PM이 리더십을 갖는 유일한 방법

조직마다 다르겠지만, 내가 PM으로 일했을 때는 Business roadmap을 유지하는 선에서 product roadmap을 PM이 가져갈 수 있는 구조였다. 무엇을 만들것인가에 대한 선택의 자유가 PM에게 어느정도 있었다.

제품이 만들어지는데 PM은 아교같은 역할을 한다. 디자인, 개발 두 큰 덩어리가 못채우는 빈 공간을 PM이 다채워넣는다. 그래서 잡다한 일이 많아 보이고, 이런일을 즐겁게 해내는 이유는 결국 내가 만들자고 한 제품을 만들고 있기 때문이다. 내가 기획한 기능이 실제 제품화 되고 사용자가 사용할 때의 그 벅차오르는 뽕이란, 안해본 사람은 모르겠지.

PM이 리더십을 가지는 유일한 방법은 자기가 기획 목적에 맞게 결과가 나올 때 이다. 사용자를 늘리기 위한 기획이었더면 사용자가 늘어나야 되고, 매출을 올리기 위한 기획이었다면 매출이 늘어나야 된다. 좀 더 자세히 내려가 사용시간, 사용자가 컨텐츠를 만들거나, 소비하거나 등등의 특정 행동 무엇이 되었던 원했던 결과가 나왔을 때 이다. 그래서 PM의 일은 기능이 릴리즈된 이후가 더 중요하다. 목적에 맞는 결과가 나오는지 확인해야 하고, 이미 기획단계에서 이 결과를 확인하기 위해 어떤 데이터가 필요한지가 명확해야 된다. PM에게 데이터분석 능력이 요구되는건 결국 결과를 확인하기 위해서다.

매번 결과가 안좋은 기획을 가져오는 PM이 팀원들에게 신뢰를 줄수가 있나. 작은 기능이라도 목적에 맞는 결과를 내고 이런 신뢰가 쌓여갈 때, 결국 PM이 리더십을 가지게 된다.