미국 고객 인터뷰 하는 법: 제품 설명보다 먼저 물어야 할 질문 12개

미국 고객 인터뷰는 제품을 설명하는 자리가 아니라, 고객이 지금 이 문제에 돈과 시간을 얼마나 쓰고 있는지 듣는 자리다. 미국 VC 180곳에 연락해 40곳을 만나고 텀시트 0건으로 끝난 뒤에야 이 차이를 알았다. 다시 미국에 간다면 VC 목록보다 고객 인터뷰 질문지를 먼저 만들겠다.

왜 고객 인터뷰부터인가

투자 미팅에서 "미국 시장은 큽니다"는 힘이 약했다. "미국 고객 한 곳이 연간 계약으로 돈을 내고 있습니다"가 훨씬 세다. 그 한 문장을 만들려면 결국 고객을 만나야 하는데, 엔지니어 출신 대표일수록 인터뷰 30초 만에 데모를 켠다. 고객이 문제를 말하기 시작하면 "그거 저희 제품이 해결합니다"가 튀어나오고, 인터뷰는 영업 발표가 된다.

제품 이야기 전에 묻는 질문 6개 (문제)

1. 최근 이 문제 때문에 실제로 무슨 일이 있었나요?

2. 이 문제로 돈을 잃은 적이 있나요?

3. 회사 안에서 누가 이 문제로 가장 괴로워하나요?

4. 지금은 이 문제를 어떻게 처리하나요?

5. 그 방법을 계속 쓰는 이유는 무엇인가요?

6. 새 방법으로 바꾸기 어려운 이유는 무엇인가요?

5번과 6번에서 경쟁자가 보인다. 경쟁자는 다른 스타트업이 아닐 때가 많다. 엑셀일 수도, 사람 한 명 더 뽑는 것일 수도, 아무것도 안 하는 것일 수도 있다. 스타트업의 가장 강한 경쟁자는 현상 유지인 경우가 많다.

제품 이야기 전에 묻는 질문 6개 (예산과 구매)

1. 지금 방식에 1년에 얼마를 쓰나요?

2. 그 예산은 누구의 예산이고, 누가 승인하나요?

3. 예산은 언제 정해지나요?

4. 새 공급사 등록에는 얼마나 걸리나요? 해외 회사도 등록되나요?

5. 보안 심사나 법무 검토가 필요한가요?

6. 파일럿에 돈을 낼 수 있나요? 파일럿이 본 계약으로 넘어가는 조건은 무엇인가요?

지루한 질문들이다. 기술 설명보다 훨씬 재미없다. 그런데 B2B 계약은 대부분 이런 지루한 질문에서 정해진다. 기술팀은 고객사 CTO가 좋아하면 계약이 된다고 믿지만, 구매 부서의 신규 공급사 등록에만 몇 달이 걸리기도 한다. 영업팀은 파일럿이 성공하면 바로 매출이라고 믿지만, 다음 해 예산 주기를 기다려야 할 수도 있다.

인터뷰가 끝나면 고객을 네 칸으로 나눈다

단계 기준 관심 (Interested) "흥미롭네요", "내부에 공유할게요" 테스트 (Testing) 실제로 써 보고 있다 예산 (Budgeted) 이 문제에 쓸 돈이 배정돼 있다 지불 (Paid) 돈을 냈다

이 네 칸을 섞지 않는다. 미국에서 "Sounds interesting"은 계약이 아니고, "Let's keep in touch"는 더더욱 아니다. 우리는 데모 후에 "Amazing"이라고 말한 사람을 바로 잠재 고객으로 CRM에 넣었고, 조금 더 들뜨면 파이프라인 장표에 올렸다. 호의를 수요로 읽은 것이다.

다른 대표님들께 묻고 싶은 것

해외 고객 인터뷰에서 예산 질문을 언제 꺼내시나요? 첫 미팅부터 묻는 편인지, 관계가 생긴 뒤에 묻는 편인지 경험을 듣고 싶습니다.

벤처 인사이더(Venture Insider). 아시아 딥테크 스타트업에서 투자유치와 해외 진출을 총괄했다. 관련 회사와 투자자를 보호하기 위해 필명으로 쓴다.

