럼 완성도보단 속도를, 천천히 완성도를 끌어올리는 전략으로 가야 한다. 나의 레슨런은 스타트업은 속도와 완성도 둘 다 챙길 수 없다는 것이고, 그 중 선택해야 한다면 속도라는 것을 배웠다. 조바심 내지 말자. 다시 한번 되뇌이자. 조바심은 다른 시장, 모르는 환경의 진입 등을 생각하게 만든다.

첫 창업, 3번의 팀분해 / 3번의 제품 다시 개발.

최근 제 주변에서 첫 창업을 시작한 얼리 단계의 창업가 분들이 보여요.

훌륭한 분들이 시작하셨어요. VC 업계에서, PO 업계에서, PE 업계에서 인정받는 분들이기에 자신있게 창업을 시작하셨을 것 같아요. 제가 봤을 때도 충분히 자신감 있게 시작하실 수 있는 분들이라고 생각해요.

역시나 연이어 시드 투자를 유치했다는 소식도 바로바로 터지는 것 같아요. 심지어 제법 이름이 알려진 시드 투자 기관에서 참여했고, 투자받은 밸류도, 액수도 들어보니 정말 나쁘지 않게 첫 시작을 하셨어요. 

앞으로 제품을 어떻게 만들어갈 것인지, 어떤 전략으로 시장에 침투하려고 하는지 머릿속으로 아주 충분한 계획이 있으신 것 같으니 정말 잘 될 것 같아요.

누구나 그럴싸한 계획을 갖고 있다. 처맞기 전까지는.

하지만 저도 창업해보니, 가설과 다르게 가는 일은 매우 빈번한 것 같아요. 스스로 완전한 무에서 유를 창조하는 것은 정말 어렵고 예상과 다르게 흘러가는 것 같구요. 초기에 본인의 힘만으로 하나의 팀을 만들어야 하고, 팀원들을 잘 이끌어 제대로 된 제품을 만들어야 하잖아요. 또, 제품을 만든다고 끝이 아니라 잘 만들어서, 고객 숫자로 증명을 해야만 다음 투자를 받든 생존 할 수 있게 되니 정말 어려운 과정인 것 같아요.

팀빌딩 할 때 창업가의 이력, 투자기관의 평판, 우리가 바라보는 시장성과 제품의 전략을 적극적으로 홍보하며 훌륭한 팀원들을 모셔오기 위해 노력하는데.. 마치 타노스가 인피니티 스톤을 하나씩 모아가며, 지구를 정복하는 과정처럼 창업가 역시 훌륭한 개발자, 디자이너, 마케터 등 팀원들을 모아가는 과정 속에서도 제품 개발은 멈출 수 없구요.

초기일수록 팀은 불안정하고, 팀원들의 심적 상태도 들뜬 마음과 더불어 예민해지는게 보여요.

이에 대표가 조금만 예민하거나 흥분하는 또는 슬프거나 불안해하는 감정적인 모습을 보인다면 팀원들은 2배 3배 그 감정을 만들어내구요. 팀이 작을수록, 창업가가 특정 컴플렉스가 있을수록 (나이가 어린 편이거나, 나름 업계에서 평판이 있다거나, 아니면 경력이 별로 없다거나) 내부 정치 이슈도 보이기 더 빨리 보이는 것 같아요.

내부 정치를 할 싹이 보일 때 바로 그 팀원과 작별해야 나머지 팀과 제품이 생존할 수 있다고 개인적으로 저는 레슨언을 얻었어요. 그러나 스스로 어렵게 모은 인피니티 스톤처럼 귀한 팀원 한 명과 작별하자니 결코 쉽지 않은 일이에요. 나름 창업가이고 경영자인데, 팀원과 함께 잘 나아가면서, 팀원의 능력이 아웃풋 될 수 있도록 경영해보려고 노력하게 되는 것 같은데요.

하지만 그 선택으로 인해 결국 팀은 무너지기 쉬워지는 것 같아요. 순식간에, 한순간의 일로 무너져버리기도 하구요. 공동 창업가가 있다면, 딱 그 정도 멤버만 남고, 나머지 팀원들은 작별하게 되는 일도 자주 생기구요.

' 팀이 2번 3번 와해돼 무너지는 것은 창업가의 역량이 부족한 것일까? ' 라는 생각이 문득 들었어요. 그리고 저는 절대 아니라고 답을 내렸어요. 창업을 하게 되면 너무나도 당연한 일이라고 생각이 들더라구요.

창업가는 팀이 2번 3번 혹은 4번까지 무너지고, 다시 팀빌딩 하는 것에 초연해질 필요가 있어보여요. 

사실 아무도 창업가에게 팀이 몇 번 와해되고, 제품 다시 무너지고 개발하는 것에 대해 괜찮다고 말해주진 않았던 것 같아서 스스로 자책하는 일이 종종 보이는 것 같더라구요. (저도 그랬구요)

사실 잘 생각해보면.. 우리는 팀원들에게 월급과 좋은 복지를 주려고 스타트업을 시작한 것이 아니라, 제품을 잘 만들어서 고객의 꿈을 이뤄주기 위해 시작한 것이잖아요. 초기에 팀원들이 갈려 들어가는 것은 팀원과 창업가 모두 인지하고 오로지 제품에만 우선순위를 두고 있어야 하는 것 같아요.

