내년만 바라보며 내년 전략을 세웠다간 큰일 납니다

기업들에게 매년 1월은 ‘선언하는 시간’입니다. 올해 목표 매출, 판매량 등이 거창한 수치들과 표현들로 발표되죠. 하지만 시무식에 참여한 직원들은 대체로 무관심하거나 혼란스럽습니다. 작년에 강조하던 내용이 뒤집히거나, 새로운 목표가 우리 기업의 발전에 어떻게 기여하는지 이해하기 힘드니까요.

그래서 저는 연간 전략을 “향후 3년의 길을 만드는 돌격대장”이라고 생각합니다.

기업은 시장이라는 바다를 항해하는 배와 같습니다. 매번 항로를 바꾸면 선장도, 선원들도 헷갈리겠죠. 그렇기에 3년이라는 미래를 고려해 크린텍의 다음 목적지를 설정한 후, 거기까지 가기 위한 길을 1년씩 쪼갭니다. 그러면 직원들도 ‘올해는 여기에 집중하면 되겠다’는 게 명확해지죠. 3년이라는 큰 틀이 있으니, 어떤 맥락에서 이런 목표가 도출됐는지 이해가 되니까요.

이런 전략은 2018년부터 본격적으로 도입했습니다. 그전에는 "3년 이내에 매출 얼마 달성하자" 정도였는데요. 사업계획을 고도화하면서 구체적인 3개년 목표, 전략을 구상해 임직원들과 공유했습니다. 그 결과 구성원들의 만족도도 높아졌습니다. 한 직원은 "매출 목표만 있었다면 무엇을 해야 할지 막막했을 것 같은데, 3년 단위로 보니 내 일이 어떻게 매출에 기여하는지 명확해져서 좋았다"고 말하기도 했어요.

매년 바뀌는 목표는 이리저리 치는 파도와 같습니다. 직원들은 방향을 잡기 어려워지고, 조직은 일관성을 잃죠. 반면 연간 전략이 3년 목표의 돌격대장 역할을 해준다면, 직원들은 올해 무엇에 집중할지 혼란스러워하며 고민하지 않아도 됩니다.

내년 전략을 고민하고 있다면, 먼저 이 질문을 고민해 보면 좋겠습니다. "우리는 3년 뒤 어디에 도착해 있을까?" 그 답이 명확해지면, 올해 무엇을 해야 할지 보다 구체적으로 보일 겁니다.

#크린텍 #경영편지

쉽게 대체할 수 없는 인재가 되고 싶다면 3가지를 기억하세요

커리어 관련 콘텐츠들을 보면, ‘1인 전문가처럼 일해야 한다’는 표현을 종종 만날 수 있습니다. 물론 돈을 더 주는 것도 아닌데 왜 그렇게까지 일에 진심이어야 하나, 의문이 생길 수도 있는데요. 제가 생각하는 답변은 간단합니다. ‘그렇게 일하는 사람들은 쉽게 대체할 수 없기 때문’입니다.

2021년 5월, 크린텍에서는 사내 직원이 기획하고 제작한 ‘청소 장비 도입 전 꼭 알아야 할 3가지’ 영상 시사회가 열렸습니다. 9분 남짓한 콘텐츠를 만드는 데 3달 가까운 시간이 걸렸는데요. 외부 업체 섭외부터 기획, 콘티 작성, 장소 섭외, 영상 작업까지 직접 맡았습니다. 저와 다른 사람들 모두 그 직원을 전문가라고 인정할 수밖에 없었죠.

출처 : 챗GPT

다른 직원의 사례도 인상적이었습니다. 신입직원 교육과정을 동영상 시리즈로 제작했거든요. 본인이 직접 자료를 정리하고 콘텐츠로 제작해, 새로 합류한 구성원들과 기존 직원들의 부담을 덜어줬습니다. 저는 그 직원에게서 단순 사내 교육 담당자가 아니라, 더 나은 솔루션을 제안하는 전문가의 모습을 볼 수 있었습니다.

이처럼 주변 사람들에게 전문가로 인정받는 사람들에게는 COP이라는 요령이 있다고 합니다. 업무 협조를 요청할 때 꼭 필요한 3가지를 포함해서 커뮤니케이션하는 거죠.

• C: Context - 업무의 전체적인 맥락, 의미.

• O: Outcome - 기대하는 결과물을 구체적으로 제시.

• P: Principle - 업무 수행 시 반드시 지켜야 할 원칙대로 실행.

청소 장비 도입 콘텐츠를 만들어 직원들은 물론 고객사까지 만족시키는 사람. 사내교육이 어떤 맥락에서 왜 필요한지, 구체적으로 설득하며 진행하는 사람. 우린 그런 사람들을 전문가라고 부릅니다. 눈에 보이는 문제만 해결하는 걸 넘어, 상대방에게 방법과 원리까지 전달하는 거죠.

10년 근속자의 경험이 신입사원의 지식과 큰 차이가 나지 않는 시대. 이제는 경험의 양이 아닌, 문제를 바라보는 관점과 그것을 전달하는 능력이 전문성을 결정합니다. 이 편지를 쓰며 스스로에게 되뇐 질문을, 여러분도 생각해 보시면 좋겠습니다.

"나는 남에게 무엇을, 어떤 수준으로 가르칠 수 있는가?"

#크린텍 #경영편지 

다수결로 결정하는 리더는 게으른 겁니다

‘어떻게 결정할 것인가?’는 모든 리더의 고민거리입니다. 이 질문에 대해, 넷플릭스 예능 ‘흑백요리사’를 보다가 느낀 점이 있어 작년 10월 경영편지를 썼습니다.

최현석 셰프는 프로그램 내내 화제였습니다. 특히 단체전에서는 전략적으로 재료를 선정하고, 일사불란하게 팀원들을 지휘하며 98명 대중 평가단 투표에서 승리했죠. 소통하면서도 밀어붙이는 리더십, 이유를 설명하되 "본인을 믿어보라"고 말할 줄 아는 리더상이 인상깊었던 기억이 납니다.

흥미롭게도 SM C&C에서 진행한 설문조사도 비슷한 이야기를 합니다. ‘가장 선호하는 리더십’을 물었을 때, 여러 의견을 고루 모으는 리더를 원하는 응답자는 전체 10.2%에 불과했습니다. 팀원들과 충분히 소통하며 의견을 반영할 기회를 제공하되, 결정하면 끝까지 밀고 나가는 리더를 원했죠. 모두의 생각을 반영한 결정은 구체적인 결과물로 이어지기 어렵다는 겁니다.

