Sunho Lee

건강한 회사를 만들고 있습니다

스페어룸은 두 명이 일하고 있는 작은 회사입니다. 법인도 내지 않았고, 사무실도 없으니 회사라고 해도 되는지는 잘 모르겠습니다. 이전의 실적과 명함 말고는 우리를 회사라고 증명할 수 있는 부분은 없습니다. 그래도 우리는 주간 회의를 합니다. 월간 회의를 합니다. 분기별 회의와 연간 회의도 빼먹지 않습니다. 회의를 통해 성장한다고 믿습니다. 

저희는 지난 사업을 정리하고 다음 사업을 준비하고 있습니다. 오프라인 공간에서의 경험을 온라인으로 풀어내고 있습니다. 따로 사무실이 없기 때문에 집 거실에 책상 두 개를 놓았습니다. 각자의 화이트보드를 벽에 걸었습니다. 각자의 자리가 생긴 그날부터 출근을 시작했습니다. 이곳이 우리의 사무실입니다. 

저는 오전 10시에 출근을 하고, 슬랙에 오늘의 일정을 간단하게 올리는 것으로 일을 시작합니다. 12시까지 일을 하고 점심을 먹습니다. 2시부터 다시 일을 시작합니다. 저희는 대부분의 시간에 각자의 일에 집중합니다. 슬랙에 메시지를 올리기도 하고, 논의가 필요하면 요청합니다. 커피를 마시며 수다를 떨기도 합니다. 하지만 중요한 일은 모두 회의에서 정합니다. 

매주 월요일에는 주간 회의를 진행합니다. 먼저 지난주를 돌아봅니다. 무사히 완료한 일, 계획하지만 마치지 못한 일, 예상치 못한 일을 함께 공유합니다. 그리고 이번주에 대해 말합니다. 이렇게 일주일을 계획한 이유와 방식에 대해 설명합니다. 질문이 오면 대답합니다. 월간 회의나 분기 회의나 연간 회의도 마찬가지입니다. 시간을 들여 회의를 준비하고, 설명하고, 대답합니다.

두 사람 밖에 일하고 있지 않으니 주간, 월간, 분기, 연간 회의가 꼭 필요한지는 의문입니다. 중간중간 공유가 되기 때문에 대부분의 일은 어떻게 진행되고 있는지 당연히 알고 있습니다. 회의를 시작하면 대부분 이미 알고 있는 내용입니다. 그렇지만 대부분은 전부가 아닙니다. 전부 알지 못하면 제대로 아는 것이 아닙니다. 

신뢰는 만들어가는 것이라고 믿습니다. 회사에서의 신뢰는 내가 가진 정보를 어떻게 전달할지를 고민하고, 그 정보를 바탕으로 회사의 것을 함께 만들어나가며 만들어진다고 믿습니다. 스페어룸은 부부가 창업한 회사입니다. 다행히 사람 간의 신뢰에 대해 고민할 필요는 없습니다. 하지만 일에서의 신뢰는 믿는다고 생기지 않습니다. 함께 만들어가야 합니다. 

글로 적어두지 않고 말로만 끝난 정보는 사라집니다. 사라지기만 하면 다행입니다. 말한 내용이 바뀌기도 합니다. 상대방이 말을 바꾸는 것을 보면 열이 받습니다. 사실은 내 말도 그만큼 바뀝니다. 그래서 우리는 작은 회사에서도 회의를 합니다. 기록을 남깁니다. 큰 회사의 타성에 젖은 회의를 보며 시간 낭비라고 합니다. 하지만 진심으로 마음을 쏟으며 일하는 사람들에게 정리와 공유만큼 중요한 신뢰 자산은 없습니다. 

파타고니아의 창업자 이본 쉬나드는 ‘빠르게 성장하는 것은 중요하지 않다. 건강하게 성장하는 것이 중요하다.’라는 말을 했다고 합니다. 사업을 하는 다양한 방법이 있지만, 저는 건강한 회사를 만들고 싶습니다.

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도대체 어떻게 버텨야 하나요?

