디스코드는 어떻게 초기 고객을 모았나?

시사점

  

• 디스코드는 게이머를 위한 커뮤니케이션 솔루션으로 시작해 이제는 다양한 영역을 커버하는 커뮤니티로 성장중에 있음.
• 창업자인 Jason은 항상 성공한 것은 아니지만 앱스토어가 막 열릴때, 아이패드가 등장할 때 등 아직 경쟁이 심하지는 않지만 새롭게 열리는 시장의 변곡점을 공략하고 성장해왔음.
• 이미 스카이프,Teamspeak 등 대안이 있었음에요 후발주자로써의 성장 비결을 묻자 “We were successful because our product was ten times better than and ten times easier to use than the things that came before it, so people have been switching” 즉 미친듯한 고객집착을 기반으로 제품이 10배 낫고, 10배 쉽게 만들었기 때문이라고 답.
• 비록 초기에는 적은 모수 일지라도 열정적으로 우리 제품을 사용하고, 소문낼 만한 유저들이 있는 곳 또 그들이 지인들과 함께 사용할때 효용이 배가 되는 영역에 대해 고민 —> 빠른 시일내 신규 발매 혹은 업데이트가 있을 게임의 레딧(커뮤니티)를 우선 공략 —> 해당 게임을 하고 있는 또 다른 커뮤니티/길드가 제품을 사용하기 시작하면서 바이럴 일어남.(다른길드원, 상대팀, 다른 게임을 플레이하는 게이머)
• 초기 이런 유저들은 그들의 취향이 마이너할 때, 즉 '이런 이야기는 직장에서도 가족과도 아닌 여기서만'할 수 있고 그들의 ‘액션에 리액션이 올 때’ 깊이 빠져드는 것으로 보임.
• 그리고 보통은 마이너한 취향을 가진 유저 옆에는 비슷한 취향을 가진 친구가 있고 이런 특성을 가진 사용자들끼리 파편화된 형태로라도 끈끈한 커뮤니티가 형성되어 있는 경우가 많음. --> 문제를 해결할 경우 고구마 줄기처럼 유입.
• 우리가 해결하고자 하는 painpoint를 가진 고객들은 기존의 대안은 무엇이 었고, 어떤 문제를 해결해주면 우리 제품으로 유입되고 locked in 될 수 있는지를 보여 줌 —> 게임 플레이의 커뮤니케이션에 최적화된 UX

개요   

Slack for 게이머 2015년 설립, 누적 $984.5M 투자

100M MAUs & $130M in annual revenue.

2021년 MS $12B 인수 제안 거절, 현재 회사 가치는 약 $15B

디스코드의 성장과 성공을 단순화할 순 없겠지만 요약하자면 ‘제품과 고객에 대한 집착’ 임.             

이러한 성장의 기반에는 창업자 스스로가 개발자이자 게이머로써 초기 커뮤니티를 구축할 때 고객들과 직접 소통하며 제품을 빠르게 개선하고 > 초기 유저들은 본인들의 피드백이 빠르게 반영되는 것에 감동하고 > 레딧을 비롯한 커뮤니티에 소문내는 형태로 빠르게 성장함. 

        Jason citron에게 디스코드의 성공 비결에 대해 묻자 “We were successful because our product was ten times better than and ten times easier to use than the things that came before it, so people have been switching” 즉 제품이 10배 낫고, 10배 쉽기 때문.   

초기   

- 창업자인 Jason Citron은 게임 프로그래머로 플레이스테이션, Xbox 등 게임 타이틀을 만드는 스튜디오에서 근무했음.            

특별히 유명한 회사를 다닌 경력은 없지만 열정적인 게이머이자 개발자임.

Jason은 2008년 앱스토어가 등장 발표를 듣고 새로운 콘솔기기가 등장할 때마다 기기의 성능을 체감할 수 있는 타이틀이 붐업하는 것을 목격해왔고 이에 도전하기 위해 가장 좋은 타이밍이라고 판단함. 그래서 룸메이트의 삼촌에게 시드 투자를 받아 앱스토어가 정식 런칭 되기 전부터 iphone용 게임을 개발했고, 그때 개발한 Aurora feint는 앱스토어가 런칭했을때 첫 50개 게임 중 하나였음.

Aurora feint는 미디어로부터 여러 호평을 받았으나 돈을 많이 벌지는 못했음.            

이 게임의 수익모델은 무료로 싱글 플레이를 제공하고 멀티플레이를 하기 위해서는 $8을 과금했고 5명의 팀원이 해당 게임으로 $30K 수익 얻음.  

The pivot to OpenFeint  

공동창업자와 이야기하던 중 Jason은 xbox live에는 있지만 아이폰에는 없는 그렇지만 Aurora feint2에는 있는 것을 발견했는데, 이러한 니즈를 가진 제품을 개발하기로 했지만, 개발자에게 지불할 자금이 없었음.

Jason은 포토샵에 가짜 스크린샷 사진을 담은 랜딩페이지를 만들고 ‘xbox live for mobile’라고 명명하고 여기에 설득(or 낚인) 테크크런치에 기사로 다뤄지며, 투자자들을 모집했고 10명의 개발자를 고용해 개발 시작함.           

“In order to drive traffic to the new site, Jason pitched the story to TechCrunch and convinced a reporter to write an explainer article about OpenFeint. Overnight, they got 400 developers to sign up, which completely validated the concept. Jason and his team worked hard to build OpenFeint into a real product and get it in the hands of game developers.”

The $104m payout   

- 해당 시점부터 2년간 OpenFeint는 아이폰 소셜게임 섹터에서 엄청나게 빠르게 성장함. 2010년에는 top 100게임 중 30개를 OpenFeint가 제공하고 있었고 일본 게임회사에 $104M에 인수됨.

Jason은 인수기업과는 잘 맞지 않았고 3~4 이후 회사를 나옴.

 "  I thought I was gonna stay on and build a bigger thing but ultimately we (himself and GREE management) didn’t see eye to eye and I “left” after only 3-4 months. I remember that day I sat in the car and just cried.... I didn’t know what I’ll do with my life now next."

Rinse and repeat (for iPad)   

Jason은 회사를 나온 후 7개월간 엄청나게 많은 게임을 하며 보냄. 그즈음(2013) 아이패드가 등장했는데, Jason은 아이패드가 멀티플레이 게임을 하기에 가장 적합한 도구이며, 다만 적절한 콘텐츠가 부족하다고 판단함.

Openfeint의 시즌 2로 Hammer and Chisel라는 회사를 창업하고 아이패드용 게임을 개발하고 공급했으나 몇몇 성공과 실패를 반복하며 크게 성장하지는 못함.

The pivot to Discord   

Jason은 공동창업자들과 어떻게 하면 그들의 게임을 개선할 수 있을까 고민했는데 게임 중 채팅 경험이 매우 좋지 않다는 것을 발견함.

기존 게이머들은 팀(팀 vs 팀) 전을 할 때 Teamspeak라는 솔루션을 사용했는데 Teamspeak의 경우 , 유저들이 앱을 다운로드하고 , 비용을 지불하고, 팀플레이를 하기 위해서는 그들의 IP 주소를 공유해야만 했음.

스카이프의 경우 Teamspeak 대비 조금은 세련되었지만, 게임 플레이를 하기에는 경험이 매끄럽지 못했음. 예를 들어 게임 플레이 중 전화가 올 경우 게임 화면에 팝업과, 화면이 줄어드는 문제 발생.    

Jason과 공동창업자들은 이에 아이패드에 한정하기보단, 당시까지 가장 많은 게이머들이 플레이하고 있던 PC게임을 타깃 한 커뮤니케이션 툴을 만듦.

Cutting through the noise  

Discord 초기버전은 사이드 프로젝트로 개발됨. Jason 은 앱스토어가 론칭되기 전 아이폰용 게임, 아이패드가 막 론칭되었을 때 아이패드 게임 시장에 진입한 것처럼 디스코드의 진입 채널에 대해 고민했는데, 그들의 가장 큰 강점은 온보딩이 매우 쉽다는 점인데, 별도 앱을 설치할 필요 없이 webRTC 기술을 활용해 사용자들끼리 웹 링크만 제공하면 바로 사용할 수 있는 형태로 시장 진입함.             “As long as there was one person in a group of gamers willing to quickly set up a Discord server, everyone else could just be invited with a simple link. They wouldn’t need to install any program to get up and running, something all the other chat apps required. But that wasn’t the real reason people stuck around and switched to Discord permanently.”   

Customers Customers Customers

First 20 customers  

5개월간 제품을 개발하고, 창업자들의 친구 혹은 친구의 친구들을 상대로 테스트 진행함. 그들의 친구들은 가입까지는 했지만, 정작 사용하지는 않았는데 초기 유저를 통해 어떤 기능이 필요한지 피드백 루프를 돌렸고 제품 고도화함.

First 200-300 customers   

초기 테스트를 통해 어떻게 제품이 유통되는지에 대한 중요성을 깨달은 것과 게임 커뮤니티가 엄청나게 파편화되어 있다는 것을 알게 됨.

공동창업자는 특정한 게임이 새롭게 런칭되는 시점에 사람들의 관심이 집중됨에 따라 당시 큰 인기를 끌던 Final fantasy 14 서브 레딧에 discord 링크를 공유함. —> 이 트윗을 통해 600개의 회원가입을 달성함.

창업자들은 해당 채널에 상주하며 게이머들과 보이스챗을 했는데 이런 경험을 한 레딧 유저들이 돌아가 "I just talked to the developers there, they're pretty cool, " and send even more people to Discord”**라고 자랑했고, 스노우볼 처럼 유저들이 유입되기 시작함.

First 1000 customers  

다음 1000명의 고객을 모집하기 위해 업데이트가 예정되어 있는 단 3개의 게임에 집중해 제대로 돌아가도록 집중함. 처음 200~300명의 유저를 모을 때 처럼, 채널에 상주하며 질의를 받았으며, 레딧유저들이 서브레딧에 포스팅하도록 독려하고 친구들을 데려오도록 함.             

