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내년만 바라보며 내년 전략을 세웠다간 큰일 납니다

기업들에게 매년 1월은 ‘선언하는 시간’입니다. 올해 목표 매출, 판매량 등이 거창한 수치들과 표현들로 발표되죠. 하지만 시무식에 참여한 직원들은 대체로 무관심하거나 혼란스럽습니다. 작년에 강조하던 내용이 뒤집히거나, 새로운 목표가 우리 기업의 발전에 어떻게 기여하는지 이해하기 힘드니까요.

그래서 저는 연간 전략을 “향후 3년의 길을 만드는 돌격대장”이라고 생각합니다.

기업은 시장이라는 바다를 항해하는 배와 같습니다. 매번 항로를 바꾸면 선장도, 선원들도 헷갈리겠죠. 그렇기에 3년이라는 미래를 고려해 크린텍의 다음 목적지를 설정한 후, 거기까지 가기 위한 길을 1년씩 쪼갭니다. 그러면 직원들도 ‘올해는 여기에 집중하면 되겠다’는 게 명확해지죠. 3년이라는 큰 틀이 있으니, 어떤 맥락에서 이런 목표가 도출됐는지 이해가 되니까요.

이런 전략은 2018년부터 본격적으로 도입했습니다. 그전에는 "3년 이내에 매출 얼마 달성하자" 정도였는데요. 사업계획을 고도화하면서 구체적인 3개년 목표, 전략을 구상해 임직원들과 공유했습니다. 그 결과 구성원들의 만족도도 높아졌습니다. 한 직원은 "매출 목표만 있었다면 무엇을 해야 할지 막막했을 것 같은데, 3년 단위로 보니 내 일이 어떻게 매출에 기여하는지 명확해져서 좋았다"고 말하기도 했어요.

매년 바뀌는 목표는 이리저리 치는 파도와 같습니다. 직원들은 방향을 잡기 어려워지고, 조직은 일관성을 잃죠. 반면 연간 전략이 3년 목표의 돌격대장 역할을 해준다면, 직원들은 올해 무엇에 집중할지 혼란스러워하며 고민하지 않아도 됩니다.

내년 전략을 고민하고 있다면, 먼저 이 질문을 고민해 보면 좋겠습니다. "우리는 3년 뒤 어디에 도착해 있을까?" 그 답이 명확해지면, 올해 무엇을 해야 할지 보다 구체적으로 보일 겁니다.

#크린텍 #경영편지

쉽게 대체할 수 없는 인재가 되고 싶다면 3가지를 기억하세요

커리어 관련 콘텐츠들을 보면, ‘1인 전문가처럼 일해야 한다’는 표현을 종종 만날 수 있습니다. 물론 돈을 더 주는 것도 아닌데 왜 그렇게까지 일에 진심이어야 하나, 의문이 생길 수도 있는데요. 제가 생각하는 답변은 간단합니다. ‘그렇게 일하는 사람들은 쉽게 대체할 수 없기 때문’입니다.

2021년 5월, 크린텍에서는 사내 직원이 기획하고 제작한 ‘청소 장비 도입 전 꼭 알아야 할 3가지’ 영상 시사회가 열렸습니다. 9분 남짓한 콘텐츠를 만드는 데 3달 가까운 시간이 걸렸는데요. 외부 업체 섭외부터 기획, 콘티 작성, 장소 섭외, 영상 작업까지 직접 맡았습니다. 저와 다른 사람들 모두 그 직원을 전문가라고 인정할 수밖에 없었죠.

출처 : 챗GPT

다른 직원의 사례도 인상적이었습니다. 신입직원 교육과정을 동영상 시리즈로 제작했거든요. 본인이 직접 자료를 정리하고 콘텐츠로 제작해, 새로 합류한 구성원들과 기존 직원들의 부담을 덜어줬습니다. 저는 그 직원에게서 단순 사내 교육 담당자가 아니라, 더 나은 솔루션을 제안하는 전문가의 모습을 볼 수 있었습니다.

이처럼 주변 사람들에게 전문가로 인정받는 사람들에게는 COP이라는 요령이 있다고 합니다. 업무 협조를 요청할 때 꼭 필요한 3가지를 포함해서 커뮤니케이션하는 거죠.

• C: Context - 업무의 전체적인 맥락, 의미.

• O: Outcome - 기대하는 결과물을 구체적으로 제시.