창업가가 초기에는 (마음이 안좋지만) 독불장군처럼 밀어붙이면서 제품이 잘 나오는데 모든 에너지를 써야 한다고 생각해요. 이에 팀이 계속해서 무너지더라도, 필요한 팀원들을 속속 채워가면서 제품 개발이 멈추지 않게 해야 하는 것이 창업가의 초기 역량 같아요. 만약 팀이 전부 와해돼 한 번에 나가지더라도 초연하게 마음을 먹고 다시 새로운 팀원들을 찾아 개발을 해야 하는 것 같구요. 뭐 그렇게 개발이 일시적으로 몇 달 멈춰도 된다고 생각해요. 팀원들과 작별하는 일은 당연한 것이라고 저는 믿어요.

아무리 능력이 있는 창업가더라도 그 정도는 각오하고 창업을 해야 하는 것 같아요.

제품 개발도 마찬가지같구요. 아무리 좋은 제품이더라도, 초기에 팀이 몇 번이고 와해되면서 개발자와 디자이너가 교체되기 시작하면 제품 개발을 인수인계받는 것보다 무너뜨리고 다시 제품을 만드는 선택을 보통 하게 되는 것 같아요. 그렇게 2번, 3번 팀이 무너지고 제품 개발도 2번 3번 다시 하게 되면 거의 1년의 시간은 공중분해하듯 사라져요.

다시 반복해서 말하지만, 그 정도는 각오해야 하는 것 같아요.

10년 동안 하나의 일을 해야 하기에 초반 1년의 시간은 그렇게 허비된다고 느낄 수 있어요. 하지만 그 과정을 반복하면서 끝까지 함께 하는 팀원들과의 관계는 더욱 끈끈해지기 시작하고, 제품도 점차 올바른 방향으로 가기 시작하더라구요.

그렇다면. 창업가는 무엇을 챙겨야 할까요? 저도 곰곰히 생각해봤어요.

1. 회사 돈이 끊기면 안 되는 것 같아요.

12개월 정도 팀과 제품이 무너질 것을 각오하고, 팀이 살아남을 수 있게 돈이 끊기지 않도록 하는 것이 창업가의 역량인 것 같아요. 그러기 위해서는 초기에 투자금과 정부지원사업(예비창업패키지 → 초기창업패키지 → 시드투자 → TIPS 팁스 과제 / 청창사)을 갖고 돈을 계속해서 끌고 와야 해요. 3번의 팀 와해와 3번의 제품 다시 개발하는 과정에서 살아남지 못한다면 창업가의 평판은 그렇게 무너질 수 있어요 (으악). 그러기에 그 정도 리스크는 당연하다는 듯 각오하고 초연하게 행동하며 일단 돈을 끌고 와야 해요. 돈이 끊기면 아무리 마인드 컨트롤을 잘해도 다시 도전할 수 없을 수 있어요..

2. 팀이 계속 무너져도, 제품이 무너지는 일은 최소화해야 해요.

초기에 팀은 무너질 수 있어요. 그렇다고 제품도 팀 분해와 비례해 계속 같이 무너지면 안 되는 것 같아요. 최소한 첫 번째 팀이 함께 할 때 제품은 아주 작게라도 출시하면 좋은 것 같아요. 아주 작은 기능이더라도, 일명 MLP (미니멈 러빙 프로덕트). 고객이 우리 제품을 꼭 쓸 수밖에 없는 기능 하나라도 출시해서 숫자를 만들어가야 한다고 생각해요. 그리고 첫 번째 팀이 함께 '제품 기획 ~ 개발 ~ 출시 / 배포 ~ 유저 피드백 수용 ~ 업데이트'라는 사이클을 같이 돌아가야 와해되는 것을 최소화할 수 있는 것 같구요. 실제로 고객이 사용하는 숫자가 조금씩 보이기 시작하면 팀원들끼리 정치적인 이유로 싸우거나 와해될 리스크는 하나씩 줄어들기도 하는 것 같구요. 그리고 그게 곧 창업가의 맨파워를 만들기도 하는 것처럼 보이더라구요!

다시 말하면 창업가의 가설로 시작한 제품이 어느 정도 시장에서 작더라도 숫자가 나온다면, 팀원들은 정말 창업가가 말한 비전이 가능성이 있다는 생각이 심어지기도 해요.

3. 기존 주주와 관계를 꼭 챙겨야 해요.