해외 진출을 준비하는 스타트업 대표를 위해, 미국 VC 180곳과 부딪힌 기록을 전자책으로 정리했다. 한글판(크몽): https://kmong.com/self-marketing/818129/oFSW8amIl5 · Gumroad: https://ventureinsider.gumroad.com/l/failed-us-fundraising-kr

AX·딥테크 기업의 투자유치가 고민이라면 무료 펀딩 진단부터: https://ventureinsider.pages.dev

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미국 VC 180곳에 연락해서 40곳을 만났고, 텀시트는 0건이었다

벤처 인사이더. 아시아 딥테크 스타트업에서 투자유치와 미국 진출을 총괄했다. 관련 회사와 투자자를 보호하기 위해 필명으로 쓴다.

숫자부터 꺼내겠다. 이 이야기에서 내가 확신할 수 있는 건 숫자뿐이기 때문이다.

미국 VC 180곳에 연락했다. 90여 곳에서 답장이 왔다. 40곳과 첫 미팅을 했다. 그중 2차 미팅으로 간 곳은 3곳. 텀시트는 0건이었다.

이 숫자를 처음 정리했을 때 한동안 화면만 봤다. 콜드 아웃리치 답장률 50%는 나쁜 게 아니다. 좋은 편이다. 40번의 미팅도 적은 숫자가 아니다. 우리는 문 앞에서 막힌 게 아니었다. 문은 마흔 번 열렸다.

그런데 서른일곱 번이 같은 자리에서 끝났다. 첫 미팅, 거기서 끝. 이걸 이해하는 데 가장 오래 걸렸다. 서른일곱 번을 서로 다른 이유로 졌다면 하나씩 고치면 됐다. 우리는 같은 지점에서 서른일곱 번을 졌다.

대답하지 못한 질문

나는 Founder가 아니라 CMO였다. 회사의 스토리를 만드는 데는 자신이 있었고, 마케터가 준비하듯 준비했다. 덱, 서사, 시장 규모, 기술, 확보한 고객.

대부분의 방에서 첫 질문은 "우리가 왜 귀사에 투자해야 합니까?"였다. 답은 있었다. 회사 소개였다. 투자자가 원한 건 투자 논리였다. 그 둘은 비슷해 보이지만 다르다. 회사 소개는 "우리는 이런 회사입니다"로 끝나고, 투자 논리는 "그래서 당신 돈이 이렇게 불어납니다"로 끝난다.

그리고 미팅을 실제로 끝낸 질문이 왔다.

"우리가 투자하면 몇 배로 Exit할 수 있다고 보십니까?"

나는 "10배"라고 답했다. 계산은 없었다. 어떤 인수자가 어떤 매출에 어떤 배수를 몇 년 뒤에 지불할지 말할 수 없었다. 나중에 알았지만 우리 회사의 누구도 그 계산을 해본 적이 없었다. 아무도 물어본 적이 없었으니까.

투자자는 우리의 야망을 묻는 게 아니었다. 자기 펀드의 모델이 닫히는지를 묻고 있었다. 우리는 그 펀드의 모델이 어떻게 생겼는지 몰랐다.

40개의 다른 실패인 줄 알았다

미팅이 끝날 때마다 안 된 이유를 적었다. 시장 설명 부족, 재무 부족, 미국 법인 부재, Exit 불명확, 밸류에이션 차이, 실사 자료 미흡. 처음 내린 결론은 "미국 VC는 제각각이라 하나하나 다르게 준비해야 한다"였다.

틀렸다. 정확히는 절반만 맞았다. 진짜 패턴은 한 단계 들어갈 때마다 다음 문제가 드러나는 구조였다. 대부분은 Exit 논리에서 멈췄다. 그걸 넘은 곳은 법인 구조를 물었다. 그걸 넘은 곳은 실사 요청을 보냈다. 그걸 넘은 곳과는 밸류에이션이 안 맞았다. 네 개의 벽이 정해진 순서로 있었고, 앞의 벽에 부딪혀야 다음 벽이 보였다.

벽 — 우리가 생각한 문제 — 실제로 받고 있던 질문

1. Exit — 피치가 부족한가? — 투자한 돈이 어떤 경로로 몇 배가 되어 돌아오는가?

2. 구조 — 미국 법인만 만들면 되는가? — 투자자가 실제로 투자하고 회수할 수 있는 구조인가?

3. 실사 — 좋은 스토리면 충분한가? — 우리가 하는 말을 문서와 숫자로 증명할 수 있는가?

4. 밸류에이션 — 얼마를 높게 받을 수 있는가? — 기존 주주와 신규 투자자 모두가 받아들일 수 있는 가격인가?

하지 않은 Flip

두 번째 벽은 따로 말할 가치가 있다. 한국 창업자에게 주어지는 조언 대부분이 여기서 틀리기 때문이다.