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사업을 하면 다양한 방법으로 힘든 시기가 찾아옵니다. 코로나의 시기에 오프라인 공간을 운영하면 일단 정부의 규제가 시작됩니다. 정부는 전염병이 돌지 않게 하기 위해 최선을 다합니다. 사람들을 돌아다니지 못하게 막아야 하니 9시 이후에 영업을 금지합니다. 비말 전파를 막아야 하니 음식물 섭취를 중단시킵니다. 사람들이 조금이라도 덜 모여야 하니 3인 이상 모임을 금지합니다. 업종에 따라 규제는 모두 다르지만, 실내 체육 시설로 분류된 공간은 대부분 최고 등급에 가까운 제약이 일어납니다. 어떻게 버텨야 할까요? 저희는 이렇게 버텼습니다. 

고정비를 줄입니다

일단 인건비를 줄입니다. 대표 두 명의 월급을 0원으로 변경합니다. 그다음은 임대료입니다. 한남동 한복판에 위치한 300평의 공간은 임대료가 가장 큰 지출을 차지하고 있습니다. 건물주를 찾아갑니다. 이번 달 매출을 까고, 줄 돈이 모자라다고 말합니다. 하지만 원래 매출도 깝니다. 회복되면 갚겠다고 합니다. 이번 달은 절반이라도 내겠다는 약속과 함께 정부 지원금도 우선적으로 입금하겠다고 말합니다. 우리가 어떤 방식으로 애쓰고 있는지, 시간이 풀리면 어떻게 할지 계획을 설명합니다. 사람을 설득합니다. 

매출을 올립니다

저녁 시간과 주말에 찾아오는 기존 고객들을 위한 마케팅을 줄입니다. 영업시간제한이 풀리지 않으면 이전 고객들을 위한 마케팅은 지금으로서는 무의미합니다. 손님의 유형을 더 세분화하고, 우리가 놓치고 있던 영역을 찾아냅니다. 볼하우스의 타개책은 ‘어린이를 동반한 가족 손님‘이었습니다. 새로운 고객을 모객 하기 위한 마케팅을 시도합니다. 어린이 손님들을 위한 보조 레인을 증설합니다. 가족들이 찾아오기 시작합니다. 

방송 의뢰가 오면 이전 촬영을 어떻게 진행했는지, 어떤 그림이 나올 수 있는지를 체계적으로 설명합니다. 대관이 늘어납니다. 시간이 바뀔 때마다 바로바로 공지를 올립니다. 최대 모임 인원수가 바뀔 때마다 안내 문구를 바꿉니다. 규제가 바뀔 때마다 몇 명 까지 올 수 있고, 몇 시까지 하는지 모르는 사람들이 많습니다. 당연합니다. 저도 카페와 음식점의 방역 지침이 다른지 제대로 몰랐습니다. 자기 일이 아니면 알기 어렵습니다. 그러니까 설명하고 또 설명합니다.

그리고 버팁니다

영업시간제한이 시작된 지 일 년 뒤에 3주 정도 시간제한이 풀린 적이 있었습니다. 공지만 올렸을 뿐인데, 다음날 매출이 바로 세 배가 되었습니다. ’된다!‘ 이건 지속 가능한 사업 모델이라는 확신이 들었습니다. 3주 만에 다시 제한이 재개되고 모든 매출이 연거푸 가라앉았지만, 시간이 풀리면 된다는 것을 확인했습니다. 그때부터 우리는 풀 수 없는 시간에 대해 고민하지 않았습니다. 그러니까 풀릴 때를 대비하기 시작했습니다. 지원 사업에 신청서를 넣어봅니다. 브랜드 필름을 촬영하고, 다음 이벤트도 미리 준비합니다. 고정비를 줄이고, 매출도 올렸으니, 이제는 시간이 풀리기를 기다리기만 하면 됩니다.

지난 2년 동안 위기를 관리해 온 방식에 아쉬움이 없을까요? 당연히 있습니다. 후회가 없을까요? 후회는 없습니다. 그때의 내가 할 수 있는 최선을 다했기 때문입니다. 결국 버텼습니다. 버티고 버티고 나니 시간이 풀렸습니다. 매출이 돌아왔습니다. 저희는 이렇게 버텼습니다.

