왜 좋은 지식은 계속 비싸질까? [Fast Followers의 출사표]

안녕하세요, 과거 Grow or Die 북클럽 운영했다가 현재는 새로운 프로젝트를 들고 돌아온 각설이 윤덕진입니다. 아래는 다소 도발적인 주제로 제가 새로 해보려는 프로젝트를 말씀드릴 거에요. 제가 잘못 알고 있거나, 생각이 다른 부분이 있으시다면 댓글 달아주세요.

제가 요새 정말 강하게 들고 있는 생각입니다. 왜 좋은 지식은 계속 비싸질까요? 비싸진다는 것의 의미는, 탐색 비용이든 실제로 지불하는 비용이든 그 가치가 점점 올라간다는 것입니다.

지식의 수익화 - 그놈의 부업 붐

• 해피캠퍼스가 성인까지 확대된 것 같다는 생각을 합니다: 많은 사람들이 “내가 자더라도 돈이 들어오는” 부업으로 돈을 벌려고 하고, 수익화가 쉬워지는 많은 도구들이 널리 퍼졌습니다. (애드센스, 크몽 등등...) 몇몇 사람들의 성공신화는 “저정도면 나도..?” 라는 FOMO를 일으켜서 정말 대(大)부업시대를 만들었습니다.
• 물론 소수의 식견 있는 사람들은 정말 깊이가 있고 읽을만한 글을 쓰지만, 대다수의 부업꾼들은 자신이 알고 있는 지식을 부풀려서 누군가에게 과금을 합니다. 부업꾼들은 의미가 있는 정보인지 돌이켜볼 시간은 짧거나 거의 없습니다. 자신의 평판보다는 돈이 더 중요하고, 내가 무슨 컨텐츠를 냈는지보다는 얼마나 많이 보는지, 얼마나 많이 사는지, 광고를 얼마나 클릭하는지에 초점이 되어 있으니까요.
• 이를 분별할 수 있는 능력이 있는 분들은 다행이지만, 그렇지 못한 사람들에게 지식 컨텐츠 시장은 점점 레몬 마켓이 되고 있다는 생각입니다. 짜친 정보를 빠르게 찍어서 PDF로 월 200만원 번다?! 이러면서 부업을 현혹하는 사람들은 심지어 부업을 광고하는 부업을 하고 있기도 하구요.. 저는 완전히 난장판이라고 생각합니다.

SEO 컨텐츠 - 숨겨진 비용, 광고

• SEO 컨텐츠가 구글 검색을 망치고 있다는 얘기는 이미 들어봤을 것입니다. (구글 검색이 죽어가고 있다) (YC Managing Director 마이클 시벨의 “구글 검색은 더 이상 높은 퀄리티의 결과를 제공해주지 못한다”) 저는 구글은 챗GPT때문에 망한다고 우려하는 것만큼이나 자살로 쇠퇴할 수 있다고 생각합니다. 저도 bing이나 neeva 등 대체 검색 엔진을 쓰기 시작했고, 많은 검색어가 좋은 결과를 가져다주지 못하고 있다고 생각합니다.
• 좋은 기업들은 컨텐츠 마케팅으로 진짜 의미 있는 정보를 주고 한줌의 킥을 얹어서 자신의 회사에 호의를 담도록 SEO를 기가 막히게 하지만, 나쁜 회사들은 저질의 컨텐츠를 뿌리고 적절한 대상도 아닌 사람들에게 시간을 낭비시키고 있습니다. 그 와중에 검색어 순위는 높은 경우가 많은데 - 기술은 잘 쓰지만 선하게 쓰지는 않는 경우입니다. 대표적으로 과거 제가 작성했던 리포트 스캠의 예시도 있구요(”제발! 구글에서 아무 마켓 리포트나 인용하지 마세요”)
• 컨텐츠 마케팅이 나쁜 것이 아니라, 나쁜 컨텐츠 마케팅이 나쁜 것입니다. 저도 릴레잇 블로그 등 컨텐츠 마케팅을 잘 하는 곳은 경외심이 들 정도로 감사하고 있지만, 나쁜 컨텐츠 마케팅은 그저 부업을 회사 단위로 하는 것 이상의 의미가 있는지에 대한 생각이 있습니다.

저질 컨텐츠의 범람 - 탐색비용의 증가

• 위 두가지 요소는 결국 간접적이든(SEO) 직접적이든(지식의 수익화) 돈을 받고자 하기 위해 만드는 컨텐츠라는 점에서, 또 “컨텐츠 자체의 퀄리티”를 뒷전으로 하고 있다는 점에서 진심으로 독자를 위하는 좋은 컨텐츠보다 더 많이 만들어질 수 밖에 없다고 생각합니다. 그러다 보니 직/간접적인 비용과 정보를 찾는 데 드는 시간을 포함한 비용이 더 많이 들고 있다고 생각합니다.
• 이는 ChatGPT가 만들어지고 더 커지는 영역이기도 합니다: 더 빠르게 컨텐츠를 찍어낼 수 있고, 컨텐츠의 도구화를 훨씬 쉽게 만들기 때문입니다.
• 물론 이는 지식 수용자들의 책임도 있다고 생각합니다. 더 쉽고, 씹어서 넘겨주는 빠른 답을 원하기 때문에 얕고 자극적인 지식들이 더 수요가 많지 않아서 이런 결과가 나오지 않았을까요? 저도 반성합니다.

때문에 이제 저희가 하려는 프로젝트, Fast Followers는 그 반대에 서보려고 합니다.

저는 2022년 하반기 세 권의 책을 공동/단독 번역하면서 아래의 문제의식을 느끼고 있었습니다.

1. 서울은 세계 10위의 스타트업 생태계를 가지고 있다고 하지만, 가장 최신의 사업 모델과 지식을 리드하지는 않고 있습니다. 따라서 해외 문서와 도서를 많이 참조하고 있어 번역에 대한 수요는 견조한 반면 번역되는 도서의 양이 적습니다. 전체 도서 시장으로 보았을 때 스타트업 시장이 작고, 대부분 영어를 할 수 있어 필요한 아티클만 골라서 볼 때는 크게 지장이 없기 때문입니다.
2. 하지만, 지식을 보편화하는 것은 큰 의미가 있습니다. 일례로 Zero-to-one은 12년 봄의 스탠포드 수업이었지만 출간되고 번역되기 전에 국내에서 그 얘기를 하는 사람들은 많지 않았고, 번역이 되고 잘 판매되고 나서야 사람들은 그 개념을 보편적으로 이해하고 활용하게 되었습니다. 이렇듯 좋은 책을 가지고 오고, 번역해서 생태계에 뿌리는 것은 번역가들에게 가장 먼저 알게 된다는 효용을 주면서 동시에 한국의 전반적인 스타트업의 수준을 향상시키는 데 도움이 될 것입니다.
3. 번역이 되기까지를 기다리는 것은 충분하지 못합니다. PM들의 필독서로 꼽히는 inspired는 미국에서 2008년에 출간되었지만, 국내에서는 2012년에야 번역되어 출간되었고, 제가 번역에 참여했던 Product-Led growth, Obviously awesome 등은 2021년 12월에 출간되었지만 아직 국내에는 출간되지 않은 등, 광범위하게 주의를 받는 책이 아니라면 (린 스타트업, 제로투원 등) 일반적으로 6달 이상의 리드타임이 소요됩니다.
4. 반면 번역에 드는 시간은 줄어들었습니다. 인공지능을 이용한 좋은 번역 서비스들이 있고, 영어를 그렇게까지 잘하지 못하는 윤덕진이(토플 101점..;) 빠르게 번역을 할 수 있게 되었습니다. 문맥을 읽고 인공지능이 실수한 부분만을 골라서 수정하는 것 정도면 충분합니다. 일반 번역가가 아닌 스타트업 씬에서 실제로 뛰고 있는 사람들이 번역을 해야 하고, 더 빠르게 할 수 있는 이유입니다.
5. 원래는 해적판으로 컨텐츠를 번역하고 있었는데 (정말 공부용으로) 판권을 사오지 못하니 배포가 어렵고, 배포 잘못하면 잡혀가기 때문에 제대로 된 루트를 밟아야 하겠다고 생각했습니다.(그래서 The Cold Start Problem도 다 내렸습니다.. ;-; RHK에서 나왔으니 꼭 사서 보세요!)

저희는 도서담이라는 출판 스타트업과 함께 아티클보다는 깊은 지식이 담긴, 국내에서 꼭 읽혔으면 하는 해외의 도서들을 번역해 출판할 예정입니다. 지금 첫 책을 번역하고 있고 저희는 인건비 수준의, 사실 시급 1만원도 겨우 나올까말까 한 수준의 번역료를 심지어 확률적으로 벌 예정입니다. 왜냐면 우리도 배우려고 하는 것들이니까요.

저희는 액셀러레이터/스타트업 지원 기관에서 일하는 사람들, 좋은 제품을 만드는 기업의 PM과 스타트업 코파운더 등등이 같이 번역에 참여하고 있습니다. 역자는 의도적으로 많이 모으지 않을 예정이지만, 혹시 관심이 있으신 분들은 커피챗 부탁드려요.

해당 컨텐츠는 (다른 FF 멤버들의 경우 다른 채널도 많이 쓰겠지만) 저는 디스콰이엇에 먼저 간단하게 역자의 입장에서 옮긴이의 말을 책의 에센스를 담아 공개하려고 합니다.

디스콰이엇에 자주 들어올 이유 중 하나가 되겠습니다. 지켜봐 주세요.

북클럽 챌린지; 사업을 한다는 것(끝)

<실패의 가능성에서 멀어지기>

요즘은 조금 힘들었다. 잘 해야 하고 준비해야 하는 일 리스트는 늘어만 갔고 내 몸이라는 기계는 삐그덕거렸다. 그래서 돌아가는 시스템도 어긋나기 시작했다.

무엇보다 기대했던 속도가 나지 않았다. 매일 아웃바운드해야 하는 유튜버의 수는 정해져 있고 그에 따라 썸네일 생성량도 따라왔다. 상태를 유지하면서 임팩트를 내야 했다. 하지만 지금은 유지하기도 벅찼다.

고객이 늘어나면 늘어날수록 좋았지만 그게 또 좋은 것만은 아니었다. 기존의 고객과 새로운 고객 모두에게 만족할 수 없는 며칠이 이어졌고 어디에 집중해야 하는지 고민했다. 이렇게 시간이 지날수록 무엇이 문제인지 알 수 없는 상태로 어그러지고 있었다.

이 책을 설연휴가 지나도록 지금까지 붙잡고 있었던 이유도 이때문이다. 이렇게 정리가 되지 않을 때 다 접어야 된다. 그래서 어제오늘은 일을 멈추고 책을 다 읽고 없애버렸다.

그러자 레이 크록의 말 하나가 고갱이처럼 남았다. '성취는 실패의 가능성, 패배의 위험에 맞설 때만 얻을 수 있다.' 그랬다. 사업의 속도가 느려진 이유는 그 무엇도 아니라 나 스스로 '실패의 가능성, 패배의 위험'에 물들고 있었던 것 같다. 이 경고를 인식한 것 하나로 만족한다.

북클럽 챌린지; 사업을 한다는 것(3)

p290~끝

*당신이 좋아하는 '만약에', '하지만', '반면' 같은 말들로 이 사람들의 손발을 묶을 수 있을지는 모르지만 그건 사업가에게는 전혀 도움이 되지 않아요. 이런 사업에서 충성심을 만드는 가장 큰 동인이 무엇인 줄 아십니까. 내가 공정하고 정직한 거래를 하면 상대방이 돈을 벌고, 그가 돈을 벌지 못하면 나는 빈털터리가 되는 그런 관계입니다. 나는 그들을 도울 수 있는 일이라면, 그들이 돈을 벌 수 있는 일이라면 뭐든 할 거예요. 그렇게 하는 한 내가 망할 일은 없어요.

*불만이 있다면 숨어 있지 말고 나와서 싸우고, 그렇지 않으면 우리를 방해하지 말라.

*사업은 생각의 틀만큼 성장한다.

*나는 작게 생각하면 작은 데 머물게 된다고 믿는다.

*모든 새로운 아이템의 촉매는 경쟁이었다.

*게으름보다는 통증이 낫다.

*나는 실무자에게 권한을 위임한다. 밥 폰테인은 나의 승인 없이 자유롭게 원하는 거래를 하며 100만 달러가 넘어가는 경우에만 내 동의를 구한다.

*실수에 대한 이야기를 책으로 쓰자면 한 권은 족히 넘어갈 것이다. 물론 많이 팔리지는 않을 것이다. 부정적인 태도가 모여 플러스가 되는 경우는 본 적이 없으니 말이다.

*밀고 나가라. 세상의 어떤 것도 끈기를 대신할 수는 없다. 재능으로는 안 된다. 재능이 있지만 성공하지 못한 사람은 세상에 널렸다. 천재성도 소용없다. 이름값을 못하는 천재가 수두룩하다. 교육으로도 안 된다. 세상은 고학력의 낙오자로 가득하다. 전능의 힘을 가진 것은 끈기와 투지뿐이다.

*우리가 할 수 있는 최선은 행복을 추구할 자유를 주는 것이다. 행복은 눈에 보이는 것이 아니다. 행복은 부산물이다. 그 부산물은 무언가를 성취할 때 따라온다.

성취는 실패의 가능성, 패배의 위험에 맞설 때만 얻을 수 있다. 바닥에 놓인 밧줄 위를 걷는 일에 성취감을 느낄 수는 없다. 위험이 없을 때는 무언가를 이루었다는 자부심도 있을 수 없다. 따라서 행복도 없다.

우리가 발전할 수 있는 유일한 길은 개척자의 정신으로 무장하고 앞으로 나아가는 것이다. 자유기업 체제가 가진 위험을 감수해야 한다. 그것이 경제적 자유로 가는 유일한 길이다. 다른 길은 없다.

북클럽 챌린지; 사업을 한다는 것(2)

p162~p289

*일을 맡긴다는 건 권한까지 맡긴다는 것

*나는 사업에 늘 공정한 태도로 임했다. 다른 사람이 나를 이용하려 한다는 생각이 들 때도 마찬가지였다. 성공하기 위해 끊임없이 노력해야 했던 이유도 거기에 있다. 어떤 면에서 나는 순진하고 어리숙하다. 명확한 사유가 있지 않는 한 남의 말을 그대로 믿는다.

*한 개 매장의 질보다는 시스템 자체의 명성을 기반으로 사업을 계속 복제해내는 것이 우리의 목표였다.

*어떤 일을 시킬 사람을 고용했다면 그가 방해 없이 일을 하도록 놓아두어야 한다는 나는 생각한다. 그 사람의 능력을 믿지 못한다면 애초부터 고용하지 말아야 한다.

*사업은 부분에서 전체로 나아간다.

*진짜 대답을 찾기 힘든 이유는, 판단에서 중요한 것은 원칙 자체가 아니라 그 원칙을 적용하는 부분이기 때문이다.

*아무리 기민한 판단을 내릴지라도 다른 사람들에게는 그것이 독단으로 비칠 수 있다는 것이다.

*잘 굴러가는 레스토랑은 1등 야구팀과도 같다. 각 직원의 재능을 개발하고 서비스 시간을 일분일초라도 앞당기기 위해 모든 가능성을 활용한다.

*원대한 구상보다 단순한 세부사항에 집중하라.

*새로운 아이디어를 낼 때 모든 제품이 제 기능을 하는 하나의 완성된 체계를 세우는 사람들이 있다. 나는 그런 식의 '원대한 구상'을 하지 않는다. 나는 부분에서 전체로 나아간다. 세부적인 것을 완벽하게 만들기 전에는 절대 규모가 큰 아이디어로 넘어가지 않는다. 나로서는 이 방법이 훨씬 융통성 있는 접근이다.

*우리가 원하는 것은 고객에게 음식을 제공하는 것이지 바가지를 씌우는 것이 아니라고 그에게 말해주었다.

*추진력을 견딘 로켓만이 날아오를 수 있다.

*전력을 다하려는 의지만 있다면 역경을 통해 오히려 단련될 수 있음을 보여주는 좋은 사례가 되었다.

*맥도널드가 누구에게나 성공을 가져다주지는 않는다. 맥도널드 레스토랑으로 성공을 거두려면 근성과 인내력이 필요하다. 특별한 재능이나 지적 능력이 필요한 것은 아니다. 상식을 가지고 있고, 원칙에 충실하며, 열심히 노력하는 것을 좋아하는 사람이라면 누구나 가능하다. 나는 많은 가맹점 운영자들 앞에서 늘 단호하게 말해왔다. 맥도널드 매장을 마련해서 끈질기에 노력한다면 어떤 사람이든 무조건 성공할 수 있다고, 많은 사람이 백만장자가 될 수 있다고 말이다.

*최고의 이익은 통장이 아닌 고객의 얼굴에 있다.

*투자에 인색하고 남에게도 인색한 사람에게 흔히 드러나는 한 가지 특징이 있다 바로 경쟁자에 부정적인 것이다.이런 사람들은 경쟁자를 시기심으로 바라본다. 경쟁사의 영업 비밀을 알아내려 하고, 가능하다면 그들의 기반을 무너뜨리고 싶어 한다. 때로는 오명을 씌우기 위해 갖가지 꼼수를 쓰기도 한다.

*더 좋은 15센트짜리 햄버거를 만들거나, 더 나은 상인이 되거나, 더 빠른 서비스를 제공하거나, 더 깨끗한 매장을 만들어서 경쟁자를 이길 수 없다면 파산을 선언하고 이 사업에서 손을 떼는 게 좋을 겁니다.

*100미터 달리기를 할 때 신에 대해 생각하는 사람이 있을까? 우승을 하려는 사람이라면 그렇지 않을 것이다. 온 신경이 달리기에 쏠려 있을 테니 말이다. 나에게 맥도널드는 100미터 달리기이다.

*권한은 최대한 낮은 곳에 있어야 한다는 것이 내 신념이었다. 매장에 가장 가까이 있는 사람이 본사의 지시를 일일이 구하지 않고 결정을 내리도록 만들고 싶었다.