그렇다면 우리는 어떤 리더십을 추구해야 할까요? '이유를 묻는 리더십'에 힌트가 있습니다. 훌륭한 리더는 결정하기 전에 팀원들의 의견은 물론, 그 이유까지 깊이 있게 듣고 확인합니다. 다양한 관점과 근거를 충분히 흡수한 뒤에는, 흔들리지 않고 결정을 내립니다. 그 선택의 이유를 명확하게 설명할 줄 압니다.

결국 리더십의 '어떻게'는 무엇을 선택했는가보다, 왜 그 선택을 했는가에 있습니다. 선택의 이유와 방향이 분명할 때, 팀원들은 결정을 신뢰하고 기꺼이 자신의 역량을 더해 결과물을 함께 만들어갑니다. 최현석 셰프의 자신감 또한 '이유 있는' 리더십에 기반 했기 때문 아닐까 생각해 봅니다.

여러분의 조직은 어떻게 중요한 결정을 내리고 있나요? 저도 위와 같은 내용의 경영편지를 썼을 때 저의 선택을 되돌아봤고, 지금도 제 결정의 이유를 되새기려 노력하고 있습니다.

#크린텍 #경영편지 

‘좋은’ 연말 인사 평가, 이렇게 해보면 어떨까요?

인사 평가. 매년 겨울마다 직장인들이 걱정하는 주제입니다. 상사는 나를 어떻게 볼지. 나는 동료들과 비교하면 어느 정도 수준인지. 신경 쓰지 않으려고 해도 불안한 게 사실입니다. 평가하는 사람들도 머리가 아픕니다. 평가 기준부터 공정성, 피드백 프로세스까지 고민할 게 많으니까요.

크린텍도 2007년, 연말 평가 시스템을 처음 도입할 때 비슷한 문제를 겪었습니다. 1년에 한 번만 평가가 이뤄져서, 직원들 입장에서는 느닷없이 통보받는다는 느낌이 들었죠. 연초 평가 내용, 연봉과 연동된다는 사실 등을 안내해도 바쁜 일과 속에 잊히곤 했습니다. 오랜 시행착오 끝에, 크린텍은 ‘예측 가능성’을 극대화하는 식으로 문제를 해결했습니다.

현재 크린텍은 분기별로 1:1 면담을 진행하는데요. 핵심은 두 가지입니다. 이번 분기 특히 잘했다고 생각하는 점, 그리고 아쉽다고 생각하는 점. 면담 후에는 구성원들에게 본인의 답변을 이메일로 전달합니다. 이런 기록이 쌓이면 임직원들 스스로 연말에 어떤 등급을 받을지 그림이 그려지죠. 자신의 강점과 약점을 파악하기도 쉬워지고, 불안함도 줄어들고요.

이와 별개로 KPI 진행도도 매달 대시보드로 공유합니다. 현재 본인이 어느 위치에 있는지 언제든지 확인할 수 있죠.  이렇게 꾸준하게, 다각도로 정보를 공유하며 인사 평가와 관련된 갈등을 최소화하고 있습니다.

물론 이런 시스템이 하루아침에 완성된 건 아닙니다. 중간관리자들에게 평가 시스템을 이해시키고, 활용 역량을 키우는 데만 5년 이상 투자했습니다. 평가 시스템의 완성도는 결국 평가자의 역량과 비례하니까요.

직원들이 연말 평가를 두려워하지 않는 조직으로 가는 길은 단순합니다. 깜짝 발표가 아닌 지속적인 대화. 투명하게 정보를 공유해 직원들이 언제든지 자기 성과를 점검하고 예측할 수 있게 하는 것. 빠르게 만들어지지는 않겠지만, 건강한 조직을 위해서는 선택이 아닌 필수입니다.

#크린텍 #경영편지

10년마다 굳이 돈과 시간을 들여 사옥을 옮기는 이유

크린텍은 사옥을 자주 옮겼습니다. 

1998년에는 부품 창고를 일산으로 분리했고, 2003년에는 서초동에 있던 물류 기능을 상대원동의 성남 지식산업 센터로 이전했죠. 2009년에는 광주로, 2017년에는 용인 보정동으로 자리를 옮겼죠. 

그리고 작년 1월에는 성남 상대원동의 독립 건물에 새롭게 뿌리를 내렸습니다. 엘리베이터도 새로 들여오고, 1층과 3층 사무실에 냉난방 효율 장치를 설치했죠. 직원 휴게공간이나 고객 미팅룸도 신경 써서 만들었습니다. 6개월 동안 10억 원 넘는 비용을 들였어요.

사실 사옥 이전은 그 자체로 큰 일입니다. 적절한 위치를 선정하는 것부터 미래를 고려해 공간을 설계하고 만드는 것, 이사 후 새로운 환경에 적응하는 것 모두 시간과 돈이 들죠. 솔직히 "기존 공간에서 조금만 더 버티면 안 될까?" 하는 생각이 들 때도 있었고요.

하지만 결정적인 순간이 있었습니다. 고객사 방문이 늘어나면서 "크린텍다운 공간"이 필요하다는 걸 느꼈거든요. 청소 장비 회사인데 사무실이 지저분하거나, 물류창고가 비효율적이면 고객들에게 어떤 신뢰를 줄 수 있을까요? 공간 자체가 ‘우리의 철학을 보여주는 브랜딩 도구’라는 생각이 그때 들었습니다.

무엇보다 직원들의 표정이 달라지는 걸 봤습니다. 공사가 진행될수록 "우리 회사가 정말 성장하고 있구나" 하는 자부심이 생기더라고요. 더 좋은 환경에서 일할 수 있다는 기대감도요.

투자 결정을 내릴 때 ROI(투자회수 기간) 못지 않게 중요한 질문은, “우리가 결국 어떤 회사가 되고 싶은가?”입니다. "우리가 어떤 회사가 되고 싶은가?"라는 질문입니다. 그래서일까요. 크린텍은 사옥 이사를 앞둘 때마다 직전년도에 매출이 큰 폭으로 상승했습니다. 2024년 1월 이전할 때도 작년 매출이 173억 원이어서, 7년 만의 신기록을 세웠거든요.

새 사옥에서 일하고 있는 지금, 저는 그 투자가 옳았다고 확신합니다. 여러분은 성장을 위한 다음 투자를 고민하고 계신가요? 숫자로만 판단하기 어려운 결정일수록, 더 큰 그림을 그려보시길 추천합니다.

#크린텍 #경영편지 

임직원 평가 기준을 전부 투명하게 공개한 이유

크린텍은 전년도 12월~1월 시무식을 전후해 직원별로 그해 평가표를 미리 배포합니다. 항목별로 등급 기준도 투명하게 공개하는데요. 양적 달성은 B등급, 질적 달성은 A등급으로 봅니다. 예를 들면 이렇습니다.