예상 가능하지만 파이널판타지 게이머들 단 하나의 게임만 하지 않고, 게임을 좋아하는 유저들 옆에는 헤비게이머가 있음.   

이를 확장해 길드 단위의 프로모션을 진행했고 길드원을 중심으로 빠르게 침투함.

이후 6개월간 300만명 유입되었으며, 매달 100만명씩 늘어나 런칭 1년 후 1100만명, 하루에 4000만개의 메시지를 주고받는 플랫폼으로 진화함.

https://read.first1000.co/p/-discord?s=r

https://www.johncoogan.com/how-jason-citron-built-discord/

https://twitter.com/omooretweets/status/1481304127309189120

https://medium.com/@jasoncitron

https://www.cnbc.com/2021/09/22/discord-doubles-valuation-to-15-billion-in-new-funding-round.html

창업 경험을 가진 VC가 더 잘할까?

Great deal flow와 그럼에도 불구하고

결론부터 말하면 조금 오래된 자료지만 2017년 CBinsight가 Do Ex-Startup Founders Make The Best Venture Capitalists?라는 CBinsight Rank of VC investor를 기반으로 조사한 바에 따르면 창업경험이 있는 VC와 없는 VC의 성적은 크게 상관관계가 없는 것으로 나옴. 

2022년을 시점으로 조사해본다면 어떤 결과가 나올까?

 

- CBinsight의 기준으로 top 100 VC 둘 중 38명은 (공동) 창업 경험을 보유(Marc Andreessen, Peter Thiel 등)하고 있으며 62명은 창업경험이 없음.(Mary Meeker, Bill Gurley 등) Top 10을 기준으로 6명은 창업경험이 없으며, 4명은 창업경험이 있음.

The same is true of many more who doubtlessly belong in the “VC Hall of Fame.” John Doerr (#84 on the top 100 list), perhaps the most famous venture capitalist — as well as a backer of Google, Amazon, and Intuit — came to venture from working at Intel.

Doerr’s partner at Kleiner Perkins, Mary Meeker (#20), came from Wall Street. So did Gurley (#1) and Forerunner Ventures founder Kirsten Green (#12). Meanwhile, Brian Singerman (#5) of Founders Fund came from Google.

- 보통은 창업가 경험이 있는 VC들이 큰 회사의 직원으로 일한 경험을 보유하고 있거나 숫자를 가지고 씨름한(Banker) 백그라운드를 가진 VC들 대비 기업이 어떻게 성장했는지에 대한 깊은 이해가 있다고 여겨짐. 

- 창업가 출신이 좋은 멘토가 될 수 있는 것은 사실이지만, 때로는 그들의 이전 경험 때문에 마치 "one true way"가 있는 것처럼 여기고 이를 창업가들에게 강요하기도 함. 따라서 좋은 창업가들을 지원하기로 결정했다면, 그들이 그들의 관점으로 잘 경영할 수 있도록, 이사회에서 겸손하게 활동해야 함. --> 개인적으로는 여전히 창업경험이 있는 (특히 초기일 수록)투자자가 가질 수 있는 강점이 많다고 생각하지만 이는 스포츠에서 최고의 슈퍼스타가 항상 최고의 코치가 되지는 못하는 것과 유사하지 않을까?

- 창업경험 여부보다 중요한 것은 reputation을 기반으로 Great 한 deal flow와 어떤 기업에 투자할 것인지 잘 고르는 것인데 좋은 deal flow를 쌓는 방법으로 테크스타즈의 공동창업자이자 foundry group의 managing director인 Brad feld는 인기 있는 블로거이며, Josh Kopelman는 좋은 네트워크를 통한 서포트, Yuri Milner는 시장보다 높은 밸류에이션을 제공하는 것으로 각자의 전략을 펼치고 있음. 

- (잘 고르려면 어떻게????)에 대해서는 요 아티클에는 나오지 않았는데 개인적인 생각을 덧붙이자면, 누가 봐도 잘 될 것 같은 팀은 오히려 구분하기 쉽고 다른 투자자들과의 경쟁이 치열한데, 결국 좋은 팀들이 나(우리 팀)를 먼저 찾아오게 만드는 것과, 그럼에도 불구하고 될만한 이유를 찾아 편견 없이 투자할 수 있는 통찰력이 중요할 것.(How는 아직 잘...) 

더불어 최근 Translink investment 김범수 파트너님의 VC는 스타트업을 어떻게 도울까?도 강추 합니다. 

자금대신 전문가를 파견하는 VC

항상 좋은 팀에 대한 VC들의 경쟁은 심했지만, 최근들어 현대판 골드러시라고 할 정도로 국내 뿐만 아니라 전세계적으로 자금이 몰려들어 돈은 흔한 이제 흔한 자원이 되어버렸음.

특히 스타트업의 경우 인재가 다 라는 말이 있을 정도로, 벤처캐피털의 투자금을 인재 채용에 많은 비용과 스톡을 투자하지만 뛰어난 전문가를 채용하기는 점점 더 어려운데, 초기 스테이지의 기업이 이러한 인재를 채용하는 것은 더더욱 어려움.

투자금 대신 SEV의 전문가들을 파견하고 equity를받는 모델임, 이를 통해 대형 Major VC들과 경쟁하지 않고 협력할 수 있음.           

    지분율은 파견하는 인재의 범위와 수에 따라 차등.

    Amazon, Facebook, Google, LinkedIn, MongoDB, Slack, Stripe, Twitter, and Uber 출신 프로덕&엔지니어링, 시장진입전략, talent & growth, 오퍼레이션 전문가를 파견하며 급여는 SEV에서 제공.

    Product: Companies can create and iterate on breakthrough technology products faster; Sweat Equity engineers can jump in as needed, from experienced co-founders who create the first prototype and minimum viable product, to a scrum team working to deliver for a client.

    Teams: The right hires are critical to a company's success; Sweat Equity recruiters not only identify key needs for a company's next chapter, but fill them with their own resources as they work to build out engineering, leadership, and other essential teams.

    Traction: Uncovering the right customer, right price, and right positioning will quickly scale revenue and impact; Sweat Equity growth experts build out marketing and demand while the sales experts help founders establish a scalable process to generate the first $1M or to scale revenue from $1-$10M.

    그레이록의 파트너이자 링크드인 창업자인 리드호프만이 $30M 투자. 

창업자인 portillo는 VC 입문하기 전에 리드호프먼과 Mozilla의 스케일업을 함께 경험함.      greylock에서는 head of talent로 일하며 누구보다 이런 현상을 자주 지켜봤을 것. 

https://www.businessinsider.com/reid-hoffman-dan-portillo-founder-dilution-sweat-equity-ventures-2020-2

https://www.protocol.com/reid-hoffman-sweat-equity-ventures

창업자의 성공에 학벌/경력은 중요할까?

Lesson & Learn

• 널리 알고 있는 스티브 잡스, 마크 주커버크, 빌 게이츠 등 혁신과 자퇴의 아이콘 덕분에 성공하는 사람은 "대학교육이 재미없어서", "아니면 뭔가 다른 괴짜라서" 아니면 다른 이유로 창업 성공을 위한 필요조건 '자퇴'라고도 생각했는데 대학교육을 받지 않았거나 중퇴한 창업자의 비중은 10% 남짓임.
• 그럼 반대로 "스타트업 창업자로 성공하기 위해서는 좋은 대학을 나와야 할까?"에 대한 생각은 아무래도 자연스럽게 만들어지는 초기에 학습능력이 뛰어날 수 있는 동료를 구하기 상대적으로 쉽다는 어드벤티지가 있음. 다 그런 것은 아니지만 몇몇 창업팀들의 구성원들을 보면 같은 학교 친구나 선후배인 경우가 많은데, 추측컨데 순혈주의가 있어서라기 보단 그냥 내 친구나 친구의 친한 형, 누나, 동생이 그들인 경우가 많음.
• 그러나 반례로 소위 좋다고 하는 학벌 없이도 크게 성장한 (유니콘을 포함) 기업의 창업자들은 한국에도 많음.
• 이 글에서 주로 다뤄지진 않았지만, 가장 흥미로웠던 포인트는 그들이 창업했을 때 평균 나이가 28.1세, consumer tech 영역은 무려 대학을 갖 졸업했을 특별한 회사 경력이 적을 나이인 22.5세 임.
• 우리나라 스타트업 씬 역시도 통계를 확인해보진 못했지만 '체감상' 최근 좋은 하우스라고 불리는 곳에서 초기 투자받은 팀들 중 20~30% 정도는 학부 재학 중이거나 갖 졸업한 뛰어난 창업자들이 많아지고 있고 이미 학생팀으로 시작해 크게 수백~수천억 이상 밸류를 인정받고 있는 팀은 이미 많음. (크립토 씬은 말할 것도 없고)
• 매우 원론적인 이야기지만 마크엔데르센의  "Why Software Is Eating The World"에서 언급한 것처럼 기술 인프라 비용이 매우 싸졌고, 툴들 또한 싸고 쉬워지고 있으며, 내가 아니더라도 전 세계에 어떤 천제가 고민한 지식과 방법론에 대한 접근성(저도 잘 모르지만 이렇게 아는 척 글을 쓰는 것처럼)이 높아졌고 자금 또한 많이 풀림. (물론, 엄청난 노력과 '운'이 and 조건 이겠지만)
• 위 조건을 통해 특정 업체에 납품/입점에 목 매달기 보단 고객에게 직접 다가갈 수 있고 기존의 정답이 아닐지라도 다양한 방식으로 빠르게 가설에 대한 테스트를 해볼 수 있음.

스티브 잡스, 마크 주커버크, 빌 게이츠, 일론 머스크 이들의 공통점은 IT 영역이 천제를 넘어 시대의 아이콘들이며 모두 자퇴(일론 머스크는 박사 중퇴) 했다는 공통점을 가지고 있음.

그럼 창업으로 성공하기 위해서는 자퇴해야 할까?, 대학교육은 무의미할까?