*불황일 때가 바로 일해야 할 때

*무척 큰 돈이었지만 나는 아까워하지 않았다. 상대방이 이 거래에서 얼마나 이득을 보는가도 곱씹지 않았다. 거래를 할 때 나는 맥도널드에 좋은 것인지 아닌지만을 염두에 둔다. 양쪽 모두 거래의 승자가 되고 만족하는 일이 꼭 불가능한 것만은 아니다.

*사업은 그림처럼 벽에 걸어놓은 뒤 감상할 수 있는 게 아니다.

*성공처럼 빨리 사그라지는 것은 없다. 당신과 우리에게 그런 일이 없도록 하라.

북클럽: 모임을 예술로 만드는 방법(3) - 호스트

첫번째, 모임을 목적을 정하고

두번째, 누구를 초대하고 어디서 만날지를 정했다면

세번째는, 태평한 호스트가 되지말기이다.

말하자면, 모임의 규칙을 만들고 그것을 지키는 호스트가 되어야한다.

자유방임은 배려를 가장한 이기주의다. 사실 이부분이 가장 지켜지지 않는 부분들인 것 같다. 초대한 입장에서 다른사람들에게 "권력" 을 행사하기란 쉽지 않다.

하지만 호스트가 권력을 잡지 않는다면, 그 권력은 모임원중의 다른 사람에게 넘어간다. 그리고 기존의 모임목적은 이루어지기 힘들고, 결국엔 호스트가 다른 모든 사람들을 보호하지 못한게 된다.

처음에 공지만 하고 역할이 끝나는 것도 아니다. 호스트가 처음부터 끝까지 모임의 룰이 잘 지켜지도록 노력해야한다.

TED 강연의 한 에피소드가 기억에 남는다. TED 는 강연자가 넥타이를 메고 올라가는 것을 금지한다고 한다. 그런데 TED의 설립자 리처드의 친구 네그로폰테가 넥타이를 메고 강연을 하려고하자, 리처드는 가위를 들고 강연장으로 올라가 네그로폰테의 넥타이를 가위로 잘랐다. 모임의 목적을 위해 권력을 적극적으로 이용한 사례다. 이를 통해 TED 강연의 목적을 지키고, 그것을 보러온 손님들의 권리를 보호했다.

호스트의 중요성은 팀회의에도 적용된다. 회의에서도 회의를 주관하는 사람이 확실한 규칙 ( 정해진 안건만 이야기하기 같은..) 을 강하게 밀고 가지 않으면 중간중간 튀어나오는 안건들에 정해지는 것 없이 무작정 회의가 길어지곤 한다. 팀원들을 지키기 위해서, 회의를 진행하는 사람은 권력을 행사 해야한다.

호스트는 너무 소심해서도 너무 자아도취적이어도 안된다. 모임의 목적과 그 목적을 보고 온 손님들의 권리를 보호하고, 평등을 유지하기위해 적극적으로 권력을 행사해야한다.

호스트의 중요성에 대한 부분이었다. 전반적으로 사람이 모이는 곳이라면 어디든 적용이 가능한 규칙인 듯 하다.

여기까지가 책에서 말하는 좋은 모임의 조건이다. 개인적으로 많이 공감하면서 읽었다!

이 다음 장은 이제 "어떻게 하면 모임을 더 즐겁게, 분위기를 띄울 수 있는지"와 관련된 부분이다.

역시 다음 시간에.. ㅎㅎ

네번째, 디네앙블랑

북클럽: 모임을 예술로 만드는 방법(2) - 버리기

첫번째, 모임의 목적을 정했다면,

두번째, 누구를 초대할 것이고 어디서 만날것인지를 정해야한다.

여기서 중요한것은 목적에 맞게 버리기

1/ 누구를 초대할 것인가

배제하는 것은 힘들다. "존을 초대하는게 어때서?" 성격도 좋고 모임에 초대해 준 것 만으로도 감사해한다. 맥주나 와인을 몇개 들고 오기도 한다. 때로는 적극적으로 참석하기도 한다. 굳이 오겠다는 사람을 막는것은..과하게 야박해 보이고 지금 사회에 역행하는 것 같기도 하다.

하지만 사려깊은 배제는 모임의 목적을 더욱더 강화시킴으로써 "모임 내부의 다양성을 강화한다"

모임원들을 응집시키는 하나의 목적이 없으면 사람들은 자신을 드러내지 않는다. 자신을 드러낼 수 있는 공간이라고 생각될때 사람들은 안전함을 느끼고 자기의 생각을 드러낸다.

북클럽에 적용하자면, "창업에 관심있는 누구나 모이는 모임" 보다는 "실제 창업가들의 모임", 더 구체적으로는 "프러덕트가 있는 창업가들의 모임" 같이 실제로 뭔가 시도하고있는 사람들로 제한한다면 함께 할 수 있는 사람의 수는 적어지겠지만 응집력이 강화되고 서로 유대감을 느끼는 좋은 모임이 될 수 있지 않을까 싶다.

문을 닫아야 비로소 방이 만들어 진다.

2/ 어디서 만날 것인가

장소는 그 모임의 목적을 잘 드러낼 수 있는 방향으로 선정 되어야 한다. 대부분의 장소에는 대본이 붙어있다. 그 대본이 우리의 목적과 잘 맞는지 확인 해야 한다. 코미디 클럽에서 아무리 재미있는 코미디언도 강연실이나 이상한 거실 같은 곳에서 같은 쇼를 하면 망한다.

모임의 인원과 공간의 크기를 고려한 모임의 밀도도 중요한 요소다. 인원에 비해 너무 큰 공간을 빌리면, 다른사람과 이야기하기 위해 광장을 가로질러야 한다.

장소는 넛지다.

목적과도 일맥상통 해야하지만 자연스럽게 서로가 연결 될 수 있는 공간이 필요하다. 예전에 유럽여행을 갔을때, 한인 숙소에 묵은적이 있는데, 그곳에는 남녀 통틀어 아주 큰 욕실이 1개 있었다. 자연스럽게 아침 저녁으로 씻으려는 사람들이 모여들었고 차례를 기다리면서 이야기를 했다. 자연스럽게 여행을 같이하게되었고 대부분의 사람들이 계획했던 일정보다 몇일씩 더 함께 있다가 떠났다. 아무도 욕실이 1개인것에 대해 불평하지 않았다. 여행 하는 사람들끼리 연결되고 싶은 목적성을 공간이 잘 해냈기 때문이다.

북클럽을 진행한다면 어떤 공간이 좋을까. 창업가들이 모인다면 공간자체가 창업의 의지를 북돋아 줄 수있으면 좋겠고, 서로 충분히 네트워킹 할 수 있도록, 사람들 간의 거리를 너무 벌리지 않는 것이 좋을 것 같다. 그리고 공간안에 사람들이 자연스럽게 소통 할 수 있는 장치가 있으면 좋은 모임이 될 수 있지 않을까 싶다. 생각할 것이 많을 듯하다..!

여기까지가 두번째, 목적에 맞게 구성원과 장소를 선별하는 방법이다.

그리고 다음 세번째 주제는 "태평한 호스트가 되지 말기" 이다

사실 내가 열었던 모임이나, 다른 모임에서 이런경우가 많은 것 같다. 호스트가 아주 배려깊어서 모임원들에게 무엇을 원하는지 계속 물어보면서 진행 하는 것이다. 하지만 진짜 의미있는 모임을 위해서는 호스트가 적극적으로 모임의 규칙을 정하고 관리해야한다고 이야기 하는 내용이다.

이건..역시 다음에 적겠다. 😊

세번째, 태평한 호스트 되지말기

북클럽: 모임을 예술로 만드는 방법 (1) - 비전

최근 여러 독서모임을 나가보고, 몇몇은 직접 열어보기도 하면서 느낀점이 있다. 좀.. 재미가 없다는 것. 이유가 무엇일까? 그것에 대한 답을 하는 책이다!

저자인 프리야 파커는 인도의 소를 숭배하는 가문 출신의 어머니와 미국 남부의 소를 도축하는 아버지 사이에서 태어났다. ( 와우.. )

여러 프로그램을 통해 서로다른 인종, 민족, 종교 사람들의 단절된 관게를 이어가고 있다.

처음 모임의 기반을 만드는 세가지 를 먼저 소개한다.

첫번째, 모임의 목적을 정한다 .

두번째, 누구를 초대할것이고 어디서 만날것인가. (목적에 맞게 버리기)

세번째, 태평한 호스트가 되지 말자.

1/ 모임의 목적을 정한다.

여기서 중요한 것은 모임의 진짜 목적을 찾는 것이다. 기존의 관습이나 관료적인 유형에 파묻히면 모임은 그저 지루하고 끔직한 시간이 된다.

기억에 남는것은 저자의 베이비 샤워 모임이다. 보통 여자들만 모여서 하는 모임인데, 남편이 함께 하고 싶다고 했다.

여기서 저자는 "농담"으로 생각하고 그냥 여자들끼리 모였고, 후회했다고 한다.

베이비 샤워에 여자만 참석하는 이유는 무엇일까. 전통적으로 아이를 키우는 것, 그리고 아이와 관련된것은 엄마인 여자의 몫이었기 때문이다. 여자가 일을 안하던 시절의 이야기다. 그런데 지금은 상황이 다르다. 남성도 아이에 대한 감정과 책임이 큰 시대다. 베이비샤워의 목적은 아이의 탄생을 축복하는 것이다. 그런 목적이라면 아버지인 남편이 참석하는게 전혀 어색하지않다. 오히려 꼭 참석해야 하는 것이 된다. 남편이 참석했다면, 더욱 즐겁고 의미있는 모임이 되었을 것이다. 저자의 생각처럼.

개인적으로는 결혼식 문화도 이런식으로 "진짜 목적" 을 생각하면 훨씬더 재미있고 의미있는 시간이 될 것 같다. 솔직히 지금 결혼식 문화는..너무 지루하고.. 조금은 끔찍하다.

독서모임에 반영한다면, "모여서 책을 읽기위해", 혹은 "책읽는 습관을 기르기 위해" 는 "금쪽 같은 시간을 내서 오프라인 모임에 참석하는" 이유를 설명하기엔 조금 부족한 것 같다. 정말 재미있는 독서모임이 되려면 "같은 주제의 책을 읽고도 다른 생각을 하는 사람들을 만나는 것, 그리고 친해져서 그들의 입장을 이해하게 되는 것" 같은 주제가 더 낫지 않을까? 조금더 생각해봐야겠다..

무튼 모임에 대해 이렇게 자세한 예시들과 생각들이 있다니.. 정말 재미있는 책이다.

나머지는 다음에 적기로.. ㅎㅎ

두번째, 누구를 초대하고 어디서 만날 것인가

맥도날드도 스타트업이었을 때가 있었다 - “사업을 한다는 것”

대부분의 분들은 아마도 맥도날드, 종이컵 등을 당연히 세상에 있었던 것으로 생각했을 것입니다. 저 역시 그러했고요. 근래 “전길남, 연결의 탄생”과 이번 “사업을 한다는 것”을 읽고 나서 우리가 지금 당연히 여기고 있는 제품들 역시 미칠듯한 성장을 하던, 미완의 시절이 있었고 그를 만든 사람들이 드러나지 않게 있었다는 것을 다시 한번 깨닫게 되었습니다.

스타트업을 만날 때 미래를 그리는 상상력이 중요하다는 얘기를 상투적으로라도 많이 들었습니다. 제품의 생애주기곡선이나, hype cycle 등에 대해서도 피상적으로 이해는 했지만 어떤 과정을 담고 의미가 있는지는 역설적으로 과거의 사례를 볼 때 제대로 이해가 되는 것 같습니다.

디스콰이엇에서 미래의 맥도날드 태동하기를 바라는 마음으로 아래에 레이 크록의 자서전을 요약해 두었습니다.

요약

맥도날드를 프랜차이즈화 시킨 레이 크록의 이야기

• 레이 크록은 예전의 벤처 기업에서 영업사원으로 오랫동안 일하다가 (종이컵 → 자판기에 쓰이는 금속 실린더 → 믹서기) 맥도날드 형제의 극도로 효율적인 음식점을 보고 음식점 가맹 사업 권한 계약을 맺고, 프랜차이즈 사업의 원류를 만들었음
• 사업 과정에서 수많은 고초를 겪었음. 그 과정에서 레이는 “과감하게, 남들보다 먼저, 뭔가 다르게” 라는 신조로 움직임
• 레이의 행동을 조금 더 구체적으로 보면

1. 디테일에 집착한다 - 훌륭한 감자튀김을 만들기 위한 적절한 감자의 보관 방법, 패티 지방 함량 등 완벽한 부분을 만들고 이를 확대하는 과정을 반복해 규모를 키웠지, 절대 공상으로만 사업을 키우지 않음
2. 꾸준히 새로운 시도를 한다 - 필레오피쉬, 망했지만 훌라버거(파인애플 들어간 햄버거), 애플파이, 맥모닝 등 원칙 (최고의 품질)이 있는 한 제한을 걸지 않은 메뉴를 만듦
3. 혁신을 위한 분권을 추구한다 - 각 지역에서의 메뉴 개발 권한, 부동산 개발 및 메뉴 제안 등 통일되지만 새로움을 추구하기 위해 권한을 내림. 이는 지나치게 통제적이었던 종이컵 회사의 보스를 보고 반면교사로 얻은 교훈

• 빠른 성장을 추구하기 위해 레이는 여러 자본 조달 방법을 사용했고, 처음에는 지분 희석(약탈적이었지만)부터 은행 대출, 보험사를 이용한 자금 조달 등 성장 금융(growth capital)이 활성화되기 전부터 벤처의 방식을 활용
• 레이 주변에는 사업의 여러 부문에 필요한 핵심적인 사람이 있었음. 결국에는 적이 되었지만 사업의 아이템을 준 맥도널드 형제, CFO격으로 자본 구조화를 담당한 해리 손번, 맥도널드의 운영 방침을 만든 프레드 터너 등 적재적소에 좋은 사람들을 활용하면서 성장을 촉진시킬 수 있었음

인용

서문

• 일단 공급업자가 되면 그의 사업이 어떻게 돌아가는가보다는 그에게 팔아야 할 것에 더 관심을 쏟게 된다. 이렇게 되면 가맹점은 손해를 볼 것이고 결국 그 손해는 우리에게 돌아온다.
• 히트 상품이란 그런 것이다. 이름이 유명한 상품이 아니라, 실제로 엄청난 수량이 지속적으로 팔리는 경우가 바로 히트 상품이다.

대담 - 손정의, 야나이(유니클로)

• 의견을 자유롭게 말할 수 있는 사풍은 정말 중요합니다. 사장이 지시한 것을 현장의 직원들이 곧이곧대로 실행하는 회사는 틀림없이 망합니다. 단, 직원들은 사장이 본질적으로 무엇을 지시하는가를 이해해야 합니다. 그것을 현장의 상황에 맞추어 판단하고 다시 재조합해야죠.
• 손 회장님도 맨주먹으로 IT업계에 뛰어드셨고요. 모두 외부자로 출발했고, 매번 외부자로서 기존 업계에 도전했습니다. 그래서 언제나 위험한 도전을 할 수밖에 없습니다. 반대로 내부자가 벤처를 시작하기는 어려울지도 모르겠습니다.

1장 - 인생의 어느 순간에도, 우리는 성장할 수 있다

• 나는 행복을 만들어가는 것도, 문제를 책임지는 것도 각자의 몫이라는 생각을 하며 살아왔다. 이런 단순하면서도 강직한 철학은 보헤미안 조상들에게서 물려받은 소작농의 혈통 덕분이 아닌가 싶다.
• 푸르고 미숙하기 때문에 성장할 수 있다. 성숙하는 순간 부패가 시작된다.

2장 - 나는 물건을 팔아 돈을 벌고 싶었다.

• 인생이라는 햄버거에서 일은 고기와 같다. 고기가 빠진 햄버거라니! 일만 하고 놀지 않으면 바보가 된다는 말도 있지만 나는 그렇게 생각하지 않는다. 내 경우 일이 곧 놀이였기 때문이다.
• 훈련을 위해 코네티컷에 모인 우리 중대에는 입대를 위해 나이를 속인 사람이 또 하나 있었다. 괴짜로 소문이 난 친구였다. 그 친구는 막사에 남아 그림을 그렸기 때문이다. 그의 이름은 월트 디즈니였다.
• 나는 새파란 풋내기였을지 몰라도 종이컵의 잠재력만큼은 정확히 느끼고 있었다. 옛 방식의 타성을 무너뜨리기만 한다면 충분히 승산이 있으리라 생각했다.
• 매출이 오르는 속도에 따라 내 자신감도 함께 높아졌다. 나는 고객들이 솔직하고 단순한 접근법을 선호한다는 것을 알게 되었다. 말을 빙빙 돌리지 않고 제품을 홍보한 후에 바로 주문을 권하면 고객들은 물건을 샀다.
• 추운 날씨 때문에 내가 거래하는 소다수 가게 매출이 변변치 않아 보이면 나는 ‘그놈의’ 컵을 굳이 주문하라고 강요하지 않았다. 고객을 돕는 것이 나의 철학이었기 때문이다. 물건을 팔아서 고객의 매출을 높이지 못한다면 내 일을 제대로 했다는 생각이 들지 않았다.

3장 - 결정적 판로를 뚫다

• 나는 웨스트사이드에서 손수레 행상을 쫓아다니는 시간을 점차 줄이고 매출을 몇 천, 몇 만 달러씩 자동적으로 신장시켜줄 대형 고객을 발굴하는 데 더 많은 시간을 할애하기 시작했다.
• “여러분들이 가장 먼저 팔아야 하는 것은 여러분들 자신입니다. 자신을 판 후라면 종이컵도 쉽게 팔 수 있습니다.”
• 그들은 그때까지 해왔던 것처럼 그저 종이컵을 만드는 회사로 남고 싶어 했다. 나로서는 도무지 이해할 수 없었다. 엄청난 잠재력을 지닌 멀티믹서 시장에 이제 막 발을 들이려는 참인데, 저렇게 눈뜬 장님같이 굴다니 믿을 수가 없었다.
• 그가 만들어온 해법은 내가 멀티믹서 판매권을 갖고 새니터리컵이 ‘프린스캐슬 세일즈’라고 이름 붙인 내 새 회사의 지분 60퍼센트를 갖는 것이었다. 악마 같은 조건이었다.

