팀원들간의 소통

소통의 근본적인 목표는 기대치를 맞추는 것이다. 사람들은 예상치 못한 것을 경험할때 혹은 불확실을 마주할때 불안과 스트레스를 느낀다. 우스겟소리로 감정 기복이 심해서 어쩔때는 지각하면 지랄하고 어쩔때는 지각해도 웃는 상사보다 그냥 항상 지랄하는 상사가 차라리 낫다는 이야기가 있다. 그만큼 우리는 심성이 착하고 나쁘고보다 예상치 못하는 상황에서 더 스트레스를 받는다. 신뢰는 이런 예상 됨을 바탕으로 형성된다. 신뢰란 지속적으로 기대한 결과를 내는 것을 말한다.

디스콰이엇을 포함한 많은 소프트웨어 스타트업들은 자율적인 문화를 갖고 있다. 서로가 무엇을 하는지 혹은 어떻게 하는지에 대해서 일일히 마이크로매니징을 하지 않는다. 하지만 이런 자율적인 환경일수록 소통의 부족은 정말 쉽고 빠르게 기대치의 어긋남이 일어나게 되고 이런 어긋남은 팀의 화합차원에서는 갈등 그리고 회사와 제품 전략 차원에서는 노이즈를 만든다.[1] 체계가 하는 큰 역할이 소통을 적게 하고서도 이런 기대치를 맞추는 것인데 이것이 없으니 각자 나름대로 상황을 해석할 여지가 많아지게 된다.

이런 기대치의 어긋남이 생기는 것을 방지하기 위해서는 훨씬 더 자주 그리고 직설적인 언어로 소통을 해야된다. 이런 직설적이고 투명한 소통을 하는 과정에서 우리는 종종 예민하거나 껄끄러운 이야기를 해야 되는 상황을 마주하게 된다. 하지만 이런 껄끄러운 이야기를 잘하기는 정말 어렵다.

이를 잘하려면 공감 능력과 직설적인 표현을 할 수 있는 능력이 모두 필요하다. 공감 능력 없이 직설적이기만하여 혹여나 상대방의 감정이 이성을 막는 상황을 만들면 전달되는 내용이 없다. 반대로 상대에게 상처를 줄까봐 둘러서 이야기하는 것 또한 전달력이 없다. 따라서 상대방의 행동을 취한 맥락과 감정에 대한 공감을 하면서도 이런 행동으로 인해 발생한 문제에 대해서는 명확하게 전달해야 된다.

하지만 보통 공감 능력과 직설적인 표현 역량은 상반된 기질인 경우가 많다. 그래서 이를 잘하는 사람을 만나는건 드물다. 껄끄러울 수 있는 이야기를 할때 내가 최근 효과를 본 방식이 있다.

누군가의 행동에 대해서 질책하기 보다는 발생한 객관적인 문제 혹은 사건과 이의 원인을 정의하고 모두가 행복할 수 있는 해결책을 찾는 방식이다.

1. 느낀 문제나 발생한 사건에 대해서 이야기 한다: 1-on-1을 주기적으로 하기로 했으나 이것이 잘 안되고 있다.

2. 원인을 이야기 한다: 바쁘다 보니 1-on-1을 일일히 스케쥴링하기가 어렵다.

3. 이 원인에 대한 해결책을 같이 고민해본다: 캘린더에 미리 정기 스케쥴링을 잡아논다.

4. 같이 고민해본 해결책을 시도해보고 이 시도하는 과정에서 상호간의 어려움이 있으면 어떤 점이 어려운지 계속 파보면서 다른 해결책을 시도해본다.

문제나 사건에 대해서 이야기할때 Situation, Behavior, Outcome 이렇게 3가지 구조로 이야기하면 좋다.

1. Situation: 주간 회의에서 팀원 A님이 지난 주 성과를 공유하고 있었다.

2. Behavior: B님이 자꾸 옆에 있는 사람에게 성과 공유와 상관 없는 말을 걸었다.

3. Outcome: 회의에 집중이 안되었고 나중에 다시 되묻게 되었다.

다시 한번 강조하면 위와 같은 이야기를 할때 서로를 질책하거나 인격을 판단하거나 하는 이야기를 하지 않는 것이 중요하다. 이런 이야기의 목표는 누가 맞고 틀린지를 따지기 위함이 아닌 현상을 파악하고 문제를 해결해서 개선하기 위함이다. 예를 들어 “A가 자꾸 말을 걸어서 개발에 집중이 안된다.” “B는 팀원들이 너무 개발만해서 일하는 시간에 고독함을 느낀다.”라고 이야기를 했을 경우 이는 누구 잘못도 아니다. 다만 A와 B가 이런 대화를 나누면서 서로 이런 결핍을 해소할 수 있는 해결책을 찾아나가야 된다. 사실 이런 이야기를 나누는 것만으로도 상대의 기대치를 파악할 수 있게 되고 여기에 서로 배려가 더해지면 둘다 만족스러운 해결책을 찾아가게 된다.

Foot Note

[1] 대니얼 카너먼의 생각에 관한 생각에 이런 이야기가 나온다. 결정을 내리는 사람의 숫자가 늘어날수록 노이즈는 늘어난다. 우리는 흔히 대기업들의 체계를 불평하지만 이는 노이즈를 줄이는 목표를 달성하는데에는 효과정인 방책이며 대니얼 카너먼도 책의 끝에 오류를 줄이기 위해서는 데이터 중심과 체계화를 주장한다. 하지만 실제 회사를 이끄는 입장에서는 그렇게 간단하지 않은 것 같다. 이전에 다양한 글에서 주장한 것처럼 나는 팀원들의 동기 또한 스타트업의 중요한 자원이라고 생각하며 소프트웨어 산업처럼 환경이 빨리 바뀌고 창의적 문제 해결 역량이 중요한 곳에서는 자율성을 주는 것이 필요하다고 생각한다.