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버티는 일

통장은 말라가고 손님은 줄어듭니다. 코로나 시대의 2년 동안 통장이 마르지 않고, 손님이 줄어들지 않은 실내 체육 시설은 없었습니다. 당연합니다. 40일 동안 문을 닫았습니다. 2명 이상 모일 수가 없고, 음료수도 마실 수가 없습니다. 9시 이후 문을 닫습니다. 홀리뱅의 리더 허니제이도 스우파에 나오기 직전 알바 어플을 깔았다고 합니다. 공연이 열리지 않으면 대한민국 최고의 댄서도 일이 없습니다. 씬이 어려우면 손님이 없는 것이 당연합니다. 그럼 우린 어떻게 해야 할까요.

버텨야 합니다. 

참 무책임한 말입니다. 뭘 보고 버티라는 건지, 어떻게 버티라는 건지 알 수가 없습니다. 하지만 버텨야 합니다. 건물주에게 사정을 설명하고 밀린 월세의 상환 계획을 전달합니다. 공동 창업자 두 명은 손님이 없는 시간에 외주를 뛰러 나갑니다. 이미 둘의 월급이 밀린 지는 9달이 넘었습니다. 빈 공간을 활용해 촬영을 섭외하고, 콜라보레이션 컨텐츠를 만들어 보기도 합니다. 하지만 씬이 죽었습니다. 9시 이후에 문을 열지 못하면, 술을 팔지 않으면, ‘저녁을 먹고 놀러 오는 공간’에는 생기가 돌지 않습니다. 턱없이 부족합니다. 

한 달씩 추이를 지켜보자 마음을 먹어보지만, 방역 지침은 계속 늘어납니다. 3달째 변함이 없습니다. 9달째 변함이 없습니다. 그러다 1년 만에 드디어 24시간 영업이 가능해집니다. 연말이 되어 딱 1년 만에 모든 제한이 풀렸습니다. 기다린 날이 왔습니다. 매출은 바로 3배가 됩니다. 모두가 신이 나서 뛰어다닙니다. 마케팅을 돌리고, 직원을 구하고, 축배를 듭니다. 그리고 3주 만에 다시 제한이 시작됩니다. 준비했던 모든 이벤트를 취소합니다. 미안하다는 전화를 돌립니다. 익숙해진 관계자들과 자조 섞인 웃음을 주고받습니다.

그래도 버텨야 합니다.

자책도 남 탓도 아무것도 해결해주지 않습니다. 씬이 죽었다면 살아날 때를 기다려야 합니다. 그동안 쌓인 먼지를 털고, 필요한 일을 하면 됩니다. 아무리 해도 매출이 오르지 않는다면, 허니제이처럼 알바 어플을 깔면 됩니다. 우연히 스우파에 출연을 하게 될지도 모릅니다. 그게 아니라면 기다리면 됩니다. 버티면 됩니다.

실내체육시설의 시간제한은 2022년 4월에 완전히 풀렸습니다. 1년 8개월 만에 정상적으로 영업을 재개하게 되었습니다. 매출은 3배가 되었습니다.

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코로나 시대에 오프라인 공간을 운영한다는 것

코로나 시대에 오프라인 공간을 운영한다는 것은, 방역 지침에 따라 운영의 방식이 바뀐다는 뜻입니다. 저희가 운영한 볼하우스는 ‘실내체육시설'이라는 업종으로 분류되었습니다. 코로나 시대에 실내체육시설을 운영한다는 것은, 2020년 10월부터 ‘술과 음식'을 판매할 수 없게 된다는 뜻입니다(매출의 1/4 정도가 사라집니다). 2020년 11월부터는 오후 9시 이후 영업을 하지 못하게 된다는 뜻이기도 하고(매출의 1/2 정도가 사라집니다), 2020년 12월에는 집합 금지로 인해 영업을 40일 동안 중단해야 한다는 뜻입니다(매출이 발생하지 않습니다). 

처음에는 날벼락처럼 느껴지기도 합니다. 