4장 - 위험 없는 성공은 없다

• (프린스캐슬 세일즈의 지분을 되사올 때)엘링턴하이츠의 새 집을 담보로 대출을 받아 현금을 마련했고 10만 달러 가까운 빚더미에 올라앉게 되었다. 하지만 이것은 내 기업가로서의 여정, 자본주의 세계에 오래도록 기억될 족적을 남긴 여정의 첫 단계였다. 내가 닦아놓은 토대 위에 맥도널드와 함께 올라서기까지 상납은 수년간 계속됐다. 이런 어려움이 없었다면 이후 재정적 부담이 한층 더 커졌을 때 그 시련을 견뎌낼 수 없었을 지도 모른다.
• 그때 나는 문제에 압도되지 않는 법을 배웠다. 한 번에 한 가지 이상은 걱정하지 않기로 했다. 문제가 있어도 불필요하게 조바심을 내지 않으려고 노력했다. 또 아무리 중요한 문제라도 그 때문에 수면을 방해받는 일은 없게 하리라 다짐했다.
• 나는 잠자리에 들기 전에 신경의 긴장을 누그러뜨리고 성가신 질문들을 차단하는 방법을 고안했다.
• 나는 내 의식이 여러 가지 긴급한 메시지로 가득 찬 칠판이라고 생각했다. 그러고는 지우개를 든 손이 이 칠판을 깨끗하게 지운다고 상상했다. 머릿속을 깨끗하게 비워내는 것이다. 어떤 생각이 떠오르려 하면 그것이 형체를 만들기 전에 지워버렸다. 그 다음 목 뒤에서부터 어깨, 팔, 상체, 다리, 발끝까지 순서대로 몸의 긴장을 풀었다. 이쯤이면 나는 어느덧 잠에 빠졌다. 이 과정을 반복하다보니 어느 순간부터는 속도가 훨씬 빨라졌다.
• 나는 멀티믹서를 팔러 돌아다니며 식당과 주방을 수천 곳 이상 둘러봤으니 소위 ‘주방 감정사’라 할 만 했다. 어떤 운영 방식이 대중들에게 호감을 얻고 어떤 방식은 실패하는지가늠할 눈이 있다고 자부했다.
• 멀티믹서 판촉은 레스토랑이나 낙농업 협회의 컨벤션과 밀접하게 맞물려 돌아갔다. 나는 전국 규모의 박람회와 대규모 지역 박람회에 빠짐없이 참석했다.
• 그녀 안에는 어떤 문제든 해결할 수 있다는 불굴의 의지와 성실함이 엿보였다. 그리고 그 강인함을 다감하고 따듯한 성격이 감싸고 있었다. 좀처럼 조화를 이루기 힘든 덕목들을 모두 가진 것이다. 부기에 관한 경험이 전혀 없다는 사실은 전혀 문제가 되지 않았다.
• 좋은 경영자들은 분명 실수를 좋아하지 않는다. 그렇더라도 아랫사람이 이따금 정직한 실수를 하는 것은 용서할 수 있다. 그러나 부정직함은 절대 용납하거나 용서하지 않는다.

5장 - 사업에서 완벽함은 당연함이다

• (맥도널드 형제는) 1948년 멀쩡히 잘 굴러가는 식당의 문을 닫고 얼마 후 완전히 새로운 스타일의 식당을 개업했다. 서비스와 메뉴를 최소화한 이 식당은 이후 전국으로 퍼져나가는 패스트푸드점의 모태가 되었다. 그들은 햄버거, 프렌치프라이, 음료를 공장의 조립라인 같은 방식으로 준비했는데 그 결과 스스로도 깜짝 놀랄 정도로 큰 호응이 일었다. 절차가 단순했기 때문에 맥도널드 형제는 매 단계에서 품질에 더 주의를 기울일 수 있었다. 이것이 비결이었다.
• 나는 맥도널드 형제의 식당과 비슷한 음식점을 만들지 그랬냐는 질문을 자주 받는다. 그들이 사업의 비법을 모두 공개했으니 그것을 흉내 낸 식당을 차리는 것은 그리 어렵지 않았을 것이다. 그러나 정말이지 그럴 생각은 조금도 없었다. 나는 세일즈맨의 눈으로 그 사업을 보았다. 완벽한 상품이 있고 나에게는 그것을 널리 알려서 팔 능력이 있었다. 그리고 당시 나는 햄버거보다는 멀티믹서의 매출을 끌어올리는 데 더 신경을 쓰고 있었다.
• 표본이 되어야 할 첫 매장이었지만 일은 시작부터 엉망이었다. 하지만 달리 방법이 없었다. 나는 공사를 계속하면서 여유가 생기면 바로 맥도널드 형제에게 가서 모든 계약상의 문제를 깔끔하게 정리해야겠다고 생각했다. 맥도널드 형제가 합리적인 사람들이었다면 일은 잘 진행되었을 것이다. 하지만 그들은 그런 문제에 둔감했고 내가 끌어들일 수 있는 돈을 모조리 긁어서 이 프로젝트에 투자했다는 사실에 전혀 신경을 쓰지 않았다. … 그들은 기존의 계획에 변화를 주는 것을 승인한다는 문서는 단 한 장도 쓰지 않았다.
• 내가 의지할 것은 십 수년 동안 프린스캐슬 영업을 하며 일군 고객의 신뢰뿐이었다. 맥도널드를 일으키기 위해 몸이 부서져라 일하면서, 멀티믹서에서 벌어들인 수입으로 임대료와 직원들의 급여를 충당했다.
• 나는 매일 아침 차를 몰고 데스플레인스로 가서 개장을 도왔다. 청소부가 나와 같은 시간에 도착했는데 달리 할 일이 없을 때는 그를 도왔다.
• 완벽이란 이르기 힘든 기준이다. 하지만 내가 맥도널드에서 원한 것이 바로 그런 완벽함이었다. 그 밖에 다른 모든 것은 부차적인 일일 뿐이었다.

6장 - 일을 맡긴다는 건 권한까지 맡긴다는 것

• 매장을 오픈한 경험에 비추어 보면 관건은 속도였다. 속도를 더 높이지 않으면 맥도널드 형제에게서 받는 가맹점 지원비 950달러는 새 건물을 짓고, 운영을 시작하여 매출의 1.9퍼센트를 수수료로 받기도 전에 이런저런 경비로 눈 깜짝할 사이에 사라질 터였다.
• 프랜차이즈 시스템을 개발하고 높은 기준을 지켜나가는 것은 분명 힘든 일이었다. 정부의 규제라는 문제도 있었다. 이런 문제를 함께 논의하다 보니 해리가 맥도널드 사업을 펼치는 데 반드시 필요한 인물이라는 생각이 굳어졌다.
• 우선 가맹권 판매에 박차를 가해서 현금 지불 능력을 키워야 했다. 둘째, 당시는 그 분야에 나뿐이었지만 곧 경쟁자들이 이 사업에 뛰어들 것이 분명했다. 때문에 먼저 출발했다는 유리한 위치를 적극적으로 이용하고 싶었다.
• 우리는 새로운 사업을 개척하는 중이었고 때문에 앞으로 상당 기간 우리의 미래를 책임질 본질적이고도 기본적인 결정을 많이 내려야 했다. 사실 이것은 경영자의 입장에서 가장 큰 기쁨이기도 하다. 내가 창조한 것이 성장하는 모습을 지켜보는 일은 황홀하다. 물론 위험도 따른다. 작은 실수 하나가 감당할 수 있는 파멸을 부를 수 있기 때문이다. 그렇기에 내가 정의 내리는 경영자란, 그런 실수를 좀처럼 하지 않는 사람이다.
• 나는 사업에 늘 공정한 태도로 임했다. 다른 사람이 나를 이용하려 한다는 생각이 들 때도 마찬가지였다. 성공하기 위해 끊임없이 노력해야 했던 이유도 거기에 있다. 어떤 면에서 나는 순진하고 어리숙하다. 명확한 사유가 있지 않은 한 남의 말을 그대로 믿는다.
• 캘리포니아 매장들을 통해 우리가 얻은 방향감각이 그렇게 말해주고 있었다. 레스토랑 개발 사업을 한다는 것은 맥도널드가 여러 지역에서 전개할 수 있는 강력한 시스템을 고안한다는 의미였다. 그 시스템을 기반으로 전반적이고도 장기적이고 전국적인 마케팅 프로그램을 시행해야 했다.
• 나는 높은 품질과 통일성이야말로 맥도널드를 성공적으로 개발하는 이상적인 방법이라고 여러 차례 강조했다. 마침내 해리가 그것을 실현할 방법을 만들어냈고 나는 집이든 차든 손에 닿는 모든 재산을 끌어모아서 그 방법을 뒷받침했다. ‘전력을 다한다’는 것은 바로 이런 것이다.
• 그의 아이디어는 간단히 말해, 땅 주인을 구슬려서 후순위 대출권을 기반으로 우리에게 토지를 임대하도록 하는 것이었다. 땅 주인이 자신의 땅에 2차 담보를 설정하면 우리는 대출 기관 (당시에는 은행밖에 없었다)으로 가서 우리가 지을 건물을 1차 담보로 하여 융자를 받을 수 있게 된다. 그리고 땅 주인은 이 건물에 대해 다시 후순위 대출권을 갖는다.
• 어떤 일을 시킬 사람을 고용했다면 그가 방해 없이 일을 하도록 놓아두어야 한다고 나는 생각한다. 그 사람의 능력을 믿지 못한다면 애초부터 고용하지 말아야 한다. 나는 해리가 임대차 계약에 관해 철저히 공부했다는 것을 알고 있었다. 직접 공부하는 데 그치지 않고 부동산 계약 전문가인, 워싱턴 D.C 출신의 드레퓌스라는 컨설턴트를 초빙했다. 해리는 이 친구를 시카고로 데려와서 하루에 300달러씩 주며 일주일 동안 이야기를 나누었다.
• 1950년대 후반 당시는 프랜차이즈 사업이 널리 확산되기 전이었고, 변두리의 상업용 부동산을 차지하고자 달려드는 경쟁자가 많지 않았다. 실제로 이들 지역은 이후 20년 동안 개발의 중심이 되었다.
• 수백 가지 다른 직종에 종사하다가 맥도널드의 가맹점주가 된 사람들에게 기본 원칙들이 당연하게 여겨질 리 없었다. 오히려 정반대였다. 기본적인 사항들을 몇 번이고 강조해도 모자랐다. QSCV, 즉 Quality, Service, Cleanliness, Value라는 모토를 반복할 때마다 벽돌을 쌓았다면 아마도 대서양을 가로지르는 다리쯤은 하나 세웠을 것이다.

7장 - 사업은 부분에서 전체로 나아간다

• 아무리 기민한 판단을 내릴지라도 다른 사람들에게는 그것이 독단으로 비칠 수 있다.
• 잘 굴러가는 레스토랑은 1등 야구팀과도 같다. 각 직원의 재능을 개발하고 서비스 시간을 일분일초라도 앞당기기 위해 모든 가능성을 활용한다.
• 사람들은 내가 52세가 되어서야 맥도널드를 시작했고 하룻밤 사이에 돈방석에 앉았다는 얘기를 듣고 놀라곤 한다. 하지만 나는 연예계에 혜성처럼 등장한 스타들과 크게 다르지 않다. 그들은 수년 동안 보이지 않는 곳에서 묵묵히 노력하다가 때를 만나 큰 성공을 거둔다. 내가 하루아침에 돈방석에 앉았다는 것은 맞는 말일지 모르지만 그 뒤에는 30년에 걸친 긴긴 밤이 있었다.
• 프레드와 일하는 것은 항상 편했다. 그도 나처럼 세부적인 것에 신경을 쓰는 사람이었기 때문이다. 새로운 아이디어를 낼 때 모든 부품이 제 기능을 하는 하나의 완성된 체계를 세우는 사람들이 있다. 나는 그런 식의 ‘원대한 구상’을 하지 않는다. 나는 부분에서 전체로 나아간다. 세부적인 것을 완벽하게 만들기 전에는 절대 규모가 큰 아이디어로 넘어가지 않는다. 나로서는 이 방법이 훨씬 융통성 있는 접근이다.
• 보통 그런 원대한 계획에는 작지만 필수적인 세부사항이 간과되는 경우가 많기 때문이다. 그래서 나는 단순하게 보일지언정 세부사항의 중요성을 강조한다. 사업이 잘 수행되기를 바란다면 그 일의 모든 기본적이고 핵심적인 부분에 낱낱이 완벽을 기해야 한다.
• 이 모든 개선 과정은 패티를 굽는 조리사가 일을 빠르고 정확하게 하게끔 만드는 것이 목적이었다. 우리는 그 목적을 항상 염두에 두었다. 비용 절감이니 재고 관리 같은 것도 물론 중요하지만 그것은 불판에서 일어나는 정말 중요한 세부사항들에 비하면 부차적인 것에 지나지 않았다. 불판은 우리 생산 라인의 급소였다. 제품이 이 부분을 매끄럽게 통과하지 못하면 공장 자체가 흔들린다.
• 현재 맥도널드에서는 프레드 터너가 실시했던 현장 상담 시스템이 전체 품질관리에서 필수적인 부분으로 자리 잡았으며, 그가 사용했던 목록을 발전시킨 서식이 지금껏 사용되고 있다.

8장 - 추진력을 견딘 로켓만이 날아오를 수 있다.

• 우리 회사의 재정 상황은 위태로워졌지만 대신에 좋은 부지를 여덟 곳이나 얻었다. 공급업자들 사이에 서로를 지원하는 정신이 함양된 것도 훗날 우리의 큰 자산이 되었다. 무엇보다도 이 곤경이 불러온 가장 긍정적인 결과는, 큰 규모의 자금을 끌어들여서 맥도널드를 보다 빠르게 확장시킬 수 있는 용기를 얻었다는 점이다.
• 융자금은 1960년대, 로켓과도 같았던 맥도널드의 성장에 불을 붙였다. 궤도에 오르기까지는 이후 더 많은 재정적 추진력이 필요했지만 이 자금이 아니었다면 지면을 벗어나지도 못했을 것이다.
• 우리가 캘리포니아에서 사업을 시작한 첫 5년 동안의 시간을 생각하면 지금도 혈압이 오른다. 막막한 상황이 끝도 없이 이어졌다. 맥도널드 형제와 나는 손발이 전혀 맞지 않았다. 나는 맥도널드를 가장 크고 좋은 회사로 만들겠다는 생각이 확고했다. 하지만 그들은 손에 쥐고 있는 것에 만족했다. 더 이상의 위험이나 부담에 시달리는 것을 원치 않았다.
• 광고와 홍보를 바라보는 태도는 두 가지로 나뉜다. 광고 프로그램이나 홍보 활동에 드는 돈을 모두 비용으로 계산하고 못마땅하게 여기는 부류도 있다. 하지만 나는 기획자의 관점에서 생각하기에 광고나 홍보에 주저 없이 돈을 쓴다. 그것이 곧 이익으로 돌아오리라는 것을 알기 때문이다. 물론 매번 같은 형태로 돌아오지는 않는다. 바로 이런 이유로 광고의 효용을 알아보지 못하고 거기에 드는 돈을 아까워하는 사람들이 있는 것이다.
• 나는 경쟁자와의 싸움에 긍정적인 접근법을 사용한다. 우리의 장점을 드러내고, 품질, 서비스, 청결, 가치를 강조하면 (QSCV) 경쟁자는 그것을 따라잡다가 제 풀에 지치게 된다.

9장 - 때로는 한걸음을 내딛기 위해 값비싼 대가가 필요하다

• 우리는 브리스틀이모은 사람들로부터 270만 달러의 현금을 받고 3기에 걸쳐 모든 맥도널드 매장 총 매출의 0.5퍼센트를 지급하기로 했다. 당초의 예상으로는 1991년에야 상환이 완료될 것이라고 봤지만, 그것은 1961년의 매출을 기반으로 한 계산이었다. 우리는 6년 만에 원금을 갚았고 1972년에는 모든 채무에서 벗어날 수 있었다.

10장 - 쉬운 방법은 오래가지 못한다

• 초기에 우리와 함께 사업을 시작해서 함께 성장한 공급업체들은 대부분 비슷한 길을 걸었다. 종이업체를 운영하던 루 펄먼도 우리와 긴 시간을 함께했다. 내가 멀티믹서를 팔고 그가 종이 제품 외판을 하던 시절 우리는 같은 고객을 상대했다. 컨벤션에서도 여러 차례 마주치다 보니 이내 친구가 되었다. 맥도널드를 시작하면서 나는 자연스럽게 펄먼에게 일을 의뢰하여 맥도널드 로고가 박힌 종이 제품을 기획해달라고 했다. 루와 내가 맞은 계약을 통해 우리 두 사람은 모두 엄청난 성장을 맛보았다. 그는 맥도널드 가맹점에 필요한 모든 종이 제품을 공급하기 시작했다.
• 캘리포니아의 사업이 고비를 넘고 자리를 잡으면서 회사 전체가 초기의 기획과 투자에서 나오는 성과를 거둬들이기 시작했다. 1963년이 되자 우리는 임대하거나 구입한 부동사넹 들어가던 초기 투자비용을 모두 회수했다. 상당한 수익이 손에 들어오기 시작했다. 직영 매장 프로그램도 3년째에 들어서면서 날개를 달았다. 이 역시 수익 증가에 큰 기여를 했다.

11장 - 권한은 가장 낮은 곳에 있어야 한다

• 권한은 최대한 낮은 곳에 있어야 한다는 것이 내 신념이었다. 매장에 가장 가까이 있는 사람이 본사의 지시를 일일이 구하지 않고 결정을 내리도록 만들고 싶었다.
• 해리는 이 문제에 있어서 나와 상당한 시각 차이를 보였다. 그는 회사의 통제력을 강화하길 바랐고, 나는 권한이 실무자에게 있어야 한다는 주장을 굽히지 않았다. 결과적으로 잘못된 결정이 나올 수도 있겠지만, 조직 속에서 강한 사람을 키워내려면 그 방법밖에 없었다.