Crimson Education CEO Jamie Beaton이

실리콘밸리의 대표적인 액셀러레이터 와이콤비네이터 출신의 창업자들 중 유니콘 대상으로 조사에 따르면

그가 대학입시 컨설팅 회사의 대표라는 점을 감안하더라도 평소 가지고 있던 통념과는 조금 다른 결과가 나옴.

연령 및 구성

• 그들의 회사를 설립했을 때 평균 연령은 28.1세, 특히 consumer tech 분야의 경우 22.5세(!) --> 군대를 가지 않고, 만나이임을 감안하더라도 갖 대학을 졸업한 시기
• 공동창업자의 수 2명 48.2%, 3명 25%, 4명 14.3%, 5명 5.4%, 6-7명 3.6% ,1명 3.6% --> (우중) 창업은 풍파가 많을 수밖에 없기에 싱글 파운더가 온전히 혼자 다 견디기보단 터놓고 이야기할 수 있는 공동창업자가 있는 것이 유리한 듯.

대학 졸업 여부

• 7.1%의 (공동) 창업자들은 대학교 진학하지 않음. 의외로 3.9% 만이 자퇴.(자퇴한 대학도 하버드, 스탠퍼드, MIT)
• 석사 이상 전체 35.7%(박사 전체 9.7%)

가장 많은 비중을 차지하는 학교는 Harvard, Stanford, Yale, Princeton, MIT and UC Berkeley

• 45% of co-founders went to an Ivy League school, Oxbridge, MIT, Stanford, Carnegie Mellon or USC.

https://techcrunch.com/2022/02/25/the-idea-that-university-degrees-dont-matter-is-a-silicon-valley-fantasy/?fbclid=IwAR1xb4i6X2IUb4lcDmvEWBbdoWeq9ouWHxo1NjdiNd1QtZHP16yNBVkp-DU

레딧의 초기 성장

• 와이콤비네이터의 창업자 폴 그레이엄이 그의 블로그에 (아직 미완의) 레딧을 포스트 하며 강제로 런칭됨.
• 모든 커뮤니티가 그러하듯 레딧 또한 초기 chicken - egg 문제에 봉착했는데, 초기에 공동창업자들이 가짜 계정을 만들어 (창업자들이 지향하는 방향으로) 콘텐츠를 업로드하고, 이미 커뮤니티가 어느 정도 돌아가고 있는 것 처럼 꾸몄음. 이러한 콘텐츠들이 진짜 유저들의 활동을 촉발하는 Seed 콘텐츠로 작용함.
• 초기 유입채널이 폴 그레엄의 블로그였기에 유입된 유저는 개발자거나 창업에 관심있는 엔지니어들이 많았음. 유입채널 특성상 다소 매니아틱한 이야기들이 많았는데 덕분에 "다른 곳에서는 하기 어려운 이야기를 해도 활발한 리액션"을 받을 수 있는 장이 마련되고 유저들의 소속감 또한 매우 높아짐.
• 커뮤니티의 경우 초기 어떤 시점을 지나면, 관리자가 모두 관리할 수도 없고, 기획하기도 어려운데 레딧은 높은 자유도를 제공함으로써 사용자들이 흥미로운 서브레딧을 기획-실행-발전 하도록 했고 게시물과 댓글에 유저들이 서로 추천/비추천 할 수 있어 인기에 따라 노출도가 달라지는 형태로 흥하고 망하는 생태계 형성됨.

개요

• 온라인 커뮤니티 기반 소셜미디어, 사용자들이 밈과 짤방,영상과 사진,링크등을 공유하는 플랫폼
• 정치, 종교, IT, 주식, 암호화폐, 과학, 영화, 게임, 음악, 책, 스포츠, 피트니스, 요리, 반려동물 등 서브레딧으로 커뮤니티 운영.
• 개인과 개인 개별적인 연결보단 커뮤니티 <>개인들의 연결에 집중.
• 평균 체류시간 15분
• DAU 기준 5200만
• 2005년 6월 설립, 누적 $1.3B 투자, 약 10조 밸류

BM

• 광고 (분기당 1억 달러 매출), 광고 없이 콘텐츠를 볼 수 있는 프리미엄 구독모델, 선물로 증여할 수 있는 레딧 코인.

주요 성장 전략 및 차별점.

• 명과암이 있지만 레딧의 가장 강점은 자유도.
• 다른 곳에서는 하기 어려운 이야기를 할 수 있기에 서브레딧 구성원들의 소속감 강함.
• 이러한 비주류의 이야기 또한 활발하기에 새로운 트렌드의 시작점이 레딧인 경우도 많음 ex) 암호화폐.
• 커뮤니티의 경우 초기 어떤 시점을 지나면, 관리자가 모두 관리할 수도 없고, 기획하기도 어려운데 레딧은 높은 자유도를 제공함으로써 사용자들이 흥미로운 서브레딧을 기획-실행-발전 하도록 함.
• 더불어 게시물과 댓글에 유저들이 서로 추천/비추천 할 수 있어 인기에 따라 노출도가 달라짐.
• J 커브를 지향하기 보단, 꾸준한 성장
• 레딧은 12개월 마다 2배씩 선형적으로 성장했음.
• 더불어 일부 이러한 마이너한 취향이 매력포인트인데 너무 빠른 성장은 갑자기 주류문화가 된것 처럼 느껴 소속감 저하 됨.
• 확장전략
• Reddit talk - 클럽하우스 유사, 숏폼 영상 서비스, 미국외 국가로 확장 예정.

초기성장기

런칭 전

• 공동창업자인 Alexis Ohanian는 역사학, Steve Huffman(컴퓨터과학)는 버지니아텍에서 만났고, mmm이라는 음식 주문 서비스를 준비 하고 있었음.
• 하버드에서 Paul graham의 강연을 듣고 이후 대화를 나누었는데, 폴그레이엄은 그들은 마음에 들어했고 와이콤비네이터에 초대함.
• 와이콤비네이터 배치에 참가해 피칭했지만 실패함. 그러나 기차를 타고 버지니아로 돌아오던 길 폴에게 전화를 받았고 “아이디어는 마음에 들지 않지만, 너희 둘은 좋다, 너희는 인터넷 첫 페이지를 구축해야한다” 라는 대화를 나눴고 그것이 레딧이 됨.

The launch that the founders did not know about.

• 일년여 시간동안 음식배달 서비스에 대해 리서치 했는데, 런칭하기 전 이미 다른 경쟁사가 $2.8M 시리즈 A펀딩을 받고 좌절함. (지금은 작은 금액이지만 그때는 큰 금액이었다고 느낀 것으로 보임.)
• 공동창업자가 런칭을 머뭇거리고 있을 때 폴 그래이엄은 What I did this summer라는 에세이에 (제대로된 런칭전에)레딧이 성공적으로 런칭했다고 언급해버렸고, 강제런칭과 더불어 많은 트래픽이 몰려듬. —>링크드인의 창어바 리드호프먼이 말한 "If You're Not Embarrassed By The First Version Of Your Product, You've Launched Too Late."

The disappointing road to 2k.

• 폴 그레이엄의 블로그 포스팅 덕분에 많은 유저들을 모을 수 있었지만 어떻게 커뮤니티를 활용해야할지 몰랐기에 대부분의 유저들은 48시간 내에 이탈함.
• 유입 채널이 폴그레이엄의 블로그였기에 초기에는 엔지니어, 프로그래머, 창업에 관심있는 사람들로 구성됨.
• 마치 유령도시 처럼 텅 비어 있는 페이지에 사용자가 유입되더라도 어떤 액션을 기대하기는 어려움.
• 레딧이 커뮤니티로써 어떻게 활용 될 수 있는지, 그리고 플랫폼의 높이기 위해 레딧은 가짜 수천개의 계정들을 만들어 마치 레딧에 유저들이 많은 것 처럼 꾸몄고 공동창업자들이 수동으로 수십게의 포스트하고 이러한 콘텐츠들이 커뮤니티를 활성화하는 Seed 콘텐츠가 됨.
• 이러한 행동은 FAQ, 가이드, 튜토리얼을 만드는 것 대비 유저들이 어떻게 플랫폼을 활용해야하는지 보다 훨씬 효과적으로 가이드함.
• 레딧의 초기 전략은 다만 콘텐츠를 공격적이 모으기 위한 허들을 없애는 것.
• 댓글을 남길 수 없고, 카테고리도 구분하지 않았으며, 매우 크리티컬한 이슈가 아니라면 검열 또한 하지 않음.
• 더불어 이메일을 통한 인증절차도 없이 최대한 빠르고 가볍게 플랫폼을 체험해볼 수 있도록 함.

레딧의 초기 pitch deck

• https://www.slideshare.net/startuphome/reddit-pitch-deck

왜 Uber for OOO 스타트업들은 실패했을까?

이제는 3~4년 정도 지나버린 글이지만

여전히 시사점을 준다고 생각해서 공유드려요 ㅎㅎ

The reason why “uber for x” startups failed

• 지난 몇년간 uber for OOO 스타트업들이 등장했고 펀딩 받았지만 많은 곳들이 실패했는데 그 이유는 공급 side의 관리를 제대로 하지 못했기 때문임.
• 우버 라이더 당 획득비용은 꽤나 비싼편임 자주 $300를 넘기도 함, 그러나 일단 한번 획득되면 그들은 일주일에 20시간 혹은 그들이 원하면 50시간 이상도 일할 수 있음.
• 많은 Uber for OOO 예를 들면 발렛파킹, 세차, 마사지 서비스 등을 제공하는 서비스들은 실패 했는데 이 영역은 수요가 잦지않고, 일정 시간에만 수요가 집중되기 때문임. —> 그럼 공급자들은 나머지 시간에는 어떤일을 하지?
• 이들의 획득비용은 우버 드라이버와 유사하지만 그들에게 충분히 profitable 한 일자리를 주지 못했음.
• 이러한 노동 마켓플레이스는 유닛이코노믹스에 민감할 수 밖에 없는데 승차공유의 네트워크효과는 꽤나 변덕스럽고 유닛이코노믹스를 맞추기 어려움.
• 유닛이코노믹스를 맞추기 위해서는 충분한 스케일과 밀도를 확보해야하는데 많은 uber for OOO 서비스들은 이러한 구멍을 매꾸기 어려웠음.
• (우중 코멘트)이러한 관점에서 Andrew chen은 푸드딜리버리 서비스 또한 비슷한 문제로 장기적으로는 어려울 것으로 생각했는데, 한국의 경우 매우 픽업지와 배달지 밀도가 높고, 배민/요기요/쿠팡 등은 비마트,쿠팡마트를 통해 일거리 공급을 늘리고 있음. + 미국을 비롯한 글로벌 역시 코로나이후 배달수요가 늘어나며 이러한 문제 해결 중.
• 단지 우버 모델을 모방하기보단, worker들의 관점에서 생각하는 것이 중요.
• 워커들에게 충분한 수익을 제공할 수 있는지?
• 주간 40시간 일할만한 가치 있는 플랫폼인지?
• 보조금 없이도 계속 일할만 한지?

https://andrewchen.com/why-uber-for-x-failed/

STRAVA는 어떻게 초기고객들을 모았을까?

