북클럽 챌린지; 린분석(7)

(책이 저에게 하는 조언이라고 생각하고 반성 관점에서 발췌한 기록입니다.)

(중요해서 기록한 것이 아님을 알립니당.)

**바라건대 꾸준한 학습과 지속적인 개선의 관점에서 생각하고 데이터로 여러분의 의견을 뒷받침해야 한다.

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*웹사이트의 속도는 여러분이 제어할 수 있고 여러분이 진정한 경쟁우위가 될 수 있다. 최초 방문자를 위해 페이지가 5초 안에 로드되도록 하라. 10초가 넘어가면 곤란하다.

*구매 퍼널에 들어간 사람들의 65%는 결제하기 전에 주문을 포기한다.

*특히 전자상거래에서 온라인 쇼핑객의 79%는 전체 쇼핑 시간의 최소 50%에 해당하는 시간을 제품 조사에 사용한다. 또한 온라인 쇼핑객의 44%는 검색엔진을 사용해 쇼핑을 시간한다.

*토탕고는 회원 가입 과정에서 신용카드 정보를 요청하면 방문자의 0.5~2%가 무료 체험을 하기 위해 회원으로 가입하지만 신용카드 정보를 요청하지 않으면 5~10%가 가입한다는 사실을 발견했다.

신용카드 정보를 제공하지 않은 무료 체험 버전 사용자의 약 15%가 유료 서비스로 전환한다. 반면에 신용카드 정보를 제공했던 무료 버전 사용자는 40~50%가 유료로 전환한다.

그리고 신용카드 정보를 미리 요청하면 사용자의 기대치에 확실하게 정해지지 않은 경우 첫 결제 기간 이후 이탈률이 더 높을 수 있다. 최대 40%의 유료 사용자들이 가입을 취소할 수 있는데, 이들은 무료 체험 기간이 끝나면 유료로 전환되는 것에 자신이 동의했다는 사실을 잊고 있다가 신용카드 청구서를 받고 나서 서비스를 취소한다. 그러나 이런 초기 장애물이 극복되고 나면 대부분의 사용자들은 서비스를 계속 이용한다.

*대부분의 SaaS 제공 업체의 경우 방문자의 20%는 진지한 평가자, 20%는 가벼운 평가자, 60%는 단순히 호기심을 가진 사람이라는 사실을 알 수 있다.

*가장 좋은 접근 방식은 사용자의 활동에 따라 마케팅을 특화하려는 것이다. 진지한 평가자들에게는 여러분의 제품이 옳은 선택이라는 점을 설득시키고, 가벼운 평가자들은 더 진지하게 제품을 고려하도록 만들어야 한다. 사용 분석을 통해 진지한 가망 고객들을 식별하고 판매 자원을 이들에게 집중시켜라. 사용 분석(누가 진지한지 알아내는 것)과 신용카드 정보를 제공하지 않고도 무료 버전을 사용할 수 있도록 해주는 정책을 조합하면 최상의 결과를 낳을 수 있다.

*진지한 관심을 가지도록 이끌고 단지 호기심에 들른 사람들에게는 시간을 낭비하지 않는 것이다.(또는 이런 사람들은 차라리 제품에 정말 관심을 가질 만한 친구에게 여러분의 제품을 소개하도록 만들어라.)

*그러나 여러 면에서 온라인 사용자들은 인터넷이 무료여야 한다는 강한 기대를 가지고 있기 때문에 가치 있는 것에 대해서도 돈을 요구하기 어렵다.

*닐 데이비슨은 부분유료화 모델이 특히 스타트업에게 인기가 있다는 점을 우려한다. "나는 대부분의 경우 부분유료화 모델은 지속 불가능하다고 생각합니다. 사람들이 사용하고 싶어 할 만큼 좋은 제품이면서 동시에 사람들이 유료 버전으로 업그레이드하도록 유료 버전보다는 기능이 부족하게 만들기는 매우 어렵습니다."