• 어떤 직원의 KPI가 재고회전율이고, B등급이 5회전일 때

• 재고회전율을 5회전에서 6회전으로 늘림: B등급

• 내년 재고회전율을 6회전으로 늘릴 방법을 제시함: A등급

부서별, 직원별 KPI 설정도 쌍방향으로 이뤄집니다. 기본적으로는 상부에서 설정하지만, 평소 꾸준하게 면담하며 다음 해 KPI에 대한 의견과 애로사항 등을 반영하죠. 그렇기에 매년 KPI지표 중 20~30%는 변화하고, 30~70%는 달성 수치를 상향합니다. 동시에 직원들에게 요구되는 수준도 올라갑니다. KPI는 같아도, 구성원들의 숙련도는 올라가니까요.

평가 과정도 투명합니다. 해가 바뀌어 본인의 평가표를 받으면, 모든 직원은 매월 전사 회의 전 파트별로 모여 자가 평가를 진행합니다. 각자 업무 진척도와 역량 등을 스스로 돌이켜보는 시간이죠. 4월, 7월, 10월에는 직책자와 분기 마감 면담을 거쳐 경영관리팀에 제출합니다.이후  11월 말까지의 성과를 기준으로 12월 연간평가를 두 차례 진행해 부서 평가 등급,  개인 평가 등급이 확정되죠.

중요한 건, 평가 등급에 따른 급여 인상분을 전부 공개한다는 점입니다. 부서와 업무 상관없이 모두 동일하죠. 영업을 하든 서비스를 하든, A등급을 받으면 인상액이 같은 겁니다.

이렇게 해야 크린텍이라는 조직이 무엇을 직원에게 기대하는지, 어떤 보상을 어떤 이유로 제공하는지 오해 없이 보여줄 수 있다고 믿습니다. 대이직과 대퇴사의 시대라는 말이 나오는 지금, 이런 투명함이 건강한 조직문화를 만들기 위한 필수조건이라고 생각하기 때문입니다.

여러분의 조직은 얼마나 투명한가요? 직원들에게 납득할 만한 평가 기준과 설명을 제공 중인지 돌아보는 건 어떨까요?

#크린텍 #경영편지 

냉장고를 열어야 그날 아침이 완성됩니다. 경영도 마찬가집니다.

저는 매일 아침을 직접 만들어 먹는데요. 메뉴는 제가 정하지 않습니다. 그날 아침 문 열었을 때 냉장고 풍경이 정해주죠. 가끔 시간 될 때 코스트코에 가서 큼직한 로티서리 닭 한 마리를 사 옵니다. 그걸로 닭부추무침, 닭비빔국수, 닭냉채 샐러드 등을 요리해 먹죠.

일도 마찬가지입니다. 주어진 재료들을 활용해서, 상황에 맞춰 결과물을 만들어내야 할 때가 훨씬 많죠. 결국 어떤 과제를 마주했을 때, 지금 가진 걸 활용해 나만의 최선을 만드는 게 필요하다고 믿습니다. 완벽한 정답을 찾는 것보다 더 낫기도 하고요.

경영편지도 이런 식으로 씁니다. 지난 9월, 신입사원 대상 오프라인 워크숍이 진행됐는데요. 강의 내용 중에 드라마 ‘협상의 기술’의 한 장면을 넣었는데, 꽤 반응이 좋았습니다. 그때 경영관리팀장이 물었던 게 생각납니다.

“저도 이 드라마 기억나요. 그런데 저는 ‘되게 공감된다’에서 끝났는데, 대표님은 어떻게 사내 교육에도 활용할 생각을 하셨어요? 종영한 지도 꽤 됐는데요.”

그 질문에 대해 저는 이렇게 답했던 걸로 기억합니다.

“그거 방영할 때가 워크숍 준비할 때였어요. ‘동료 간 대화’가 교육 과정 소재여서, 얻어걸린 거죠.”

지금 와서 보면, ‘어떻게 직원 교육을 몰입감 있게 구성할까?’라는 질문에 대한 적당한 재료가 드라마였던 겁니다. 최선일지 아닐지는 몰랐지만, 결과물을 만드는 데 도움이 되기에 활용한 거죠. 냉장고에 있는 재료로 아침 식사를 만드는 것처럼요.

일할 때 막막하다면, 제가 아침 식사를 만들면서 배운 3가지를 기억하세요.

1. 정답 찾지 말기. 지금 있는 재료로 바로 시작하세요.

2. 주변 자산 활용하기. 제가 쓰는 경영편지의 대부분도 이런 식으로 일상에서 포인트를 잡았습니다.

3. 스스로 질문하기. ‘이걸 어떻게 써먹을까?’라는 렌즈로 세상을 보면, 건질 게 꽤 많습니다.

여러분은 완벽한 레시피를 기다리는 편인가요? 아니면 지금 냉장고를 여는 편인가요?

#크린텍 #경영편지 

계획은 바꾸라고 있는 겁니다

“연초 계획 다 바꿉니다.”

2024년 초, 크린텍은 여러 전시회 참가를 준비 중이었습니다. 청소 장비 업계에서 전시회는 신제품을 알리고, 잠재 고객을 만나는 아주 중요한 기회인데요. 그래서 사전에 예산도 확보했고, 부스도 예약했죠. 그런데 5월 들어 사업 환경이 급변하고, 어수선하던 와중에 누군가가 아주 중요한 질문을 던졌습니다.

“저희가 지금 이 전시회에 참가하는 목적이 정확히 뭐예요?”

영업팀, 연구팀, 마케팅팀 인원들이 다 같이 토의했어요. 잠재 고객을 새로 모으려는 건지, 아니면 기존 고객들과 더 깊은 관계를 만들려는 건지. 답은 후자였습니다. 이미 크린텍 제품을 쓰고 있는 고객사들과 밀도 있게 만나는 게 당시 크린텍에는 더 중요했거든요. 그렇다면 전시회가 최선의 답이 아닐 수도 있겠죠. 전시장에서 잠깐 명함 교환하는 것보다, 우리가 직접 기획한 프로그램으로 고객들을 초대하는 게 훨씬 효과적이지 않을까요?

그렇게 생각을 모은 후, 10주 동안 영업팀, 연구팀, 마케팅팀이 작은 스타트업처럼 움직였습니다. 청소차 보급 관련 재해 증가, 배터리 안전 문제, 고령화와 인력 부족으로 인한 로봇 청소차 수요 급증. 고객들이 가장 고민할 주제들에 대한 콘텐츠를 직접 기획해 제작하고, 일정과 장소도 전부 새로 잡았죠.

7월 세미나 당일, 예상보다 훨씬 고객 반응이 좋았습니다. 대기업 담당자분들도 참석해 “ 실질적이고 도움이 돼서 좋았다”는 말을 남겼을 정도로요. 이후에는 안전관리공단에서도 발표해달라는 제안까지 받았습니다.