하지만 정부가 정부의 일을 하듯, 우리도 우리의 일을 합니다. 

술과 음식이 금지되었을 때는 물과 음료수의 종류를 늘렸습니다. 음식점으로 등록된 공간을 활용해 따로 좌석을 만들어보았습니다. 9시 이후 영업이 금지되었을 때는 오픈 시간을 앞당기고 모든 직원들의 스케줄을 조정했습니다. 직장인의 점심시간을 타겟으로 광고를 돌려보고, 어린이를 대상으로 하는 가족 손님을 모집해 봅니다. 그런데 영업 금지가 되었을 때는 할 수 있는 게 아무것도 없었습니다. 한남동 한복판에 위치한 300평의 공간은, 40일 동안 문을 닫아도 몇천만 원의 고정비가 발생합니다. 줄일 수 있는 것들을 최대한 줄여도 갑자기 몇천만 원이 생기지는 않습니다. 날벼락처럼 느껴집니다. 

그럴 때 필요한 게 ‘위기관리 능력’이었습니다. 이렇게 진부한 단어가 저를 살게 할 줄은 몰랐습니다.

40일 동안 멈춰있는 오프라인의 공간을 돌아보니 우리가 할 수 있는 일들이 하나씩 보이기 시작합니다. 공간을 운영하느라 시간에 쫓겨 기획하지 못했던 부분들이 하나 둘 보입니다. 로고를 바꾸고 내부 그래픽을 손본 것으로 다른 공간이 되었습니다. 손님 대응을 위한 매뉴얼을 더 촘촘하게 채워 넣고, 직원들과 서비스의 톤을 맞춰봅니다. 비어있는 벽면을 콜라보레이션으로 채우고, 마음 맞는 피디님들과 방송 촬영을 진행하기도 했습니다. 할 수 있는 일들을 하며 2년의 시간을 버텼습니다. 

코로나 시기에 오프라인 공간을 영업한다는 것은 날벼락을 맞는 일입니다. 그런데 어떤 사업을 해도 날벼락은 떨어집니다. 금리가 오르고, 투자가 얼어붙고, 회사의 가치가 반토막 납니다. 날벼락은 내가 원하지 않아도 언제든지 떨어집니다. 

누구보다 위기를 잘 관리했느냐고 하면 그렇다고 대답할 수는 없습니다. 저희가 한 노력보다 더 나은 방법이 분명 있었습니다. 그러나 그때의 우리는 그때의 최선을 다했습니다. 버티고 살아남았습니다. 다시 일어나서 걸었습니다. 다음에 더 나은 방법, 더 효율적인 방법으로 위기를 관리할 수 있게 되었습니다. 지금은 그걸로 충분합니다.

창업에서 가장 중요한 건 ‘창조'가 아니었습니다

몇 달 전 패스트벤쳐스의 Textbook이라는 프로그램에 참가했습니다. “예비/초기 창업자를 위한 무료 온라인 창업 교육 프로그램”이라는 소개가 붙어있었지만, 실상은 ‘창업하려면 제발 이 정도는 알고 시작하세요!’ 턱받이를 들고 다니며 VC가 떠먹여주는 수업이었습니다. 마켓 컬리의 김슬아 대표, 블라인드의 문성욱 대표, 에이블리의 강석훈 대표와 같은 사업가들이 나와 창업에 대해, 그리고 창업을 하고 난 뒤에 일어나는 일들에 대해서 10주에 걸쳐 이야기합니다. 패스트벤쳐스는 이런 자료를 왜 무료로 나눠주고 있을까요?

처음 창업을 시작한 사람들을 보면, 창업의 영역 중, ‘창조’라는 단어에 쉽게 집착합니다. 그래서 아이디어에 집착하거나, 기술에 집착하거나, 또는 시류에 집착합니다. 그런데 창업에는 더 중요한 부분이 있습니다. 자기가 창조한 사업을 ‘계속’ 해나가는 일입니다. 아이디어를 사업으로 발전시켜 나가고, 기술을 사업으로 발전시켜 나가고, 시류에 맞게 사업을 발전시켜 나가야 합니다. ‘창조’만 중요한 줄 알았는데 ‘계속’도 중요합니다. 그 계속은 누가 해야 할까요? 바로 사업을 만든 그 사람입니다.