닐 데이비슨은 매우 많은 스타트업이 제품 가격을 너무 낮게 책정하고 스스로의 가치를 낮게 평가하고 있다고 생각한다. "만약 여러분의 고객에게 가치 있는 제품을 만들고 있다면 사용자에게 돈을 요구하는 것을 쑥스러워 하면 안 됩니다. 돈을 안 받으면서 사업을 지탱할 수는 없습니다."

*성장 단계 스타트업에 투자하는 벤터캐피탈이자 성장주 투자회사인 IVP의 줄수 몰츠와 대니얼 바니는 다음과 같은 제품에 부분 유료화 모델이 효과적이라고 말한다.

1)추가 사용자에게 서비스를 제공하는 비용이 낮은 경우(즉 한계 비용이 낮은 경우)

2)사람들이 제품을 사용하면 낮은 비용 또는 심지어 무료로 마케팅 효과가 발생하는 경우

3)제품을 평가하거나 사용법을 익히는 데 시간이 오래 걸리지 않는 비교적 단순한 도구

4)무료가 '적절하다고 느껴지는' 제품, 어던 제품(가령 주택 소유주의 보험)은 공짜로 제공하면 오히려 가망 고객들이 경계하게 된다.

5)사용자가 제품을 오랫동안 사용할수록 가치가 증가하는 경우. 예를 들어 플리커는 사용자가 플리커에 사진을 많이 저장할수록 가치가 더 높아진다.

6)바이럴 계수가 높아 무료 사용자들이 여러분의 마케터 역할을 해주는 경우

*유료 제품의 경우는 어떨까? 프라이스인텔리전틀리의 크리스토퍼 오도넬은 스타트업은 매출 최적화(가능한 한 최대의 돈을 버는 것), 판매수량 최대화(가능한 한 많은 수량을 판매하는 것), 가치 인식(구매자들이 경계할 만큼 가격을 너무 낮게 책정하지 않는 것) 사이에서 균형을 잡아야 한다고 말한다.

*매년 고객 매출을 20% 성장시키도록 노력하라. 여기에는 기존 SaaS 고객사의 사용자 수 증가에 따른 매출 증가분이 포함될 수도 있다. 그리고 유료 사용자의 2%를 더 고가의 서비스로 업그레이드시키도록 노력하라.

*사업을 상당히 키우려면 이탈률을 2% 아래로 떨어뜨린 확실한 방법을 찾아야 한다고 말한다.

*SaaS 사업의 초기에 이탈률은 별로 중요하지 않다. 매달 이탈률이 3%라고 가정하자. 고객이 100명밖에 없을 때는 이 중 세 명을 잃는 것이 그다지 심각한 문제가 아니다. 여러분은 이 세 명을 대체할 다른 고객을 쉽게 확보할 수 있다. 그러나 사업 규모가 커지면 문제가 달라진다. 사업이 정말 커져서 이제 고객이 100만 명이라고 가정해보자. 3%가 이탈한다는 것은 매달 3만 명의 고객을 잃는다는 뜻이다. 이 정도 수의 고객을 보충하기는 훨씬 어렵다.

*오피스드롭은 활동사용자를 '이전 달에 제품을 사용한 사용자'로 정의한다. 맨 처음에 오피스드롭 창업자들은 사람들이 컴퓨터나 기기에 별로의 프로그램을 설치하기보다 브라우저를 이용해 서비스를 사용하고 싶어 할 것이라고 가정했다. "우리는 모든 것을 직관에 따라 결정했지만 거의 대부분이 틀렸습니다." 힐리는 말한다. "우리는 브라우저가 사용하기 가장 쉽고 신규 고객들이 손쉽게 접할 수 있기 때문에 [브라우저 기반 서비스를 제공하면] 사용자 인게이지먼트가 높을 것이라는 가설을 세웠습니다. 그렇지만 실제로는 그렇지 않았습니다. 오히려 내려받을 수 있는 앱을 제공하자 고객이 많아지고 이탈률은 낮아졌습니다.

