do things that don't scale

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'와이 콤비네이터'가 가장 많이 해주는 조언은 규모에 맞지 않는 일을 하라는 것이다. 많은 예비 창업자들은 스타트업이 한 번에 많이 도약하거나, 그렇지않거나 둘중 하나라고 믿는다. 이용할 수 있는 뭔가를 만들었다면. 예를 들어 만약 당신이 더 나은 제품을 만들었다면, 사람들은 그것을 사거나, 그러지 않을 것이다. 만약 사지 않는다면, 그 시장에서 절대로 살아남을 수 없을 것이다. 그러나 그 누구보다도 더 좋은 제품을 만들 수 있다면, 꿈과 지금이 거리가 너무 멀다 느껴져도, 빨리 갈 수 있는 지름길이나, 넓고 좋은 길을 발견할 수 있을 것이다.

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스타트업은 창업자가 스타트업을 성공하게 했기 때문에 성공한다. 몇몇 부분은 스스로 자연적으로 성장했을지 몰라도, 대게는 성공하기 위해서는 직접 관여해야 한다. 기차가 한 번 움직인다면 별다른 힘을 쓰지 않아도 앞으로 쭉쭉가지만, 처음 움직이는 것은 힘들다.

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모집

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일반적으로 창업자들이 가장 하기 힘든 일은 고객을 직접 모으는 것이다. 거의 모든 스타트업은 고객을 모아야만 한다. 고객이 당신에게 올 때까지 기다려서는 안된다. 밖에 나가서 그들은 만나고, 모아야한다. '스트라이프'는 우리가 투자한 기업 중 가장 성공적인 기업 중 하나이다. 스트라이프는 별다른 노력없이 기다리기만 해도 고객이 올 정도로 여유로웠지만, 초기 고객을 획득하기 위해 공격적으로 노력했다.

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다른 스타트업을 위한 제품을 만드는 스타트업에는 더 많은 잠재 고객들이 있다. 그 잠재 고객들 안에는 우리가 투자한 회사들도 포함되어 있다. 다른 스타트업을 위한 제품을 만드는 스타트업은 스트라이프였는데 스트라이프보다 더 많이 성장한 회사는 없었다. 우리 YC 에서도 스트라이프가 만든 "Collison installation" 이라는 기술을 사용한다.

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많은 창업자들은 말한다. "우리 제품의 베타 버전을 사용해 보시겠습니까?" 그리고 상대방이 "네" 라고 대답하면 그들은 말한다. "그럼 링크를 보내드릴께요." 하지만 스트라이프를 만든 콜리슨 형제는 그러지 않았다. 누군가가 스트라이프를 사용해 보고 싶다고 했을 때, 그들은 말했다. "그러면 당신 노트북 좀 줘 보실수 있겠습니까?" 그리고 그 자리에서 스트라이프를 설치했다.

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창업자들이 밖에 나가는 것과 개별적으로 고객을 모집하는 것을 싫어하는 두 가지 이유가 있다. 하나는 수줍음과 나태함 때문이다. 그들은 밖에나가 낯선 사람들과 이야기를 나누고, 그들 대부분에게 거절당하기보다는 집에 앉아 컴퓨터로 프로그램 코드 짜는 것이 더 낫다고 생각한다. 그러나 스타트업이 성공하려면, 적어도 한명(보통 CEO)는 세일즈와 마케팅에 많은 시간을 할애해야 한다.

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창업자들이 고객을 모으는 길을 무시하는 다른 이유로는 처음에 보이는 고객의 숫자가 너무 작기 때문이다. 그들은 크고 유명한 스타트업이 처음에 시작할 때 이렇게 적은 숫자의 고객을 모집하기 위해 애쓰지 않았다고 생각한다. 결국 그들은 복합적인 성장의 힘을 과소평가하게 된다. 우리는 모든 스타트업이 매주마다 그들의 성장률을 측정하길 권장한다. 만약 지금 100명의 고객을 가지고 있고, 다음주에 10% 더 성장하고 싶다면, 다음주에는 10명의 고객을 더 받아야 할 것이다. 110명이 100명 보다 그리 크게 나아 보이지는 않지만, 매주 10%씩 성장한다면 그 수치가 얼마나 큰지 놀랄 것이다. 계산해본다면 1년 후에는 14,000명이 2년 후에는 200만명의 고객이 생겨날 것이다.