Lesson & Learn

- 자전거 기록 트래킹 서비스로 시작한 STRAVA는 운동기록의 기록을 돕고, 운동하는 사람들을 연결하고, 경쟁을 통해 동기 부여하며 성장함. 

- 지금은 key feature 지만, STRAVA는 놀랍게도 처음부터 소셜 앱으로 만들어진 것은 아닌데, 초기에는 투르 드 프랑스에 참여하는 소수의 찐 싸이클 선수들을 대상으로 테스트했고 iteration을 통해 진화함. 즉

충분히 괜찮은 유틸리티 서비스를 만들고 이를 기반으로+ 소셜 기능을 더 함. 

- 혼자 운동을 꾸준히 하며 조금씩 기록을 개선하는 것도 좋지만, '꾸준히'라는 점이 말은 쉽지만 엄청난 허들이 있는데, STRAVA는 나의 경쟁심을 자극할 수 있는 다른 users that matter to you 와의 연결을 통해. motivation을 제공했고, 서비스에 대한 engagement를 높였음. 

- 많은 책과 강연에서 남들과 비교하는 것은 스스로를 불행하게 만드는 일이라고 하지만 무언가를 할 때 다른 사람은 어떻게 그리고 얼마나 하는지 궁금한 것은 인간의 본능이며 그게 나의 준거집단이라면 더더욱. --> STRAVA는 같은 구간을 달린 다른 사람들의 기록을 제공함으로써 즉 물리적으로 함께 있지 않은 사람과의 경쟁을 통해 동기부여 제공.

- 우리말로 번역하면 스트라바보들 이라는 'Stravasshole'이라는 buzz word도 있는데, 이러한 기록 경쟁 개미지옥에 들어가면 자전거를 잘 타기 위해 스트라바를 하는 게 아니라, 스트라바 기록을 올리기 위해 자전거를 타는 현상까지 벌어진다고.  --> 한국 유저들의 데이터는 알길이 없지만, 경쟁/순위 관련해서는 긍정 부정 모두 1등에 가까운 우리나라 사람들이라면... 어마 무시할 것으로 예상.

개요

- 2009년 설립, 누적 투자 $151.9M 투자,  $1.5B 밸류

- 자전거 이외에도 달리기, 싸이클, 등산, 테니스 등 많은 운동에 대한 로그를 지원하는 소셜 피트니스. 'Tracking', 'connecting', and 'competing'. 

- 공동창업자인 Horvath, Mark Gainey는 하버드 조정부에서 만남.

- 2021년 기준 글로벌 8600만 유저(athletes) 보유하고 있으며 80% 이상이 미국 외 지역의 유저들임.

-  2020년 기준 $72M의 매출(2019년 $60M) --> 판데믹으로 GYM이 문 닫으면서 반사이익.

-  연간 2020년 기준 11억 개의 운동기록이 업로드되며(2019년 대비 33% 증가), 운동기록뿐만 아니라, 같은 구간을 달린 다른 사람들의 기록을 확인할 수 있음. 즉 물리적으로 함께 있지 않은 사람과도 경쟁을 통해, 동기부여받는 서비스. 

- 연간 비용 약 $60이며 성공적인 유료화가 밸류에이션 평가에 긍정적 영향 미친 것으로 보임.--> 역시나 어떤 기능이 유료로 제공되는지 보면 사용자들이 어디에 효용을 느끼고 해당 서비스를 사용하는지 알 수 있는데, 타인의 기록을 확인하기 위해서는 유료 서비스를 사용해야 함.

 

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초기 성장 스토리

The Inch-Wide Mile-Deep GTM

- 일단 니치 마켓에서 시작했음. 여기서 말하는 틈새시장이라는 것은 18~24개월 안에 해당 영역에서 1등 제품이 될 수 있는 수준.

- 보통 이러한 제품은 1~2개의 킬러 기능에 집중하는데, 어느 정도냐면 해당 제품이 제공하는 기능에 대해 타깃이 아닌 사람들은 전혀 효용을 느끼지 못할 정도임.

- 구현한 제품에 대해 이건 제품이 아니라 하나의 기능일 뿐이라고 비난받는 것이 제대로 틈새 시장을 노리고 있는지에 대한 바로미터임 --> Getting accused of being a feature not a product, is a good barometer you are going after a small enough niche.

Strava & the Inch-Wide Mile-Deep GTM

Picking the right niche

Grass roots recruiting

- 당연한 이야기지만 훌륭한 제품은 하루아침에 만들어지지 않음.

- 또한 당연한 이야기이지만 제대로 된 제품을 만들기 전 많은 사용자들을 확보하면, 이탈률만 높아질 뿐임. 따라서 5, 10, 20명일지라도 조금씩 늘려가며 그들이 테스트하고자 하는 제품의 가치를 최대한 뽑아갈 수 있도록 해야 함.

- 그들은 초기에 너무 작은 연못(고객 풀)에서 낚시를 하고 있는 것과 마찬가지였기 때문에 한 명 한 명의 사용자가 소중했고, 그래서 그들의 engagement에 집착했음.

- 초기에는 자연스러운 네트워크 효과를 기대할 수 없기에 어느 정도 외적 (당근과 채찍) 동기부여를 주입해야만 했는데 투르 드 프랑스 기간 동안 20여 명의 사용자들을 대상으로, 24시간 내 가장 빠른 5K 구간 기록을 업로드하는 사용자에게 경주용 휠 세트를 제공했음. 이를 통해 재미있는 일이 벌어졌는데.

- 챌린지를 개최하자 west coast vs east coast로 나뉘어 트래쉬 토킹이 이어졌고, 내집단끼리는 동지애가 상승했으며, 경쟁에서 이기기 위해  STRAVA에 대한 engagement는 엄청나게 상승했음.

- 참여자들의 행동/인식 변화를 확인할 수 있었는데, 그들은 사이클 대회에서 그들과 물리적으로 함께 달리는 싸이클 선수들 뿐만 아니라 플랫폼 내 모두에게 경쟁심을 불태우고 있었음.

- STRAVA는 이후 한 달 동안 이 챌린지를 계속했고, 더 많은 사용자들이 유입되고, STRAVA팀의 사용자에 대한 이해가 높아져, 지속적으로 제품이 개선되었고, 유입된 유저들 간 네트워크 효과가 발생해 유기적으로 성장할 수 있었음.

https://read.first1000.co/p/strava?r=g9bzc&utm_campaign=post&utm_medium=email

Strava

& the Inch Wide Mile Deep go to market

read.first1000.co

 

https://www.businessinsider.com/what-is-strava

'What is Strava?': How to navigate and use the Strava fitness-tracking app

Strava is a social-fitness app that helps runners and cyclists keep track of their trainings as well as connect with others.

www.businessinsider.com

 

https://www.businessinsider.com/how-strava-became-the-fastest-growing-fitness-app-in-america-2020-9

How Strava became one of the fastest-growing fitness apps in the US — and is leading the way in a record year for the health a

Strava led an overall record rise in downloads of fitness apps in the second quarter of 2020, which increased 47% across the industry.

www.businessinsider.com

 

https://medium.com/scale-fanatics/this-growth-strategy-led-strava-to-a-1-5b-valuation-c68d8c083e41

This Growth Strategy Led Strava to a $1.5B Valuation

From building momentum during a global pandemic to making a company profitable after 11 years.

medium.com

 

유니콘 보단 드래곤

유니콘 하나를 만들기 위해서는 한 마을이 필요하다는 말이 있을 정도로 많은 유니콘 기업들은 VC들의 지원을 받아 성장했고(Facebook, twitter에도 수많은 VC들이 투자했음.) 투자사들은 유니콘들의 로고를 자랑스럽게 그들의 홈페이지에 게시함. 그러나 분명 진정한 승자와 단순 logo collector는 분리해서 봐야 하는데 간단히 계산해보면 10조 회사를 10억 밸류에 투자한 것과 5조 밸류에 투자한 것은 다르며 100억짜리 펀드에서 10억을 초기에 투자한 것과 100억짜리 펀드에서 5억을 500억 밸류에 투자한 것은 다르기 때문임. 이 업을 하는동안 함께 성장해서 드래곤 하나 만들어 볼 수 있는것 버킷리스트에 추가 원문 확인 Entrepreneurs and investors 기업가들이 펀드레이징을 할 때 VC들이 왜 그들의 회사에 투자하는 것을 관심 있어하는지에 대해 면밀히 이해해야 함. 소위 말해 유니콘 헌터들을 고를 때도 그들이 해당 기업에 투자하게 된 동기와 투자수익률(Financial results)을 확인해야 함. 예를 들어 VC가 이미 수조 원의 가치를 가지고 있는 성공적인 기업에 기업에 $10M - $25M를 투자하고 0.5% 이하의 지분을 취득하고 , 웹사이트에 바로 유니콘 로고를 기재한다면? (빼박이라고 이야기하고 싶은 것으로 보임) Looking beyond the Unicorn 드래곤은 쉽게 말해 단순히 기업가치 $1B이 아니라 펀드 전체를 보전해주는 수익률을 올리게 하는 기업을 지칭함. (A dragon is a company that returns an entire fund — a “fund maker.” VCs can have dragons in their portfolios just as LPs can have dragons in their portfolios. ) 드래곤은 일반적으로 유니콘보다 4배 드물며 (rare) late stage에 살 수 없는데, 왜냐하면 뒷단에는 더 이상 우리 펀드의 대부분을 보전해줄 upside가 더 이상 남아있지 않기 때문임. → You have to find dragons when they are young, but you can buy into a unicorn at any time. 그러나 이를 구분하는 것은 쉽지 않은데 왜냐하면 대부분의 투자자는 그들의 수익정보를 공개하고 싶어 하지 않기 때문임. 드래곤들의 수를 찾아보기 위해 2004 ~2014년 까지 $1B이상의 가치로 엑싯(IPO or M&A)한 기업들을 조사해보았는데. 10년 동안 62개의 유니콘(VC 지원을 받은)이 탄생했고 이들에 투자한 투자자수는 451개이며 전통적인 VC 투자는 339개임. 62개의 유니콘 중 단 17개 기업만 VC들에게 드래곤인 기업이 되었고, 어쩌면 대부분의 유니콘들은 드래곤이 아니었으며, 10년간 399개의 유니콘에 투자한 펀드 중 21개의 VC펀드만이 드래곤에 투자할 수 있었음. 이는 약 7%에 불과함.(세콰이어, 그레이록, 유니온의 위엄) Sequoia Capital with seven dragon investments (WhatsApp, FireEye, Palo Alto Networks, ServiceNow, LinkedIn, YouTube, Google) Greylock Partners with four (LinkedIn, Workday, Palo Alto Networks and Facebook) Union Square Ventures with three (Twitter, Tumblr, Zynga)