계획은 신성한 존재가 아닙니다. 그렇게 다뤄져서도 안 됩니다. “왜?”를 끊임없이 묻고, 함께 일하는 사람들과 달성하려는 목적과 이유를 합의하고, 필요하다면 바꿔야 합니다. 그래야 신속하게, 원하는 결과물을 만듭니다. 제가 기존 연간 계획을 뒤로 하고, 10주 동안 0에서부터 다시 일하며 배운 교훈입니다.

여러분에게 계획은 어떤 존재인가요? 계획이 틀어졌을 때는 어떻게 대응하나요?

#크린텍 #경영편지 

임직원 평가 기준을 전부 투명하게 공개한 이유

크린텍은 전년도 12월~1월 시무식을 전후해 직원별로 그해 평가표를 미리 배포합니다. 항목별로 등급 기준도 투명하게 공개하는데요. 양적 달성은 B등급, 질적 달성은 A등급으로 봅니다. 예를 들면 이렇습니다.

• 어떤 직원의 KPI가 재고회전율이고, B등급이 5회전일 때

• 재고회전율을 5회전에서 6회전으로 늘림: B등급

• 내년 재고회전율을 6회전으로 늘릴 방법을 제시함: A등급

부서별, 직원별 KPI 설정도 쌍방향으로 이뤄집니다. 기본적으로는 상부에서 설정하지만, 평소 꾸준하게 면담하며 다음 해 KPI에 대한 의견과 애로사항 등을 반영하죠. 그렇기에 매년 KPI지표 중 20~30%는 변화하고, 30~70%는 달성 수치를 상향합니다. 동시에 직원들에게 요구되는 수준도 올라갑니다. KPI는 같아도, 구성원들의 숙련도는 올라가니까요.

평가 과정도 투명합니다. 해가 바뀌어 본인의 평가표를 받으면, 모든 직원은 매월 전사 회의 전 파트별로 모여 자가 평가를 진행합니다. 각자 업무 진척도와 역량 등을 스스로 돌이켜보는 시간이죠. 4월, 7월, 10월에는 직책자와 분기 마감 면담을 거쳐 경영관리팀에 제출합니다.이후  11월 말까지의 성과를 기준으로 12월 연간평가를 두 차례 진행해 부서 평가 등급,  개인 평가 등급이 확정되죠.

중요한 건, 평가 등급에 따른 급여 인상분을 전부 공개한다는 점입니다. 부서와 업무 상관없이 모두 동일하죠. 영업을 하든 서비스를 하든, A등급을 받으면 인상액이 같은 겁니다.

이렇게 해야 크린텍이라는 조직이 무엇을 직원에게 기대하는지, 어떤 보상을 어떤 이유로 제공하는지 오해 없이 보여줄 수 있다고 믿습니다. 대이직과 대퇴사의 시대라는 말이 나오는 지금, 이런 투명함이 건강한 조직문화를 만들기 위한 필수조건이라고 생각하기 때문입니다.

여러분의 조직은 얼마나 투명한가요? 직원들에게 납득할 만한 평가 기준과 설명을 제공 중인지 돌아보는 건 어떨까요?

#크린텍 #경영편지 

크린텍은 업무 이메일을 쓸 때 ‘이것들’을 반드시 지킵니다

작년 6월, ‘이메일’을 주제로 3주 동안 경영편지를 썼습니다. 이메일이 왜 커뮤니케이션의 기본 중 기본인지. 크린텍에 다니는 사람이라면 어떻게 메일을 읽고 써야 하는지를 적었습니다. 제가 한 실수 때문에 벌어진 사고를 다른 사람들은 겪지 않기를 바라는 마음이 계기가 됐죠.

2009년, 제가 호주 출장 중일 때 있었던 일입니다. 크린텍 최대 파트너인 테넌트의 한국 담당자가 급하게 연락을 해왔습니다. “미국 본사에서 컨테이너 4개를 출항시키지 않고 있다”는 거였는데요. 크린텍 담당자가 충전기가 포함된 장비를 선적하는데 ‘충전기를 서류에서 삭제해달라’고 요청했고, 본사는 이걸 이상하게 생각해 크린텍으로 가는 모든 화물선을 정지시킨 것이었습니다.

문제는 저와 한국 담당자 모두 참조 목록에서 빠져 있었다는 겁니다. 저는 이런 사태가 2달이나 계속된 후에야 상황을 알게 됐죠. 가까스로 상황은 해결했지만, 고객과 파트너사에 큰 불편을 끼쳤습니다.

이런 일을 겪으며, 저는 이메일이 단순한 연락 수단이 아니라는 걸 배웠습니다. 특히 규모가 큰 프로젝트나 복잡한 의사결정 상황에서는 참조자 한 명도 사업의 성패를 좌우할 수 있다는 것을 뼈저리게 느꼈습니다. 그래서 저는 30년간 외국인들과 이메일을 주고받으며 터득한 3가지 원칙을 직원들과 공유했습니다.

1. 이메일 본문은 받는 사람 이름으로 시작하고, 관리자는 반드시 참조 목록에 포함한다.

2. 답장할 내용이 길면 받은 이메일의 양식, 순서를 그대로 따라서 작성한다.

3. 같은 주제로 3번 이상 메일을 주고받게 되면, 반드시 전화나 대면으로 소통한 후 최종 사항을 이메일로 공유한다.

크린텍 구성원 모두가 3가지 원칙을 내재화할 수 있도록, 서로 이메일을 확인해달라는 당부의 말도 적었습니다. 셋 중 하나라도 지켜지지 않으면, 참조자가 작성자에게 다시 메일을 써서 보내달라는 메시지도 남겼죠. 그렇게까지 해야 ‘신뢰’라는, 대체할 수 없는 자원을 지킬 수 있기 때문이었습니다. 지금도 마찬가지고요.

소통은 기술이 아니라 습관입니다. 작은 실수 하나가 큰 위기를 만들 수 있지만, 작은 습관 하나가 큰 성과를 만들어낼 수도 있습니다. 전국에 흩어져 일하는 직원들이 많은 만큼, 정확한 이메일 작성과 효과적인 의사소통은 우리에게 더욱 중요한 경쟁력이 되고 있습니다.

#크린텍 #경영편지 

기회는 ‘발품을 파는 만큼만’ 보입니다

2022년 6월은 저에게 ‘출장의 시간’이었습니다. 업계 트렌드 변화와 고객 목소리를 듣기 위한 목적이 큰데요. 그 과정에서 생각하지 못한 새로운 기회를 마주하기도 합니다. 그런 예측 불가능한 상황에 어떻게 대응하느냐에 따라 많은 게 달라지죠.