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수많은 고객을 모았을 때, 고객의 수를 더 늘리기 위하여 더 많고, 더 다양한 일을 하지만, 결국 성장 속도는 느려질 수 밖에 없다. 그러나 시장이 존재한다면 직접 고객을 모으는 것부터 시작해서 점차 고객이 자동으로 모아지는 방법으로 전환할 수 있다.

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에어비앤비는 이 기술의 전형적인 예시이다. 시장을 움직이기는 힘들기 때문에, '뭔가 엄청난 조치를 취해야한다.' 라고 항상 예상해야 하고 준비해 두어야한다. 에어비앤비는 뉴욕의 집집마다 방문하여 새로운 유저를 모집하고, 기존의 유저 리스트를 개선시키는 방법을 행했다. YC기간 동안의 에어비앤비를 찍은 사진을 보면 그들은 항상 캐리어를 들고 있었는데, 화요일 저녁식사때 마다 그들은 항상 어디선가 날아왔기 때문이다.

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약함

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에어비앤비는 지금 멈출 수 없는 거대한 공룡처럼 보이지만, 초반에는 너무 너무 약했다. 그래서 30일 정도 밖에 나가 고객들과 관계를 맺음으로서 실패와 성공의 차이를 만들어냈다.

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초기의 약함은 에어비앤비만의 특징이 아니었다. 거의 모든 스타트업은 초기에 약하다. 그리고 초반의 약함을 경험이 부족한 창업자들, 투자자들(기자, 포럼 기사 등)은 그것이 잘못됐다고 생각한다. 그리고 그들은 무의식적으로 초반의 약함을 미숙한 스타트업의 기준으로 잡는다. 그리고 그것은 마치 갓태어난 아기에게 "이 작은 생명체가 이룰 수 있는 것은 아무것도 없다."라고 결론을 내리는 것과 같다.

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만약 기자와 포럼기사가 당신의 스타트업을 가치가 없다고 판단해도, 그것은 해가 되지 않는다. 왜냐하면 그들은 일을 항상 잘 못한다. 더 나아가 투자자들이 당신의 스타트업을 무시해도 괜찮다. 스타트업의 성장을 본다면, 투자자들은 생각을 바꿀 것이기 때문이다. 제일 문제가 되는 것은 당신이 자신의 스타트업을 무시하는 것이다. 나는 이미 그것을 봤고, 자신이 하고 있는 일에서 최선을 이끌어내지 못하는 창업자들에게 자주 격려해준다. 빌게이츠도 그런 실수를 했었다. 빌게이츠는 마이크로소프트를 설립한 후에도 가을학기를 위해 하버드로 돌아왔다. 오래 머무르지는 않았지만, 만약 그가 자신이 설립한 마이크로소프트가 성공할 줄 알았더라면 하버드로 다시 가지는 않았을 것이다.

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초기 스타트업에게 물어봐야 할 질문은 "이 회사가 세상을 장악하고 있는가요?" 가 아니라 "창업자가 옳은 일을 했을때, 회사가 얼마나 커질 수 있을까?" 이다. 옳은 일을 하는 것은 힘들고 하찮게 보인다. 마이크로소프트는 두어 명의 자신의 회사원들이 들이 앨버커키에서 (누가 하라고 시킨 것처럼)수천 명의 hobbyist들을 위해 통역사를 쓰는 것을 인상깊게 보지 않았지만, 그때를 생각해보면 그것은 마이크로 컴퓨터 소프트외어 시장을 지배하는 지름길이었다.

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어떻게 고객들을 직접 모집할 수 있을까? 만약 당신이 당신이 지금 겪고 잇는 불편함을 없애기 위한 것을 만든다면, 당신 또래의 고객을 찾을 수 있을 것이다. 그리고 그것은 쉽다. 혹은 고객이 잘 모일 것 같은 것을 찾기위해 집중해서 보고 더 신중하게 노력해야 한다. 일반적으로 그렇게 하는 방법은, 타겟 고객층을 비교적 넓게 보고, "어떤 것이 가장 고객을 열광하게 만들 수 있을까?" 를관찰해야한다. 그리고 그와 비슷한 것을 더 찾아내야 한다. 예를 들어 벤 실베르만은 초기 핀터레스트 유저가 디자인에 관심이 많다는 것을 알아차렸고, 그래서 디자인을 하는 사람들의 모임에 참석해 유저들을 모집했다. 그랬더니 핀터레스트는 성공적으로 운영되었다.

