마감 일정을 못맞추는 팀을 위한 3단계 방법

A가 우선순위 인데 왜 C를 하고 있나요?

조직 내 일정이 잘 맞춰지지 않는 것이 고민인 대표님들이 많습니다.
일정을 맞추려 이런 저런 방법을 써 보다가
‘일정이 늦어지는 것은 당연한 것’이라며 아예 체념하신 분들이 대부분입니다.

그런 대표님들을 만나보면 예외없이 이러한 상황에 봉착해 있습니다.
본인이 생각하는 우선순위는 A→B→C인데, 팀원들은 C→A→B로 업무를 한다는 것입니다.
그래서 일정에 늦어진다는 것이죠.

대표님들은 답답합니다.
내부에서 짜 둔 로드맵에 맞춰서 외부에 다 약속을 해두었는데,
약속을 지킬 수 없게 되었기 때문입니다.
양해를 구하고, 새로운 일정을 만들어야 합니다.

더 답답한 건
일정이 늦은 이유를 파악하다보면,
‘우선 순위가 낮은 일을 먼저 하느라’
인 경우가 많기 때문입니다.

분명히 전사 회의를 통해 A일이 우선순위라고 말을 했는데,
팀의 우선순위가 아니라 각자가 생각하는 우선순위를 먼저 하고 있었기 때문입니다.

그런데, 팀원들도 답답합니다.

팀원들도 답답하긴 마찬가지입니다.

새로운 프로젝트에 새로운 일정이 잡혀도
내가 맡았던 기존의 일들을 먼저 해야 하기 때문입니다.

우선순위를 알고 있지만,
지금 당장 해결하면 회사에 문제가 생기는 일들이 쏟아져 오면
그것을 먼저 해결해야 하기 때문입니다.

어떻게 이 문제를 해결할 수 있을까요?

1단계: 각 팀원들이 어떤 일을 하고 있는지 알아야 합니다

새로운 우선순위를 설정하고, 새로운 목표를 설정하기 전에
각자가 어떤 일을 하고 있는지 알아야 합니다.

팀원들의 업무는 주로
꼭 해야 하는 담당 업무 80% + 새로운 도전이나 목표에 기인한 업무 20%
로 구성됩니다.

각자가 꼭 해야 하는 업무가 어떤 것이 있는지
그 업무의 중요도가 어느정도 인지
현황을 파악하는게 가장 우선시 되어야 합니다.

2단계: 목표 달성을 위해 팀원의 업무를 재분배 해야 합니다.

팀원들이 하는 일을 알았다면, 목표 달성을 위해 각자 팀원의 업무를 재분배 해야 합니다.

A직원은 신규 목표 달성에 필수적이고, 많은 기여를 하게 하고 싶다면
A직원이 하고 있던 필수적인 담당 업무를 신규 목표 달성에 필요하지 않은 직원
B와 C에게 넘겨주어야 합니다.

그래야만 A직원이 목표 달성을 위한 업무에 몰입하고, 팀이 생각하는 우선순위에 맞게 일할 수 있습니다.

목표 달성을 위해 필요한 인력을 책정하고,
그 인력들이 이 목표만을 위해 일할 수 있도록 해야합니다.

‘당연한거 아니야?’라고 생각하겠지만
일정을 맞추는데 실패하는 대부분의 기업이 (심지어 대기업에서까지)
이 단순한 업무 재분배를 지키지 못해 일정을 맞추는데 실패하고 있습니다.

3단계: 리더가 주 단위로 상황을 체크하며,
일정 수립 때 없던 변수가 생기지 않는지 파악 해야 합니다.

일정은 계획입니다. 그리고 계획과 실행은 늘 달라집니다.

고려하지 못한 변수가 발생해 더 늦어지기도 하고,
고려하지 못하게 빨리 일이 마무리되기도 합니다.