• P: Principle - 업무 수행 시 반드시 지켜야 할 원칙대로 실행.

청소 장비 도입 콘텐츠를 만들어 직원들은 물론 고객사까지 만족시키는 사람. 사내교육이 어떤 맥락에서 왜 필요한지, 구체적으로 설득하며 진행하는 사람. 우린 그런 사람들을 전문가라고 부릅니다. 눈에 보이는 문제만 해결하는 걸 넘어, 상대방에게 방법과 원리까지 전달하는 거죠.

10년 근속자의 경험이 신입사원의 지식과 큰 차이가 나지 않는 시대. 이제는 경험의 양이 아닌, 문제를 바라보는 관점과 그것을 전달하는 능력이 전문성을 결정합니다. 이 편지를 쓰며 스스로에게 되뇐 질문을, 여러분도 생각해 보시면 좋겠습니다.

"나는 남에게 무엇을, 어떤 수준으로 가르칠 수 있는가?"

#크린텍 #경영편지 

다수결로 결정하는 리더는 게으른 겁니다

‘어떻게 결정할 것인가?’는 모든 리더의 고민거리입니다. 이 질문에 대해, 넷플릭스 예능 ‘흑백요리사’를 보다가 느낀 점이 있어 작년 10월 경영편지를 썼습니다.

최현석 셰프는 프로그램 내내 화제였습니다. 특히 단체전에서는 전략적으로 재료를 선정하고, 일사불란하게 팀원들을 지휘하며 98명 대중 평가단 투표에서 승리했죠. 소통하면서도 밀어붙이는 리더십, 이유를 설명하되 "본인을 믿어보라"고 말할 줄 아는 리더상이 인상깊었던 기억이 납니다.

흥미롭게도 SM C&C에서 진행한 설문조사도 비슷한 이야기를 합니다. ‘가장 선호하는 리더십’을 물었을 때, 여러 의견을 고루 모으는 리더를 원하는 응답자는 전체 10.2%에 불과했습니다. 팀원들과 충분히 소통하며 의견을 반영할 기회를 제공하되, 결정하면 끝까지 밀고 나가는 리더를 원했죠. 모두의 생각을 반영한 결정은 구체적인 결과물로 이어지기 어렵다는 겁니다.

그렇다면 우리는 어떤 리더십을 추구해야 할까요? '이유를 묻는 리더십'에 힌트가 있습니다. 훌륭한 리더는 결정하기 전에 팀원들의 의견은 물론, 그 이유까지 깊이 있게 듣고 확인합니다. 다양한 관점과 근거를 충분히 흡수한 뒤에는, 흔들리지 않고 결정을 내립니다. 그 선택의 이유를 명확하게 설명할 줄 압니다.

결국 리더십의 '어떻게'는 무엇을 선택했는가보다, 왜 그 선택을 했는가에 있습니다. 선택의 이유와 방향이 분명할 때, 팀원들은 결정을 신뢰하고 기꺼이 자신의 역량을 더해 결과물을 함께 만들어갑니다. 최현석 셰프의 자신감 또한 '이유 있는' 리더십에 기반 했기 때문 아닐까 생각해 봅니다.

여러분의 조직은 어떻게 중요한 결정을 내리고 있나요? 저도 위와 같은 내용의 경영편지를 썼을 때 저의 선택을 되돌아봤고, 지금도 제 결정의 이유를 되새기려 노력하고 있습니다.

#크린텍 #경영편지 

‘좋은’ 연말 인사 평가, 이렇게 해보면 어떨까요?

인사 평가. 매년 겨울마다 직장인들이 걱정하는 주제입니다. 상사는 나를 어떻게 볼지. 나는 동료들과 비교하면 어느 정도 수준인지. 신경 쓰지 않으려고 해도 불안한 게 사실입니다. 평가하는 사람들도 머리가 아픕니다. 평가 기준부터 공정성, 피드백 프로세스까지 고민할 게 많으니까요.

크린텍도 2007년, 연말 평가 시스템을 처음 도입할 때 비슷한 문제를 겪었습니다. 1년에 한 번만 평가가 이뤄져서, 직원들 입장에서는 느닷없이 통보받는다는 느낌이 들었죠. 연초 평가 내용, 연봉과 연동된다는 사실 등을 안내해도 바쁜 일과 속에 잊히곤 했습니다. 오랜 시행착오 끝에, 크린텍은 ‘예측 가능성’을 극대화하는 식으로 문제를 해결했습니다.