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행복

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고객을 모으는 것 뿐만 아니라 고객을 행복하게 하기 위해서도 특단의 조치를 취해야할 필요가 있다. 그들이 오랫동안(매우 매우 오랫동안) 행복할 수 있도록 해야한다. 우푸(Wufoo)는 새로운 고객들에게 직접 손으로 쓴 감사의 편지를 보냈다. 처음으로 당신의 서비스 혹은 제품에 가입하는 고객이 그 선택을 최고라고 느끼게끔 만들어야 한다. 당신의 뇌가 '고객을 어떻게 행복하게 할까?' 라는 생각으로 고통받을 정도로 고객에 대해서 많이 생각해야 한다.

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왜 이것을 스타트업이 알아야 할까? 왜 창업자들은 이 생각에 반대하는 걸까? 세 가지 이유가 있다.

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하나는 많은 스타트업 창업자들은 엔지니어로서 교육받는다는 것이다. 그리고 그 엔지니어 교육 과정 속에는 고객 서비스에대해 배우는 것이 없다. 많은 창업자들은 제품이나 서비스를 만드는 것을 각각의 고객에게 관심을 기울이는 것이 아니라고 생각할 것이다. 엔지니어들은 전통적으로 협력을 싫어한다. 왜냐 지금과 달리 예전에는 엔지니어들의 영향력이 약했기 때문이다.

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창업자들이 각각의 고객에게 충분히 집중하지 못하는 또 다른 이유로는 회사가 실패할까봐 걱정되기 때문이다. 초기의 스타트업 창업자들이 이에대해 걱정할 때, 나는 그들에게 "너흰 잃을 게 없어" 라고 말해준다. 만약 스타트업이 틀을 깨고, 기존의 고객들을 행복하게 만든다면, 그들은 훗날 더 많은 고객들을 행복하게 할 수 있을 것이다. 그러니 고객에게 집중하는 문제는 매우 좋은 문제인 것이다. 만약 당신이 틀을 깬다면, 기대했던 것보다 더 많은 고객들을 행복하게 한다는 것을 알 수 있을 것이다.

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자신의 고객을 행복하게 하는 것에 집중했다고, 망하는 것은 나는 보지 못했다.

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어쩌면 창업자들이 고객을 행복하게 하는 일을 막는 가장 큰 이유는 창업자들이 그런 것을 경험해보지 못했기 때문일 것이다. 그들의 고객서비스 기준은 그들이 고객이었던 회사가 했던 고객서비스로 맞춰져 있을 것이다. 팀쿡은 손편지를 노트북을 사준 고객에게 보내지 않는다. 그는 할 수가 없다. 그러나 당신은 할 수 있다. 그런 작은 디테일의 장점은 대기업들은 할 수 없다는 것이다.

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기존의 행해지던 방식이 고객의 경험을 최상으로 끌어내지 못한다는 것을 깨닫는다면, 고객을 행복하게 하겠다는 생각은 고통이 아니라 즐거운 방법이되고, 재미있다.

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경험

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나는 여러분에게 어떻게하면 당신이 하고 있는 행동을 고객들이 알도록하는 방법을 한 단어로 설명할 수 있을까? 라고생각하고 있었는데, 이미 스티브 잡스가 그런 단어를 말했었다. : 'insanely great', '미치도록 훌륭한 제품'. 이 말에서 'insanely' 즉 '미치도록' 이라는 말은 스티브 잡스가 단지 '매우' 라는 뜻으로 쓴 것은 아니다. 그냥 뜻 그대로 병이 있는 것 같다고 여겨질 정도로 미치라는 것이다.

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우리가 투자한 모든 성공한 스타트업들의 창업자들은 아마 놀라지 않을 것이다. 초보 스타트업들은 초기때에 '미치도록 훌륭한 제품'에 대해 이해하지 못한다는 것에 대해서 말이다. 스티브 잡스가 이 단어를 사용하기 시작했을 때 애플은 이미 인정받는 회사였다. 그가 말하길 Mac(그리고 Mac의 설명서나 심지어 포장같은 것에 대한 집착)이 미치도록 잘 디자인 되었고, 잘 만들어졌다고 했다. 엔지니어들은 이에 대해서 잘 이해한다. 그것은 단지 제품의 엄청나게 업그레이드 된 버전이다.