12장 - 불황일 때가 바로 일해야 할 때

• “제길, 불황일 때가 건축을 시작해야 할 때야! 경기가 회복되어서 물가가 인상되면 비용만 늘어날 뿐이라고. 왜 그때까지 기다리려고 하나! 부지가 좋고 구입할 능력만 되면 바로 건물을 올려서 경쟁자보다 먼저 그곳을 선점해야 한단 말이야. 지역에 돈과 활력을 끌어들이면 사람들은 맥도널드에 좋은 인상을 받게 될 걸세.”

13장 - 사업은 그림처럼 벽에 걸어놓은 뒤 감상할 수 있는 게 아니다

• 사업에서 충성심을 만드는 가장 큰 동인이 무엇인 줄 아십니까. 내가 공정하고 정직한 거래를 하면 상대방이 돈을 벌고, 그가 돈을 벌지 못하면 나는 빈털터리가 되는 그런 관계입니다. 나는 그들을 도울 수 있는 일이라면, 그들이 돈을 벌 수 있는 일이라면 뭐든 할 거에요. 그렇게 하는 한 내가 망할 일은 없어요.

14장 - 돈을 어떻게 쓰느냐는 버는 것만큼 중요하다

• 내가 실수를 전혀 저지르지 않았다는 말을 하려는 것은 아니다. 오히려 정반대이다. 실수에 대한 이야기를 책으로 쓰자면 한 권은 족히 넘을 것이다. 물론 많이 팔리지는 않을 것이다. 부정적인 태도가 모여 플러스가 되는 경우는 본 적이 없으니 말이다.
• 레이먼즈라는 우아한 햄버거 레스토랑을 시도한 적도 있다. 비벌리힐즈와 시카고에 하나씩, 모두 두 개의 레이먼즈 매장을 냈는데 자리를 잡지 못했고 결국 더 큰 손해를 피해 그 사업에서 손을 뗐다.
• 하지만 레이먼즈를 통해 배운 것도 있다. 우리는 이 사업을 도심형 맥도널드 레스토랑의 원형으로 삼았고 이를 발전시켜 현재처럼 큰 인기를 얻을 수 있었다. 레이먼즈가 실패한 원인은, 내 고집에 따라 높은 품질의 제품을 한정된 양만큼만 판매하는 방식으로 운영했던 데 있다. 이익률은 핫도그 껍질만큼이나 얇을 수밖에 없었다.
• 중요한 건 바로 그것이다. 내가 늘 그랬듯이 큰 위험 요소를 기꺼이 받아들이다 보면 때로 돈을 날리게 된다. 그래서 진을 당했을 때는 그것으로부터 최대한 많이 배우려고 노력해야 한다.

15장 - 경제적 자유로 가는 유일한 길

• 이 사람들이 성공을 이루고 맥도널드가 번창하기까지 가장 중요했던 요소는 타고난 소질도, 교육도 아니다. 바로 투지이다.
• “밀고 나가라. 세상의 어떤 것도 끈기를 대신할 수는 없다. 재능으로는 안된다. 재능이 있지만 성공하지 못한 사람은 세상에 널렸다. 천재성도 소용없다. 이름값을 못하는 천재가 수두룩하다. 교육으로도 안된다. 세상은 고학력의 낙오자로 가득하다. 전능의 힘을 가진 것은 끈기와 투지뿐이다.”
• 누군가에게 행복을 선사하는 것은 불가능하다. 미국의 독립선언문에도 적혀 있듯이, 우리가 할 수 있는 최선은 행복을 추구할 자유를 주는 것이다. 행복은 눈에 보이는 것이 아니다. 행복은 부산물이다. 그 부산물은 무언가를 성취할 때 따라온다.

북클럽 챌린지; 사업을 한다는 것(1)

~p161

*과감하게, 남들보다 먼저, 뭔가 다르게

*한 개 매장의 질보다는 시스템 자체의 명성을 기반으로 사업을 계속 복제해내는 것이 우리의 목표다.

*새로운 아이디어를 낼 때 모든 부품이 제 기능을 하는 하나의 완성된 체계를 세우는 사람들이 있다. 나는 그런 식의 '원대한 구상'을 하지 않는다. 나는 부분에서 전체로 나아간다. 세부적인 것을 완벽하게 만들기 전에 절대 규모가 큰 아이디어로 넘어가지 않는다. 나로서는 이 방법이 훨씬 융통성 있는 접근이다.

*소비자는 화제가 된 곳을 찾아간다. 거시서 상품을 보고 마음에 든다 싶으면 '우리 동네에도 있으면 좋겠네'라고 생각할 것이다. 그렇기에 사람들이 동경할 만한 점포를 도심에 만들어놓아야만 이후 체인을 전개하는 일이 가능해진다.

*성취는 실패의 가능성, 패배의 위험에 맞설 때만 얻을 수 있다. 바닥에 놓인 밧줄 위를 걷는 일에 성취감을 느낄 수는 없다... 그것이 경제적 자유로 가는 유일한 길이다. 다른 길은 없다.

*항상 '내 사업에 혹시 취약한 부분은 없는가?', '지금보다 더 좋은 방법은 없는가?' 하고 끝없이 자문해야 진보와 성장이 있다. 과거에 성취한 작은 성공에 안주한다면 거기서 끝나고 만다.

*'내 방식은 늘 옳다'고 맹신하거나 '나는 하는 일마다 다 잘 된다'고 장담하는 사람들은 자신의 성공 기준이 낮다는 것을 눈치 채지 못하는 것일 뿐이다. 그것이야말로 문제다.

*나는 그 원칙을 알고는 있었다. 하지만 진정한 의미에서 그것을 '이해하지' 못했다. 이해한다는 것은 자기 것으로 만드는 것이다. 직접 체험한 뒤 이 원칙을 실감하지 못하면 나중에 행동 지침으로 활용할 수가 없다.

*다시 강조하지만, 한 번 실패해도 다음 성공을 노리는 것이 경영자가 할 일이다.

*우리는 한정된 자원과 조건으로 사업을 한다. 성장을 바랄 수 없는 사업에 인재를 투입할 여유 따위는 없다. 실패라는 걸 깨달으면 즉시 끝을 맺어야 한다.

*방법은 그것뿐이다. 경영이란 자신의 일과 회사의 사업이 고객에게 어떤 영향을 미칠지 생각하는 것이다. 현재 하고 있는 일을 경영자의 관점에서 고민해보면 좋은 훈련이 될 것이다.

*재능으로는 안된다. 재능이 있지만 성공하지 못한 사람은 세상에 널렸다. 천재성도 소용없다. 이름값을 못하는 천재가 수두룩하다. 교육으로도 안 된다. 세상은 고학력의 낙오자로 가득하다.

*관용 능력과 공감 능력이 없으면 비즈니스 현장은 결코 돌아가지 않는다. 다양한 사람을 상대하고 각양각색의 현상을 분석하는 능력 없이는 경영을 할 수 없다.

*이름이 유명한 상품이 아니라, 실제로 엄청난 수량이 지속적으로 팔리는 경우가 바로 히트 상품이다.

*반대로 판매자로부터 '이건 좀 별로다'라고 느끼는 상품은 팔리지 않는다. 손님들은 예리하다. 자신의 돈을 상품과 교환해야 하므로, 그 물건이 돈에 걸맞는 가치가 있는지 아닌지를 순간적으로 알아챈다. 그러므로 손님을 절대 속일 수 없다. 만약 그런 시도를 했다가는 반드시 큰 대가를 치를 것이다.

*아무리 돈을 들여 홍보하고, 참신한 이름을 붙이고, 그럴듯한 포장으로 감싸도 그것을 산 소비자가 상품의 장점을 체감하지 못하면 히트할 수 없다. 하물며 브랜드는 말할 것도 없다.

*오로지 일을 통해 신뢰 관계를 구축해야 한다. 접대나 선물 따위는 필요 없다. 거래처와 함께 자신도 성장하면 되는 것이다.

*'가게는 고객을 위해 존재하며, 점원과 함께 번영하고, 점주와 함께 망한다'

*경쟁자를 이기려 한다면 같은 입지에서 싸워서는 안 된다. 자신만의 입지를 새로 다져야 한다. 그리고 그곳을 기반으로 확장해나가는 수밖에 없다.

*우리가 생각하는 캐주얼이란 이런 것이다. 가격이 저렴하되 부자들이 즐겨 찾는 옷. 기능이 실용적이지만 세련된 사람들이 선택하는 옷. 그래서 우리는 가격을 위해 품질과 디자인을 절대 희생하지 않는다.

*그런 와중에도 소프트뱅크는 해마다 이익을 신장하고 성장을 지속했다. 그와 소프트뱅크가 변화에 대응하는 능력을 갖추었기 때문이다. 그는 처음에 PC 게임 소프트웨어 도매업을 시작했다가 근거리 통신망(LAN) 구축 사업에 손을 댔다. 그 후 야후 등의 인터넷 사업에 투자를 했고 현재의 브로드밴트 통신업으로 옮겨왔다. 이렇게 주력 사업을 속속 바꾸어가면서도 그는 매번 큰 성과를 거두었다. 우리는 그를 본받아야 한다. 지금 문제가 없다고 안주해서는 안 된다. 어떤 업계든 변화에 신속히 대응하는 능력이 필요하다.

*고객은 지불하는 비용에 걸맞은 서비스를 누려야 한다는 것이 내 신조이다.

*<사업을 한다는 것>은, 위험을 무릅쓰고 열정을 다해 일하는 사람이 적절한 보상을 받는 시대는 갔다는 생각을 정면으로 반박한다. 아직 기회는 많다고, 적절한 때를 기다려 앞에 놓인 기회를 움켜잡는 기술이 필요할 뿐이라고 이 책은 말한다. 물론 약간의 행운이 더해진다면 도움이 될 것이다. 하지만 가장 중요한 것은, 앞으로 나아갈 힘을 얻기까지 견디는 인내와 노력의 시간이다. 그 시간이 없다면 로켓은 추진력을 얻어 하늘로 솟아오를 수 없다.

*푸르고 미숙하기 때문에 성장할 수 있다. 성숙하는 순간 부패가 시작된다.

*나는 물건을 팔고 피아노를 쳐서 돈을 벌고 싶었다. 그리고 그 생각을 실처에 옮겼다.

*자존심 있는 투수라면 모든 타자들을 같은 방식으로 상대하지 않는다. 마찬가지로 자존심 있는 세일즈맨은 여러 고객들에게 똑같은 방식으로 접근하지 않는다.

*방송국에 저녁 6시 정각에 도착해서 두 시간 동안 연주를 하고 두 시간을 쉰 뒤 새벽 2시까지 다시 연주했다. 그러고서 아침 7시나 7시 15분쯤에는 종이컵 주문을 따내기 위해 샘플 상자를 들고 집을 나섰다. 유일한 휴일인 일요일에도 오후 방송을 해야 했고, 프로그램이 쉬는 월요일에는 같은 방송국의 아나운서 휴 마셜과 생방송을 했다.

*물건을 팔아서 고객의 매출을 높이지 못한다면 내 일을 제대로 했다는 생각이 들지 않았다.

*사장님, 소다수 코너의 매출을 늘릴 수 있는 유일한 방법은 의자를 차지하지 않는 사람들에게 음료를 파는 거예요.

*나를 팔아야 물건도 팔 수 있다.

*마음을 다한다면 못 해낼 일이 없다.

*공짜로 얻을 수 있는 것은 없습니다. 위험을 감수해야 하죠. 무모한 일에 달려들라는 말이 아닙니다. 그건 미친 짓이죠. 하지만 위험은 감수해야 합니다. 가진 것을 모두 걸어야 할 때도 있죠. 무엇인가에 확신이 들면 몸과 마음을 모두 바쳐야 합니다. 위험을, 합리적인 위험을 감당하는 것은 도전의 일부입니다. 즐거운 일이죠.

*나는 내 의식이 여러 가지 긴급한 메시지로 가득 찬 칠판이라고 생각했다. 그러고는 지우개를 든 손이 이 칠판을 깨끗하게 지운다고 상상했다. 머릿속을 깨끗하게 비워내는 것이다. 어떤 생각이 떠오르려 하면 그것이 형체를 만들기 전에 지워버렸다. 그 다음 못 뒤에서부터 어깨, 팔, 상체, 다리, 발끝까지 순서대로 몸의 긴장을 풀었다. 이쯤이면 나는 어느덧 잠에 빠졌다. 이 과정을 반복하다보니 어느 순간부터는 속도가 훨씬 빨라졌다.

*하지만 나는 잠을 자는 것도 일처럼 열심히 했다.

*나는 개개 가맹점주의 성공을 모든 방면에서 도와야 한다고 생각했다. 가맹점 운영자의 성공이 나의 성공으로 연결되기 때문이다. 이런 시각에서는 가맹점 운영자를 소비자로 볼 수 없다. 누군가를 동업자로 삼는 동시에, 다른 한편으로 그에게 뭔가를 팔아 이익을 남길 수는 없는 일이다. 기본적으로 양립할 수 없는 개념인 것이다. 일단 공급업자가 되면 그의 사업이 어떻게 돌아가는가보다는 그에게 팔아야 할 것에 더 관심을 쏟게 된다. 수익을 늘리기 위해서 질이 조금 떨어지는 제품을 대고 싶은 유혹에 빠질 수도 있다. 이렇게 되면 가맹점은 손해를 볼 것이고 결국 그 손해는 우리에게 돌아온다.

북클럽 챌린지; 린고객개발(끝)

고백하건대 나는 이 '린고객개발'의 좋은 독자가 아니다. 만약 제대로 읽었다면 매 챕터마다 멈추고 고객을 찾고 인터뷰를 감행해야 했다. 그랬다면 해야할 일을 하는라 일주일 정도만에 책을 다 읽을 수 없었을 것이다. 그러나 나는 책에서 100만큼 해야된다는 걸 10정도 했으니 '다음이 궁금해' 하고 넘어갔다.

이건 분명 실책이고 시간 낭비다. 왜냐면 결국을 돌아가 다시 책을 펼쳐 어떻게 해야할지 고민할 테니까. 그 시점이 한달 뒤가 될지, 보름 뒤가 될지는 모르지만, 알 수 없는 그 텀이 짧기만을 바랄 뿐이다.

기자였던 나는 어쩌면 누구보다 고객과 가깝게 있는 사람이었다. 기업보다 먼저 사용자의 불만을 들었고 없는 불편함도 굳이 문제로 따져들어야 먹고 사는 사람이었다. 하지만 그건 그 업의, 배움 이후 개발 없는 단계에서나 필요한 능력이었다. 억지로 답을 내려는 사람이었지.

하지만 린고객개발은 고객에서 멈추지 않고 개발로, 더 나아가 서비스의 성장에 도움이 되는 고객개발 방법을 나열한다. 너무 자세해서 '아 어떻게 이렇게 꼼꼼하게 하라는 거냐...'라고 생각이 들 정도로...그래도 이 방법이 맞다는 걸 절실하게 알고 있고 이대로 하면 성공할 것이라는 것도 알기에 '결국 나의 실행력에 성패가 달렸다'는 사실을 절실하게 또 깨닫는다.

그럼에도 이 책을 다 읽은 나는 좀 안도감에 도취했다. 왜냐면 린고객개발을 읽으면 읽을수록 책이 알려준 것과는 반대로 하는 기업이나 스타트업이 너무 많다는 게 점점 보이기 때문이다. 대표로서 나는 그렇게 하지 않겠다는 다짐만으로도, 한 꺼풀의실패를 만져보지 않아도 사실만으로 기쁘다.

북클럽 챌린지; 린고객개발(4)

p151~끝

*가설을 검증한다는 게 무슨 의미일까? 제품이 성공할 것이라는 확신이 있다는 뜻인가? 인터뷰를 충분히 하기 전에는 아무것도 만들 수 없다는 의미인가? 이제 고객 개발을 멈춰도 된다는 이야기인가?

아니다. 아니다. 전부 아니다.

검증이 되었다는 것은 단순히 이 방향으로 계속 노력과 시간을 투자해도 괜찮다는 확신을 얻었다는 의미이다. 또한 코드를 짜기 전에 10, 15, 20번의 인터뷰를 마칠 때까지 기다려야 하는 뜻도 아니다. 고객 개발은 제품 개발과 동시에 진행되는 일이며, 즉 인터뷰를 하면서 어느 시점에든 MVP(최소존속제품)를 만들기 시작해도 된다는 의미이다. 또한 제품이나 서비스를 만들기 시작한 다음에도 고객들과 의사소통을 계속해야 된다는 뜻이기도 하다.

*인터뷰 대상이 여러분이 만들고 있는 무엇인가를 완성할 수 있도록 해결책에 돈을 내겠다고 말할 수도 있다. 하지만 실제로는, 절대 그들의 신용카드를 건네주지 않을 것이다.

*기록을 남기면서 가장 중요한 부분은 다음과 같다.

-여러분의 가설이 옳음을 검증할 수 있는 내용

-여러분의 가설이 틀렸음을 검증할 수 있는 내용

-어떤 내용이든 여러분을 놀라게 한 것

-어떤 내용이든 인터뷰 대상자의 감정을 가득 실린 것

*마음이란 쉽게 변하지 않는다. 누군가의 자신의 가정이 틀렸다는 것을 직접 보게 되더라도, 새로운 정보를 받아들여서 가설을 수정하는 데에는 시간과 반복적인 연습이 필요하다.

*고객 개발에서 얻은 통찰은 결정과 실제 행동으로 바뀌어여만 한다. 사람들이 듣기만 하고 아무런 행동도 취하지 않는 한 시간짜리 회의를 여는 것보다, 제품의 범위나 우선순위를 결정하는 회의에서 5분 동안 정보를 공유하는 편이 낫다.

*축하합니다. 가설이 틀렸다는 게 밝혀졌습니다.

*검증된 가설에는 고객이 문제를 확인했고, 문제가 해결될 수 있다고 믿어 그것을 해결하려고 시도했고, 고객이 문제를 해결하려고 하는 시도를 막는 것이 없다는 내용이 포함되어야 된다.

*하지만 고객들이 여러분의 제품을 구매할 것임을 증명할 수 있는 유일한 시기는 고객들이 여러분의 제품에 비용을 지불할 때이다.

