시니어 채용할 때 고려해야 되는 4가지 - 신뢰, 문화, 단순함, 피드백

지난주 몇몇 대표님들과 시니어 혹은 매니저급 채용에 대해서 이야기를 나눴다. 두분 다 시니어 채용 후 의견 조율에 어려움을 겪고 계셨다. 아래는 내가 시니어나 매니저급을 채용할때 고민했던 것들이다.

1. 성과를 내기전 주변 팀원들의 신뢰를 얻는데 먼저 신경 쓴다.

좋은 시니어는 새로 팀에 조인 했을 때 자신의 성과에 대해서 고민하기 전 우선 자신이 영향을 미치는 팀원들의 신뢰를 쌓는데 먼저 신경을 쓴다.

시니어, 매니저가 될수록 맡은 역할과 책임의 범위가 넓다. 시니어일 경우 실무적으로 주니어들이나 리더들이 이들에게 의지하고 매니저일 경우 팀이 운영되고 프로젝트가 진척되는 것 관련해서 주변 팀원들이 의지하게 된다.

신뢰를 쌓지 않은 상태에서 빨리 자신의 성과를 내려는 욕심만 앞세우는 시니어들은 이를 간과하고 제품, 프로세스, 회사 문화를 바꾸자는 주장을 바로 내던진다. 지라를 도입해야 된다, TDD를 해야 된다, 새로운 기술로 마이그레이션 해야 된다 등 이전 회사에서 했던 방식들 어떻게 보면 자신이 익숙하고 편한 방식들을 도입하자는 주장을한다. 왜 현재 상태가 되었는지, 지금까지의 과정에서 어떤 고민들, 두려움들, 배운 점들, 포기한 것들이 있었는지를 배우려 하지 않은 상태에서 현재 방식을 바꿔야 된다는 주장만 하면 팀원들은 방어적이게 되고 시니어가 일리 있는 주장을 하더라도 듣지 못하는 상태가 된다.

회사가 하는 업의 본질에 따라 적합한 문화가 형성되고 그 문화에 따라 적합한 프로세스가 정해진다. 반대가 아니다. 청각적인 경험에 집중하는 Spotify의 경우 말로 논의하고 결정내리는 것을 중요시한다고 한다. 반면 시각적인 경험이 중요한 Canva의 경우 시각적인 자료를 갖고 논의하고 결정내리는 것을 중요시한다고 한다.

좋은 시니어는 창업자와 회사가 나아가고자 하는 방향, 문화, 그리고 두려움이 무엇인지 먼저 이해하고 이를 중재해나간다.

2. 문화를 강화시키는데 곱하기 역할을 한다.

앞써 말한 주변 팀원들의 신뢰를 얻기 위해 먼저 신경쓴다의 연장이 되는 내용이다. 좋은 시니어는 실무만 잘하는 것이 아닌 팀 문화를 강화시키는데 기여하며 기여하는 방식이 더하기가 아닌 곱하기를 해낸다.

팀원이 회사에 기여하는 방법은 2가지가 있다.

1. 지표를 성장시키는 것

2. 팀 문화를 강화시키는 것

주니어건 시니어건 모든 구성원은 2가지를 다 신경써야 된다.

주니어와 시니어가 다른 점은 주니어는 팀문화를 강화시킬때 더하기를 한다. 자신이 문화에 적합한 구성원이 됨으로써 기여를 한다.

반면 시니어는 곱하기를 한다. 주변 사람들이 문화에 적합한 구성원이 될 수 있도록 영향을 미치면서 기여를 한다. 이는 채용일수도 있고 문화를 계속 리마인드 해주는 것일 수도 있고 그에 적합한 프로세스, 시스템을 만드는 것일 수도 있다.

3. 해결책과 소통 방식이 단순하다.

단순함은 명료한 생각에서 나온다. 이는 그냥 안된다, 안한다하는 것과는 다르다.

진정한 단순함은 복잡한 것을 단순하게 만들때 나온다. 어떤 문제를 해결하기 위해서 할 수 있는 수많은 선택지들을 생각해보고 각 선택지들의 장단점을 고민해본 후 그 중 가장 중요한 한가지만 집중할때 단순함이 나온다.

집중하면 포기하는 것이 생기게 된다. 특정 유저들의 불편함, 새로운 아이디어, 기회일수도 있고 내가 시간과 에너지를 투자한 것을 버려야 될 수도 있다.

문서 작업하고 소통하는 방식, 업무를 수행하는 방식에서 단순하게 일하는지 드러난다. 단순화시키는 것이 아직 미숙한 경우에는 모든 것을 다 포함하려는 것을 볼 수 있다. 1-pager를 보면 자신의 생각을 다 전달하려 한다. 유저 인터뷰에서 최대한 많은 정보를 얻으려 한다. 개발 할때 모든 엣지 케이스를 다 다루려 한다. 모든 데이터를 다 측정하고 보려 한다. 모두 생각을 명료하게 정리하지 못한 경우 발생하는 현상이다.

4. 피드백을 주고 받는 것에 능숙하다.

시니어가 될수록 피드백을 주고 받는 것에 능숙한 사람도 있지만 떨어지는 사람도 많다. 떨어지는 사람들은 보통 자신의 상태에 안주하고 더이상 배우려하지 않으면서 생겨난다.

피드백의 본질은 누구를 나무라는 것이 아니다. 피드백의 본질은 특정 행동으로 인해 내가 느낀 것 그리고 그것이 어떤 결과를 만들었는지 알려주는 것이다.

내 경험상 가장 빨리 성장하는 사람들은 피드백을 잘 받고 이를 주도적으로 요구하는 사람들이다. 피드백을 잘 받는 사람들은 피드백을 주었을때 왜 그 피드백이 생겼는지 파고든다. 상대방이 왜 저렇게 느꼈는지 파고들고 문제를 해결하려 한다. 오해가 생겼으면 왜 오해가 생겼는지 파고들어서 앞으로 오해가 생기지 않게끔 소통하려 한다.

반대로 피드백을 잘못 받아들이는 사람들은 피드백을 주었을때 자신을 방어하려 한다. 그렇게 할 수 밖에 없었던 이유를 설명하려 하거나 자신의 억울함을 호소한다. 피드백을 동의를 하고 안 하고의 문제로 인식한다. 앞써 말한 것처럼 피드백은 동의의 문제가 아니다. 모든 의견 차이는 멘탈모달의 차이에서 생겨나며 피드백은 이를 소통하는 것이다. 이 차이가 왜 생겼는지 파악하고 이를 메꾸려하는 것이 적절한 대처이다.

피드백의 본질이 멘탈모달의 차이에서 생겨나는 것을 이해하면 피드백을 주는 것도 능숙하게 할 수 있다. 상대방을 나무라거나 인격적인 것에 대해서 판단을 내리지 않고 일이나 행동에 대해서 자신이 관찰하고 느낀 것을 전달하는데 집중한다.