왜 이런 뻔한 말을 하고 있을까요? 당연히 제가 몰랐기 때문입니다.

지난 2020년 여름, 저는 디자이너로 볼하우스에 합류했습니다. 하지만 로고와 간판을 바꾸는 간단한 작업으로 시작된 대화는, 인테리어와 가격 정책 그리고 운영 방식까지 바꿔 ‘시간을 보내고 싶은 장소’를 만드는 일로 발전했습니다. 스페어룸이라는 회사를 구두로 설립하고 컨설팅에 가까운 형태로 오픈을 준비하던 중, 운영을 직접 해보지 않고서는 새로운 컨셉을 제대로 적용하기가 어렵다고 판단했습니다. 우리가 만들고 싶은 ‘가치있는 시간'을 만들 수가 없었습니다. 그래서 2020년 가을, 볼하우스의 운영진으로 합류했습니다.

그런데 그 해 11월부터 코로나로 인한 방역 지침에 따라 오프라인 공간에 계속되는 위기가 찾아왔습니다. 술과 음식을 팔 수 없게 되자 매출의 1/4이 줄어들었습니다. 9시 이후에 문을 열 수 없게 되니 매출의 1/2이 줄어들었습니다. 그리고 2021년 12월, 모든 실내체육시설에 영업 중지 명령이 내려왔습니다. 40일간 문을 닫았습니다. 우리에게는 문을 닫는 기간 중에도 내야 할 몇 천만원의 월세와 책임질 월급이 있습니다.

여기까지 오니 통장을 까보지 않을 수가 없습니다. 돈이 얼마나 들어오고 어떻게 나가는지 봐야 합니다. 직원들의 스케쥴도 조정해야 합니다. 닫혀 있는 시간 동안 리브랜딩도 해보고, 기존 고객군이 아닌 곳들에 영업도 합니다. 위기를 이겨나가기 위해 생각나는 모든 수를 다해봅니다. 볼하우스의 회계, 재무, 인사, 마케팅, 영업까지 다 직접하기 시작했습니다. 해야 하는 일들을 하나씩 해치워 나갔습니다. 나중에서야 우리가 한 일이 경영이었다는 것을 깨닫게 되었습니다.

창업을 생각하면 창조하는 부분이 참 중요한 것처럼 여겨집니다. 하지만 사업을 만들어 내는 것 다음으로 필요한 것은 사업을 계속해서 이어나가는 일입니다. 경영해 나가는 일입니다. 내가 잘하는 부분도 있고, 하기 싫은 부분도 있습니다. 누군가에게 맡기고 싶은 부분도 있고, 안해도 될 것 같은 부분도 있습니다. 하지만 다 해야합니다. 내가 계속 해야합니다. 아무도 대신해주지 않습니다.

경영에는 정답이 없습니다. 저도 여전히 잘 모릅니다. 세상에 나와있는 경영서를 한 권 한 권 읽어나가고, 패스트벤쳐스의 Textbook 프로그램에 참여해보고, Y Combinator의 스타트업 스쿨에 참가하면서, 제가 한 일을 되짚어보고, 앞으로 해야 할 일을 준비할 수 있게 되었습니다. 당연히 책을 읽고 수업을 듣는다고 경영을 잘 할 수 있게 되는 것은 아닙니다. 그렇지만 내가 모르는 게 무엇인지를 알 수 있게 됩니다. 내가 한 일이 무엇이었는지를 깨닫게 됩니다.

그리고 무엇보다 앞으로 해야 할 일들을 잊지 않도록 도와줍니다. 다음 프로젝트를 준비하는 지금도 같은 실수를 반복하지 않을 거라는 보장은 없습니다. 그래서 계속 읽습니다. 계속해서 공부하고, 돌아봅니다. 계속해서 다음을 준비합니다. 잊지 않으려고 노력합니다.

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1편: 왜 우리는 창업 2년만에 망했을까요?