크린텍은 30년 동안 미국 청소 업체 테넌트의 도로 청소차 ‘센티널’을 운영해 왔습니다. 그러다가 센티널이 단종된 후에는 다른 회사 장비를 대신 영업하고 있었죠. 그런데 출장 중 저녁 식사에서 청소 장비를 주제로 대화할 자리가 있었고, 아직 한국에 잘 알려지지 않은 브랜드를 알게 됐습니다. 그리고 다음 날 아침, 즉시 행동으로 옮겼습니다. 원래 예정이 없던 미팅을 요청한 후 직접 해당 브랜드의 공장을 방문했던 겁니다.

이후에도 그 브랜드와 관계를 쌓아갔습니다. 공장 방문 3일 후에는 전시회에서 기술과 마케팅 등 자료를 받고, 귀국 후 원격 설명회까지 가졌죠. 일주일 만에 3번의 미팅이 성사된 겁니다. 무엇보다 전시회에서 우연히 만난 테넌트 딜러로부터 해당 장비에 대한 상당한 호평을 직접 들을 수 있었죠. 마침 그 딜러도 우연찮게 해당 브랜드의 장비를 많이 주문해서 가능했습니다.

이런 기회를 잡을 수 있었던 이유는 세 가지입니다.

첫째, 저의 고민을 상대방에게 솔직하게 이야기했기 때문입니다.

둘째, 상대방의 제안을 "잘 몰라서 하는 이야기"로 넘기지 않고 진지하게 받아들였습니다.

셋째, 다소 번거롭고 기존 일정을 변경하는 부담을 감수하고서라도 직접 확인하러 갔습니다.

30년간 검증된 장비의 대안을 찾는 것은 쉽지 않은 과제였습니다. 하지만 직접 발품을 팔고, 계획에 없던 변화를 받아들였기 때문에 새로운 가능성을 발견할 수 있었습니다. 사무실에서 기다리고 있었다면 절대 알 수 없었던 기회였죠.

여러분은 최근 언제 예정에 없던 미팅이나 방문을 위해 일정을 바꿔본 적이 있나요? 오늘 당장 발품을 팔아야 할 과제가 있다면 무엇인가요?

#크린텍 #경영편지 

경영편지, 어디서부터 어떻게 써야 할까요?

"대표님, 경영편지 어떻게 시작하셨나요?" 

최근 한 스타트업 CEO가 저에게 물어봤습니다. 직원들과 소통하고 싶은데, 어디서부터 손을 대야 할지 막막하다는 거였죠. 이 물음을 계기로 5년간 148편의 경영편지를 쓰면서 터득한 노하우를 아래와 같이 정리해 볼 수 있었습니다.

1: 첫 편지 주제 정하기: 가장 쉬운 주제는 회사의 역사, 주요 파트너 소개입니다. "우리 회사는 어떻게 시작됐는가", "우리의 핵심 기술은 무엇인가" 같은 것들이죠. 원점부터 차근차근 시작할 수 있어서 부담이 적습니다.

2: 퇴고 파트너 찾기: 저는 아들에게 피드백을 받았어요. 처음에는 "왜 이렇게 어렵게 썼냐"며 구박을 많이 받았지만, 4년 후 "많이 나아졌네"라는 인정을 받았죠. 그때 정말 기뻤습니다. 저희 회사를 잘 몰라도 핵심 내용이 전달된다는 의미였으니까요.

3: 직원들이 궁금해하는 이야기하기: 반응이 좋은 경영편지는 직원들이 궁금해하는 질문에 답합니다. "물류는 왜 이렇게 오래 걸리는지", "KPI는 왜 해마다 바뀌는지" 같은 실무적 궁금증에 담백하게, 투명하게 답해주세요.

4: 기술적 팁 활용하기: 제목에는 연번과 날짜를 넣으세요. "크린텍 경영편지 #2(20200921)-Direct 정책과 위기 극복의 역사1" 이런 식으로요. 같은 주제도 3편으로 나누면 이해도가 높아지고, 계속 읽게 만드는 힘도 있습니다.

5: 현실적 기대치 설정하기: 경영편지를 보낸다고 바로 직원들의 답변이 쏟아지진 않습니다. 재미있게 읽었다고 해도, 표현하는 게 조심스러울 수도 있고요. 그런 반응에 일희일비하지 않으셔도 됩니다. 소통은 원래 시간이 걸리는 일이니까요.

6: 지속 가능한 시스템 만들기: 발송한 편지들은 꼭 별도 데이터베이스를 만들어서 정리해 두세요. 신입직원이 입사했을 때 읽도록 권하면, 회사 문화를 빠르게 이해하는 데 큰 도움이 됩니다.

148편을 쓰면서 깨달은 건, 경영편지는 대표로서 제가 더 많이 배우도록 하는 도구라는 점입니다. 매주 한 주제씩 깊이 생각하다 보니 경영 철학이 정리되고, 의사결정도 일관성을 갖게 되더라고요.

완벽한 첫 편지를 쓰려고 고민하지 마세요. 일단 시작하는 게 중요합니다. 여러분도 이번 주부터 첫 경영편지를 써보시는 건 어떨까요? 어떤 주제로 시작하고 싶으신지 궁금합니다.

#크린텍 #경영편지 

*자세한 내용은 이 인터뷰에서 확인하실 수 있습니다!
연매출 200억 여성 대표가 148편의 경영편지를 쓰면서 생긴 변화

회사에 비전이 필요한 이유

회사에 비전이 필요한 이유
: 더하기로 부족한 시대, 곱하기로 성장하기 위해서

1.회사에 ‘비전(vision)’이라는 게 꼭 필요할까요? 저는 ‘반드시’라고 답하고 싶습니다. 최근 몇 년간, 임직원들과 비전간담회를 진행하며 얻은 교훈입니다.

2.크린텍은 앞으로의 미래를 준비하기 위해, ‘어떻게 성장해야 할까?’라는 질문을 고민했습니다. 그 과정에서 2022년에는 모두가 참가해 비전선언문 초안을 만들고, 2023년에는 선언문의 메시지를 이해하는 것을 주제로 간담회를 진행했죠. 임직원들이 모여 나와 동료가 어떻게 조직에 기여하는지, 앞으로 어떻게 협업할지 생각해 보는 시간이었습니다.

3.모든 팀이 모여 각자 생각하는 비전선언문의 의미를 포스트잇에 적고, 자리를 바꿔가며 소리 내 읽어보기도 했습니다. 비전 달성에 어떻게 기여할지에 대해서도 토론하죠. 항상 화기애애하지는 않습니다. 더 효율적으로 간담회를 진행할 수는 없는지, 제품 판매 가격이나 관리 등에 대한 비효율을 개선할 수는 없는지 등 비판적인 목소리도 나오죠.