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그런데 창업자들은 이 말에 대해 이해를 잘 하지 못한다. 창업자들이 파악하는데 어려움을 겪는 것은(스티브잡스도 이해하는데 어려움을 겪었을지도 모른다) 스타트업을 시작하고 처음 두 달동안 매우 중요한 것이다. 이것은 미치도록 훌륭한 제품을 만드는 것이 아니라 고객에게 미치도록 훌륭한 경험을 주는 것이다. 생산은 과정일 뿐이다. 생산은 대기업에게 매우 유리하다. 하지만 조금 더 주의를 기울인다면, 당신의 불완전한 제품으로라도 고객에게 미친듯이 훌륭한 경험을 제공해 줄 수 있다.

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물론 훌륭한 경험을 제공하지 못할 수도 있다. 그래도 해보는게 더 낮지 않은가? 과도하게 많이 초기 고객을 모으는 것은 더 빨리 성장하기 위한 최선의 방법이 아니다. 대부분의 성공적인 스타트업은 제품을 더 좋게 만들 수 있는 feedback loop를 필수적으로 가지고 있다. 더 나은 제품을 만드는 것이 근본적인 문제는 아니다. 만약 성공적인 스타트업이 한 방식으로 시작한다고 해도, 나 자신이 원하는 것을 우선 순위로 두고 만드는 것은 절대 옳지 않다. 큰 리스크가 있는 실수들을 하는 것을 제외하고, 완벽을 추구하지 않는 것이 보통 낫다. 특히 소프트웨어에서는 제품을 만들어내는 순간 고객에게 전해주고, 고객이 무엇을 하는지를 보고 거기서 무언가를 얻어내는 것이 가장 효과적이다. 완벽을 추구하는 것은 제품 출시일 연기의 이유가 되기도 한다. 그리고 초기의 제품은 항상 불완전하기 마련이다. 심지어 당신이 고객이 된다 해도 자신의 제품에 만족을 못할 것이다.

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초기 사용자들에게 직접 듣는 피드백은 최고의 피드백이다. 당신의 회사가 매우 커져서 많은 사람들의 피드백에만 의존해야 할 때, 당신은 그리워하거나, 원할 것이다. 적은 초기의 사람들이 직접 전해주는 피드백을...

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초기 전략

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가끔 올바르게 확장을 할 수 있는 방법은 작은 시장에 의도적으로 집중하는 것이다. 더 많은 통나무를 넣기 위해 불을 뜨겁게 하려고, 처음에는 불을 억제하는 것과 같다. (더 큰 것을 이루기 위해 의도적으로 작은 것부터 집중하는 것)

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그것이 페이스북이 한 것이다. 처음 페이스북은 하버드 학생들에게만 집중했다. 처음 페이스북은 하버드 학생들만을 위한 것이었다. 그리고 그 집중에서는 고작 수천명정도의 잠재사용자가 있는 시장만 가질 수 있었다. 하지만 잠재사용자들은 페이스북이 필요하다고 느꼈고, 그에따라 많은 사람들이 가입을 했다. 페이스북이 하버드 학생들에게만 집중하는 것을 멈춘 후에도, 꽤 오랬동안 페이스북의 인식은 특정 대학의 학생들을 위한 것으로 남아있었다. 내가 스타트업 학교에서 Mark Zuckerberg를 인터뷰 했을 때, Mark Zuckerberg는 말했다. 각 학교에 대해 리스트를 만드는 것은 힘들었지만, 그렇게 함으로서 학생들이 페이스북을 편안히 느낄 수 있게 만들 수 있었다.

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스타트업들은 시장의 작은 부분에서부터 시작해야 한다. 이 전략은 큰 시장을 타겟팅하는 스타트업뿐만 아니라 다른 스타트업에도 효과가 있다. 자신이 보고있는 시장에서 빠르게 많은 수의 사용자를 모을 수 있는 부분적인 시장이 있는지 찾아보는 것은 항상 가치가 있는 일이다.

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대부분의 스타트업들은 이 전략을 무의식적으로 사용한다. 스타트업들은 그들과 그들의 친구, 그리고 얼리 어답터들을 위해 무언가를 만든다가 나중에야 더 넓은 시장에 그것을 제공할 수 있다는 것을 자연스럽게 깨닫는다. 이 전략은 무의식적으로 사용하더라도 효과가 있다. 의도치 않게 무의식적으로 이 전략을 사용할 때의 가장 큰 위험은 아무렇지않게 시장의 일부분을 버릴 수 있다는 것이다.

만약 나 자신과 나의 친구를 위해 무언가를 만들지 않는다면, 또 만약 만든다고 하더라도 기업의 세계에서의 당신의 친구와 얼리 어답터들이 없다면, 초기 시장을 가질 수 없다.