Product market fit이란 무엇일까?

제품 출시부터 시리즈 A를 받기까지는 어쩌면 Product market fit을 찾기 위한 가설을 검증하는 단계라고 한다. 아직 정확하게 번역된 정의는 없는 것 같으나 (내가) 지금까지 이해하기로는 "우리 제품을 통해 해결할 수 있는 (충분한 수의) painpoint를 가진 고객을 찾아가는 단계"로 이해함. 이러한 PMF를 맞추지 못한 상태로 집행하는 마케팅은 "밑빠진 독에 물 붓기"이며 결코 스케일업 하기는 어려움. 그러면 과연 PMF란 무엇이며, 어떻게 측정하고 맞춰갈 수 있는지 알아보고자 함. 1. PMF에 대한 구루(guru) 들의 정의? 는 다음과 같음. What is Product/Market Fit? 폴그레이험 “사람들이 원하는 것을 만드는 것.” 마크 엔드레센 “좋은 시장에서 시장을 만족시킬 수 있는 제품” 마이클 스코크 “ Minimum Viable Segment (MVS)은 어떠한 니즈를 보유하고 있는 대상으로 최소 실증 가능한 영역.” 린스타트업의 저자 에릭리에스에 따르면 “스타트 업이 제품을 통해 널리 퍼져있는 고객들로부터 반향을 일으킬 수 있는 순간” 벤치마크캐피털의 공동창업자 앤디 래클레프는 “ 별도 마케팅 없이 기하급수 성장을 이룰 수 있는 순간”으로 정의함. 2.PMF란 개별 이벤트일까? 점진적인 개발일까? Is Product/Market Fit a discrete event, or is there a gradual development towards PMF? 오랜 분투 끝에 어느 순간 갑자기 PMF를 찾는 경우가 많음. 브레드 펠드에 따르면 PMF를 찾는 stage는 MRR기준 $100K ~ $1M 사이. 3. PMF는 어떻게 측정할 수 있을까? How can Product/Market Fit be measured? - 때로는 아래와 같은 체크리스트를 통해 PMF를 측정해볼 수 있음. 고객의 다양성(회사를 시작하기 전에는 잠재고객임을 몰랐던), 당신 고객의 비즈니스에 얼마나 핵심 역량을 제공하는지?( 만약 우리 제품이 없어진다면 얼마나 큰 타격을 받게 될지?), 이탈률, 파일럿 기간 중 고객들이 얼마나 헌신적인지?, 얼마나 바이럴 되는지?(Organic 한 유저가 많으면 많을수록 좋음). 만약 우리 제품이 없어진다면?이라는 질문을 고객에게 했을 때 적어도 40% 이상은 “very disappointed”라는 답변이 나와야 함. a16z Andrew chen 에 따르면 5%의 무료 → 유료 고객 전환율, 2% 이하의 이탈률, clear path to $100k MRR

