USP를 넘어선 UXP

전통적인 기업들은 본인들의 프로덕트만이 가진 '세일즈 포인트'로서의 유니크함, USP(Unique Selling Proposition)를 강조합니다.

실제로 이는 B2B기반 Saas에서 Sales-Led Growth 모델을 채용한 경우 종종 잘 동작합니다. 제품이 해결할 문제를 기술로써 솔루션화 한 후, 이에 맞는 고객을 찾아 '고객을 우리 제품에 끼워맞추는' 과정을 겪습니다.

이런 조직은 강력한 영업팀과 유통채널에 매출 dependency를 갖게 됩니다.

반대로 대부분의 스타트업은 USP를 넘어선 UXP(*Unique Experience Proposition)를 제시할 수 있어야만 합니다. 스타트업의 B2C 프로덕트는 Product-Led Growth 모델이어야만 합니다.

마케팅, 영업팀에 의존성을 갖는 것이 아닌, [1] 프로덕트 그 자체가 고객에게 특별한 경험을 주고, 고객들로부터 referral이 이루어져 트래픽과 매출이 발생해야 합니다.

이 과정에서 많은 초기 창업자들이 실수를 범합니다.

'고객들이 원하는 것이 아닌, 그저 내가 만들고 싶던 것을 만들었어요.'라는 회고는, 조직이 매출을 일으키고자 하는 USP에만 리소스를 집중한 나머지, 실제로 고객에게 전달될 프로덕트의 UXP에 대해서 충분히 고민하지 않았다는 의미입니다.

Toss 이승건 대표님의 PO세션을 돌이켜봅시다.

" AARRR 지표는 언뜻 유저 시나리오상 정방향으로 작동하는 것처럼 보이지만, 실제로 서비스를 제공하는 입장에선 역방향으로 기획되어야 한다. " - 이승건

최우선적으로 유저에게 어떤 UXP를 제공함으로써 추천(PLG)과 리텐션이 충분히 유지될 것인지를 명확히 한 후에, 그들이 활성화될 길(UI/UX)을 예쁘게 깔고 마케팅을 통해 유입시켜야 합니다.

> 이는 정확히 UXP가 USP보다 우선시되어야 함을 내포합니다.

우리는 애자일이란 이름 아래에서 언제나, 고객 페르소나에 대해 이야기합니다. [2] 고객에 대해 집중해야 한다고 모두들 주장하죠. 하지만 버티컬한 Saas 서비스일수록 해결하는 문제 영역은 고객의 삶 전반에 비해 국소합니다.

실제로 우리 서비스가 니치마켓을 공략할수록, LTV(LifeTime Value)는 유저의 삶 전체 가치를 100이라고 했을 때 0.1이 채 되지 않을 수 있습니다.

이러한 사실들은 제게, '고객의 삶 전반에 대해 함부로 이해하려 들지 말라.'는 교훈을 남깁니다. [3] mvp레벨의 프로덕트를 만들기 위해 굳이 고객과 2시간의 긴 인터뷰를 수행할 필요는 없습니다.

우리는 우리가 해결하고자 하는 국소영역에 한해서, 단 몇 명의 고객에 대한 이야기밖에 들을 수 밖에 없기에 그들 개개인이 어떤 삶을 사는지에 대한 거시적인 안목을 가질수도, 쉬이 가지려해서도 안됩니다.

오히려 정말로 중요한 것은. 우리 서비스가 해결하는 문제 필드에 대해 서로 달라보이는 여러 고객이 공통적으로 가리키는, [4] '공통적인 경험(CX)'으로써 문제라고 지적하는 부분이 무엇인지 인지해야 합니다.

그것이 [5] 실제로 '어떻게' 구현되고, 해결될 수 있는지 모르더라도 고객의 언어로부터 '왜' 해결되어야 하는지에 대해서 추상화해내는 것이 올바른 PO의 역할입니다.

본질적으로 중요한 것은 '고객 경험'이며, 그것이 우리 서비스의 모든 지표를 개선할 유일한 key이자 서비스의 방향성이고 lean startup이 추구해야 할 가설의 이면입니다.

명심하십시오.

제품조직에서 UXP는 USP에 우선합니다.

Note)

 고객에게 가치를 주지 않는 프로덕트는 활성화되지 않으며, 유지되지 않고, 추천되지 않으며, 매출이 발생하지 않습니다. 따라서 조직의 리소스를 소모할 필요가 없습니다.

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[1] 이상적인 B2C 제품은 마케팅 없이, 초기 유저만으로도 Carrying Capacity에 도달할 수 있어야 합니다. (마케팅은 전체 CC에 영향을 주지 못하고, CC에 도달하기 까지의 속도와 그 변화율만을 조정합니다.)

[2] '고객에 집중하라'는 말은 고객이 누구이며, 어떤 사람인지 미시적으로 모두 꿰뚫어야한다는 의미가 아닙니다. 코호트집단으로 묶을 수 있는 고객군에 대하여 그들이 실제로 '경험'하는 것에 대해 인지해야 한다는 의미입니다.

(우리가 무료송금 서비스를 통해 고객 가치를 만들어내는 데에 고객이 '어떤 원두로 만든 커피를 좋아하는지'까지 알아야 할 필요는 없습니다.)

[3] 고객과 만나기 전, 제품을 통해 해결하고자 하는 문제영역과 가설이 sharp했다면 짧은 채팅 몇 번으로 이미 인터뷰의 70%는 끝난 것입니다. 몇번이나 강조했듯, 인터뷰어는 인터뷰이를 직접 drive 해야하며, 고객인터뷰는 고객이 누구인지 알아가는 것이 아닌 고객을 통해 '문제영역에 대한 가설의 참/거짓을 확인'하는 작업입니다.

[4] pain-point는 '서비스 제공자의 목적'이 아닌, '고객의 실제 경험'에서 기인해야 합니다. 이것이 USP와 UXP가 언뜻 유사해보이지만 다른 출발점을 갖고, B2B와 B2C 시장에서의 조직 전략이 달라지며, 나아가서 SLG와 PLG의 결과가 달라지는 이유입니다. (고객경험을 기반으로 만들어낸 가설은 설령 실패하더라도 조직의 '지식구매'로 취급할 수 있습니다.)

[5] 모든 도구들(데이터기반, 컨텐츠, 개발, UI/UX, 그로스해킹, 비즈니스 모델 , etc..)은 이보다 높은 우선순위를 가질 수 없습니다. 목적을 위해 도구가 존재함을 잊어선 안 됩니다.