*사업이 별 무리 없이 운영되고 있더라도 여러분의 가정에 항상 의문을 제기하라. 고객들은 가령 핸드폰으로 지도를 보고 싶어하는 등 특정 앱을 특정 방식으로 사용하고 싶어 한다. 사용자의 일상을 분석하거나 간단한 앱을 이용해 방향 전환 여부를 테스트하면 중요한 가정을 신속하게 검증할 수 있다. 그리고 이에 따라 여러분의 운명이 완전히 바뀔 수도 있다.

*경쟁 업체에 대한 풍부한 정보를 이용해 어떤 것이 효과적인지 파악하고 성공을 모방하고 실수를 피한다.

*적절한 곳에 삽입된 적절한 광고는 클릭률이 상대적으로 높겠지만 그렇더라도 심지어 최고의 광고조차도 클릭률이 5%를 넘지 못한다.

*사용자가 링크를 클릭해도 그중 약 5%는 웹사이트에 도달하지 않는다. 여기에 대응하라. 만약 웹사이트의 흡인력이 충분히 높으면 방문자들은 다시 시도할 것이다.

*미디어 사이트는 콘텐츠 페이지에서의 체류시간을 90초 이상 유지하는 것을 목표로 해야 한다. 단, 랜딩 페이지에서의 이용시간이 길 것이라고 기대하지는 말라(혹은 목표로 하지는 말라). 왜냐하면 사용자들이 원하는 콘텐츠를 빨리 찾고 그 콘텐츠를 더 상세히 보는 편이 좋기 때문이다.

*처음에 Gags 팀은 일일 조회 수와 매출에만 집중했다. 이제 이들은 동영상당 시청시간, 트래픽 발 생 경로, 재생 지역, 인구통계학적 특징, 주석, 시청자 유지 등을 주시하면서 훨씬 정교한 분석을 실시하고 있다. 한 가지 중요한 목표는 사람들이 어느 지점에서 시청을 중단하는지 분석하는 것인데, 카를로스는 적절한 동영상 형식을 결정할 때 이를 참고한다.

*분명한 수치는 없지만 만약 콘텐츠 생성 기능(가령 사진 업로드)이 앱 사용의 핵심이라면 모든 사용자가 그 기능을 수행할 수 있을 때까지 최적화하고, 오류 발생 조건을 꼼꼼하게 추적하여 문제가 발생하는 원인을 파악해야 한다.

*'말보다 행동이 중요하다'는 말은 사업에도 마찬가지로 적용됩니다. 사용자들의 행동에 따라 사업을 운영해야 합니다.

*중국은 웹 사용자의 절반 이상이 직접 콘텐츠를 생산하지만 프랑스와 영국은 20%만 생산했다. 분명히 인게이지먼트의 '일반적인' 수준은 사용자 문화에 따라 다르다.

*효과적인 알고리즘의 핵심은 알고리즘을 학습시키는 데이터 집합이다.

*잇치가 기술적인 면에서 지속적 배포 방식을 선택했을 때 초기 사업 대시보드에는 초당 상품 등록 건수, 초당 로그인 수(로그인 오류 대비), 초당 지불 건수(지불 오류 대비), 신규 상품 등록 건수, 상품 재등록 건수, '실망한 사용자' 수(화면에 에러 메시지가 나타난 사용자들)가 포함되었다. 켈란은 이렇게 말한다. "중요한 것은 이 지표가 모두 비율 형식이고 문제가 빨리 드러나게 설계되었다는 점입니다. 나중에 우리는 평균 페이지 로드 시간, 95백분위의 페이지 로드 시간 같은 지표를 추가하고 성능이 떨어지는지 모니터링했습니다."

*테크크런치 리포터 알렉스 윌리엄스는 다음과 같이 말했다. "기업 시장은 매우 지루할 수 있지만 성공하기 쉽습니다." 기업에 초점을 둔 스타트업은 기업 시장 특유의 도전 과제를 다루어야 하므로 지시할 지표와 지표 수집 방법은 달라지지만 그렇게 할 만한 가치가 있다.

*B2C 고객 개발은 여론조사와 같고 B2B 고객 개발은 인구조사와 같다.