일단 100명의 진성팬을 만들자

Lesson & learn - 최근 많은 관심을 가지고 있는 영역으로 크리에이터들의 능력과 개성을 수익화하는 "passion economy"(개인적으로 이해하기로 유사한 Geek economy와 차이로 예를 들어 linear하게 시간을 써서 한건 배달하면 = 3500원이 아니라 어떤 콘텐츠를 만들어내고 수익을 낼 수 있는 포텐셜이 exponential한 형태) - Passion economy의 예로 해외에는 Teachable, outschool, Patreon 등이 있고 국내에는 클래스101, 탈잉등이 대표적 형태인데, 기술발전과 인프라를 제공하는 플랫폼들이 등장하며 개인이 스튜디오나 어려운 코딩을 하지 못해도 본인의 재능을 수익화 할 수 있는 채널이 점점 많아지고 있음. --> 다만 한국에서는 아직 일방적으로 콘텐츠 제공자와 강의 수강 형태로 이루어지고 있는 것 같은데 이러한 콘텐츠 플랫폼들에 커뮤니티 기능이 더 해진다면 그것이 곧 진입장벽이자 확장전략이 될 수 있어 upside는 무궁무진 할 것으로 보임. - "100명의 true fan을 모으자" 즉 연간 $100를 내는 1000명이 아닌 연간 $1000를 낼 수 있는 프리미엄프리미엄프리미엄 100명의 유저를 모으자라는 해당 아티클의 가장 한국스러운 예시를 들면 과거 리니지의 진명황의 집행검을 든 유저들(Whale)이 아닐까? - 재미있는 점은 프리미엄 구독을 함으로써 해당 유저들에게 제공되공되는 프라이빗 커뮤니티, 프리미엄 콘텐츠의 접근 권한 뿐만 아니라 그들이 좋아하는 크리에이터와 친분을 쌓을 수 있고, 다른 일반 팬들의 선망을 받을 수 있으며 이러한 인사이더 그룹에 들어가기 위해 스스로 슈퍼팬으로 전환되는 것이 포인트. - 그러나 최근 블러드앤소울과 주가에서 확인 할 수 있듯 과하면 .... 어떻게 되는지까지도 보여주는 예시라고 생각함. - 10여 년 전, 와이어드의 에디터 케빈 캘리는 "1000 True Fans:라는 에세이를 섰는데, 인터넷이 아티스트, 음악가, 작가, 기업가 등 많은 사람들이 그들의 창작물로 생계를 유지하는 것을 가능하게 할 수 있을 것으로 예측했음. 그는 해당 에세이에서 창작자가 모두에게 널리 알려진 셀레브리티가 되기를 추구하기보다는 " 크리에이터가 생산하는 모든 것을 구매"하는 "진정한 팬들을 연간 100달러(총 연간 10만 달러)만 지출하게 만들면 된다고 함. - 그들이 온라인 네트워크를 받아들이며 전통적인 gatekeepers 나 중간자를 거치지 않고 그들이 팬들로부터 바로 후원을 받을 수 있음. - Facebook과 Youtube와 같은 소셜 플랫폼이 성장하며 크리에이터들이 그들이 사랑하는 일을 통해 수익을 올릴 수 있는 Passion economy가 성장함에 따라 A16Z의 파트너였던 li Jin은 여기서 조금 더 나아가 연간 1,000달러를 지불할 수 있는 100명의 진성 팬을 모으는 것을 주장했는데 - 그 근거로써 Patreon에서는 2018-19 2년간 initial pledge가 22% 증가했으며 2017년 이후 매달 100달러 이상 또는 연간 1,200달러를 지불하는 신규 고객의 비율은 21% 증가했음. 또한 온라인 강좌 플랫폼인 Podia에서는 한 달에 1000달러 이상을 버는 창작가 수가 매달 20%씩 증가하고 있으며, 창작자당 평균 고객 수는 10%의 비율로 증가하고 있음. 더불어 Teachable에서는 매년 클래스당 평균 가격이 약 20% 올랐으며 2019년 약 500명의 크리에이터들이 10만 달러 이상을 벌었고, 그중 25명은 평균 판매당 1,000달러 이상을 벌었음. - 100명의 true fans와 1,000명의 true fans가 상호 배타적인 것은 아니지만, 크리에이터들은 잠재고객을 세분화하고 다양한 가격으로 맞춤형 서비스를 제공할 수 있는 실마리를 제공함. 크리에이터는 소셜 플랫폼이나 이메일을 통해 무료 고객을 유입할 수 있고 그 사용자 중 일부를 후원자와 가입자로 전환할 수 있음. 그런 다음 크리에이터는 구매자 중일부를 추가 프리미엄 콘텐츠, 독점 공개 또는 제작자와의 직접적인 상호 작용과 같은 전략을 활용해 추가 수익을 얻을 수 있음. - 이러한 전략은 게임업게에서 1~2% 유저가 전체 80%의 매출을 "Whales"라는 개념과 유사한데 간단히 말해 큰돈을 낼 의향이 있는 소비자들을 설득할 수 있다면 더 적은 돈을 내는 소비자들은 비교적 수월하게 설득할 수 있을 것임. By segmenting the customer base and offering greater value to top fans—at a higher price point—creators can earn a living with a smaller total audience. - 예로써 Teachable에서 아티스트들에게 그들의 작품을 판매하는 법을 가르치는 크리에이터는 단 76명의 수강생들로부터 11만 달러를 벌어들었는데, 한 강좌당 객단가는 평균 $1,437이고, 물리치료를 가르치는 또 다른 크리에이터는 61명으로부터 14만 1000달러를 벌었는데 평균 객단가는 한 과목당 $2,314 임. 이처럼 100명의 True fan을 통해 생계를 유지하는 것은 점점 더 가능한 일에 가까워지고 있음. How to earn these high-paying super-fans? - 팬당 연간 $100를 지불하게 하는 것은 후원이나 기부만으로도 충분하지만 연간 $1000를 지불하고자 하는 팬들에게는 전혀 다른 가치와 의미 있는 제품/서비스를 제공해야 함. - 기존 팬들이 창작자에게 단순 기부(혹은 조공) 모델에서 팬들 스스로 효능감을 가지고 지불하게 만들기 위해서는 그들에게 지불하는 것이 +ROI가 나오고 건설적인 일이라는 것을 느끼게 해야 하는데 오프라인의 여러 전문가 버티컬에서 (think interior designers, organizational consultants, public speaking coaches, executive coaches, and SAT tutors) 측정 가능한 리턴을 제공하는 서비스들에 대해 프리미엄 가격을 지불할 용의를 이미 확인하고 있고 이러한 현상은 디지털로 점차 스며들고 있음. - 이러한 것은 Daniel pink가 주장한 우리는 Autonomy (한 사람의 삶을 지휘하려는 충동), Master (중요한 것을 더 잘하고 싶은 욕망), 그리고 Purpose (자신보다 더 큰 것을 위해 일을 하고 싶은 갈망)에 의해 움직이는 intrinsic motivation과 연관되어 있는데 용어와 상관없이 이러한 카테고리에 있는 제품과 서비스들은 고객의 최우선 순위에 있는 문제들을 해결함. - 더불어 실시간 스트리밍과 같은 기술의 발달은 10년 전 보다 더 풍부하고 고품질의 콘텐츠를 제공할 수 있도록 함. - 이러한 현상은 SaaS에서도 적용되는데 무료 버전이 존재하지만 파워유저들 or 프로슈머들은 효율성과 사용자 경험을 높이기 위해 기꺼이 유료버전을 선택함. 예를 들어 유튜브에서도 무엇이든 배울 수 있는 무료 콘텐츠가 넘쳐나지만 탐색 및 개인화가 다소 아쉬우며 마스터클래스($90/class), juni learning ($250/month 어린이용 코딩 클래스) 등도 빠르게 성장 중에 있음. - 더불어 이러한 현상은 단순 엔터테인먼트 영역보단 무언가 확실한 결과물을 만들어 내고자 하는 고객들에 커리큘럼, 커뮤니티, 책임감을 제공하는 영역에서 working 함. The recipe for earning $1,000 per fan - 100명의 진성 팬으로부터 수익화 과정 또한 1000명의 팬을 대상으로 비즈니스를 할 때 와는 다른 전략이 필요한데, 단순히 광고 없는 콘텐츠, back catalogs와 같은 정도가 아닌, 연간 $1000를 낼 의향이 있는 고객에게는 훨씬 더 큰 특전을 제공해야 함. 예를 들면 Premium content and community that has no close substitutes Delivering tangible value and results Accountability Access, recognition and status Premium content and community with no close substitutes - 사람들은 배타적이고 차별화된 콘텐츠와 비슷한 생각을 사람들의 네트워크에 접근하기 위해 기꺼이 높은 가격을 지불할 용의가 있음. - 2019년 말, 두 명의 금융자문가가 팟캐스터로 변신하여 advisor Growth community라는 유료 프라이빗 커뮤니티를 만들었고 $2,000를 지불하게 하고, Growth와 마케팅 전략의 masterclass 인 Reforge는 매년 수백 명의 참가자들에게 참가비로 $3,000을 부과하고 있고 매우 핫함. - Frequently, premium content and community are bundled together to enhance the student experience by providing valuable social reinforcement and support. --> 다만 콘텐츠뿐만 아니라 한국에서는 트레바리가 유사한 역할을 하고 있는 것 같은데 이를 통해 만날 수 있는 지불용의가 있고, 열심히(?)사는 사람들과의 네트워킹 또한 주요한 것으로 보임. Delivering tangible value and results - 중국의 유니콘 오디오 콘텐츠 플랫폼인 Dedao는 경영, 학습기술, 연설 등 자기 계발 콘텐츠를 약 $28에 제공하고 있으며 가장 인기 있는 과정인 전 북경대 교수 쉬에 자오펑의 코스는 47만 명이 상의 구독자를 보유하고 있음. - 미국의 팟캐스트 시장의 경우 주로 광고로 약간의 수익을 얻고 있지만, 헤드스페이스, Calm, Aaptiv와 같은 유료 명상 및 오디오 웰빙 앱 또한 빠르게 성장하고 있으며, 그들의 삶에 영향을 미치는 콘텐츠들에 대해 기꺼이 지불한다는 것을 확인할 수 있음. Accountability - 더 많은 학생이 선불로 돈을 지불하고 콘텐츠를 구매할 경우 크리에이터는 수강생들이 원하는 결과를 얻기 위해 더 많은 투자를 하게 되는데, 더 고퀄의 콘텐츠를 제공할 뿐만 아니라, 학생들이 목표 달성할 수 있도록 동기를 부여하고 인센티브를 제공함. - 예를 들어 생산성 전문가인 Tiago Forte는 그의 Teachable의 digital note taking이라는 강좌의 프리미엄 버전의 경우($699 vs $499) 전문가 인터뷰 8건, 노트 템플릿 16건, 고급 튜토리얼 6건, 회원 전용 블로그 접근권한 등을 제공함. --> 더불어 신뢰를 확보하기 위해 그의 클래스의 결과 값들을 공개함. Access, recognition, and status - Patreon에서 코미디 팟캐스트 This might Get weird는 $5/월, $15/월 티어가 있는데 두 tier모두 디스코드 커뮤니티와 추가 콘텐츠에 접 금할 수 있음. 더불어 한정된 사람들을 대상으로 월 $69 tier를 구독할 경우 월간 30분의 라이브 스트리밍 콘텐츠를 제공하며 가장 높은 등급은 $500/월 tier를 구독할 경우 팟캐스트 호스트의 비디오 챗을 통한 개인 코칭 세션을 가질 수 있음. - The top tier offers a level of exclusivity and access that matches the price—100 times more expensive than the base tier. - 중국에서는 Bixin, Taobao, and Heizhu Esports (from Netease) 등의 회사로 대표되는 새롭게 성장하는 영역이 있는데 금액을 지불하면 크리에이터와 함께 게임을 할 수 있는 서비스를 제공하고 있으며 몇몇 플레이어들은 월간 수만 달러씩 벌어가고 있음 - 이러한 욕구의 배경에는 크리에이터로부터 인정/인지(recognition) 받고 싶은 욕구뿐만 아니라, 다른 fan들로부터 인정받고 싶은 잠재 욕구 또한 있음. - 이러한 커뮤니티는 고래(Whale)들은 많은 돈을 과시적으로 사용하도록 바람을 잡아 다른 일반 팬으로부터 사회적 확인(aspiration)을 받도록 설계되어 있는데, 이러한 행위는 단지 그들이 돈을 쓰는 것을 넘어 네트워크 효과를 강화하는데 영향을 미침. - 고액 도네이션을 함으로써 단순히 limited access를 받는 것뿐만 아니라 팬들 사이에서 과시 <> 선망 관계 From 1,000 to 100: Fewer, truer fans - Creator economy는 "bigger is better"로 대변되는 광고 중심의 수익모델에서 유저 > 크리에이터 직접 후원 형태의 niche 커뮤니티로 전환을 이끌고 있음. - 100 true fan들의 경우 하나의 통일된 그룹으로 보기보단 크리에이터들과의 친밀도&지불의사에 따라 subsegments로 구분해야 함. 그들은 때로는 제자, 신봉자, 공동 학습자, 공동 제작자로 활동하며 일반적인 팬들과는 차별화된 툴과 플랫폼을 요구함. - 팬 당 연간 $1000를 내게 하기 위해서는 tier에 따른 점진적인 pricing 전략 이 필요한데, 무료 소셜 플랫폼을 통해 borad follower들을 확보하고 그중 몇몇 팔로워들을 일회 성구매자 혹은 후원자로 전환한 다음 그중 일부를 슈퍼팬으로 상향 조절할 수 있음, --> that means building products that align monetization with the end user value. - 이러한 전략은 모두를 위한 전략은 아님. 때로는 비교적 적은 수준의 많은 팬들을 통해 후원이나 브랜드 제품을 통해 수익창출하는 것이 더 나을 수도 있음. --> For many, that path will be more lucrative—and require less heavy lifting—than designing the sort of high-value, personalized program 100 True Fans demand. - As the tech analyst and blogger Ben Thompson once said, “The internet enables niche in a massively powerful way.” For creators who earn the trust of a niche audience and who deliver what those users crave—whether self-improvement, connection, recognition, or belonging—100 True Fans provides an updated monetization model for the fast-growing Passion Economy. https://a16z.com/2020/02/06/100-true-fans/

뉴스레터 비지니스는 스케일업 할 수 있을까?