*최소존속제품의 목표는 리스크와 투자를 최소화하면서 교훈을 최대한 많이 얻어내는 것이다. 여러분의 목표는 가설과 가정을 검증하는 것뿐이다.

*최소존속제품을 통해 답을 얻을 수 있는 가장 중요한 질문은

-제품을 적합한 사용자 앞에 내놓을 수 있는가?

-고객들은 제품이 제공하는 가치에 기꺼이 돈을 낼 생각이 있을까?

-고객들은 이 제품으로부터 얻는 가치를 어떻게 측정할까?

-고객의 가치 및 지불 능력에 맞는 가격 모델은 무엇인가?

*몇몇 사람들은 구글 애드워즈를 사는 것을 웹 광고 틀에 대한 최소존속제품으로 생각한다. 그러나 개인적으로 나는 그렇게 생각하지 않는다. 왜냐하면 이 도구는 단지 한 사람이 여러분의 링크를 클릭했다는 것을 알려주는 게 전부이기 때문이다. 왜 그 링크를 클릭했는지 알려주지 않으며, 그 링크를 클릭했다고 해서 클릭한 사람이 돈을 쓸 의향이 있음을 보여주는 것도 아니다.

*어떤 것이든 고객이 돈을 내도록 하는 데는 엄청난 저항이 존재하기 때문이다.

*비즈니스 가설이 가장 완벽하게 검증되는 순간은 누군가가 자신의 신용카드를 꺼낼 때다.

*만약 단일 사용 예시 MVP를 사용하는 고객들이 불평을 하지 않고 있다면, 이는 고객들이 더 많은 기능을 원한다는 의미가 아니다. 그 상황은 고객들이 잠재적 가치조차 발견하지 못하고 있다는 뜻이다. 이는 더 많은 기능을 제공한다고 해서 해결되는 문제가 아니다. 그 대신 왜 여러분이 중점을 둔 가설이 틀렸고, 어떻게 하면 고객이 원하는 방향으로 더 가까이 갈 수 있는지를 밝혀내야 할 시간이다.

*유일하게 지속 가능한 경쟁우위는 아마 여러분의 경쟁자보다 더 빨리 배우는 능력밖에는 없을 것이다.

*그러나 고객이 듣고 싶어 하는 것은 더 똑똑해지는 기분을 느끼거나, 일이 더 빨리 끝나게 되거나, 더 좋아 보이거나, 스트레스를 덜 받게 되는 등 기존의 원하지 않는 해결책을 대체하게 된다는 내용이다.

*여러분이 집중해야 할 부분은 고객의 기분을 좋게 만드는 것이지, 고객에게 여러분의 제품이 굉장하다고 말하는 것이 아니다.

-이걸 사게! 왜냐하면 우리는 끝내주니까! XXXXXXXX

-이걸 사게! 왜냐하면 자네가 끝내주게 멋져졌음 좋겠거든! OOOOOOO

*사용 빈도는 가치를 측정하는 데 좋은 척도가 되고 정량적 분석을 통해 쉽게 측정할 수 있다. 하지만 나는 고객과 대화를 할 기회가 있다면 우리 제품이 얼마나 대체됙 쉬운지를 알아보기 위해 좀 더 깊이 조사해보는 걸 좋아한다. 예를 들면 다음과 같다. 회사나 가정에서 얼마나 많은 사람들이 우리 제품을 사용하거나 제품으로부터 이득을 얻는가? 제품을 어떤 방법으로 사용하는가? 제품이 한 가지 문제를 해결하는가 아니면 여러 가지 문제를 해결하는가?

대체 가능성의 높고 낮음은 추적해볼 가치가 있는 중요한 정성적 기준이다.

북클럽 챌린지; 린고객개발(3)

p100~150

*(페이스북의) 광고 포스트 기능은 처음 시작할 때만 해도 매우 강력한 도구였지만 곧 사용자가 급격히 줄었다. 그 이유를 찾고 가설을 세우기 위해 고객과 대화할 필요는 없었다. 광고 포스트 기능을 사용하려면 선택히야 할 것이 너무 많았고, 담당자들은 선택을 하다가 실수할까 봐 두려워했다. 그래서 프로세스를 포기해버렸다.

레비는 별도 화면이 아니라 고객 페이지에서 버튼 하나로 광고 포스트를 구매할 수 있게 바꾸는 것부터 변화를 시작했다. "새로운 글을 올리는 방법은 이미 누구나 알고 있습니다. 이제 고객들이 해야 할 일은 홍보에 예산을 얼마나 쓸 것인지 우리에게 알려주는 것뿐입니다. 우리는 50개의 선택지를 기본적인 것 하나로 줄였습니다."

결과는 어땠을까? 2013년 신규 광고주는 두 배 이상 늘었다. 그중 62%는 광고 포스트 채널을 통해 확보한 광고주였다.

레비는 반복이 중요하다고 덧붙였다 "관점을 한 번 바꾸는 것으로는 부족했습니다. 인터페이스는 아직 충분히 명확하지 못했습니다. 초기 솔루션을 만들고 나서도 얼마나 많은 진전이 있었는가를 생각해보면 놀랐습니다. 우리는 솔루션의 효율을 높이기 위해 추가적인 최적화 작업을 여러 번 계속했습니다. 사람들은 큰 변경이 있는 변화를 알아채지만 매일매일 얼마나 많은 최적화 작업이 더해지는지는 깨닫지 못합니다."

*첫 번째 시도부터 제대로 해낼 수는 없다.

*고객 개발은 고객들이 새로운 행동방식에 적응할 것이라는 가정 대신 지금 고객에게 익숙한 행동방식을 기준으로 여러분의 생각을 조정할 수 있도록 해주며, 그 결과 시간과 비용을 절약할 수 있다.

*결과가 아니라 과정에 집중하라

*하지만 고객이 뭔가 결정을 내릴 때는 고객이 속한 환경, 사용할 수 있는 자원, 갖고 있는 능력, 고객의 과거 경험 등이 복잡한 영향을 미친다. 고객이 의사결정을 하면서 맞닥뜨리게 되는 요소를 이해하게 되면 제작, 마케팅, 제품 판매의 세부사항에 대한 우선순위를 정하기가 훨씬 쉬워진다.

*미래가 아니라 현재에 집중하다. 누군가에게 "나중에

*즉 고객이 문제를 해결해주는 제품을 구할 수 있다면 고객은 문제를 해결할 준비가 끝났다고 보는 것이다. 또는 고객이 현 상황에 도전하고 해결책을 찾을 정도로 관심이 있다면 이제 해결책을 찾을 수 있다고 간주한다.

현실은 다르다. 고객은 다양한 제약조건의 영향을 받는다. 제약사항 모두가 고객에게 똑같이 적용되는 건 아니지만, 그렇다고 각 조건의 영향력이 줄어드는 것은 아니다. 여러분의 고객에게 한계를 지우는 제약조건을 이해해야 할 필요가 있다. 왜냐하면 그 제약조건들을 바탕으로 고객에게 어떤 후속 질문을 해야 하고, 어떤 종류의 해결책이 고객에게 매력적으로 보이고, 또 궁극적으로 효과가 있을 것인가를 판단해야 하기 때문이다.

*사람들은 원래 자신이 가장 익숙한 업무나 프로세스에 집중한다. 우리에게 마쳐야 할 일이 생길 때 우리는 그 일을 하는 방법을 최적화하기보다는 그냥 그 일을 마치는 데 집중한다.

*고객들이 가능한 해결책을 평가하도록 하려면 자신에게 문제가 있다는 것을 깨닫도록 할 필요가 있다. 이렇게 하는 한 가지 방법은 고객에게 이미 익숙해진 행동에 대해 좀 더 깊이 생각하도록 만드는 것이다.

*고객들이 스스로 할 수 있다고 믿는 영역을 뛰어넘어 생각하게 만드는 일은 쉽지는 않지만 가능한 일이다.

*"실제 가능한지 아닌지는 잊어버리세요. 마법의 지팡이를 휘둘러서 어떤 문제든 해결할 수 있다면 무엇을 하실 건가요?"

*여러분의 잠재고객이 지금 무엇을 하고 있는지를 설명할 때, 그들은 좌절하게 하거나 그들에게 동기부여가 되는 것들이 무엇인지 알 수 있는 힌트를 얻기 위해 주의를 기울여야 한다.

*오늘 고객들이 뭘 했는지를 알아내라. 고객의 현재 행동이 여러분의 경쟁상대다.

*실제 하는 행동과 하고 싶어 하는 행동에 집중하라.

*위대한 제품을 만들려면 사람에 대한 깊은 공감이 필요하다. 고객들과 초기부터 자주 대화하지 않으면 이 문제를 풀 수 없다. 유리 벽 뒤에 앉아 사람들이 컴퓨터로 무엇을 하는지 지켜본다고 한들, 그 결과가 현실을 얼마나 반영할 수 있겠는가? 우리는 사람들과 대화해야만 한다.(카라 데프리아스, 인튜이트 혁신 추진가)

*인터뷰어가 자신 있게 이야기하고, 적절한 목표를 설정하고, 순수한 호기심을 나타내면, 사람들은 비로소 말하기 시작한다.

*인터뷰 대상이 이야기할 때의 감정에 집중하라. 감정적인 반응을 보면 중요한 것이 무엇인지를 알아챌 기회가 있다.

*수천 개의 실패한 제품들이 고객들이 필요하다고 '말했던' 것을 바탕으로 만들어졌다.

*고객이 무엇을 '원하는가'를 배울 필요는 없다. 여러분은 고객이 어떻게 '행동하며' 무엇을 '필요로 하는가'를 배워야 한다. 달리 말하면, 고객이 제안하는 해결책이 아니라 고객의 문제에 초점을 두어야 한다.

*만약 마법 지팡이를 휘둘러서 [문제에 대해] 무엇이든 원하는 대로 바꿀 수 있다면 어떻게 하고 싶으세요? 실제로 할 수 있는지 없는지 신경 쓰지 마세요.

마법 지팡이는 규정이나 조직도, 기술적 한계 같은 것은 신경 쓰지 않는다. 그냥 일이 되게 할 뿐이다.

*과거에 우리는 뭔가 특정한 일을 하도록 의도하긴 했지만, 진짜 문제를 해결하지는 못하는 제품들을 만들었습니다. 이제는 이런 제품을 만들지 않고, 여러분이 처해 있는 상황에 도움이 되며 여러분의 삶을 더 어렵게 만드는 일을 해결하는 뭔가를 만들 수 있도록 해보려고 합니다.

*고객이 기능이나 해결책에 대해 제안을 하면, 문제에 대해 이야기하도록 다시 이끌어와라.

북클럽 챌린지; 린고객개발(2)

p45~99

*고객에 대한 보고서를 읽고 통화도 했으며 회의도 여러 번 했기에 우리는 고객에 대해 잘 안다고 착각하기 쉽다. 사람들이 우리 제품을 실제로 어떻게 사용하는지를 제대로 이해하려면 사람들이 일하는 곳, 노는 곳, 사는 곳으로 직접 가봐야 한다.(브랜든 코워츠, 구글벤처스 리드 디자이너)

*여러분이 완전히 새로운 비즈니스 아이디어를 검증할지, 기존 고객을 기반으로 새로운 제품을 출시할지, 또는 단순히 기존 제품에서 몇 가지 기능을 변경하거나 새 기능을 추가할지는 여러분이 고객 개발을 얼마나 많이 수행하느냐에 달려 있다.

기초를 다지기 위해 여러분의 팀과 다음과 같은 세 가지 연습을 해볼 것을 추천한다.

-연습1; 가정을 확인하라.

-연습2; 문제에 대한 가설을 작성하라.

-연습3; 목표 고객 프로필을 그려보라.

*우리 모두가 무엇을 만들려고 하고, 어떻게 해야 하는지를 잘 이해하고 있는지 확인해 보자.

*이런 과정을 통해 어떤 방법으로 고객에게 가치를 제공할 것인지, 어떻게 돈을 벌 것인지, 누구를 목표 고객으로 할 것인지에 대한 초기 가설을 세우는 데 매우 빠르고 효과적으로 배울 수 있다.

*핵심은 여려분 머릿속에 있지만 지금까지 인식하지 못했던 가정을 꺼내놓는 것이다.

-고객에게 -고객은 이 문제를 해결하기 위해 ___을 투자할 의향이 있다.

-이 제품을 사용/구매하는 데 관련이 있는 이해관계자는 ___이다.

-이 제품을 제작/유통하는 데 관련이 있는 파트너는 ___이다.

-이 제품을 제작/서비스하는 데 필요한 자원은 ___이다.

-만약 고객이 우리 제품을 구매/사용하지 않는다면 고객은 ___을 구매/사용할 것이다.

-이 문제는 고객들에게 ___ 영향을 준다.

-고객은 이미 ___ 같은 도구를 사용하고 있다.

-고객은 구매를 결심할 때 ___의 영향을 받는다.

-고객은 ___[직업명]이거나 ___[사회적 신분]이다.

-이 제품은 ___이기 때문에 고객에게 유용할 것이다.

-기술에 따른 고객 만족도는 ___이다.

-변화에 따른 고객 만족도는 ___이다.

-이 제품을 제작/생산하는 데 ___이 걸릴 것이다.

-X명의 고객 또는 X%의 사용률을 얻는 데 ___이 걸릴 것이다.

*이 단계에서 여러분의 의견이 맞았는지 틀렸는지는 중요하지 않다. 중요한 점은 여러분의 가정을 기록했다는 점이다. 가정을 글로 남긴 이 메모는, 가정을 증명했는지 증명하지 않았는지를 상기시켜주는 핵심 지표다.

*문제에 대한 가설을 작성하라.

-나는 [어떤 사람이] [어떤 일을 할 때] [어떤 문제를] 겪는다고 생각한다.

-나는 [어떤 사람이] [어떤 제약조건 때문에] [어떤 문제를] 겪는다고 생각한다.

-나는 [기술 운영팀]이 [성장하는 기업의 네트워크 대역 사용량을 추정할 때] [시간과 비용을 낭비하는 문제]를 겪는다고 생각한다. - 아마존 S3

-나는 [소규모 사업자]가 [기존의 이메일 마케팅 플랫폼은 너무 비싸고 복잡하기 때문에] [사업을 성장시키지 못하는 문제]를 겪는다고 생각한다. - 메일침프

-나는 [부모]가 [아기를 재울 때] [아기가 이불을 걷어차 감기에 걸리는 문제]를 겪는다고 생각한다. - 헤일로 슬립색

-나는 [전문직 남성]이 [속옷이 낡아 늘어나거나 구멍이 났지만 새 속옷을 살 시간이 없기 때문에] [망신당할까 봐 걱정하는 문제]를 겪는다고 생각한다. - 맨팩

문제를 겪게 될 사람이 여러분이 대화해야 할 '누구'이다. 겪게 되는 문제에서 '무엇을', '얼마나', '언제'에 대해 알아내야 한다. 그들이 하는 일의 유형이나 제약조건을 통해 '왜'를 이해해야 한다.

*중요한 것에 집중할수록 진행도 빨라진다.

*만약 여러분이 범위를 매우 넓게 잡고 시작하면, 각 개인별로 차이가 굉장히 크다는 것을 발견할 것이다. 20명, 30명, 또는 그 이상의 인원과 인터뷰를 하고도 옳은 방향으로 진행하고 있는지 확신하지 못할 수 있다.

*고양이가 물을 좋아한다는 것과 동물이 물을 좋아한다는 것 중에 어느 쪽을 더 빨리 반박할 수 있는가?

*인구 통계는 고객이 아니다. 우리가 알고 싶은 것은

-누군가가 이 제품을 살까?

-제품을 살 사람은 누구인가?

-그 사람들의 삶 속에서 어떤 부분이 이 제품을 사도록 영향을 주었는가?

*가설은 가능한 한 상세하게 작성하라. 초점을 좁히면 좁힐수록 그 가설이 옳은지 틀린지를 빨리 증명할 수 있다.

*특정 스펙트럼을 사용해서 팀과 함께 목표 고객 프로필을 만들라.

*사람은 누군가와 이어져 있다는 느낌을 받고 싶어 한다. 자신이 어떤 제품을 발전시키는 데 실제로 도움이 되었음을 알게 될 때, 기업이 자신에게 최고의 경험을 선사하길 원한다는 사실을 알게 될 때, 사람들은 진정 짜릿함을 느낀다.(댄 레빈, 스타일시트CTO)

*사실 고객 개발에서 '무엇'에 대해 생각할 때는 '무엇을 물어봐야 하는가'라는 접근법은 적절하지 않다. 진정 신경 서야 할 '무엇'은 '고객 인터뷰로부터 배우게 될 점'이다.

*얼리 어답터는 새롭다고 하면 무엇이든 시도하려 한다. 그래서 오히려 여러분의 가설을 검증하는 일에는 도움이 되지 않는다.

여러분이 해결하려는 바로 그 문제로 구체적인 어려움을 겪는 사람을 찾아야 한다. 그 사람은 얼리 어답터가 아닌 경우도 많고, 신기술에 밝지 못하거나 새로운 것을 배우고 싶어 하지 않을 수도 있다. 그냥 자신의 문제를 해결하고 싶은 것이다.

*개인마다 차이는 있지만 대체로 사람의 심리는 보편적이다. 우리는 모두 같은 욕구에 의해 동기를 부여받는다.

-우리는 다른 사람을 돕는 일을 좋아한다.

-우리는 똑똑한 사람으로 보이기를 바란다.

-우리는 뭔가를 고치는 일을 좋아한다.

*여러분의 고객이 될 수도 있는 사람들은 저 밖 어딘가에 있다. 하지만 여러분이 이미 깊숙히 관여하고 있는 틈새 시장이 아닌 곳에서는 잠재고객을 어디서 찾아야 할지를 알아내기가 어렵다. 사람들을 찾는 방법은 꽤 다양한다. 그리고 여러분의 제품을 필요로 하는 사람을 찾으려면 다소의 시행착오를 거쳐야 할 것이다.

*여러분에게 500명의 대상자가 있다고 해도, 그냥 500명을 수신자로 해서 이메일을 뿌릴 수는 없다.