4.하지만 저는 이 불편함이야말로, 간담회가 제대로 진행되고 있다는 증거라고 믿습니다. 진솔한 대화는 때로 불편함을 동반하니까요. 지난 30년 동안, 크린텍은 탁월한 제품과 전략을 갖춘 해외 브랜드, 테넌트와의 파트너십을 통해 성장 비결을 더해왔습니다. 하지만 다가올 미래에는 우리만의 힘으로 새로운 길을 열어야 하는 상황입니다. 더하기가 아닌, 곱하기가 필요한 시점이죠.

5.그래서 우리는 ‘곱하기’의 성장을 이야기하기 시작했습니다. 혼자 최선을 다하는 방식을 넘어, 다양한 동료와 시너지를 내는 방식으로 일의 판을 바꾸는 것이죠. 것입니다. 비전간담회는 바로 이 ‘크린텍의 곱하기’를 함께 설계하고, 꾸준히 실천할 수 있는 기반을 마련하는 자리입니다. 여러분의 조직은 어떻게 성장하고 있나요?

#크린텍 #경영편지

크린텍 비전간담회 모습.

직원이 KPI를 정해도 돼요?

"원격 근무자가 많아서 힘들겠어요."

크린텍이 종종 듣는 말입니다. 전국에 흩어진 직원, 관리 어렵지 않냐고요. 하지만 8년 넘게 회사를 운영하며 제가 찾은 답은 단순합니다. ‘무엇’(What)은 회사가, ‘어떻게’(How)는 직원이. 이것만 확실하면 성과는 나옵니다. 언제 어디에서 일하든지요.

물론 전사적인 KPI는 대표인 제가 설정합니다. 하지만 일방적으로 전달하지 않아요. 구성원들에게 동의를 구하죠. 더 나아가, 전체 KPI 달성을 위한 구체적 과업과 해당 업무의 KPI는 직원이 직접 정합니다. 자기 업무를 가장 잘 아는 사람은 결국 본인이니까요.

물론 시행착오도 많았습니다. 너무 많은 KPI를 설정했을 때, 방법까지 지시했을 때는 부작용만 컸죠. 그래서 배웠습니다. 신뢰와 시스템, 둘 다 필요하다는 것을요. 하지만 포기하지 않고 정면돌파했어요. 저도 임직원들과 계속 대화하고, 구성원들에게도 비즈니스 데이터와 근거를 함께 보도록 권했고요. 그러면서 크린텍 직원들도 어떻게 목표를 정하고 일할지, 노하우가 생겼습니다.

이제 크린텍은 3가지 원칙을 지키며, 각자의 시간과 장소에서 일합니다.

첫째, 중요한 것만 합의. KPI는 3-5개만 집중합니다.

둘째, 방법은 완전 자율. 달성 방법은 각자 결정합니다.

셋째, 정기 피드백. 분기별 회의와 1:1 면담으로 조정합니다.

8년 전 제가 주도했던 크린텍 전체 비전 간담회도, 이제는 경영관리팀과 직원들이 주도합니다. 임원은 그저 동행하며 돕는 역할이죠.

이제는 원격근무 시스템에 이어 AI라는 또 다른 존재가 등장했습니다. 시대의 변화에 맞춰 일하는 방식도, 대표가 기업을 경영하는 관점도 변해야 합니다. 여러분 조직의 방향성은 누가 정하나요? 그 방향성을 실현하는 과정의 주도권은 누구에게 있나요?

#크린텍 #경영편지 

2025년에도 2000년에도, MZ는 MZ다

‘MZ 3요’라는 말을 들어보셨나요? 최근 젊은 직원들에게 업무를 지시하면 ‘이걸요?’, ‘제가요?’ ‘왜요?’를 되묻는 걸 표현한 용어죠. ‘왜 시키는 대로 안 하고 묻나?’라는 의문이 들 수 있습니다. 솔직히 저도 예전에는 그랬고요. 그러나 작년 10월 있었던 사소한 해프닝 덕분에, 생각을 고쳐먹었습니다.

작년 10월, 경영관리팀장이 제게 ‘A라는 사람을 아냐’고 물었습니다. 1996년부터 2000년까지 크린텍에서 장비 수리 업무를 맡았는데, 재직증명서 발급이 필요하다는 거였죠. 24년 전 일이니, 회사에 기록이 있을 리가 없었습니다. 제가 입사하기도 전이었죠. 하지만 며칠 후 국민건강보험 조회서를 근거로 근무 경력이 확인되니, 재직증명서를 발급해달라는 연락을 받았어요. 그때 생각했습니다.

“20년 전 어떤 직무에서 일했는지 정확히 기억하고, 사내 기록이 없다는 문제가 생겨도 국민건강보험 조회 같은 다른 방법을 찾아보는 사람. 이런 사람이면 당시에도 능동적으로 일했겠구나.”

문득 제가 처음 크린텍 직원들을 만났던 때가 생각났습니다. 2000년대 초반, 30살이었던 저는 당시 대기업의 생리인 ‘토달지 않고 결과를 내는 것’이 당연하다고 생각했어요. 하지만 크린텍 직원들은 달랐습니다. 이 일을 왜 하는지, 꼭 지금 해야 하는지 항상 물어봤거든요. 본인이 맡은 일이 아니어서 잘 모르겠다는 답변도 아무렇지 않게 했고요.

솔직히 많이 당황스러웠지만, 이제는 이해됩니다. 당시 저는 크린텍 직원들에게 동료가 아니라, ‘회장님 따님’에 가까웠습니다. 그러니 감시한다고 느꼈을 수도 있고, 맥락 없이 업무 질문을 해서 당황했을 수 있겠다는 생각이 들더군요. 그럼에도 그들은 제가 질문하는 이유와 시점을 거침없이 물어봤습니다. ‘함께 일해 결과를 만든다’는 동료의 정의를 잘 이해하고 있었기 때문이겠죠. 지금 와서 보면, 그런 마인드셋을 바탕으로 자기 의견을 당당히 말하는 게 ‘MZ스러움’ 아닌가 싶습니다.

지금 MZ세대와 기성세대의 갈등도, 결국 소통 방식의 차이일 뿐이라는 생각이 듭니다. 서로의 입장과 상황을 먼저 이해하려는 노력, 그게 진짜 요즘 일 잘하는 방법 아닐까요? 요즘 세대 직장 문화에 대한 여러분의 고민과 의견도 궁금합니다:)

#크린텍 #경영편지 

당신이 업계 1위를 뺏긴 CEO라면, 어떻게 대응할 건가요?