우중 생각 구독형 뉴스레터의 본질은 팬심 기반 커뮤니티 + 브랜딩 비즈니스로 몇 명이 구독하느냐 보다 우리 제품을 홍보해줄 만한 충성고객(홍보대사)이 얼마나 있고 고객 engagement 가 얼마나 높은지가 중요할 것으로 보임 → 이를 통해 팟캐스트, 유튜브, 제품(앱/웹 서비스), 스폰서드 광고, 굿즈 판매, 트레바리와 같은 밋업, 프리미엄 B2B vertical 뉴스레터 등으로 확장 가능. 구독형 뉴스레터 콘텐츠의 강점으로 1) 영상 콘텐츠 대비 생산 비용 적고 2) 영상채널 대비 플랫폼의 콘텐츠 노출 정책 , 알고리즘의 영향 적으며 3) 광고수익 이슈로 자극적이고 허위성 콘텐츠 양산이라는 외생변수에 비교적 자유로울 수 있어 높은 콘텐츠 품질 유지할 수 있음. 해외에서 성장한 뉴스레터 기반 비즈니스들 또한 경우 뾰족한 타깃으로 구독자 간 동질감과 효능감이 높으며 충성도 또한 높음. → 더스킴 (밀레니얼 여성), 모닝 브루 (고소득 젊은 전문직). 이러한 구매력, 효능감, 충성도가 뒷받침됨에 따라 매력적인 광고 채널로 포지셔닝할 수 있을 것으로 보이며, 매출 대비 비교적 높은 이익률을 구현할 수 있을 것으로 보임. 다만 영어(미국, 영국 etc)가 아닌 한국어 시장을 max 1/10이라고 가정했을 때 max 25만 ~70만 구독자의 Cap이 있지 않을지? 더불어 즉시 환금성이 없는 정보(유료 지식콘텐츠, 뉴스 큐리 에이션)에 대해 willingness to pay가 충분한지에 대한 검증 필요할 것으로 보임. [모닝 브루] 개요 구독자 250만, (2020년 2월) 2015년 창업. → 2020 10월 Business Insider에 $75M에 인수. 인수전까지 매우 적은 투자 유치 $750K(!) Friend and family(!) 매출 2018 $3M(w 10명) → 2019 $13M(w 33명) → 인수 시점 매출 $20M에 $6M 이익 → 60명의 직원 별도 구조조정 없이 계속 일할 것으로 보임. Morning brew, tech brew, retail brew, marketing brew 등 각 섹션별로 구독자 관리 중에 있음. why? 일간 오픈율은 40%인데 이는 다른 잘 나가는 뉴스레터 서비스 대비 2배 이상이라고 함.(타 뉴스레터 평균 15~20%) 따로 오리지널 콘텐츠(취재)는 당분간 하지 않고 큐리 에이션/분석에 집중할 것으로 보임. 고객 daily newsletter designed for young business professionals → 초기에는 사회진출을 준비하는 대학생들을 타깃으로 만들어졌다가 사회 초년생> 밀레니얼 직장인으로 확장한 것으로 보임. 고객 페르소나는 더 똑똑해지고 싶은 28-years-old working in finance, tech, or consulting with incomes of $100,000 and higher가 30% 차지 (55%는 남성). 그날의 가장 중요한 뉴스들을 정제해서 전달하는 형태로 Wall Street essentials와 유사. ambassador program of 700+ students 충성고객을 바탕으로 고객 획득. BM/확장 전략 매출의 daily 뉴스에서 89%, Techbrew에서 10%, 팟캐스트를 통해 대략 1% 정도, 대부분 CPM 광고 매출로 추정. → 2019년에 총 190개의 광고를 유치했음.(2018 97개) → clients are charged for every unique reader who actually opens the email. “They get what they pay for,” Sponsors pay for native ad placements that appear in each newsletter, both written by a Morning Brew copywriter and approved by the client → Morning generates around $200,000 per week in advertising revenue. 이러면 100억/년인데 확인 필요. 네트워킹 → The site is launching a monthly event series this summer to bring together millennials to network and watch panel discussions, which should provide the off-line community building that has proved successful for other media brands. 팟캐스트 → 모닝 브루 구독자 중 28%가 매일 팟캐스트 들음. 굿즈 판매(이런 것도 판다고?) Business insider는 왜 모닝 브루를 샀을까? 재능 인수(뉴스레터, 팟캐스트 운영 경험) + 25M young professional 구독자 인수 business insider대표에 따르면 이메일 비즈니스에 대한 경험, 강력한 팟캐스트 채널 및 콘텐츠를 보유한 팀이 필요했던 것으로 보임. 모닝 브루의 팟캐스트 채널 3.5개월 만에 1M 다운로드 매우 빠르게 성장 중 → 요거는 추가로 읽어보면 좋을 듯. $25M 무료 구독자들의 유료 전환에 대한 기대감 존재. Business insider는 기존 클릭률을 높이기 위한 자극적인 선전지의 비중도 높았으나 조금 더 정론지 쪽으로 포지셔닝 희망했는데, 이러한 브랜딩에 모닝 브루 도움된다고 판단한 것으로 보임. 판데믹 상황에서 다른 뉴스레터 서비스들은 임금 삭감 or 구조조정을 단행했으나 모닝 브루는 건강하게 생존함. how? → 아마 자체 콘텐츠 제작이나, 다른 앱/웹 서비스 개발이 아닌 콘텐츠 큐리 에이션과 인사이트 도출, 즉 핵심역량에만 집중한 결과 적은 인원으로 운영할 수 있어 높은 수익률 유지할 수 있었던 것으로 보임. [더 스킴] 개요 700만 구독자(2019) ,2011년 창업 $28.4M 투자( Google Ventures, 21st Century Fox and RRE Ventures etc) 2016년 3.5M 구독자, 40%의 뉴스레터 오픈율로 $8.5M 투자, 20명의 팀원, IOS only → 당시 수익모델은 브랜디드 콘텐츠와 캘린더 서비스. $12 시리즈 C , android 앱, 팟캐스트 현재 3만 명의 Skimm bassador를 운영하고 있으며 그들은 skimm의 충성고객으로서 최소 10명 이상의 뉴스레터로 유입 유도한 고객으로 그들에게 정기적으로 굿즈 제공, 인턴쉽 기회 제공 등 적극적으로 커뮤니티 운영 중에 있음. 80% 구독자는 여성이며 그들 중 절반은 밀레니얼. $20M -$30M 매출(2019) 2019년 $100M 밸류 30M 펀드레이징 진행. 코로나 위기로 20% (130명) 구조조정 → 팀 원수 650명이었던 것 같은데 아마 직접 취재, 팟캐스트, 캘린더 등 다양한 섹터를 관리해서로 보임. 버즈피드 등 많은 디지털 광고 중심의 미디어에서 또한 임금 삭감, 구조조정 등을 단행함. 밀레니얼의 시간을 관리하고 점유하는 서비스로 나아가고자 하는 것으로 보임. 팟캐스트 the skimm 대부분 오전 시간대 오픈 → 노출시간에 대한 확장 필요. 10분가량의 콘텐츠. 밀레니얼 여성들의 24% 팟캐스트로 뉴스 구독. → 그중 60%가 매일 팟캐스트 청취. 헬스장에서 운동을 하거나 자가용으로 집으로 돌아가거나 저녁 준비하는 시간인 오후 5시 업로드 맥락(context)과 명료함(clarity), 뉴스는 복잡한 이슈와 이해관계가 얽혀 있어 밀레니얼들 접근하기 어려운데 무엇이 왜 중요한지 알려줌. BM Purple이라는 텍스팅 플랫폼 인수 → 유료 구독자 한정 1:1, bot-less (for now) texting service to help subscribers make decisions 2019년 기준으로 유료 구독자들을 대상으로 뉴스의 맥락을 Q&A 할 수 있는 서비스를 론칭함 (100% 사람) 예를 들면 해당 뉴스가 구독자에게 어떤 의미를 가지는지 지식in과 유사한 형태로 서비스 제공.(Facebook messenger, SMS) 실시간 답변은 아니고 대략 15~20분 소요. 주로 투자, 육아, 헬스케어 관련 질문이 많은 것으로 추정. 초기에 봇이 아닌 사람이 답변하는 이유는 다음과 같음 → “The technology is just not there to actually have a conversation with somebody,” she said. “[Bots] are good for a bare-bones experience and for pushing content at someone. We went straight to this human interaction because we felt the value that comes from having a 1:1 conversation is actually helping them get to a point where they can make a decision.”

Zero to One - 신생기업이 승리하는 법

피터틸의 제로투원을 읽을때마다 항상 리마인드되는 부분들이 있음. 오늘 얻은 Learning은 후발주자가 시장에서 승리하기 위해서는 적어도 '10배' 뛰어나거나' 혹은 '완전 새로운 형태의 가치를 제공'해야함. "유용한 경험칙 하나를 제시하자면, 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다. 그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 인정받기 어려울 것이다. 특히나 이미 참가자들이 수두룩한 시장이라면 더욱 그렇다. 10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 '완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것'이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치 있는 것을 만들어내면, 그 가치의 증가폭은 이론상 무한대다. 예를 들어 잠을 자지 않아도 되는 안전한 약을 개발하거나 대머리 치료제를 개발한다면 독점기업이 되는 것은 식은 죽 먹기 일 것이다. 그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. 10배가 더 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기 때문이다. "