*어떤 종류의 고객을 목표로 하는가에 상관없이 고객이 이미 무엇을 하고 있는가를 스스로 질문해볼 수 있다. 무슨 제품 또는 서비스를 이미 구매했는가? 어떤 웹사이트를 이미 사용하고 있는가? 고객들은 어디서 시간을 보내는가? 대규모 구매를 결절할 때 어떤 방법으로 조사를 하고 누구에게 조언을 구하는가?

*고객 개발을 실행하는 이유는 실제로 존재하는 특정한 문제를 정말로 심각하게 받아들이는 사람이 누구인지를 검증할 필요가 있기 때문이다. 비용과 시간을 들여서 해결책을 개발하기 전에, 여러분에게는 구매자가 있을 것이라는 강한 확신이 필요하다.

*그 문제를 가장 심각하게 겪고 있는 사람들을 찾으라. 그들은 그 문제를 해결하고 싶어 하며 여러분의 초기 지지자가 될 수도 있다.

*고객이 무엇을 원하는지 알아내려 할 때 가장 어려운 부분은 여러분이 무엇을 알아내야 하는가를 알아내는 일이다.(폴 그레이엄, 와이콤비네이터)

*고객 가치 제안의 모든 측면을 이해하기 위해 시간을 투자하라. 스스로에게 질문하라. 왜 여러분의 고객이 여러분의 제품을 사야만 하는가? 고객의 일상생활에 여러분의 제품이 잘 어울리는가? 고객이 제품의 가치를 결정할 때 어떤 부분을 중요하게 생각하는가? 여러분의 제품은 무엇을 대체하는가? (모든 제품은 무엇인가의 대체재이다) 그리고 왜 여러분의 고객은 새로운 제품으로 대체하는 위험을 감수해야만 하는가?(게리 스와트, 오덱CEO)

*결국 가장 큰 위험은 두 가지의 일반적인 오류 중 하나에서 시작된다. 고객이 겪고 있는 문제를 해결하는 데 실패하거나, 문제의 해결책을 고객이 선택할 만큼 매력적으로 만드는 데 실패하는 것이다.

*고객에게 무슨 일을 시키려고 밀크셰이트를 '고용'했으냐고 질문하는 것이 이상해 보일 수도 있다. 하지만 이 질문을 통해 생각의 관점을 제품 그 자체에서 고객이 제품을 구매하는 이유를 바꿀 수 있었다.

안녕하세요. 도다라는 초기 스타트업의 아빠 곽도영입니다.

리더로서 성장하지 않으면 무조건 실패할 수 밖에 없다는 것이 체감되는 요즘입니다.

리더로 성장하는 데에 도움이 될 책을 추천해주실 수 있으실까요?

북클럽 챌린지; 린고객개발(1)

린분석으로부터 감동 받아 시작한 린고객개발, 지난주 폐업을 경험했던 다른 대표를 만났더니 "다시 돌아간다면 디자인이니 개발이니 뭐니 다 치우고 사용자들만 만나러 다닐 거다, 이게 진짜 중요하다"라고 혼나고, 그럼 그걸 어떻게 잘할까 고민하면서 펼친 책.

~p43

*실제로 행동양식을 바꾸고, 돈을 쓰고, 새로운 뭔가를 배우는 일에는 비용이 듭니다. 고객이 원하는 것 want 과 실제 취할 행동 act 사이의 차이를 찾아내려면, 목표 고객들과 어떤 방법으로 이야기할지에 대한 원칙이 필요합니다.

*린 스타트업 프로세스도, 린 고객 개발도 여러분에게 모든 답을 주지는 못한다. 다만 여기서 소개하는 기법을 사용하여 여러분의 가설을 시장에 가능한 한 빨리 적용할 수 있기를 바란다. 그렇게 되면 고객에게 도움이 되는, 지속가능한 회사를 만드는 데도 큰 도움이 될 것이라 믿는다.

*우리는 사용자에게 무엇이 유용한가를 추측하곤 하지만, 대부분 빗나간다. 여러분의 능력이 얼마나 뛰어나든, 대부분 빗나간다.(애덤 피소니, 야머 CTO)

*우리는 고객이 사고 싶어 하는 무언가를 만들고 있는지 검증하지 않았다. 우리는 고객의 의견을 업계 내부의 의견과 제품에 대한 지식으로 대체해버린 적이 너무 많았다.

*스티브 블랭크의 고객개발 4단계

고객 발굴 customer discover 》 고객 검증 customer validation 》 고객 창출 customer creation 》 회사 설립 company building

*저희가 제품에 어떤 걸 추가하면 이 제품을 여러분이 더 가치 있고 유용하게 쓸 수 있을까?

*회의 이후 몇 주 동안 나는 더 많은 고객과 대화를 나누었다. 나는 고객들이 어떻게 비즈니스 파트너와 일하는지, 무엇을 통해 돈을 버는지, 구매 결정은 누가 하는지 등에 대해서 이야기해주는 그대로를 받아들였다. 이런 고객과의 대화를 기반으로 우리는 제품을 바꿔갔고 우리 제품 가격은 세 배로 뛰었다

*고객에게 질문을 한번 던져보는 것, 우리의 관점을 한번 바꾸어보려는 시도, 이것은 단순히 더 나은 제품을 만들겠다는 생각을 뛰어넘어 고객이 훨씬 더 성공할 수 있도록 이끌겠다는 뜻이다.

*단순한 얘기다. 고객이 무엇을 필요로 하는가를 배우고, 그걸 기반으로 고객들이 기꺼이 돈을 내고 싶어 하는 상품을 만들라.

*아무도 사지 않을 제품을 만드는 데 돈과 시간을 투자하기 전에 제품에 아이디어와 시장을 검증해보고자 하는 기업가들

*배경과 기량 면에서 고객 개발을 실행하기 위해서는 무엇이 필요할까? 단지 세 가지 자질만 있으면 된다.

-배움에 대한 끝없는 열정; 여러분이나 상사가 틀렸음을 밝힐 수도 있는 질문을 하는 건 불편한 일이다. 하지만 성공을 위해서는 불가피한 일이기도 하다.

-불확실성을 편안하게 느끼기; 고객 개발은 예측 불가능하다. 시작하기 전에는 무엇을 배우게 될지 모른다. 새로운 정보를 발견했을 때 신속하게 대응하고 적응하는 능력이 필요하다.

-현실 확인을 받아들이고 확대하기 위한 헌신; 팀의 여러 가정 중 일부는 틀렸다고 밝혀질 것이다. 사람의 마음과 계획을 변화시키기 위해서는 여러분이 얻은 교훈을 바탕으로 그들을 납득시켜야 한다.

*고객 개발을 하는 데 몇 몇의 사람이 필요한지 걱정할 수도 있겠다. 사실 단지 한 사람이라도 이 변화를 이끌 수 있다. 만약 여러분이 스타트업을 새로 시작했다면 여러분 자신이 그 사람일 수도 있다.

*린 고객 개발은 지금 당장 밖으로 나가서 실제로 어떻게 고객 개발을 실행할 것인가에 집중한다.

*고객은 제품의 성공을 결정짓는다.

고객이 제품을 살 마음이 없다면 제품이 아무리 혁신적이고 아름답고 훌륭하며 가격이 적절하다 한들 무슨 의미가 있겠는가? 그 제품은 그냥 실패한 것이다.

고객을 이해하고, 고객의 요구와 고민점을 찾고, 어떤 해결책을 제공할지에 대해, 최소한 제품 개발에 투자하는 만큼은 노력해야 하지 않을까? 바로 이런 접근 방법이 린 고객 개발이다.

*린 고객 개발은 여러분의 고객이 누구인지 알고 고객이 무엇을 원하며 왜 제품을 사려는지, 어떤 방법으로 제품을 구매하고 싶은지에 대해 여러분이 세워둔 가정에 이의를 제기해봄으로써 비즈니스 위험을 줄이는 방법이다.

*'고객 개발'이라는 용어는 고객 연구를 병행하는, 고객을 고려한 '제품 개발'이라는 의미다. 대부분 제품 개발 방법론은 잘 알고 있지만, 고객 개발 방법론을 아는 사람은 드물다. 중요한 점은 고객이 진정 무엇을 원하는지 깨닫지 못하면 자칫 누구도 살 생각이 없는 제품을 만들게 될 가능성이 매우 높아진다는 사실이다.

-여러분의 고객은 누구인가?

-고객에게는 어떤 문제와 요구사항이 있는가?

-고객은 현재 어떻게 행동하는가?

-고객은 어떤 제품에 돈을 낼 것인가(제품이 제작되지 않았거나 미완성인 상황이라도)?

-고객이 제품을 결정하고, 획득하고, 구매하고, 사용하는 방식에 적합하게 해결책을 제공하려면 어떻게 해야 하는가?

*가설의 검정은 고객 개발에서 수행하는 모든 일의 핵심이다.

*고객 개발은 발상의 전환으로부터 시작한다. 여러분의 아이디어와 직관이 옳다고 상정하고 바로 제품 개발에 착수하는 대신, 여러분의 가설을 반증하며 생각이 틀렸음을 증명하고 여러분의 아이디어에 잠재된 허점을 찾아내기 위해 적극적으로 노력해야 한다.

*린 고객 개발은 총 다섯 단계를 거친다.

-가설 세우기

-대화를 나눌 잠재고객 찾기

-목적에 알맞게 질문하기

-답변의 의미를 이해하기

-지속적 학습을 위해 무엇을 해야 하는가를 찾아내기

*혹시 여러분의 가설 일부 또는 전체가 잘못되었다면 무엇이 잘못되었는지 빨리 찾고 싶을 것이다. 만약 여러분의 고객이 가설과 반대로 행동한다면 가설을 수정해야 한다. 또는 소비자의 반응이 여러분의 가설과 상반된다면 이때도 역시 가설을 수정해야 한다. 이렇게 가설을 수정하는 과정이 결국 고객의 욕구와 구매의사에 대한 아이디어 검증을 이어진다.

*제품 개발이 "고객이 언제(그리고 무엇을) 살 수 있는가?"라는 질문에 답을 준다면, 고객 개발은 "고객들이 이 제품을 살까?"라는 질문에 답을 준다.

*폭포수 이론, 애자일, 스크럼 등 여러분의 조직이 어떤 방법론을 따르는가에 따라 제품을 만드는 과정은 엄청나게 달라진다. 그러나 어떤 방법론을 사용하든 원하는 결과는 하나다. 바로 고객이 구매할 의사가 있는 '완성된 제품'을 만드는 일이다.

*고객 개발이 제품 관리에 추가하는 구성요소는 두 가지에 불과하다. 하나는 여러분의 가설을 명문화하고 가설에 도전해보는 데 몰두하는 일이고, 다른 하나는 고객의 문제와 요구에 대해 깊이 있게 배우는 데 몰두하는 일이다.

*고객 개발은 '비즈니스 자체를 변호하는 일'이다. 고객을 행복하게 하기 위해서 하는 무언가가 아니다. 사람들이 지갑을 열어 여러분의 제품이나 서비스를 구매하게 해서 비즈니스가 계속되도록 하기 위해 반드시 해야 하는 일이다.

*미국 캘리포니아의 최고급 육포 생산 기업인 크레이브는 새 제조법으로 대량생산을 시작하기 전에, 먼저 고객이 최고급 간식을 어떻게 정의하는가(질산염 및 인공첨가물이 없어야 함)를 이해하려 노력했다.

*생각 > 제작 > 점검의 주기며, 개발 > 측정 > 학습 주기의 변형이다.

*이번에는 최소한의 노력으로 고객에게서 피드백을 최대한 많이 얻어낼 수 있는 버전을 만들고 싶어 했다. 내 첫 번째 과제는 무엇이 MVP가 되어야 하는지를 밝혀내는 일이었다.

이 과제를 위해 통화를 하고, 인터넷 메신저를 쓰고, 사람들과 커피를 마시는 데 한 달을 썼다. 그 결과 다음과 같은 같은 사실을 찾아내고 난 충격을 받았다.

-많은 사람은 실제 제품조차 갖고 있지 않은 낯선 사람과 기꺼이 대화를 나눈다.

-사람들이 가장 많이 요구했던 기능은 사람들의 현재 행동과 도구 사용법보다 훨씬 더 야심찬 것이었다.

-내부 베타테스트 때 제품 범위를 절반으로 줄일 수 있었다.

*우리에겐 아직 제품이나 고객이 없는데, 어떻게 대화 상대를 찾아야 하는가?

-제품이 있다면 어차피 해결해야 하는 문제 아닌가? 하지만 생각해보라. 우리는 특정한 사람들의 구체적인 문제를 해결해주려고 하는 것이다. 그 문제를 갖고 있는 사람들이 주로 온라인에 있느냐 오프라인에 있느냐를 알아내기만 하면 된다.

*고객 개발은 단순히 고객에게 무엇을 원하는지를 질문해서 들은 대로 제품을 만드는 일이 아니다.

고객 개발은 정보를 수집하기 위한 프로세스이며, 정보의 우선순위를 정하고 정보에 어떻게 대응할 것인가를 결정하기 위해서는 숙련된 제품 관리자가 필요하다. 고객 개발은 제품 관리자가 업무를 좀 더 효율적으로 할 수 있도록 도와주는 또 다른 도구일 뿐이다.

*고객 개발은 고객이 누구이며, 무엇을 원하고, 무엇을 살 것인가에 대한 우리의 가정을 가장 적은 노력으로 확인할 수 있는 방법이다.

*여러분의 목표는 고객이 원하는 것이 무엇인가에 대한 가정을 반증해서 고객이 실제로 구매할 제품을 만드는 데 집중하는 것이다.

*고객 개발은 어떤 제품을 만들어야 하는가와 제품 기능의 우선순위를 정하는 데 필요한 정보를 제품 개발에 알려준다.

*여러분의 가정이 틀렸음을 증명하기 위해 노력해야 한다. 확증편향은 여러분이 보고 싶은 것(여러분의 가정이 옳음을 입증하는 것)만을 보게 하고, 여러분이 보고 싶지 않는 것(여러분의 가정을 반증하는 것)을 무시하게 하기 때문이다.

북클럽 챌린지; 유난한 도전(끝)

토스팀은 새벽 2시인지 오후 2시인지 모르고 일했다는데 나는 지금 잠이 오나 싶어서 노트북을 열었다. 당연히 비교할 게 아니라는 걸 알면서도 퀄리티의 차이는 퀀티티에서 온다는 걸 인정하기에, 또 성과라는 것은 1을 넣어야 1이 나오는 게 아니라 100을 넣어야 1이 나올까말까 하는 것 역시 알고 있기에 나도 갑자기 '뭔가 하겠다'는 투지가 불타오른다.

루틴의 강점은 생각 없이 무엇을 한다는 점이다. 고민이라는 장애물을 없애고 실행을 통해 결과를 내고 또 다시 실행하는 것에 집중한다. 고민은 굳이 하지 않아도 실행하고 결과를 보다 보면 자연스럽게 '아, 지금이 고민할 때구나'하고 감이 온다. 이말인즉슨 느낌이 오기 전까지는 그냥 실행하고 결과만 보면 된다는 것이다. 이게 토스의 성장 공식인 것 같다.

그렇게 실행과 실행과 실행을 통해 나온 토스의 고객 경험 여정은 대단하다 못해 절실하다. 토스 서비스를 잘 사용하는 고객의 한사람으로서 이렇게까지 편하게 만들어서 누르기만 하다가 사기라도 당하면 어쩌지 싶을 때가 많다. 언제부터 사용자 관점의 설계가 호구 당한다는 뜻으로 쓰이게 됐는지는 모르겠지만 토스를 쓰고 있으면 정말 마음껏 편하게 써서 호구 당하는 기분이기도 하다.

그렇기에 조금이라도 어린 나였다면 토스에 도전했을텐데. 일찍 토스를 몰라봐서 아쉽다. 그러면서도 다행인 것은 이렇게 적절한 때가 되어, 그러니까 내가 창업자로서 토스의 해내겠다는 의지가 필요한 때에 만났다는 점이다. 토스대로만 하면 실패는 없을 것 같다. 실패 역시 학습 과정일테니까.

북클럽 챌린지; 유난한 도전(3)

p.210~끝

*이승건은 동료들의 회의론에 상처받았다. 뭐든 과감히 도전하는 쪽을 선택해왔던 토스팀이었는데, 언젠가부터 토스가 할 수 있는 영역과 없는 영역을 나누어 경계를 짓기 시작했다. 이승건이 보기에 토스팀은 야수성을 상실한 상태였다. '이 정도면 토스가 제법 컸다'고 생각했고, 그래서 새로운 영토를 개척하기보다는 가진 땅을 지키려는 보수주의가 생겨나기 시작했다. 외부에서 동력을 얻지 않으면 자체적으로는 추진력이 붙을 것 같지 않았다. 팀을 한바탕 휘저을 필요가 있었다.

*아크플레이스 12층 5번 회의실 한쪽 벽에는 '일단 하는 것이 완벽하게 하는 것보다 낫다(Done si better than perfect)라는 영어 문장이 큼지막하게 적혀 있었다.

*회의가 끝났을 때, 토스가 인터넷은행이 될 수 없는 이유는 사라지고 없었고, 은행이 되어야 한다는 당위와 확신만이 남았다.

*간편결제의 시대가 오고 있습니다. 온라인 시장에서는 네이버페이, 카카오페이, 페이코 등 브랜드를 내세운 간편결제가 점점 커질 겁니다. 사용자가 처음 한 번만 결제수단을 등록해놓으면, 간편결제가 붙어 있는 어떤 가맹점에서건 비밀번호 한 번 입력으로 결제를 마칩니다. 간편결제 업체는 결제액 일부를 포인트로 돌려주는 등 가맹점을 위해 마케팅을 할 수 있습니다. 점점 더 많은 가맹점과 사용자가 간편결제로 이동하겠지요. PG결제는 설 자리가 없어질 겁니다.

간편결제는 이익률도 더 높습니다. PG를 통해 일어나는 거래는 99%가 카드 결제라 카드사에 수수료를 넘기고 나면 남은 게 별로 없습니다. 하지만 간편결제는 카드 결제와 계좌 이체의 비중이 6대 4 정도입니다. 계좌 이체는 은행 수수료율이 현저히 낮아 결제업체가 더 많은 수익을 냅니다.