당신이 업계 1위를 뺏긴 CEO라면, 어떻게 대응할 건가요?

지난 7월, 영화 <F1: 더 무비>를 봤습니다. 주변에서 추천을 많이 받았지만, 사실 마음이 복잡했어요. 전라남도 영암에 F1 경기장이 생겼을 때, 크린텍 경쟁사 장비가 선정됐던 기억이 났거든요.

그런데 막상 영화를 보니 생각 이상으로 재밌어서, 유튜브에서 예고편과 추천 영상까지 찾아봤습니다. 다만 <F1: 더 무비>에서 제일 기억에 남았던 건 레이싱이 아니었습니다. “뭐가 제일 중요한데?”라는 질문 한 마디였죠.

2018년은 크린텍이 경쟁사에 매출 총액으로 뒤쳐진 지 2년이 되는 해였습니다. “산업용 청소장비, 청소차는 그래도 1위다”라는 영업사원의 말이 위로가 됐지만, 여전히 속상했죠. 업계 매출 총액 1위에서 밀려났다는 건 사실이니까요. 시장의 중심이 오프라인에서 온라인으로 옮겨가는 변화도 어떻게 대응할지 막막했고요.

그때 스스로에게 던진 질문이 있습니다. 청소차 케어 서비스를 시작하고, 재도약의 계기를 만들어준 질문이죠.

“바로 지금, 크린텍에 제일 중요한 건 뭐지?”

“나는 내 자리에서 정확히 뭘 해내야 하지?”

이 질문은 <F1: 더 무비>에서 주인공 소니가 마주한 질문이기도 합니다. 그는 과거 동료 레이서이자 지금은 F1팀의 소유주가 된 친구에게 합류를 제안받습니다. 어떻게 해야 할지 고민하던 그는, 답답한 마음에 단골식당 직원에게 묻죠. 그 직원과의 대화가 소니의 마음에 불을 지펴줍니다.

소니: “친구가 말도 안 되게 좋은 제안을 했는데, 당신이라면 어떻게 할 거예요?”

직원: “돈은 얼마나 주는데요?”

소니: “돈이 중요한 게 아니에요.”

직원: “그러면, 뭐가 중요한데요?”

2025년은 7년 전보다도 훨씬 더 빠르게 시장이 변하고 있습니다. 중국 브랜드들이 공격적으로 진출 중이고, 업계 규제도 강화되고 있죠. 격변의 시간을 마주한 저도, 여러분도 다시 한번 ‘무엇이 제일 중요한지’를 생각해 볼 때입니다.

#크린텍 #경영편지 

전국 크린텍 지사를 순회하면서까지 직급 체계를 바꾼 이유

“승진 제도를 없애면 우수 사원에게 동기부여가 안 될 것 같습니다.”

2017년, 갓 입사한 회계차장이 제게 한 말이었습니다. 당시 저는 사원-주임-대리-과장-차장-부장으로 이어지는 직급 심사를 폐지하려고 했는데요. 회계차장의 우려도 옳았지만, 저는 이렇게 답했습니다.

“제가 없애는 건 ‘승진’이 아니라, ‘승급’입니다. 기대 이상의 성과를 내는 사람에게는 연속으로 A등급 고과 평가를 부여하면 됩니다. 2~3년 정도 A등급 평가가 누적되면, 급여도 유의미할 정도로 차이가 날 거고요. 맡은 일을 잘하면서 사람들도 잘 관리한다면, 직책자를 맡기려 합니다.”

사실 크린텍은 이미 2016년부터 사원~부장까지 호칭을 전부 ‘매니저’로 통일한 상태였습니다. 전체 직원 중 외근 직원이 2/3이고, 이들은 한 명이 하나의 지역을 책임지고 있었습니다. 그래서 사원이든 부장이든, 책임과 역할이 동일했죠. 내근 직원들도 마찬가지였습니다. 수출입, 부품 출고 등 부서별로 담당자가 한 명만 있었거든요. 다른 중소기업들처럼 소위 ‘백업’이 없었습니다. 그래서 일의 급이 높아지는 승급이 불필요하다고 판단했습니다.

결국 크린텍은 2018년 직급 심사를 없앴습니다. 대신 급여 인상 기준, 매년 인상분 관련 정보를 투명하게 공개했어요. 새로운 제도 시행 전 취지를 제대로 전달하기 위해 여러 번 설명회도 가졌습니다. 인사 담당자가 전국을 돌아다니며 질의응답을 공유하고, 이후 전사 회의에서 제가 다시 제도 변화를 설명했죠.

이렇게 정착된 크린텍 인사 제도는 직원 만족도가 높습니다. 나이나 연차와 관계없이 수평적으로 소통할 수 있거든요. 외부 기관에서도 부담 없이 의견을 낼 수 있고, 질문도 할 수 있어 평가가 좋죠. 자연스럽게 사내 분위기도 좋아졌고요.

언급하기에 민감하지만, 그렇기에 더더욱 공정하고 투명해야 하는 승진과 기준. 여러분의 조직에서는 어떻게 임직원들과 소통하고 있나요?

#크린텍 #경영편지 

매출도 손익도 미달이던 때, 직원들에게 도움을 요청했습니다

“우리의 두 번째 창업이 시작됩니다.”

2020년 10월, 절박한 마음으로 직원들에게 보낸 경영편지 제목입니다. 저렴함을 앞세운 중국산 장비들의 파상공세, 상승과 하락을 반복하던 매출 곡선, 목표에 미달한 손익까지. 절대 좋다고 할 수 없는 지난 10년을 결산한 때였거든요. 저 혼자서는 도저히 답을 찾을 수 없겠다고 생각해서 편지를 썼습니다.

제 마음에 불을 지펴준 건 당시 추석 연휴 때 읽은 <우리가 사랑한 빵집 성심당>이었습니다. 

지금은 한국 대표 베이커리지만, 그 이전에는 10년의 암흑기가 있었는데요. 대전 도심 상권이 둔산 신도시에 밀리고, 유럽 스타일 제빵 트렌드에 뒤처지며 경쟁력을 잃었던 시기였습니다. 그런 와중에 발생한 화재로 공장과 매장까지 전소됐죠.

생활고까지 겪으며 겨우 브랜드를 운영하던 성심당 아들 부부는 망연자실했지만, 포기하지 않고 ‘제3의 창업’을 결심해 부활했습니다. 크린텍도 그런 계기가 있어야겠다고 생각해 워크샵을 진행했죠.

저를 포함한 15명의 임직원이 12시간 가까이 워크샵을 진행했습니다. 최대한 구체적이고 공감할 수 있는 액션 아이템을 만들기 위해, 8단계 프로세스를 거쳤죠.