한 VC가 "델라웨어 C-Corp이 아니면 투자하기 어렵다"고 했다. 그래서 예상대로 두 달간 Flip을 검토했다. 법률, 세무, IP 이전, 주주 동의, 기존 투자자에 대한 영향, 정부 R&D 과제에 대한 영향. 직접 비용은 약 2.7억원이 나왔다. 틀렸을 때 되돌리는 비용은 그보다 컸다.

그러고 나서 그 VC에게 유일하게 중요한 질문을 했다. "Flip하면 투자가 확정됩니까?"

답은 "적극적으로 검토하겠다"였다.

조건과 약속은 다르다. 우리는 Flip하지 않았다. 지금도 그 판단이 맞았다고 생각하고, 동시에 그 질문을 두 달 전에 했어야 했다고 생각한다.

실사 요청

한 곳은 다른 곳보다 더 나아갔다. 미팅이 잘 끝난 뒤 "Additional Information Request"라는 제목의 메일이 왔다. 재무제표 몇 장을 예상했다. 첨부는 여러 페이지였다. 월별 매출, 고객별 매출, 모든 주요 계약, Cap Table, 옵션 대장, IP 출원 내역, 고용 계약, 이사회 의사록, 특수관계자 거래, 세금.

아무도 말해주지 않았던 것을 그때 알았다. 실사는 자료를 얼마나 많이 낼 수 있는지를 보는 게 아니다. 서로 다른 문서에서 같은 회사가 나오는지를 본다. 우리는 대체로 그랬다. 완전히는 아니었다. 기준일이 달랐고, 영업과 재무의 "고객" 정의가 조금 달랐고, 오래된 계약서에 아무도 기억 못 하는 조항이 하나 있었다. 치명적이지는 않았다. 전부 신뢰를 깎았고, 다음 단계는 신뢰로 굴러간다.

닫히지 않은 밸류에이션

그 VC와는 숫자까지 갔다. 그리고 움직일 수 없는 벽을 만났다.

우리에게는 특정 밸류에이션에 들어온 국내 투자자가 있었다. 미국 펀드를 받으려고 그 가격보다 의미 있게 낮추면, 우리를 먼저 믿어준 사람들에게 "회사가 당신이 투자했을 때보다 싸졌다"고 말하는 셈이었다. VC 쪽은 자기 펀드 수익 모델이 요구하는 숫자 위로 올라올 수 없었다. 우리에겐 바닥이 있었고, 그들에겐 천장이 있었다. 둘은 만나지 않았다.

어느 쪽도 틀리지 않았다고 생각한다. 우리가 직전 라운드를 협상할 때 그다음 라운드가 어떤 모양이어야 하는지 한 번도 묻지 않았을 뿐이다.

다시 간다면

미국 투자를 준비하는 한국 창업자에게 드릴 결론은 이것이고, 내가 한 것과 정반대다.

처음에 나는 VC 리스트에서 시작했다. 리스트를 만들고, 소개를 받고, 메일을 보내고, 미팅을 잡았다. 그 부분은 정말 잘했다. 하지 않은 건 그 미팅이 시험할 준비였다.

지금이라면 이 순서로 간다.

고객 → 숫자 → 회수 경로 → 구조 → 증명 → Valuation → VC

실제로 돈을 내는 미국 고객 한 곳을 찾는다. 그 고객을 단위 경제로 바꾼다. 그 숫자를 특정 인수자가 실제로 지불할 만한 Exit까지 밀어본다. VC가 언급한 구조가 아니라 그 Exit이 요구하는 법인 구조를 고른다. 남이 열기 전에 스스로 실사한다. 기존 주주가 감당할 바닥과 다음 라운드가 받아줄 천장 사이에서 밸류에이션 범위를 정한다. 그리고 맨 마지막에 VC 리스트를 연다. 그때는 180곳이 아니라 20곳이면 된다.

예전에는 VC가 출발점이었다. 지금은 VC가 마지막이다.

이 전부를, 일곱 단계마다 붙는 체크포인트 72개까지 포함해 한 권으로 정리했다. 마흔 번째 미팅 뒤에 조립하는 대신 첫 미팅 전에 그 목록을 살 수 있었다면 얼마든 냈을 것이다. 같은 자리에 계신 분께:

한글판: https://ventureinsider.gumroad.com/l/failed-us-fundraising-kr

영문판 1장 무료: https://ventureinsider.gumroad.com/l/free-chapter

법률·세무·투자 자문이 아니다. 한 실무자의 기록이다.

(원문: https://ventureinsider.gumroad.com/vc-180-40-0)