만약 이런 상황에 대한 지속적인 파악이 없다면,
빨리 일이 마무리된 곳에서 시간을 벌지 못하고
변수 때문에 늦어지는 곳에서 시간만 지연됩니다.

그러면 일정은 필히 맞출 수 없게 됩니다.

지속적으로 상황을 체크하고,
빠르게 마무리되는 일에 대한 일정은 당기고,
이슈가 생긴 일에 대해서는 추가 일정을 할당해야합니다.

만약 꼭 지켜야 하는 일정이라면,
초과근무를 통해 일정을 맞추고 그 이후에 휴가를 부여할 수도 있습니다.

간트차트는 처음에 일정을 수립할 때는 매우 그럴듯한 방법론이지만,
실제로 일을 할 때 생기는 이러한 변수를 전혀 고려할 수 없습니다.

지속적으로 상황을 파악하며 유동적으로 일정을 변경해야만 합니다.

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애플은 어떻게 M1을 만들 수 있었을까

M1 칩

2020년 말 혁신적인 사건이 있었습니다. 애플이 M1 CPU를 탑재한 노트북을 출시한 것입니다. 기존에 CPU는 인텔의 것을 쓰고 있었는데 애플이 자체 CPU를 만든 것입니다. 자체 CPU를 만들었다는 것에도 사업적 의의가 있다고 생각하는데, 심지어 기존 13형 Macbook Pro에 들어가던 Intel CPU 대비 Apple M1이 2.8배의 CPU 성능을 가지고 있다고 발표했습니다.
 

애플은 이를 통해 타 회사의 CPU에 의존해야 하는 종속성에서 벗어났습니다. 훨씬 더 많은 시도들을 할 수 있게 되었고 이 때문에 타 경쟁 업체들을 압도할 수 있게 되었습니다. 애플이니까 가능한 일이지만 당연히 이 일은 쉬운 게 아닙니다. 

CPU를 만든다는 것은

사실 컴퓨터를 만드는 것과 CPU를 만드는 것은 다른 문제입니다. 단순하게 생각하면 컴퓨터는 여러 업체가 만들어 둔 부품을 조립하면 됩니다. 부품을 조립할 때에도 부품마다의 스펙이 제시되어 있기 때문에 그 스펙을 체크해 가며 적절한 조합을 만들면 됩니다. (이 때문에 노브랜드 컴퓨터, 노브랜드 노트북이 만들어질 수 있는 것입니다. 어차피 조립이니까요)

CPU는 이와는 완전히 다른 문제입니다. 컴퓨터에서 이루어질 수 있는 모든 경우의 수를 따져야 하고, 이 경우의 수에서의 오류는 곧 품질이슈로 이어집니다. 그렇기에 원래 CPU에 대한 경우의 수를 충분히 따지고 이에 대한 경험과 지식이 없는 기업에서는 자체 CPU를 만드는 것이 너무 리스크가 크고 어려운 일입니다. 이렇게 힘들게 만들었다고 바로 수익을 낼 수 있는 것도 아닙니다. 인텔이나 퀄컴 같은 회사는 이미 쌓아둔 지식 자산을 가지고 기술력을 더 강화시킬 테니까요.

그런데 애플은 가능했습니다.

최초의 애플은 모토로라의 CPU를 사용했습니다. 그러다가 모토로라가 출시한 CPU가 실패하고, CPU의 선택지가 사라지자 1994년 Apple, IBM, Motorola로 이루어진 연합이 CPU를 제작하여 Power PC를 제작합니다. 하지만 여기서도 발열 문제가 생기자, Intel의 CPU를 사용하기 시작합니다. 갑자기 바뀐 것은 아니고, 발열을 잡지 못하는 문제로 컴퓨터 디자인을 완성시키지 못하자 내부적으로 Intel CPU를 탑재한 테스트를 진행하다가 2006년 제품부터 Intel CPU를 사용하게 된 것입니다. 늘 CPU의 문제로 컴퓨터 성능에서 제약을 받자 애플은 자체적으로 CPU를 만들고자 결심합니다. 그리고 이 결심은 2008년 P.A. Semi라는 반도체 회사를 인수를 기점으로 본격화됩니다.