*제품이 고가라는 점보다 더 중요한 것은 초기 사용자가 소수라는 점이다. 여러분은 큰 시장을 대표하는 30명의 샘플 고객과 이야기를 나누는 것이 아니라 첫 고객이 될 수 있는 30개의 기업과 이야기를 나누고 있는 것이다.

*이 새로운 혁신 물결의 핵심 주제는 소비자 분야의 핵심적인 제품 원리를 기업 분야에 적용하는 것이다. 특히 기업용 제품을 구축하는 모든 창업가에게 내가 늘 말하는 보편적인 교훈은 제로 오버헤드의 원칙인데, 이것은 어더 기능도 사용자에게 훈련 비용을 추가하게 하면 안 된다는 것이다."

*반드시 빠를 필요는 없다. 경쟁자들보다 빠르기만 하면 된다.

*컨설칭 사업이 성장하면서 여러분은 계속 고객들을 만족시키려고 할 것이고 여러분이 원하는 제품이나 서비스 구축에 전념한 시간을 내기 힘들 것이다. 많은 스타트업이 초기 계획을 잊어버리고 컨설팅 회사로 활동한다. 그중에는 성공한 경우도 있다. 그러나 대부분은 스타트업은 확장 가능하고 반복적이며 빠르게 성장한다는 폴 그레이엄의 조건을 충족시키지 못한다. 이들은 스타트업이 아니다.

*니즈를 알아내고 초기 고객군을 식별하고 나면 제품을 표준화해야 한다. 어떤 제품은 만들기 전에 판매할 수 있다. MVP 대신 프로토타입이나 제품 사양을 보여주면, 고객이 제품이 완성되었을 때 구입하겠다고 확답을 줄 수 있다. 이 조건부 구매 파이프라인은 사업의 성공 가능성을 높여주기 때문에 자금조달 여건이 좋아진다.

*랠리소프트웨어의 수석 기술자 자크 니스는 이렇게 말한다. "스타트업은 피드백 입수에 굉장히 유리하며, 스타트업에 있어 이 피드백은 절대적으로 중요합니다. 대부분 기존 솔루션 업체의 제품 개발팀은 현장 및 고객과 거리감이 있어서 시장 추세를 잘 모릅니다. 기존 업체의 고객에 대해 기존 업체 자신보다 스타트업이 더 많은 알고 있는 경우가 종종 있습니다."

*"측정할 수 없는 것은 고칠 수도 없습니다. 사용자 흐름을 모니터링하고 제품을 반복 개선하는 방법에 대한 새 아이디어를 테스트할 수 있도록 제품을 만드십시오."

*제품을 설치하기 전에 고객의 실제 업무 데이터를 고객으로부터 입수하라. 하루에 몇 건의 주문을 입력하는가? 직원이 급여 정보를 얻으려면 시간이 얼마나 걸리는가? 고객의 창고는 하루에 몇 건의 트럭 배송을 처리할 수 있는가? 일반적인 전화 통화 시간은 얼마인가? 제품을 설치하고 나면 이 정보를 사용해서 개선 정도를 측정하여 여러분의 제품을 지지해준 담당자가 투자수익률을 입증하도록 도와주고, 다른 고객들과 공유할 사례 연구로 개발하라.

*수익성 낮은 고객들이 정말 큰 피해를 입힐 정도로 사업이 커지기 전에 가격 정책을 제대로 수립해야 한다.

*고객 수가 많더라도 "여러분의 제품을 진짜 지지하는 고객을 선별하여 이들을 특별 대우하라"라고 자크 니스는 말한다.

*사람들은 원하지 않은 것을 제거하는 일을 원하는 것을 선택하는 일보다 더 쉬워한다는 것이다. 따라서 두 가지 선택지 중 한 가지를 제거하라는 일련의 질문을 묻는 것이 효과적이다.

예를 들어 가능한 특징에 1에서 10점까지 점수를 주라고 부탁하는 것보다 고객에게 두 가지 가능한 특징 개성을 비교해보고 없어도 될 특징을 선택하라고 반복적으로 질문하는 쪽이 더 좋은 대답을 얻을 수 있다.