꼭 주주 업데이트를 쓰는 것을 추천해요. 주주 업데이트는 아주 극단적으로 투명하게 쓸 수록 좋아요. 매 달 제 일자에 (스스로 약속한 일자) 주주들에게 회사 상황을 공유해요. 팀원들이 나갔다면 어떤 포지션이 몇 달만에 나갔고, 왜 나간 건지, 그걸 통해 얻은 레슨런은 무엇인지. 제품 개발이 지금 이런 상황이고 언제 출시할 것 같은지, 출시가 연기됐다면 왜 연기된 건지, 우리의 자금은 이 정도 남았고, 얼마나 더 생존이 가능한지. 우리가 돈을 어디에 얼마큼을 지출한 것이고, 특별한 사항이 있다면 어떤 이유로 어떤 카테고리에 얼마를 쓰게 된 건지, 그리고 주주들에게 어떤 도움이 명확하게 필요한 것인지 공유와 요청을 한 번에 하면 좋은 것 같아요.

그리고 초기일수록 주주들을 아주 자주자주자주 만나면 좋아요. 주주들이 귀찮아해도 자주 만나서 도움을 구하고, 여쭤보고, 아픈 소리도 일부러라도 해야 한다고 생각해요. 너무 자신만만한 모습만 보여주다 자금이 떨어졌다, 팀이 무너졌다, 제품이 무너졌다고 말하면 그거야말로 신뢰 있는 평판이 사라지더라구요..

그리고 주주관계에서 브릿지로 계속 돈을 자금 수혈을 받을 수 있어야 해요. 그런 상황이 충분히 생기니, 주주관계를 더욱 끈끈하고 투명하게, 특히 얼리 단계일수록 투자기관과 같이 창업한다는 느낌의 템포로 호흡해야 한다고 봐요. 그래서 기관 1-2개만 투자를 받는 것보다, 더 긴밀하게 호흡할 수 있는 개인 주주로 창업 선배님들을 모시면 더 좋다고 생각해요. 

4. 제품이 나오기 전까지는 차라리 법인을 만들지 않는 것도 방법같아요.

투자를 받고 3개월 안에는 제품을 출시해야 좋은 것 같아요. 개인적인 생각이지만 회사 보도자료도 끊기지 않고 계속 나가야 한다고 생각해요. 투자 기사가 보도되고 3개월 뒤에 제품 출시했다는 기사가 보도되고, 그 뒤에 어느 정도 숫자 나온 3개월 후쯤에 다시 한번 숫자 나온 걸로 보도자료 내고. 그런 식으로 끊임없이 회사가 무엇을 하는지 알릴 필요가 있다고 생각해요.

특히 스타트업은 자체적인 홍보가 필요한데, 제품이 출시하지 않으면 숫자를 만들 수 없고, 숫자를 만들지 못하면 계속 창업가의 평판으로 회사가 유지되어야 하는데 그건 한계가 있고 리스크도 커지는 것 같아요.

다시 말하면 투자를 받기 전, 법인을 만들기 전, 내가 다니던 회사를 뛰쳐나오기 전에 제품부터 일단 스텔스 모드로 만들고 (마음만 먹으면 팀원들도 충분히 퇴근 시간 이후에 할 수 있는 사람들로 구성할 수 있다.) 숫자가 어느 정도 나올 때 IR을 돌고, 투자 확정되면 퇴사와 동시에 법인 설립하고, 팀원들도 퇴사하고 조인하라고 하면 그게 가장 베스트라고 생각해요.

창업가는 모든 리스크를 다 감수하는 것처럼 보이겠지만 사실 큰 리스크를 내부적으로는 여러 개로 쪼개서 감수하려고 해야 하는 것 같고. 그게 습관이 되어야만 초기 얼리 단계의 생존 가능성도 커지는 것 같아요.

여기서 조심스럽게 더 이야기하자면

제품을 무턱대고 만들지 말고, 일단 제품 없이 랜딩페이지부터 만들고, 랜딩페이지에 사전가입 버튼만 두고 유저가 어느 정도 반응하는지 먼저 보면 좋을 것 같아요. 기껏 제품 다 만들었는데 '시장이 작네, 고객이 알고 보니 이걸 원한 게 아니었네, 비즈니스 모델이 없어서 돈을 받을 구멍이 없네' 이런 이야기를 하는 것은 주주들에게도, 팀원들에게도 진짜 무책임한 일이 될 수 있더라구요.

내가 만들고 싶은 것을 만들 거면 동아리를 하면 되고

고객이 원하는 것을 만들 거면 창업을 하면 된다고 생각해요.

모든 얼리 단계의 창업가 분들을 정말 많이 존경합니다!

이 글을 쓰는 이유는 초기 창업가분들께 3번의 팀 와해, 3번의 제품 개발은 너무나도 당연한 것이니 초연하게 나아가도 된다는 것을 이야기하고 싶었어요. 진짜 괜찮다, 자책하지 말고, 본인의 능력을 의심하지 말고 계속 끝까지 밀고 나가보자고 이야기하고 싶었습니다.

아마 창업 전에 투자받고도 팀 무너지고, 제품 다시 만드는 얼리 단계의 창업가를 보면서 비웃었을 수도 있어요. 하지만 이제는 본인이 창업가인 만큼 다른 얼리 단계의 창업가를 서로 존경하면서 끝까지 나아가면 된다고 생각해요. 그 과정에서 돈만 끊기지만 않으면 뭐든 해낼 수 있는 분들이라고 생각합니다.

파이팅!