이 과정만 보면 너무나 당연하다고 생각할 수 있습니다. 당면한 문제를 해결하는 게 기업의 역할이니까요. 하지만 애플은 이 모든 과정을 조직의 지식 자산(Knowledge Management, Knowledge-Base 등 여러 이름으로 불립니다.)으로 축적했습니다. 그리고 비록 오랜 시간이 걸렸지만, 그 자산들을 활용할 수 있는 시스템을 갖추어두고, 그러한 지식을 활용했습니다. 1994년 CPU 연합과 함께 했던 지식, Intel에게 CPU 제작을 요청하면서 쌓은 지식. 그리고 이런 지식들이 반도체의 발전과 맞물려 M1이라는 자체 칩을 만드는 것에 이르게 되었습니다.

조직에는 지식 자산을 쌓아두는 지식 관리 시스템이 필요합니다.

결국에 조직이 지속적인 성장 동력을 확보하려면 조직에서 했던 시도들, 실패들, 경험들이 모두 자산으로 쌓여있어야 합니다. 그리고 그런 지식 자산이 쓰일 수 있는 적절한 시기에 이르러 그러한 자산을 활용할 수 있게 만들어야 합니다. 하지만 대부분의 기업들은 이러한 지식 자산을 축적하는 시스템이 없습니다. 실패는 실패에서 끝나며, 조직의 비용으로 조직을 떠날 수 있는 구성원 개인에게 지식 자산을 쌓아주고 끝나는 경우가 대부분입니다. 그 구성원이 떠나면, 조직에는 아무것도 남지 않습니다.

저희도 마찬가지였습니다. 지금 텀블벅 펀딩을 준비하고 있는데, 2년 반 전에 했던 텀블벅 펀딩에 대한 자료가 하나도 남아있지 않아 하나하나 다시 해가고 있습니다. 당시의 담당자가 아직도 남아 있긴 하지만, 너무 오래된 일이라 기억이 잘 나지 않아 여러 경우의 수를 다시 따지고 있습니다. 제대로 지식 자산을 축적했다면, 텀블벅 프로젝트 론칭을 계획했을 때, 그때의 경험에 비추어 준비 기간과 준비 내용 그리고 소요 비용을 파악할 수 있었을 것입니다. 하지만 불가능했습니다. 그래서 제대로 된 프로젝트 준비 기간을 정확히 책정할 수 없었고, 준비 내용 또한 준비를 하면서 이슈 사항을 새롭게 마주하다 보니 러프하게 잡아 둔 준비기간에도 문제가 생겼습니다.

스타트업이 유니콘을 넘어 대기업으로 영속하려면

저는 단순히 창업을 '놀이'나 '장사'의 수준에서 그치고 싶지 않았습니다. 이런 마음을 갖게 된 순간 가장 먼저 생각한 것은, 우리 조직이 앞으로 겪을 모든 실패를 우리 조직의 자산으로 만들어두자는 것이었습니다. 노션과 컨플루언스, 아사나 등 여러 가지 툴을 활용해 시도를 했지만, 실패했습니다. 저의 역량의 부족한 탓도 있겠지만, 제가 원하는 형태의 지식 관리 시스템을 구축하고 또 장기적으로 이를 조직의 자산으로 데이터화시켜 활용하기에는 불가능했습니다. 그래서 티키타카 서비스를 기획하면서 여기에 이를 구축하고자 마음먹었습니다. 조직원들이 마주하는 업무 이슈를 파악하고 그 당시의 해결 방향을 피드백의 형태로 정리해 두고 이를 업무 스프린트 목표와 프로젝트에 연결시켜 해당 프로젝트를 확인하면, 그때 당시 실패의 원인과 시도했던 해결책 등을 모두 확인할 수 있게 되는 것입니다.