LG유플러스도 간편결제 서비스를 만들긴 했지만, 결제가 주력사업이 아니기 때문에 큰 관심을 기울이지 않는 듯 보입니다. 이대로라면 2위 사업자로서의 지위는 곧 위험해질 거라 생각합니다. 모바일 사용자 1000만에 이르는 토스와 손을 잡으면 큰 시너지를 낼 수 있습니다.

*아무도 모르는 사이에 결제시장으로 진격해 경제적 해자(moat)를 파고, 사람들이 토스를 계속 쓸 수밖에 없는 이유를 강화한다.

*토스 손익분기점 돌파. 당신이 만든 성취.

Toss breaks even. An achievement made by you.)

*프론드엔드 개발자 박서진은 "성공할 수밖에 없는 제품이라는 직감이 들었다"고 말했다. 불과 몇 시간 만에 요구사항이 정의되고, 초벌 디자인이 만들어지고, 서버 개발이 진행되었다. 사용자에게 큰 임팩트를 줄 수 있는 서비스라는 확신이 들자, 그때부터 가슴이 쿵쿵 뛰었다고 했다. 이승건도 그제서야 "무슨 일이 벌어지고 있는 거냐"며 퇴근을 미루고 채널을 들여다보기 시작했다.

*제품 개발에 직접 참여한 인원은 30명 이내였지만, 100명 넘는 팀원들이 길드 채널에 찾아와 도울 일이 없냐고 물었다.

*팀 리더인 이승건에게 보고하고 허락을 구하는 사람도 없었다. 누군가의 지시가 아니라, 잘 만들면 그야말로 '대박'이 될 것 같다는 흥분감이 그들을 움직이게 했다. 평일인지 주말인지는 중요하지 않았다. 마치 재미있는 놀잇감을 발견한 아이들처럼 신나 있었다. '내가 원하는 일은 무엇이든 할 수 있다'는 자유의 단계를 넘어서서, 이를 실현했을 때 팀에 가져올 임팩트를 분석한 끝에 내린 자율적인 결정이었다.

*승차공유 플랫폼 우버의 승객들은 무엇을 믿고 낯선 사람의 차에 오를까? 운전자가 승객을 납치하지 않을 것이라고 확신하는 근거는 무엇일까? 그가 요구하는 운행료가 합당한지 아닌지 어떻게 알까? <신뢰이동>의 저자 레이첼 보츠먼은 승객달이 낯선 운전자가 아니라, 우버라는 플랫폼을 믿는 것이라고 말한다. 우버를 타면 나의 안전이 보장되는 것은 물론이고, 가장 빠른 길로 적당한 값을 내고 목적지에 도착할 것이라는 이용 경험의 모든 측면을 신뢰하는 것이다.

*설득하는 데 시간을 쓰는 것보다 빨리 실행해서 결과를 내는 게 중요했죠.

*박재민이 이승건에게 말했다. "코어와 증권이 동반성장을 이루어낼 기회입니다. 가능한 더 투자할 수 있으면 좋겠는데요." 팀원들 사이에 묘한 흥분과 긴장이 돌았다. 이승건이 답했다. "네, 이번 기회 잡아야 할 것 같아요. 자금은 크게 걱정하지 말고 진행해주세요."

*2021년 6월, 토스는 기업가치 74억 달러에 4620억 원을 투자받았다. 투자자들은 "SG가 말했던 슈퍼앱이 뭔지 이제는 알겠다"고 했다. 이승건은 2년 전부터 토스에 증권과 은행 서비스를 장착한 금융 슈퍼앱의 미래를 그렸다. 하지만 사람들은 잘 믿어주지 않았다. 토스의 기업가치가 한동안 정체했던 것도 그런 이유였다. 이승건이 말하는 미래를 마주하기 전에는 상상하지 못했던 것이다.

*사용자가 원하는 것이 무엇인지 학습하고, 인정하고, 고쳐야 그들을 만족시킬 수 있었다.

*이승건은 매출 대신 단순한 사용자 경험을 택했다. 단순함에 대한 집착은 일시적인 손해를 감수할 만한 가치가 있다고 본 것이다.

*이해되지 않는 일은 이해가 될 때까지 파고들었고, 납득이 되면 그때부터는 에너지를 쏟아부었다. 주변에서 "미련하게 애쓰지 마라" "열심히 하는 것보다 줄을 잘 서는 게 중요하다" "모난 돌이 정 맞는다" 같은 말을 했지만 홍민택은 콧방귀도 뀌지 않았다. 오히려 스위치가 켜진 듯 자신을 날카롭게 갈고닦았다.

*"관행을 답습하고 남들 말을 잘 따르는 것은 성공을 가져다주지 않아요. 어떤 변화를 만들어내고 싶은지 미션과 동기가 명확해야 하고, 그걸 실행할 수 있는 용기와 역량을 갖춰야 하죠. 같은 방향을 바라보며 달리는 좋은 동료가 있어야 하고요. 함부로 말하는 사람들이 틀렸고, 우리가 맞았다는 걸 토스뱅크의 성공으로 증명하고 싶었어요."

*그 어떤 것보다 고객의 편익을 우선하는 태도가 홍민택이 생각하는 기업가정신이었다. 때때로 유혹에 사로잡히더라도 선의가 탐욕을 이기는 기업만이 100년, 200년 영속할 수 있다. 선의에 부합하는 제품과 서비스를 계속 만들어내고, 고객에게 가장 이득이 되는 결정을 반복해야 한다고 자신을 다잡았다.

*최대한 고객에게 유리하게 하자는 얘기에 바로 공감이 되더라고요. 단순히 과감한 것이 아니라, 논리적으로 따져봤을 때 버틸 수 있다는 판단이 들면 머뭇거리지 않고 행동으로 옮기는 것이죠. 토스팀이 늘 그래왔듯이요.

*남들 눈을 피해 눈앞의 성과를 내는 것보다 더 높은 도덕적 기반 위에 올라 실패하는 편이 나았다. 그런 실패라면 종국에는 승리할 것이었다. 토스는 여전히 넘어지고 깨지며 배워나갔다.

*고객이 불리한 상품을 팔수록 회사의 수익이 커지는 구조를 조병익은 견디기 어려웠다.

*대한민국 모든 사람이 인생에서 마주칠 수 있는 리스크를 이해하고, 보험을 통해 최소한의 대비를 하는 세상을 만드는 것이 토스인슈어런스의 비전으로 삼았다.

*줄곧 실패하고, 실패로부터 배우고, 실패에서 회복하고, 그러고 나서 짜릿한 한 걸음을 내디뎠다. 여덟 차례의 처절한 실패를 거친 뒤에야 간편송금을 내놓았던 최초의 성공처럼. 이후로도 고통스러운 실패를 피하지 못했다. 다만 실패와 성공의 사이클을 무한히 반복하며 더 큰 혁신의 나선을 그렸다. 비단 사업만이 아니었다. 조직문화를 가꾸는 일도 매한가지였다.

*소규모 조직이 인재 밀도를 높이려면 충분한 역량과 태도를 갖추지 못한 사람과 과감히 이별하는 절차가 필요했다.

*토스는 금융의 순간마다 마주쳐야 했던 수고로움을 덜어주었다.

*더 불가능해 보이는 꿈을 꾸고, 그걸 달성한 방법을 찾아 다시 헤맬 겁니다.

북클럽 챌린지; 유난한 도전(2)

사무실에 앉아 책을 읽고 있으면 '일을 미뤄두고 이렇게 줄긋고 있어도 되는 걸까' 싶은 생각이 든다. 하지만 스타트업 대표에게는 책 읽는 것도 일이라는 말이 위안을 삼는다. 그래서 이렇게 일에 도움이 되는 책을 읽으면 좋고, 하다 못해 하루키 소설을 읽어도 그의 성실함을 우리 일에 적용해야지 싶은 마음에 안심하고 열심히..읽는다.

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p100~209

*하면 좋을 10가지보다, 임팩트를 만드는 데 집중한다.

*푹푹 찌는 홍콩 거리에서 땀을 비 오듯 흘렸고, 드넓은 실리콘밸리에서는 우버를 타고 이 구역에서 저 구역으로 뱅뱅 돌았다. 낯선 길을 헤매다 약속 시간에 늦어 말도 못 꺼내보고 돌아선 적도 있었다. 어렵게 성사된 미팅도 종종 허무하게 끝났다. 이승건의 서툰 영어 때문이었다.

"준비한 대로 잘 이야기한 줄 알았는데, 한참 설명한 걸 뒤에서 또 묻는 거예요. '내가 하는 말을 하나도 못 알아들었구나. 그냥 알아들은 척해준 거구나.' 이런 생각에 무척 괴로웠죠. 한국에서는 내가 돈 받아갈 거라고 기다리고 있는데, 영어를 잘 못해서 기회를 잃는 게 너무 속상했어요."

*햇빛 쨍한 샌프란시스코의 노천 카페에 앉아 이승건은 눈물을 줄줄 흘렸다.

*'저런 혁신을 만들어내는 회사는 뭐가 다를까? 자유롭게 일하면서도 미친 퍼포먼스를 낸다는 것은 어떤 거지? 내 역량은 어느 정도일까? 나도 한번 붙어볼 수 있을까?'

*경험상 적이 없는 나이스가이는 어떤 것도 스스로 결정하는 법이 없는 무능한 사람이었다. 판을 흔들어 무언가를 바꿔보려는 혁신가는 적이 많았다. 김유리는 욕먹으면 먹을수록 날카롭고 단단한 사람일 가능성이 높다고 생각하는 쪽이었다.

*핀란드의 게임회사 슈퍼셀은 개발하던 게임 프로젝트가 엎어지면 실패 파티(Failure Party)를 연다. 실패를 겸허히 인정하고 어째서 실패했는지 회고하는 시간을 일컫는다. 파티라는 이름에 걸맞게 실패에 대한 책임을 추궁하는 대신, 실패에서 얻은 배움을 나누고 새로운 도전을 독려한다.

*하지만 시간과 자원이 적게 드는 '저렴한' 실패를 하는 것도 중요하다는 것을 이번에 깨달았습니다.

*토스팀이 상상한 대출비교 서비스는 사용자 개인이 어떤 은행에서 가장 많은 돈을 가장 낮은 이자에 빌릴 수 있는지 조회하는 온라인 공간이었다.

*'죽고자 하면 살고, 살고자 하면 죽는다.' 성공을 확신할수록 오류를 발견해 바로잡을 기회는 줄어든다. 인력과 자금을 한 곳에 몰아 넣었다가 장렬히 실패하면 회사가 무너질 수 있다.

*문화상품권 같은 것 40개만 찾으면 손익분기점은 맞출 수 있겠다.

*토스X의 목표는 '토스팀 안에 여러 개의 성공적인 스타트업을 만들고 영속 가능한 수익모델을 찾는다'로 정했다.

*토스X는 최소한의 기능만 갖춘 제품을 얼기설기 찍어냈다. 시장의 수요가 있는 제품을 찾아내는 것이 1차 목적이었기 때문에 빠른 속도가 관건이었다. 수요가 확인되면 제품의 완성도는 그때부터 갖추면 될 일이었다.

그렇게 토스X는 1년 동안 서비스 41개를 론칭했다. 그 가운데 절반이 넘는 26가지는 얼마 못 가 문을 닫았다.

*하지만 안지영은 본인인증 등 몇 가지 절차만 거치면, 이미 가지고 있던 토스 주계좌를 '주계좌 플러스'라는 이름의 CMA계좌로 업그레이드할 수 있다고 알렸다. 전환의 허들을 낮춘 것이다.

*토스팀은 수수료보다 더 큰 것을 얻었다고 위안했다. 금융 플랫폼이라는 토스의 미래에 대한 확신이었다. 300만 명의 토스 사용자로부터 플랫폼의 힘이 창출되고 있었다. 그 숫자가 늘어날수록 토스의 힘은 커질 터였다. 안지영도 성공의 경험에 고무되었다.

*배너 광고로는 사용자들에게 새로운 가치를 줄 수 없으리라는 팀원들의 예측은 섣불렀다. 대출받을 수 있는 금융사의 목록을 보여주는 것만으로도 대출맞춤추천은 새로운 가치를 창출했다. 돈이 필요하지만 어디서 대출을 받아야 할지, 어디에 물어봐야 할지 조차 몰랐던 사용자들이 있었고, 그들이 토스를 찾았다. 애초에 소액대출과 대출비교 서비스를 구상할 때 '대출 하면 토스'라는 인식을 만들고자 했다는 점에서 대출맞춤추천은 그 목적을 충족시킨 훌륭한 MVP였다.

*"고객의 잘 이해하지 못한 채로, 우리끼리 생각하는 '좋은 제품'에 대한 기준이 높았던 거예요. 서비스가 빠르게 성장하는 걸 보고 나서야 이 제품이 사용자들에게 본질적인 가치를 준다는 걸 알 수 있었죠. 모두가 반대했는데도 강정훈 님이 불굴의 의지와 끈기를 가지고 밀어붙인 덕분에 토스는 한 발짝 더 성장했습니다.

*단지 편의성을 개선하는 작은 변화가 아니었다. 대출 상품의 '비교'가 가능해지면서 대출시장의 주도권이 상품 공급자에서 소비자로 이동하기 시작했다.

*유리님, 지금 이 미팅룸을 나가서 어떤 선택을 하느냐가 유리 님이 어떤 사람인지를 규정할 겁니다. 인생에서 개인을 정의 내리는 순간이 드물게 찾아오는데, 바로 지금이 그 순간이에요. 어려움에 빠졌을 때 도망가면 끝까지 실패자가 되는 거고요, 털고 일어서면 어려움 끝에 승리한 사람이 되는 거예요. 어떤 사람으로 남고 싶으세요?

*PON리스트: 풀어야 할 문제 Problem, 해외 사례 등 시장에 존재하는 기회 Opportunity, 사용자 목소리에서 발견한 필요 Needs

*상환 이력, 부채 수준, 신용거래 기간, 신용거래 형태 등 복잡한 내용은 뒤로 보내고 1000점 만점의 신용등급 그래프가 화면의 3분의 1을 차지하도록 크게 키웠다. 사람들이 신용에 대해 알고 싶은 단 하나의 정보가 있다면 당연히 '내 신용 점수'일 터였다.

*신용 조회 서비스의 리텐션 플래토는 40%대에서 형성되었다. 서비스를 한 번 써본 사용자의 40%가 꾸준히 되돌아온다는 의미로, 제품의 존재가치가 확인된 것이다.

*사람들이 신용점수가 아무 이유 없이 오르는 것이 아니라 토스를 통해 자신의 신용관리를 잘해나간 덕분이라는 사실이 뿌듯했다. 토스가 신용정보에 관한 주권을 소비자에게 돌려줬다는 생각이 들었다.

*결혼하고도 내내 새벽녘에야 퇴근했기 때문에, 이태양은 평일에는 보통 회사 휴게실에서 잤다. 월요일 아침 7시 버스를 타고 서울에 올라오고, 수요일에 일찍 퇴근해 대전에서 가족과 저녁을 먹었다. 그리고 목요일 아침 출근했다가 금요일 저녁에 내려가 주말을 대전에서 보냈다. 다시 월요일 아침이면 회사로 돌아오기를 매주 반복했다.

*이태양도 마찬가지였다. 그는 "지표는 원하는 만큼 나오지 않는데, 그걸 '보고'할 수 있는 형태로 정리해야 한다는 스트레스, 앞으로 어떻게 지표를 개선할 건지 잘 모르겠는데 계획을 말해야 한다는 스트레스가 컸다"고 말했다.

*대신 성장이나 매출, 고객 만족도 등 회사 전체의 목표를 얼마나 이루었는지를 기준으로 반기마다 모든 구성원에게 동률의 성과급을 지급하기 시작했다. 전제조건은 하나, 유능한 개인을 채용하고 끝없이 신뢰한다는 것이었다.

이승건은 "통제가 없으면 종종 실수하는 사람이 나오고 가끔 프리라이더도 나타나겠지만, 그건 극소수 1%에 불과하다. 유능한 인재의 99%는 제한 없이 신뢰받는다고 느낄 때 훨씬 더 역량을 발휘한다"고 말했다.

*이승건이 대꾸했다. "고객이 정신적으로 입은 스트레스가 바로 우리가 끼친 손해입니다. 우리는 고객의 미친 만족감을 향해 달리는 기업입니다. 사소해 보이는 송금 실패가 바로 그 미친 만족감의 적입니다. 토스는 송금 서비스인데 송금을 해주겠다는 약속을 어긴 셈이라고 생각합니다. 고객에게 미친 만족감을 주는 데 실패했고, 보상을 통해 다시 미친 만족감을 줄 수 있는 방법을 찾아야 합니다."

*'토스의 시장지배력을 강화한다' '수익을 낸다' '플랫폼 파워를 강화한다' 등의 공격적인 문구가 나열되었던 '회사의 목표' 문서에 '토스의 다양한 서비스를 모든 사용자에게 하나의 통합된 경험으로 제공한다' '사용자의 충성도와 신뢰도를 만든다'는 내용이 처음을 추가되었다.

*2019년 초 세상에 나온 토스 3.0은 실행하자마자 숫자 키패드를 보여줬다. 대표 서비스인 간편송금의 사용 단계를 하나라도 더 줄이기 위해서였다. 보내려는 금액을 입력하는 것 말고는 선택지가 없으니 명쾌했다. 간결한 화면은 사용자로 하여금 다음 행동을 고민하지 않게 한다는 장점이 뚜렸했다.

*정승진은 다단계의 키 메시지는 '불로소득'이라는 사실을 알게 됐다. 자본을 투입하거나 노동력을 제공할 필요가 없는 점이 매력이다. 돈이 없어도 주변 사람들을 설득하는 노력만 기울이면 차츰 레벨이 올라가고, 그때부터는 가만히 있어도 '나'를 중심으로 다단계의 거미줄이 빠르게 확장한다.

*이승건은 끈질기면서도 투명했다. 투자자에게 좋은 일이든 나쁜 일이든 모두 공유하자는 것이 이승건의 기본적인 태도였다.