현재 크린텍은 분기별로 1:1 면담을 진행하는데요. 핵심은 두 가지입니다. 이번 분기 특히 잘했다고 생각하는 점, 그리고 아쉽다고 생각하는 점. 면담 후에는 구성원들에게 본인의 답변을 이메일로 전달합니다. 이런 기록이 쌓이면 임직원들 스스로 연말에 어떤 등급을 받을지 그림이 그려지죠. 자신의 강점과 약점을 파악하기도 쉬워지고, 불안함도 줄어들고요.

이와 별개로 KPI 진행도도 매달 대시보드로 공유합니다. 현재 본인이 어느 위치에 있는지 언제든지 확인할 수 있죠.  이렇게 꾸준하게, 다각도로 정보를 공유하며 인사 평가와 관련된 갈등을 최소화하고 있습니다.

물론 이런 시스템이 하루아침에 완성된 건 아닙니다. 중간관리자들에게 평가 시스템을 이해시키고, 활용 역량을 키우는 데만 5년 이상 투자했습니다. 평가 시스템의 완성도는 결국 평가자의 역량과 비례하니까요.

직원들이 연말 평가를 두려워하지 않는 조직으로 가는 길은 단순합니다. 깜짝 발표가 아닌 지속적인 대화. 투명하게 정보를 공유해 직원들이 언제든지 자기 성과를 점검하고 예측할 수 있게 하는 것. 빠르게 만들어지지는 않겠지만, 건강한 조직을 위해서는 선택이 아닌 필수입니다.

#크린텍 #경영편지

10년마다 굳이 돈과 시간을 들여 사옥을 옮기는 이유

크린텍은 사옥을 자주 옮겼습니다. 

1998년에는 부품 창고를 일산으로 분리했고, 2003년에는 서초동에 있던 물류 기능을 상대원동의 성남 지식산업 센터로 이전했죠. 2009년에는 광주로, 2017년에는 용인 보정동으로 자리를 옮겼죠. 

그리고 작년 1월에는 성남 상대원동의 독립 건물에 새롭게 뿌리를 내렸습니다. 엘리베이터도 새로 들여오고, 1층과 3층 사무실에 냉난방 효율 장치를 설치했죠. 직원 휴게공간이나 고객 미팅룸도 신경 써서 만들었습니다. 6개월 동안 10억 원 넘는 비용을 들였어요.

사실 사옥 이전은 그 자체로 큰 일입니다. 적절한 위치를 선정하는 것부터 미래를 고려해 공간을 설계하고 만드는 것, 이사 후 새로운 환경에 적응하는 것 모두 시간과 돈이 들죠. 솔직히 "기존 공간에서 조금만 더 버티면 안 될까?" 하는 생각이 들 때도 있었고요.

하지만 결정적인 순간이 있었습니다. 고객사 방문이 늘어나면서 "크린텍다운 공간"이 필요하다는 걸 느꼈거든요. 청소 장비 회사인데 사무실이 지저분하거나, 물류창고가 비효율적이면 고객들에게 어떤 신뢰를 줄 수 있을까요? 공간 자체가 ‘우리의 철학을 보여주는 브랜딩 도구’라는 생각이 그때 들었습니다.

무엇보다 직원들의 표정이 달라지는 걸 봤습니다. 공사가 진행될수록 "우리 회사가 정말 성장하고 있구나" 하는 자부심이 생기더라고요. 더 좋은 환경에서 일할 수 있다는 기대감도요.

투자 결정을 내릴 때 ROI(투자회수 기간) 못지 않게 중요한 질문은, “우리가 결국 어떤 회사가 되고 싶은가?”입니다. "우리가 어떤 회사가 되고 싶은가?"라는 질문입니다. 그래서일까요. 크린텍은 사옥 이사를 앞둘 때마다 직전년도에 매출이 큰 폭으로 상승했습니다. 2024년 1월 이전할 때도 작년 매출이 173억 원이어서, 7년 만의 신기록을 세웠거든요.

새 사옥에서 일하고 있는 지금, 저는 그 투자가 옳았다고 확신합니다. 여러분은 성장을 위한 다음 투자를 고민하고 계신가요? 숫자로만 판단하기 어려운 결정일수록, 더 큰 그림을 그려보시길 추천합니다.

#크린텍 #경영편지