애플도 처음엔 스타트업으로 시작했습니다. 그리고 애플도 처음엔 텀블벅을 해봤음에도 다시 할 때 처음 해보는 사람처럼 시간을 걸리고 있는 우리와 같은 상황을 겪었을 것입니다. 잡스도 매번 유사한 원인으로 발생하는 문제에 진절머리가 났을 것이고, 이에 대한 해결책은 결국 모든 이슈 사항을 남겨 활용할 수 있도록 하는 시스템을 구축한다는 생각에 닿았을 것입니다. 모토로라의 CPU가 실패하고 Power PC CPU 제작 연합을 만들었던 1994년이 IT 기업들이 지식관리시스템을 고민하기 시작한 1990년대와 맞물려 있다는 것도 우연의 일치는 아닐 것입니다.

우리도 지금은 스타트업으로 시작합니다. 그리고 이 글을 보고 계실 많은 대표님들, 이사님들, 팀원분들도 스타트업의 시작에 함께하고 계실 것입니다. 스타트업이 유니콘으로 성장하는 데는 여러 요소가 작용하겠지만, 유니콘이 대기업으로 지속하기 위해선 지식 관리 시스템이 가장 중요합니다. 이 시스템의 지식에서 관련된 영역에서의 지속적인 성장 동력을 발굴해 낼 수 있기 때문입니다.

앞으로 티키타카 서비스를 통해 어떻게 지식관리 시스템을 구축할 수 있을지 더 구체적인 글을 작성해보도록 하겠습니다. 지금 당장 궁금하시다면 언제든 저나 저희 티키타카 홈페이지에서 문의 부탁드립니다. 직접 찾아뵙고 자세히 설명드리도록 하겠습니다 : )

모두의 꿈이 이직과 퇴사가 된 사회

티키타카 서비스를 만들면서, 300명이 넘는 실무자를 인터뷰한 결과 능력 있는 사람일수록 이직과 퇴사에 대한 열망이 높았습니다.

성과관리 솔루션인 티키타카는 단순히 조직의 효율 향상을 위한 솔루션이 아닌, 조직원들의 성장을 기반으로 조직의 효율성을 높여주는 솔루션으로 시작했습니다. 그러다 보니, 단순 의사 결정권자뿐만 아니라 실무자분들도 많이 만나 뵙고, 다양한 이야기를 나누었습니다. 두 이해관계자 모두의 의견을 듣고 반영해야만 했거든요. 여러 사람을 만나면서 느낀 건 능력이 좋은 사람일수록 이직과 퇴사에 대한 열망이 높았다는 것입니다. 결과를 몰라도 알 수 있듯이 능력 있는 사람들의 이직과 퇴사 성공률도 높을 것입니다.

이직과 퇴사를 생각하는 이유로 가장 많이 생각하실 것이 '돈' 문제지만, 저희가 직접 사람들을 만나서 "대화"를 나눠본 결과 그렇지 않았습니다.

퇴사의 가장 큰 이유로 꼽혔던 것은

1. 지금 회사의 구조상 나 혼자 열심히 한다고 바뀌는 것이 없다.

2. 내가 커리어적인 성장을 할 수 없다.

였습니다.

결국 능력 있는 직원의 이직을 막는 것은 물질적인 것이 아니라, 정성적인 노력이라는 것입니다.

저도 비슷한 경험이 있었기에 인터뷰를 하면서 그렇구나~에서 그친 게 아니라, 더 많이 공감이 되었고, 아직도 여전한 현실에 개탄스럽기도 했습니다.