*모든 혁신은...도박이다. 그리고 비용을 줄일 수는 있지만 완전히 없앨 수는 없다. 어떤 것의 미래 가치는 그것의 확실성과 반비례한다. 미래를 정확히 예측할 수 없는 것처럼 이런 정보의 장벽도 피할 수 없다. 그러나 우리의 강점을 최대화할 수 있는 방법이 있다.

API를 통해 이 유틸리티 서비스를 사용할 수 있게 하면 우리도 혜택을 보지만 더 넓은 생태계가 이것을 사용할 수 있다. 그 더 큰 생태계에서 혁신을 일으키도록 장려할 수 있다면 이 새로운 활동에 대한 도박이 실패로 돌아가도 우리가 그 비용을 부담하지는 않는다. 그리고 불행히도 우리가 성공의 열매를 즐기지도 못한다.

다행히 생태계에는 성공적인 활동을 초기에 알려주는 메커니즘이 있다.(가령 제품 채택)...충분히 큰 생태계를 창조하면 우리는 급속한 혁신을 독려할 수 있을 뿐만 아니라 이 생태계를 이용해 성공 사계를 알아낸 다음 그 성공적인 활동을 복제하거나 인수할 수 있다. 이런 식으로 우리는 강점을 극대화할 수 있다.

*즉, 사업에서 가장 위험성이 높은 부분을 결정하고, 뭔가를 만들고 결과를 측정하고 학습함으로써 그 위험을 정량화하고 완화시킬 수 있는 방법을 빨리 찾아야 한다.

*맥칼럼은 최초의 경영 전문가라고 볼 수 있는데, 그는 위험을 줄이고 수익성을 높이기 위해 관리, 구조, 규제를 도입했다. 그렇지만 사내 창업가들이 집중해야 할 방향은 안전성과 예측 가능성이 아니다. 이들이 하는 일은 위험을 감수하고 분명하지 않고 예측 불가능한 것을 발견하는 것이다. 만약 변화를 일으키고 현재 상태를 파괴하고 싶다면 맥칼럼이 만든 조직 구조는 약점으로 작용한다.

*래리 보시디와 램 차란은 공동 저서 '현실을 직시하라'에서 매우 비현실적인 리더들과 6가지 습관을 말하고 있는데, 그것은 정보 여과, 듣고 싶은 것만 듣기, 현실을 직시하지 않는 헛된 생각, 두려움, 감정적인 과잉 반응, 자본식장에 대한 비현실적인 기대다.

사내 창업가들이 성공하려면 이 6가지와 반대되는 속성이 필요하다. 그리고 이 속성 중에는 데이터와 반복 개선을 바탕으로 한 것이 많다. 여러분은 진짜 정보를 접할 수 있어야 하고 확증 편향을 피하면서 데이터가 무엇을 말하든 받아들일 수 있어야 한다. 자신의 가정과 선입관은 접어두고 목표치는 높이되 기대치는 낮춰야 한다.

*"거침없이 뭔가를 추진하려면 힘이 있어야 합니다.

*여러분은 파괴자다. 그렇지 않은가? 그러나 여러분이 높은 시장점유율을 보유한 기존 업체에서 일하고 있다면 기존 방식으로 계속 돈을 벌기 위해 변화를 억제하고 회사의 독점적 지배를 유지하는 것이 혁신인 경우도 있다. 이것이 싫으면 회사를 떠나 자기 일을 시작해야 한다.

*(성장률이 높지만 시장점유율은 낮은) 물음표 사업을 보유하고 있다면 자연발생적이거나 (바이럴 효과) 인위적인 방법 (고객 확보)을 통해 시장점유율을 높이는데 주력해야 한다.

*"만약 여러분이 정말 데이터를 믿고 데이터에 바탕을 둔 추천을 믿는다면 사람들이 왜 데이터를 이해하지 못하는지에 초점을 두고 사람들이 데이터를 이해하도록 도와야 합니다. 사람들이 데이터의 중요성을 이해하면 눈빛을 반짝이며 나보다 더 데이터를 옹호하게 될 겁니다."