*얼마 전 유명한 투자사 앞에서 영어로 발표하고 질의응답을 했는데, 감동받았다고 하더라고요. 무슨 일이든 중요한 건 그걸 해내야 하는 이유의 크기, 절실함과 절박함의 크기, 그리고 그걸 달성하기 위한 전략, 그 전략을 뒷받침하는 의지와 실행의 속도와 양의 문제예요. 불가능은 없다고 생각해요."

*회사를 살리고 죽일 수 있는 결정을 빠르게 내릴 수 있는 문화, 그리고 그 결과로 나타나는 성장이 동기부여가 됐어요. 성장은 모든 문제를 다 없애요. 피곤한 것도 못 느끼고, 아파도 안 아프고, 싫은 사람도 안 싫고요. 새벽 2시인지 오후 2시인지 시간 감각도 없애버려요.

북클럽 챌린지; 유난한 도전(1)

지난 린분석 챌린지를 하면서 느꼈습니다. 이렇게 반성 관점에서 책을 읽고 발췌하고 기록해서 올리는 방식이 제게 잘 맞는 것을요. 번거롭고 시간도 많이 들고 굳이 이래야할까 싶습니다. 그럼에도 불구하고 이 방식은 제가 책을 읽게 합니다. 그게 좋습니다. 그래서 지난번 읽다가, 아는 형에게 뺏겨서 중도에 멈췄던 토스의 '유난한 도전'을 챌린지 방식으로 시작해보려 합니다.

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~p99

*일견 거대해 보이는 성취는 '실패'라는 수업이 많은 획이 모여 만들어낸 것이었다. 지나온 단계마다 도전과 좌절, 충돌과 갈등이 있었고, 여전히 겪는 중이었다. 그리고 사람들이 있었다. 담대한 목표를 향해 나아가고, 실패를 겁내지 않으며, 치열하게 다투고, 급진적으로 솔직한, 단순함을 사랑하는 이들이었다. 한 권의 책으로 엮어내기에 더할 나위 없는 이야깃거리가 토스팀에 넘쳐났다.

*그래서인지 토스팀 사람들은 유난했다. '토스 한번 살펴봐달라'는 손편지를 수백 장 써서 은행 지점장들에게 부쳤다. 늦은 밤까지 일하다 퇴근해도 아침이면 1분 1초라도 빨리 사무실에 달려가고 싶은 마음이 차올랐다고 했다. 내 손가락이 더 빨리 움직일 순 없을까 아쉬웠다고 했다. 제품을 출시한 날에도 '그동안 고생했다'고 격려하기보다, '이제부터 시작'이라며 1시간 간격으로 밤새워 지표를 들여다봤다. 성장은 피곤도 아픔도 잊게 한다고 했다. 끝의 끝까지 파내려가야 속이 시원하다고 했다. 토스팀원이 말하는 몰입의 순간들이었다.

*끝의 끝에서 겨우 건져올린 답은 싱거웠다. 남다른 성취를 하고 싶다면 남달리, 유난히, 각별히 노력하고 헌신하는 수밖에, 그보다 영리한 지름길은 누구도 발견하지 못했기 때문이다. 노력과 헌신이라는 단어가 어쩐지 낡아 보이는 시대이지만, 다른 답은 찾을 수 없었다.

*이가 어떻게 아픈지 제대로 설명조차 하지 못하는 환자들이 치료를 받고서 고통이 사라진 표정으로 환히 웃어 보일 때 이승건은 '치과에서 계속 일하는 것도 괜찮겠다'고 생각했다. 사람들의 삶을 더 낫게 변화시킨다는 자부심이 그를 부지런히 움직이게 하는 동력이었다.

*여러분의 시간은 한정돼 있습니다. 그러니 다른 사람의 삶을 사느라 시간을 허비하지 마세요. 다른 사람들이 생각한 결과에 맞춰 사는 함정에 빠지지 마십시오. 다른 사람들의 견해가 여러분 내면의 목소리를 가리는 소음이 되도록 놔주지 마십시오. 그리고 가장 중요한 것은, 여러분의 마음과 직관을 따르는 용기를 가지는 것입니다. 여러분이 진정 되고자 하는 것이 무엇인지 마음은 이미 알고 있을 것입니다. 그 외에는 모두 부차적인 것입니다.(스티브 잡스)

*두 발 모두 선을 넘어야 한다는 것을 이승건 역시 알고 있었다. 모든 것을 걸고 헌신해도 성공을 확신할 수 없는데, 일주일에 이틀은 의사로 일하면서 창업가로도 성공한다는 것은 어불성설이었다.

*가벼운 마음으로 일을 벌인 이승건은 꼬박 3년에 걸쳐 결코 끝이 없을 것 같은 실패의 시간을 보냈다. 토스는 비바리퍼블리카의 아홉 번째 제품이었고, 그 앞 여덟 번의 시도가 실패였다. 매번 살고자 몸부림쳤으나 그러지 못했다. 두세 번쯤은 수면 위로 떠오르는 듯하다 가라앉았고, 나머지는 빛도 보지 못했다. 그때의 기억을 더듬은 것은 고통스러운 일이지만, 이승건은 지금도 실패를 질겅질겅 곱씹는다.

*그럼에도 '알려지기만 하면 대박 날 거야'라는 희망은 버리기 어려웠다. 각종 스타트업 경진대회에 나가고 사람들을 만나 앱을 알렸다. 돈을 써서 온라인 광고도 했다. 만남을 울라블라 앱에만 기록하지 않고 막 흥행하기 시작한 인스타그램과 공유할 수 있도록 하면 사람들이 좋아할 거라 생각해 연동 기능을 개발해 넣었다. 사진 보정 필터도 만들어 넣었다. 아무도 쓰지 않는다는 것만 빼면 완벽한 앱이었다.

*이태양은 "우리가 풀고 싶은 문제에 몰두한 나머지, 사람들의 공감을 전혀 얻지 못하고 있다는 것을 너무 늦게 알았다"고 말했다.

"세상이 받아들이는 문제의 크기보다, 우리가 느끼는 문제의 크기가 너무 컷던 거예요. 그래서 사람들에게 이 서비스가 '옳다'고 주장하게 되는 것죠. 제품은 계속 발전하고 있는데 쓰는 사람은 전혀 늘지 않았어요."

*이태양 외에 모두 떠났다. '그동안 하고 싶었던 일 마음껏 하게 해줘서 고맙다'고 인사하는 사람은 없었다. '실패했지만 좋은 기억도 있어서 다행'이라고 하는 사람도 없었다. '힘들 때 의지할 수 있었다'고 말하는 사람도 없었다. 모두 침묵 속에 짐을 쌌다. 결과보다 과정이 중요하다는 말은 새빨간 거짓말이었다. 실패라는 결과는 고통스러워서, 서로 아이디어를 나누고 희망에 부풀어 일했던 기억마저 지워버렸다.

*마음속 깊은 곳에서는 사실 카카오 때문에 포기한 게 아님을 알고 있었다. 사람들은 모바일 투표 서비스에 관심이 없었다. '누구나 매일 사회 현안에 의견을 내고 문제제기할 수 있는 세상'은 이승건 혼자만 원하는 세상이었다.

*바깥에서 패인을 찾으려 했던 이승건에게 박광수는 더이상 '변명하지 말 것'을 요구했다고 한다.

*창업한다는 것은 곧 장사꾼이 되는 것이었다. 사람들의 수요를 잘 수집한 뒤 물건과 서비스를 만들어 돈 받고 파는 장사꾼이 되어야 했다. 그런데 이승건은 거꾸로 '내가 당신들의 삶을 이렇게 바꿔주겠다'며 아무도 원하지 않는 서비스를 만들어내고 있었다.

*투자받았다고 끝이 아니고, 고객으로부터 계속 선택받지 못하면 안 되는 거였어요. 그 스타트업 대표가 외부 강연도 하고 기사도 많이 났지만, 고객이 사용하지 않는 서비스는 결국 문을 닫는구나, 그리고 망하면 이렇게 싸늘하구나.

*더이상 실패하고 싶지 않아서, 대중이 좋아할 것 같은 아이템을 주욱 나열해보니 간편송금과 결제도 있었을 뿐이다.

*양주영은 4월 1일부터 선릉역 근처 대우아이빌명문가라는 오피스텔 6층으로 출근했다. 초인종을 눌러 들어갔더니 이승건과 이태양, 박광수, 김민주가 좁고 꾀죄죄한 사무실을 부지런히 쓸고 닦고 있었다. "그 마음들이 아직도 기억이 나요. 그때는 아무 티를 안 냈지만 감동을 했어. 이 사람들이랑 정말 열심히 해봐야겠다."

*"토스는 감사한 분들로부터 천운에 가까운 도움을 적재적소에 받았다. 아직 아무것도 없는 토스팀을 이뻐라 한 분들이 계셨다"

*은행의 모바일 뱅킹이 첫 화면부터 송금까지 8~9단계를 거쳐야 하는 반면 토스 간편송금은 보내려는 액수를 입력하고, 받는 사람의 계좌번호나 전화번호를 입력한 뒤, '송금하기' 버튼을 누르는 3단계면 완료였다.

*남영철은 "다른 건 희미하지만, 승건 님이 토스 사용자 200명에게 일일이, 그것도 두 번씩이나 전화했다는 이야기만큼은 기억에 남는다"고 했다. 그는 당시 <린스타트업> 방법론에푹 빠져 있었는데, 그 책에 따르면 초기 고객의 반응을 샅샅이 조사하는 것이야말로 스타트업이 서비스의 존망을 점칠 수 있는 유일한 방법이었다. 그걸 토스팀이 실행하고 있었던 것이다. '제대로 일하는 팀인가 보다' 하는 생각이 들었다.

*남영철은 '디자인이란 사용자에게 반복되는 불편을 발견하고, 어떻게든 해결책을 찾아내 구현하는 것'이라고 썼다. 따라서 디자이너는 '관습'을 걷어내고 현상을 바라보는 능력과 문제해결을 위한 관찰 및 인터뷰 기술, 다양한 아이디어를 내고 시각화할 수 있는 스케치 능력, 아름다운 결과물을 만들어내는 감각과 꼼꼼함이 있어야 한다고 했다.

*"정신 차려. 지금 네가 성공하든 망하든 아무도 몰라. 차라리 카카오랑 맞붙어서 제대로 망해봐. 그러면 팀이 유명해지기라도 하겠다." '싸우다 망하면 유명해지기라도 하겠다'. 후회 없는 한 판을 벌이자던 이승건의 다짐을 일깨우는 일침이었다. 세상을 바꾸겠다고 큰소리쳐놓고 싸우지도 않고 퇴각이라니, 있을 수 없는 일이었다.

*<브랜딩 불변의 법칙>의 저자 알 리스는 '원색을 쓰라 그리고 주요 경쟁자와 정반대의 색을 쓰라'고 권했다. 남영철은 카카오와 네이버를 떠올렸다.

*토스의 AARRR

-획득(A); 광고나 입소문을 타고 토스에 유입된 새로운 사용자

-활성화(A); 토스에 처음으로 자신의 계좌를 등록하고 서비스를 이용한 사용자

-유지(R); 한 번 활성화한 이후 다시 토스 서비스를 이용한 사용자

-수익(R); 서비스를 통해 토스가 창출한 이익

-추천(R); 토스를 써본 뒤 친구에게 추천해준 사용자

*당시 토스가 커버할 수 있는 은행 계좌가 전 국민이 가진 계좌수의 10%라면, 이 10%를 샅샅이 찾아내 토스 사용자로 전환시키는 것이 새로운 목표가 되었다.

*이벤트가 열린다는 사실을 알리기 위해 안지영은 은행 지점장 수백 명에게 손편지를 써서 부쳤다.

*마케팅으로 100만 사용자를 만들어내지 못하면 서비스가 곧 사라진다는 절박함이 컸다.

*남영철은 "페이드 마케팅을 통한 일시적인 성장에 그치면 어떡하느냐는 공포감, 혼자서도 잘 크는 제품을 만들어 더 빠르고 지속적인 성장을 만들어야 한다는 위기의식이 있었다."고 말했다.

*하지만 팀 내부의 위기의식은 더욱 커졌다. 네이버가 마음만 먹으면 얼마든지 다시 뛰어들어 서비스를 키울 수 있다고 생각했다. 카카오도 마찬가지였다. 이들이 따라오지 못한 '미친 속도'만이 작고 재빠른 스타트업 토스팀의 유일한 무기였다.

*2015년 말 기준, 사용자 한 명이 한 번 송금할 때마다 토스가 은행에 지불하는 수수료는 400~500원 안팎이었다. 1인당 송금 횟수는 월 평균 6-7번 남짓. 사용자 한 명이 토스에 가져다주는 손익은 매달 마이너스 2700원이었다. 사용자 수가 100만 명일 때 수수료 비용으로 매달 27억 원이 탄다. 사용자가 증가할수록 비용은 눈덩이처럼 불어난다.

*이승건은 지금도 그 밤이 또렷이 기억난다고 했다 막연히 이뤄진 거라 믿었던 미래가 붕괴된 충격, 사용자 수를 늘리는 데 골몰하느라 제대로 된 손익 규모조차 파악하지 못했던 자신에 대한 실망, 동시에 '엑셀'이라는 도구에 대한 경외감이 밀려왔다.

*고객과의 거리가 가장 가까운 사람이 돈을 가장 많이 번다니, 자연스럽고도 말이 되는 소리였다.

*스타트업은 기본적으로 역량이 탁월한 사람들이 임하는 엘리트 비즈니스라고 생각합니다만, 헌신과 열정이라는 기본 요소 없이는 결코 성공할 수 없다고도 생각합니다. 팀원들과 함께 성장하고, 함께하는 동료들이 나를 성장시킬 것이라고 깊이 신뢰하고 존경하며 불가능한 일을 가능케 할 분을 찾고 있습니다.

*'해내세요' 모든 것은 의지와 실행력의 문제일 뿐, 불가능은 없다는 신념의 표현이었다. 이런저런 핑계를 대는 팀원에게 '해내세요'는 변명하지 말라는 의미였다. 달성하기 어려운 목표를 향해 달려가는 팀원에게 '해내세요'는 응원이었다.

*목적 중심으로 모인 작은 팀이 스스로 결정하고 움직이는 자율성과 독립성 그리고 속도에 주목했다.

*그중에서도 스웨덴의 음원 스트리밍 회사 스포티파이의 애자일 모델이 잘 알려져 있었다. 이들은 단위 조직을 스쿼드라 불렀다. 프로덕트 오너(PO)와 서버 개발자, 프론트엔드 개발자, 프로덕트 디자이너, 데이터 애널리스트 등 제품 하나를 만들기 위해 반드시 필요한 6-12명이 하나의 스쿼드로 모였다. 스쿼드는 독립적으로 의사결정을 내리고 신속하게 가실을 실험했다. 팀이 더 커지면 스쿼드 여럿이 모여 트라이브를 이뤘다. 유사한 제품을 다루는 스쿼드끼리 협업할 수 있는 접점을 만들어 조직의 확장 가능성을 확보했다.

*빠르게 실험해 실패하고, 또 실패한 끝에 성공을 만들어내는 것. 이는 토스팀이 경험한 유일한 성공 방정식이었다. 효율성과 유연함을 잃지 않을 방법을 탐색하던 토스팀에 애자일 조직은 자연스럽고 타당한 선택이었다.

*애자인한 기업문화는 그저 프로세스를 바꾼다고 달성할 수 있는 것이 아니라고 생각합니다. 인간과 일에 대한 새로운 철학과 관점이 반영된 결과여야 합니다. 목적과 의미가 이끄는 삶을 살고자 하는 사람들, 위대한 일을 성취하고자 하는 욕심을 가진 사람들, 일의 재미에서 오는 자기만족을 중요하게 여기는 사람들을 성찰할 결과, 이들에게 가장 적합한 조직구조가 애자일이라는 결론에 이르게 되었습니다.

*헌신은 보상받아야 한다.

북클럽 챌린지; 린분석(끝)

오늘도 몇 번씩이나 의문을 품었다. 과연 내가 이 서비스를 제대로 만들 수 있을까? 만든다고 해서 누가 써줄까? 사용하게 하려면 어떻게 해야할까? 기능을 바꿔버리면 다른 사용자는 떠나버리는 게 아닐까? 어떤 사용자에게 맞춰야 할까? 또 아니지 서비스를 고객에 맞춰야 하나? 매출을 또 어떻게 올려야 하나? 그냥 마음대로 할까? 내 직관을 믿을 수 있나? 이전에 조사한 대로 해야 하나? 등등등등등등

<린분석>을 가장 잘 읽을 수 있는 방법은 스타트업을 운영하는 것이다. 준비하는 단계여도 아니고 투자를 받은 단계로 아니고, 초기 스타트업, 그러니까 나처럼 1년 채 되지 않은 갈팡질팡하는 스타트업의 대표라면 더 좋겠다. 나를 위한 책이었다. OMTM이 무엇이냐는 질문부터 목표 기준의 설정 여부 등 대표로서 어느 하나 답할 수 없는 본인을 느낀다면 좌절감을 느낄 것이다.

'만들기-측정-학습'으로 상징할 수 있는 '린'은 정말 매력적이다. 얼마나 쉬운가. 만들어서 결과를 보고 판단해서 다시 만들면 된다. 하지만 매력적인 것일수록 가깝게 다가갈 수 없다. 만들기도 어렵고 만들었다고 측정할 용기도 나지 않는다. 왜? 결과에 대한 두려움 때문에. 그래도 한발 나아가 측정하고 '그래서 그랬구나' 깨달았다 해도, 이제 어떻게 뭘 바꿀 것인가?

그럼에도 불구하고 승산은 있다. 왜냐면 우리의 시합은 한번 지면 떨어지는 토너먼트가 아니라 무승부도 있고 골득실도 따지는 시즌제니까. 그렇기 때문에 린분석은 우리를 시즌 우승은 못 시켜줘도 하부리그로 떨어지지 않게 잔류를 시켜주는 팁이 가득 담긴 책이다.

져도 괜찮다는 생각을 하니 부담이 좀 덜어진다. 린분석이 조언하는 수십가지의 질문을 한번에 답하지 않고 하루에 하나씩만 찾아도 충분하겠다 싶다. 처음에 답은 틀릴 수 있겠지만 학습의 과정이라는 핑계도 있겠다 괜찮다.