성장할 수 없는 회사에서 느끼는 박탈감 그리고 포기

제가 처음 일을 시작했던 회사는 3개의 회사에서 각기 다른 이해 관계자들이 모여 만들어진 회사였습니다. 그리고 그 회사 안에는 지분이 없는 이사가 8명이 있었습니다. 처음에는 인턴으로 3개월만 일을 하기로 했었는데, 회사 내에서 새로운 사업부를 만든다고 그곳의 PM으로 일을 해보라는 제안을 받았습니다. 새로운 사업부에 새로운 기회가 있을 것이라 생각했습니다. 그렇게 기대감에 가득 찬 채로 PM으로 일을 시작했습니다. 

처음엔 모든 게 즐거웠습니다. 열정도 넘쳤습니다. 더 많은 권한이 부여됐고, 더 큰 역할을 맡았고 무엇보다 시작 단계에 있으니 더 많은 것을 얻어갈 수 있을 것이라 생각했습니다. 그런데 그 기대는 오래가지 않았습니다.

저와 함께 팀장님과 이사님이 파견되었습니다. 세 명이서 처음을 시작했습니다. 제 의지와 다르게 두 분은 야망이 없었습니다. 두 분은 새롭게 시작하는 사업부에서의 일을 보직 변경 정도로 생각하고 있었습니다. 제가 기획하고, 인터뷰를 하고 알아낸 내용들을 전달하면 다 수용해 주었습니다. 처음에는 이게 좋은 건 줄 알았는데, 계속하다 보니 그냥 귀찮아서 하자고 하는 대로 하는 것임을 알게 되고 힘이 빠졌습니다.

그렇게 업무 동기가 계속해서 떨어지던 와중에 회식자리에서 다른 이야기들을 이것저것 듣다 보니 이 프로젝트를 성공시켜도 저에게 올 보상이 없다는 것이 지속적으로 명확해졌습니다. 지분이 없이 들어와 있는 8명의 이사님들, 이 프로젝트에 참여하지 않았지만 이 프로젝트가 성공하면 보상은 그분들에게 가야만 하는 상황이었습니다.

두 달 정도 지나자 의지가 완전히 떨어졌습니다. 저만 열심히 하는 게 바보 같다고 느껴졌습니다. 내가 무엇을 해도 받을 수 없다는 것도 알았으니 어느 방면으로도 열심히 할 이유가 없었습니다. 그렇다고 회사 자체가 싫은 건 아니었습니다. 같이 일하시는 두 분뿐만 아니라, 회사에는 좋은 분들로 가득했으니까요. 저보다 나이가 20살 이상 많은 분들이 있었지만, 다들 인성이 좋으셔서 회사 생활 자체에는 불편한 게 하나도 없었습니다. 하지만 그런 환경에서 무엇을 배울 수 있었겠습니까. 그래서 그때부턴 회사에서의 시간은 최소한으로 일하고 최대한으로 쉬며, 다음을 준비했습니다.

그때 이후로 바뀐 게 없다

제가 처음 커리어를 시작했을 때 있던 한참 전의 일입니다. 그런데 인터뷰를 하면서 알게 된 건 그때 이후로 바뀐 게 없다는 것입니다. 형태가 같지는 않겠지만, 열심히 해서 하나라도 더 성취하고 더 배워보고자 하는 사람들의 의지를 북돋기는커녕 꺾고 있는 조직이 너무 많았습니다.

그 회사의 대표자나 경영진들이 의도했느냐 그러지 않았느냐는 중요하지 않습니다. 이런 실상을 나중에서야 파악하고 '난 몰랐다.'라고 억울해 할 수도 있습니다. 나는 요즘 사람들이 말하는 꼰대처럼 하지도 않았고, 자유롭게 해 주기 위해서 최선을 다했다고 항변할 수도 있습니다. 하지만 그런 것을 원하는 게 아닙니다.