*좋은 데이터는 빅데이터보다 낫습니다. 나는 제대로 실시된 소비자 조사가 얼마나 유용한지에 계속 놀라고 있습니다."

*만약 성장률을 높이고자 한다면 제품에 바이럴 효과와 입소문 요인이 있어야 한다. 누구나 모바일 기기를 사용할 수 있는 세상에서 모든 제품은 상호작용 전략을 가지고 있어야 한다. 성장을 증폭시켜줄 바이럴 요소를 찾지 못하겠다는 것은 핑계가 될 수 없다. 사실 바이럴 요소를 추가하는 것은 도그와 캐시카우 사업을 물음표와 스타 사업으로 바꾸는 비결 중 하나다.

*바라건대 꾸준한 학습과 지속적인 개선의 관점에서 생각하고 데이터로 여러분의 의견을 뒷받침해야 한다.

*넬슨의 요지는 어떤 일이 효과가 있을지 없을지 모르면서 그 일을 하는 경우가 종종 있다는 것이다. 이것을 우리는 실험이라고 부른다. 그러나 실험은 어던 규모의 회사든 지속적인 학습 과정의 일부일 때만 성공할 수 있다. 여러분의 사업이 어떤 규모든 어떤 단계에 있든 지속적인 학습 문화가 조성되어 있기를 바란다.

*조직의 리더로서 의사결정을 내리기 전에 데이터에 바탕을 둔 근거를 요구하라.

*목표를 완전히 이해시켜라 - 분석에 초점을 둔 회사의 가치를 입증하려면 여러분이 맡은 프로젝트가 분명한 목표를 가져야 한다. 목표와 기준치가 없으면 실패할 것이다. 프로젝트에 관련된 모든 사람들은 같은 목표를 향해 일해야 한다.

*좋은 지표는 한군에 이해하기 쉬운 지표다. 너무 많은 숫자로 사람들은 당혹스럽게 만들지 말라. 사람들은 좌적할 것이고 잘못된 숫자에 초점을 맞추고 이슈와 관련 없는 부적절한 숫자에 관심을 보일 가능성이 높다. 그리고 자신들이 보는 숫자를 이해하지도 못한 채 결정을 내릴 것이다. 지표는 큰 도움이 될 수 있지만 부정확하게 사용되면 잘못된 방향으로 이끌 수 있다. OMTM 원칙을 기억하라. 사람들이 분석과 숫자에 쉽게 접근하게 하려면 이 원칙을 이용하라.

*투명하게 추진하라 - 의사결정을 내리기 위해 데이터를 이용할 생각이라면 데이터를 확보하고 처리하는 데 사용하는 방법론과 데이터를 다른 사람들과 공유해야 한다. 사내 의사결정 체계가 있어야 분석적 접근법을 사용하기 위한 반복적인 전략을 수립할 수 있다. 그리고 자주 사용되는 '직감에 의한' 접근을 줄일 수 있다. (성공이든 실패든) 공개하는 투명성을 데이터의 성역을 무너드리고 분석에 대한 사람들의 선입견을 깨뜨리는 데 중요한 역할을 한다.

*이런 통찰은 비즈니스 리더가 어떤 사람인지에 대한 정의를 영원히 바꿔놓고 있다. 예정에 리더는 정보가 없는 상황에서 사람들이 행동하도록 설득했다. 오늘날은 구할 수 있는 정보가 굉장히 많다. 우리는 추측할 필요가 없다. 대신 우리는 어디에 초점을 둘지 알아야 한다. 우리는 모든 단계에서 위험을 식별하고 정량화하고 극복하는, 체계적이고 엄격한 성장 접근법이 필요하다. 오늘날의 리더는 모든 답을 알고 있지는 못한다. 대신 오늘날의 리더는 어떤 질문을 던져야 할지 알고 있다.

*나서라. 그리고 좋은 질문을 던져라!