1. 워크샵 관련 자료 및 도서 워크샵 1주일 전 배포

2. 당일 도전과제 달성을 위한 개인 의견을 포스트잇에 쓰고 벽에 붙임

3. 포스트잇 내용 관련 조별 질의응답

4. 비슷한 주제, 내용의 포스트잇들의 메시지를 한 줄로 정리

5. PPT로 실행계획을 정리, 사회자에게 제출

6. 참여자 전원이 모여 프레젠테이션 진행

7. 상호 질의응답으로 이해

8. 다른 조의 실행계획에 대한 보완 방안 발표. 다시 6으로 돌아가 반복.

결과는 놀라웠습니다. 워크샵 후 무기명 조사에서 "경영과제 달성에 도움이 된다"고 '확신한다' 8표, '정말 확신한다' 5표가 나왔거든요. 특히 '소통을 위한 5가지 항목'은 즉시 실행됐습니다. 연초 무기명 투표, 분기별 개선평가, 소통 관련 도서 토론까지. 모두가 서로를 평가하는 파격적 제도였지만 모두가 찬성했죠.

현재 상황을 솔직하게 공유하고, 구성원들과 함께 목표를 고민해 실현하는 것. ‘두 번째 창업’을 진행하며 배운 위기 극복의 열쇠였습니다.

#크린텍 #경영편지

‘우리가 해결하는 문제’가 브랜드의 본질이 돼야 합니다

2020년 11월, 유명 배달앱 브랜드들의 마케팅 자문으로 활동 중인 전문가님이 크린텍을 방문했습니다.

브랜드와 마케팅에 대한 여러 이야기가 오갔는데요. “시장의 크기는 업의 본질을 놓고 봐야 한다”는 대목이 특히 기억에 남았습니다.

당시 저는 국내 브랜드 클린스카이, 해외 브랜드 테넌트를 어떻게 선보일지 고민이 많았습니다. 그런 저에게 전문가님의 조언은 ‘어떤 문제를 해결하는지 명확히 하라’는 뜻으로 다가왔습니다. 업의 본질을 다시 생각해 봐야 한다는 거였죠.

크린텍은 ‘수입 청소장비는 A/S가 어렵다’는 문제를 해결하며 성장했습니다. 이후에도 ‘좋은 장비는 비싸다’는 고객 불만을, 장비와 3~5년 유지 보수비를 일시 제공하는 ‘토탈케어’로 해결했죠. 모두 크린텍 임직원들이 직접 기획하고 체계를 갖춰 만들었습니다.

결국 저의 고민은 "미래 트렌드는 어떻게 변할지, 어떤 문제를 해결해야 할지" 다잡는 것이었습니다.

• 바이러스와 미세먼지가 익숙한 지금, 청결은 위생의 영역이 되었습니다. 그랬기에 크린텍이 제공해야 할 가치는 ‘궁극의 청결함’이었죠.

• 이런 고민을 바탕으로 “보이지 않는 것까지 깨끗하게. 사람과 로봇의 협업 위생”이라는 슬로건이 만들어졌습니다.

• 브랜드 이름도 크린텍에게 가장 중요한 B2B 시장에 클린스카이가 잘 알려졌고, ‘크린’운을 맞춰 통일성을 갖추자는 방향성을 갖춰 ‘크린스카이’로 통일했습니다.

브랜드 슬로건과 이름을 바꾼 건 단순히 통일성을 위해서가 아니었습니다. 30여 년간 크린텍이 쌓아온 역량과 신뢰를 바탕으로, 다가올 미래에 어떤 문제를 해결할 수 있는지 선언하기 위함이었습니다.

여러분의 조직은 지금 고객의 어떤 문제를 해결하고 있나요? 그 고민이 여러분의 존재 이유이자 가장 강력한 브랜드가 될 것입니다.

#경영편지 #크린텍

리더를 기피하는 시대, 크린텍은 왜 팀장을 임명하는가?

요즘 많은 주니어들이 리더가 되기를 주저한다고 합니다. 늘어나는 책임감과 부담감 때문이겠지요.

이런 현상을 보며 2020년 말, 저희가 처음으로 '팀장'이라는 직책을 만들었던 날이 떠오릅니다. 위 질문에 답하기 위해 당시 직책자 회의에서 숙제를 받았던 기억이 나네요. 그때 썼던 열일곱 번째 경영편지를 오늘 다시 펼쳐보았습니다.

출처 : Inc

리더는 과거가 아닌 미래를 위해 필요합니다.

2020년, 저희는 '크린스카이'라는 신사업의 성공에 사활을 걸어야 했습니다. 그때 한 가지 묘안이 떠올랐습니다. 본부장님이 신사업 개척에만 온전히 집중할 수 있도록, 기존 사업의 운영과 수성을 책임질 새로운 리더, 즉 '팀장'을 임명하는 것이었습니다.

이것이 크린텍이 리더를 임명하는 첫 번째 이유입니다. 과거의 공로나 기여에 대한 보상이 아니라, 미래의 성장을 위한 '전략적 필요' 때문입니다.

우리의 리더는 새로운 성장의 발판을 마련하고, 동료가 새로운 도전에 나설 수 있도록 후방을 든든하게 지키는 사람입니다. 히딩크가 위대한 선수는 아니었지만 위대한 감독이었듯, 우리는 현재의 성과가 아닌 미래의 가능성을 보고 리더를 세웁니다.

물론, 리더의 길이 쉽다는 의미는 결코 아닙니다. 저는 최근 편지에서 리더가 불어넣은 '자부심'이 때로는 '회사가 나를 알아주지 않는다'는 서운함으로 변질되는 부작용을 마주했던 경험을 나누기도 했습니다. 그만큼 리더는 팀원의 성과뿐 아니라 감정과 성장에까지 깊은 책임감을 가져야 하는 어려운 자리입니다.

리더는 회사의 성장에 ‘책임’을 져야 합니다.

또한 리더는 "믿지만, 확인해야(Trust but Verify)" 합니다. 지시만 하고 끝나는 것이 아니라, 그 일이 실제로 어떻게 진행되고 어떤 결과를 낳는지 끝까지 책임지고 확인해야 합니다. 이건 레이건 전 대통령이 강조했던 리더십의 기본이며, 크린텍이 리더에게 기대하는 역할입니다.

모두가 리더 되기를 망설이는 시대에, 크린텍이 계속해서 팀장을 임명하는 이유. 그것은 '권위'를 부여하기 위함이 아닙니다. 회사의 성장을 위해 가장 중요한 전략적 역할을 수행하고, 그 과정의 어려움과 책임을 기꺼이 감당할 사람을 찾기 위함입니다.

어쩌면 리더의 자리는 가장 어렵지만, 가장 의미 있는 자리라는 게 저의 생각입니다.