대표는 나중에 가서 이런 상황을 마주하고 '난 몰랐다.'라고 억울해하기만 하면 안 되는 자리입니다. 글의 초입에 말씀드렸다시피, 이런 상황을 몰랐다는 이유로 방치해 두면 능력이 있는 직원들은 지속적으로 퇴사를 하고, 이직할 능력이 없거나 지금의 회사에서 (제가 그랬듯이) 최소한으로 일하고 최대한으로 쉬는 직원들만이 남아 있을 것입니다. 그리고 이는 단순히 내가 운영하고 있는 우리 회사에 잘못을 저지르는 것뿐만 아니라, 내가 뽑고 설득해서 데려온 직원들에게도 잘못을 저지르는 일입니다.

프로젝트를 관리하고 사업을 영위하는 일은 대표님들이 잘할 수 있는 일입니다. 사업의 구조에 대해 가장 잘 이해하고 있기 때문입니다. 하지만 인사 관리, 성과 관리, 조직 문화의 영역은 프로젝트 관리처럼 글 몇 개, 책 몇 권을 읽어서 제대로 해낼 수 있는 일이 아닙니다. 사람의 심리적 요인이 달린 문제이기 때문에 지속적으로 관리하고 신경 써주어야 하는 문제입니다. 체계를 갖춰야 하는 일입니다. 그게 없이 주먹구구식으로 운영되는 조직들이 체계 없이 커져 제 첫 직장과 같은 상황에 이르게 되는 것입니다.

이 문제를 해결하는 것은 곧 우리 조직의 채용 경쟁력이 된다.

우리가 회사를 다니는 이유를 정리하면 두 가지로 압축됩니다. '나의 커리어적 성장을 통한 만족' 그리고 '금전적 보상을 통한 생계유지'. 후자로 승부를 보려고 하면 어느 단계에서나 우리보다 더 돈이 많은 기업들이 우리보다 높은 보상을 제공할 것입니다. 그렇다면 대기업이 아닌, 외국계 기업이 아닌, 우리들이 할 수 있는 건 커리어적 성장을 통한 만족을 직원들에게 부여하는 것입니다.

제가 만들고 있는 티키타카는 이런 고민에서 시작했습니다. 어떻게 하면 자본력이 부족한, HR 역량이 부족한 조직에서도 체계적인 성과관리 시스템을 기반으로 팀원도 성장하고, 조직도 성장할 수 있게 만들 수 있을까. 어떻게 하면, 능력 있는 인재들이 작은 조직들을 그냥 거쳐가는 다리로 생각하지 않고, 더 많은 성장과 성공의 기회의 창구로 인식하고 더 몰입할 수 있게 만들어줄 수 있을까.

티키타카가 궁금하시면 밤이든 낮이든 새벽이든 주말이든 편하게 연락 부탁드립니다.

원하는 시간대에 찾아뵙고 더 자세히 설명드리겠습니다!

[티키타카 블로그 원문보기]

리더가 처음인 사람을 위한 리더십 지침서 (3)

"리더의 성과는 리더가 영향을 미치는 모든 성과의 합이다."
(Andrew Grove)

저는 리더의 역할에 대해 이것보다 더 잘 함축하고 있는 문장을 아직까지 발견하지 못했습니다. 누군가에게 리더의 역할을 맡길 때에는 그에게 단순히 실무적 성과를 기대하는 것이 아니라, 그를 통해 누군가의 실무적 성과 또한 향상되기를 바랍니다. 다시 말해, 리더라는 역할을 부여받는 순간 자신이 가지고 있는 모든 수단과 방법을 레버리지하여 성과를 창출해야 한다는 것입니다.

하지만 리더가 되기 전까지는 이런 역할을 부분적으로 밖에 해보지 못했고, 연습할 기회도 받지 못했을 것입니다. 그럼에도 불구하고 리더라는 역할을 맡기는 사람이 기대하는 것은 나에게 주어진 권한을 레버리지하여 팀의 역량을 최대치로 이끌어내는 것이기에 이러한 역할을 해내야만 하고, 저는 오늘 글에서 그 방법에 대해 설명드려보고자 합니다.

티키타카 블로그에서 전문을 확인하실 수 있습니다.
https://bit.ly/3Tq5F4C