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기업들 중에 가장 최고의 얼리 어답터들은 주로 다른 스타트업들이다. 스타트업들은 천성적으로 새로운 것에 더 열려있다. 또다른 이유로는 스타트업들은 시작한지 얼마되지 않았다는 것이다. 즉 아직 선택을 많이 하지 않아 선택의 여지가 많다는 것이다. 만약 얼리 어답터인 스타트업들이 빠르게 성장한다면 우리도 같이 성장할 수 있다. 이렇게 예기치 않게 성공할 수도 있다. 우리의 얼리 어답터를 다른 스타트업으로 잡는다면, 다른 수백 개의 스타트업을 가진 시장을 바로 가지게 되는 것이다.

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Meraki

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하드웨어 스타트업에서는 "Meraki 실천하기"라고 부르는 아직 규모가 크지 않은 일을 하는 것이 있다 우리가 비록 Meraki에 투자하지 않아도, 창업자들은 Robert Morris의 대학원생이었기 때문에, 우리는 그들의 과거를 알고있다. 그들은 실제로 확장되지 않는 것, 즉 라우터를 스스로 조립하는 일을하며 스타트업을 시작했다.

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하드웨어 스타트업은 소프트업 스타트업이 직면하지 못한 장애물을 직면한다. 하드웨어 기업의 공장 생산 주문은 보통 수십만 달러이다. 즉 제품없이는 성장할 수 없고, 제품 생산을 위해서는 돈이 필요하다는 딜레마에 빠지게된다. 하드웨어 스타트업이 투자를 받고 싶다면, 위 딜레마를 극복할 수 있다는 설득력이 있어야 했다. 요즘엔 크라우드펀딩이 있다. 크라우드의 펀딩의 등장은 많은 도움이 되었다. 그래도, 우리는 가능하면 Meraki를 실천하라고 조언할 것이다. 페블 테크놀로지도 'Meraki 실천하기'를 행했기 때문에 킥스타터가 되었을 때, 천만 달러어치의 시계를 팔 수 있었다.

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초기 고객에게 과한 관심을 주는 것과 비슷하게, 하드웨어 스타트업이 자신의 제품을 직접 만드는 것은 매우 유용한 것으로 들어난다. 공장에서는 디자인을 더 빨리 고칠 수 있고, 알지못했던 것들을 배울 수도 있다.

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상담

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때때로 우리는 B2B 스타트업 창업자들에게 과한 참여를 유도하고, 몇 명의 고객을 골라서 컨설턴트처럼 행동하라고 조언한다. 초기의 고객들은 하나의 틀이다. 초기 고객의 원하는 모습을 완벽히 만들기 위하여 노력하다보면, 다른 고객도 원하는 제품이 만들어진다.

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만약 초기 고객의 수가 적다면, 내 분야와 인접한 영역을 찾아보아라, 아마 더 많은 고객이 있을 것이다. 고객이 정말 원하는 것들을 찾고, 그 니즈를 충족시켜주기위해 노력하면, 대부분의 스타트업들이 원하는 성공, 즉 "사람들이 원하는 것을 만드는 회사"라는 칭호를 가지게 될 것이다.

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컨설팅은 규모가 커지지 않는 일이다. 하지만 돈을 받지 않는 한 그것은 괜찮다. 즉 유료로 컨설팅을 하는지, 무료로 하는지가 성공과 실패의 경계선이다. 고객에게 관심이 많은 회사라면 , 그 회사가 고객의 모든 문제를 해결하지 않더라도 고객들은 고마워하지만, 고객이 문제를 해결하는 것에 따른 대가를 지불한다면, 고객은 모든 문제를 해결하길 원하게 된다.

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초기 고객을 모으기 위한 다른 컨설팅 방법은 소프트웨어를 사용하는 것이다. Viaweb은 이 기술을 사용했다. 상인들에게 접근하여, 그들이 온라인 스토어를 만드는 대에 우리 제품을 쓰고 싶은지 물어봤을 때, 몇몇은 싫다고 했지만, 나머지는 우리에게 제품을 만들어 보라고 했다. 우리는 사용자를 얻기 위해서는 어떠한 일이라도 했었기 때문에, 우리는 제품을 만들기로 했다. 그때에 제품은 정말 하찮았다. 대형 이커머스 전략 파트너쉽을 조직하는 대신에, 우리는 펜, 가방, 셔츠를 팔려고 노력했다. 하지만 그때를 생각해보면, 그 일이 정확히 우리가 했어야 하는 일이었다. 그 일은 상인들이 우리 제품을 사용했을 때 어떤 느낌을 받을지 배울 수 있게 해줬다. 종종 피드백은 즉각적으로 들어왔다. 상인들을 위한 사이트를 만드는 도중에 우리에겐 없지만 이 사이트에는 필요한 기능을 찾을 수 있었다.

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수작업

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더 극단적으로는 소프트웨어를 사용하는 것이 아니라, 나 자신이 소프트웨어가 되는 방법이 있다. 초기에 고객이 적을 때는, 수작업으로 문제를 해결하며, 나중에 자동화하면 된다. 이렇게 한다면 상품 출시일을 더 앞당길 수 있다. 또 자동화를 할 때에 무엇이 필요한지 정확히 알 수 있다. 내가 그 부품이었었으니까.

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노가다성 일들을 시작할때부터 소프트웨어로 해결하려고 하는 것은 말이 안된다. 스트라이프는 초기 고객들에게 계정을 발급해줄 때에 처음엔 다 수작업으로 발급했었다.

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몇몇의 스타트업들은 처음에 수작업으로 완전히 모든 일을 할 수 있다. 만약 고객의 문제를 수작업으로 해결할 수 있다면, 수작업으로 최대한 해결한 후, 천천히 자동화하는 것이 좋다. 자동화를 했지만, 고객의 문제를 해결할 수 없을 지도 모르기 때문이다.

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키우기

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효과가 없는 초기 전략 중 하나는, 바로 대규모 런칭이다. 가끔 창업자들은 스타트업을 동력 항공기가 아닌, 총알 같은 발사체라고 보는 경향이 있다. 그래서 초기에 몸집을 최대한 키워, 최대 속력을 낼 때만 성공할 수 있다고 생각한다.

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소규모 런칭이 대규모 런칭보다 더 나은지는 쉽게 찾아볼 수 있다. 성공한 스타트업을 생각해보면, 초기에 필요한 것은 초기의 핵심 고객이 전부이다. 즉 스타트업의 성공 여부는 처음부터 몇 명의 사용자가 있었는지가 아니라, 초기의 고객을 얼마나 만족 시켰는가 이다.

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그런데 왜 창업자들은 초기에 런칭을 중요하게 생각할까? 그 이유는 자신이 최고라고 착각하고, 또 게으르기 때문이다. 이런 부류의 창업자들은 자신이 만든 제품이나 서비스가 매우 좋아서 사람들이 이 제품이나 서비스에 대해 듣기만 하면, 바로 사용할 것으로 생각한다. 또한 일일이 고객을구하는 것보다는 단지 제품을 소개함으로서 고객을 구하는 것이 훨씬 더 간단하다고 생각한다. 실제로 제품과 서비스가 좋다하더라도, 고객을 확보하는 것은 항상 천천히 이루어진다.

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처음에는 남들과 차별화된 특별한 것을 하는 것만으로는 충분하지 않다. 처음에는 엄청난 노력을 해야한다. 고객을 얻기 위한 런칭이든 대기업과의 파트너쉽이든 간에 노력이 없는 전략은 사실상 실패할 전략이다.

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벡터

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스타트업을 하기 위해서는 감당할 수 없을 정도로 힘든 일을 해야한다. 그래서 스타트업을 하나의 수치라고 생각하는 것을 멈추는 것이 좋다. 대신, 수치적인 것뿐만 아니라 초기에 회사를 키우기 위해 해야하는 많은 일들까지 포함한 하나의 벡터 쌍으로 생각하는 노력을 해야한다.

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이런 식으로 스타트업을 보는 것은 매우 색다르고, 도움이 된다. 실제로 두 개의 요소가 쌍으로 존재하고, 수치적인 요소뿐만 아니라 다른 요소에서도 창의력을 발휘할 수 있기 때문이다.

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가장 좋을 경우, 벡터 쌍의 두 요소 모두 회사 DNA에 기여할 수 있다. 이는 회사를 영구적으로 더 좋게 바꾼다. 우리들만의 하드웨어를 제작하거나 소프트웨어를 대신 사용해야 하는 경우, 다른 방법으로는 배울 수 없는 것들을 배울 수 있다. 그리고 가장 중요한 것은, 만약 초기에 매우 적은 고객만 있을 때에도 그들을 만족시키려고 노력했다면, 대기업이 되더라도, 고객을 만족시키려고 계속 노력할 것이다.