SaaS 창업가가 저지르는 실수 top10

최근 SaaS 영역 팀들을 많이 만나고 담당하게 되면서 SaaS영역에 대해 스터디 중에 있음.(잘 모르면 글로라도 열심히 공부해야지) 최근 세마트랜스링크의 허진호 대표님께서 좋은 글들을 많이 공유해주시고 추천해주셔서 번역해봄. 미국 기준이기에 우리나라와 어느 부분에서는 맞지 않는 부분도 있고, 정답이 아닐 수 있지만 나의 경험도 덧붙여봄. 혹 번역에 있어 틀린 부분이 있거나 다른 의견 환영 원문참고 실수 1 : 경험이 부족한 주니어 위주의 채용. Mistake #1: Hiring Too Inexperienced and Junior Managers and “VPs”. VP를 채용하는 것은 많은 도움을 받을 수도 있지만, 한 번도 어떤 제품/조직의 관리/PM을 경험해보지 못한 분들을 채용하는 것은 큰 리스크를 부담할 수밖에 없음. 중요한 것은 유명한 곳 (Slack /Yammer/Intercom)에서 일해본 경력이 아니라 조직과 제품을 관리해본 경험 해본 적 있는지가 중요함. 실수 2 인재 채용에 너무 인색하지 마라 Mistake #2: Being too cheap. 앞선 이슈(Mistake 1)에 이어, 때때로 나보다 많은 급여를 받는 직원을 채용해야 하기도 하며, 인재들의 시장 가격을 무시해서는 안됨. 예를 들어 많은 팀들에서 $150K를 받는 시니어 대신 $80K만 받는 주니어를 채용해버리곤 하는데, 때때로 이러한 결정이 더 큰 비용을 낳기도 함. 더불어 $150K를 받는 CMO가 30K 지불하게 될 2개 이상의 고객사만 유치해 오더라도, 주니어를 채용하는 것보단 이익임. → (우중) 사실 학습능력이 뛰어나고 시행착오를 통해 성장할 수 있는 ‘전사의 심장’을 가진 주니어들도 있지만 이런 분들은 매우 드묾. $120K의 연봉 +은 월 $10K에 불과함. 실수 3 마이크로 매니징 Mistake #3: Micromanaging too much, too long. 당신이 이 서비스를 처음 기획했고, 이것도 잘하고 저것도 잘하고 슈퍼맨이고, 다른 팀원들의 결점과 한계를 인지하고 있다고 해도 모든 이슈를 컨트롤할 수 없기에, (늦어도) $4~5M 투자를 완료했다면 네가 뽑을 수 있는 가장 좋은 사람을 채용하고, 경영자는 그들을 활용할 수 있어야 함. 실수 1과 2에서도 언급했듯이 너무 적은 사람을 뽑거나, 적절한 인재를 채용하는데 지나치게 인색해서는 안 됨. 실수 4 지원자의 백그라운드에 너무 현혹되지 마라. Mistake #4: Falling in love with Logos (especially in hiring). 세일즈포스, BOX 등(한국에서는 네이버, 카카오, 쿠팡, 토스)도 좋은 회사이지만, 그곳에 근무했던 경력이 성공적인 채용을 항상 담보하지는 않음. 심지어 그곳들은 우리보다 한참 선행주자임에 따라 그곳에서의 경험이 우리 회사에 유효하지 않을 수도 있음. 때로는 그들이 보유하고 있는 로고(경력)가 그들을 검증하는데 방해될 수도 있음. 더불어 그들 스스로 프로젝트와 팀의 오너가 되어 채용과 팀빌딩 해본 적이 있는지, 어떤 지표를 책임지고 관리해본 적이 있는지, 확인하는 것이 중요함. 실수 5 이동 동선을 넓히지 말고 지사를 설립해서 효율을 높여라 Mistake #5: Not moving, going all-in geographically, etc. (우중) 세일즈를 위해 돌아다니기보단 로컬팀을 구성해서 처리하라고 하는 것으로 보이는데, 이는 국토가 넓은 미국의 경우 크리티컬 할 것으로 보이지만, 국토가 비교적 작고 서울 경기 인구 밀집도가 매우 높은 한국에는 비교적 영향력이 덜할 것으로 보임. 실수 6 과감하지(merciless) 못한 것은 인간미 없는 것(inhuman)과 다름. 시장을 확장하거나, 가격을 올리거나, 목표 설정하는데 더 과감해질 필요가 있음. Mistake #6: Not being merciless. This is different than being inhumane but being merciless in driving the company to where it needs to go. 잘못된 채용은 무조건 경영자의 책임임, 특히나 직원수 50명 이하이거나 채용 프로세스에 직접 관여할 경우는 더더욱. 따라서 때때로 무자비할 정도로 과감한 결단을 내릴 필요가 있음. Be merciless about going up-market (next point). Be merciless about raising prices. Be merciless about setting real quotas that maybe only your top reps can meet at first. Be merciless about requiring a true lead commit from marketing, not “best efforts”. Be merciless about security and the product roadmap. Be merciless about making sure your enterprise customers give you the highest possible NPS. 실수 7 과감하게 시장 진출/확장하지 못함. -->(우중) 즉, 과감히 실험해보지 못하고 타이밍을 놓치는 것에 대한 우려로 보임. Mistake #7: Not going up-market fast enough. 한 고객이 $100K를 지불하고 있다고 다음 고객은 $150K를 지불하지 않을 것이라고 판단할 수는 없음. 소심하게 행동할 필요 없이 시장 및 가격을 올리는데 과감해질 필요 있음. 실수 8 이미 working 하고 있는 전략에 집중하지 못함. Mistake #8: Not focusing almost entirely on what’s working. ARR이 $1M -$10M 정도 될 때 새로운 고객군을 찾거나, 카테고리를 발굴하고자 하는 유혹에 빠질 수 있음. 스타트업의 자원은 한정되어 있음에 따라 고객들의 패턴을 발견하고, Organic ratio에 집중하고 그들에게 집중해야 함. 회사 고객사 리스트에 facebook 로고가 있다면 좋겠지만 (우중) 대기업은 의사결정 과정에 오랜 시간이 걸림에 따라 오히려 성장을 저해할 수 있으며, 만약 $2M ARR 중 90%가 SMB에 나오고 있다면 SBM에 집중하는 것이 $10M ARR로 가는 지름길임. 실수 9. 충분히 보완해주지 못하는 것. Mistake #9: Not backfilling enough. VP or 팀장들은 항상 모든 영역에서 전문가는 아님. 따라서 창업자는 VP or 팀장들이 이미 잘 알고/하고 있는 영역에 관여하기보단 그들이 놓치고 있는 부분에 대해 적절하게 확인하고 보완할 수 있는 조언자가 되어야 함. 실수 10 너무 많은 충고를 받아들이는 것. Mistake #10: Taking too much advice 많은 조언들의 당신의 상황(Stage)에 항상 부합하는 것은 아님. 많은 조언이 당신의 ACV(연간 수주금액)에 적절하지 않을 수 있음. 많은 조언들은 이미 구식인 경우가 많음. 많은 조언들은 (VC관련) 따로 숨겨진 이해관계가 있거나 bias 된 경우가 많음. 부분적으로 맞는 조언을 줄 수 있지만 특히나 operation을 경험해보지 못한 이들의 조언은 적절하지 못할 수도 있음. 더 나쁜 것은 제품은 만들어 본 적 있지만, $8-10M ARR을 만들어 보지 못했거나 적어도 당신보다 2~3 stage 앞서있지 않은 이들의 조언은 회의적으로 받아들이는 편이 좋음.

에어비엔비 first 1000

초기 1000명의 고객을 어떻게 모았을까 시리즈 1 - 에어비엔비 이미 너무나도 많이 알려진 내용이지만 에어비앤비의 초기 고객 확보 및 해외진출 스토리를 통해 여전히 한 번쯤 생각해보고 응용해볼 만한 내용들이 많다. 우중’s Lesson & Learn을 정리해보면 two sided platform 서비스에서는 소비자뿐만 아니라 공급자 성장도 함께 이뤄져야 함. → 본문에는 소개되지 않았지만, 초기 호스트가 보다 높은 퀄리티의 사진을 제공할 수 있도록 에어비엔비 팀원들이 직접 호스트를 방문하여 사진을 찍어주기도 했음. (직방을 비롯하여 국내 부동산 중개 O2O 서비스 역시도 사진을 찍어주는데 에어비엔비 스토리에서 인사이트를 얻었을 것으로 보임.) 생소한 서비스 특히나 온라인과 오프라인이 결합된 서비스의 경우 PMF를 찾기 전 까지 온라인에서 광고를 태우기 보단. 고객을 직접 만나고 --> 서비스를 경험하도록 만들고--> (당연한 이야기지만) --> 이때 얻은 좋은 경험을 통해 서비스를 지속적으로 사용하도록 유도하는 것이 중요한 것으로 보임. 더불어 우리의 잠재고객이 누구이며 어디에 있을지 파악하는 것은 필수인데 Craigslist에서 잠재고객들을 해킹해올 수 있었던 이유도 고객에 대한 이해가 바탕되었기 때문에 가능했던 것으로 보임. → 이는 공동창업자들의 디자이너라는 백그라운드가 빛난 사례로 보임. Do things that don’t scale을 가장 잘 보여준 사례 서론 2007년 디자이너인 브라이언 체스키와 조 게비아는 샌프란시스코의 집세를 감당하기 어려웠고 그들의 다락을 꾸며서 크레이그리스트에 업로드해서 숙박을 판매할 아이디어를 도출함. 마침 디자인 콘퍼런스가 열렸고 호텔은 매진됨. 그들은 간단한 웹사이트를 만들어서 사진을 올리고 3개의 에어 매트리스와 아침식사를 $80에 올렸고 3명의 게스트를 확보함.(초기 이름은 AirBed & Breakfast) → 그랬더니 런던, 부에노스아이레스, 일본 등 온갖 곳에서 연락 옴. 이때 그들은 지금의 모델이 자신들의 문제를 해결할 뿐만 아니라 많은 사람의 문제를 해결할 수 있겠다는 것을 직감함. 그래서 조 게비아의 룸메이트였던 Nathan Blecharczyk를 합류시켜 호텔 품귀현상이 발생할 전당대회 맞춰 론칭함. 그 뒤 이야기는 모두가 알다시피 하야트나 힐튼호텔의 시가총액을 넘어 $100B이상 기업이 됨. 에어비앤비 초기 성장전략(feat. 시리얼 파는 바퀴벌레) 대통령 선거에 맞춰 Obama O’s and Cap’n McCain’s 시리얼을 디자인해 판매했고 $30K의 초기 자금을 확보함. 폴 그레이엄은 “I thought the idea was crazy.... Are people really going to do this? I would never do this.”라는 말을 남겼지만, 2009년 에어비앤비는 Y콤비네이터에 선정됨.(팀원들끼리 시리얼 보여주는걸 엄청 말렸다고 함.) $20K를 유치했으며 세콰이어 캐피털 + Y벤처스에서 $600K 시드 투자 받음 → (우중) 멀티플이 얼마였을까? ㅎㄷㄷ Craigslist Platform Integration(integration이라고 쓰고 해킹이라고 읽는다) Though the startup worked hard to distinguish itself from the more impersonal, scam-filled classified-style platform → (우중) 초기에 에어비엔비가 사기가 아니며 익숙하지 않은 서비스로 고객을 교육해야만 하는 허들이 있었음. Airbnb는 시장 조사와 자체 경험을 통해 Craigslist가 일반적인 호텔 체험이 아닌 다른 (특별한)것을 원하는 잠재고객들이 많다는 것을 파악하고 있었음. 2010년 당시 에어비엔비에는 신생기업으로 고객이 별로 없었지만 Craigslist는 거대한 사용자 기반을 가지고 있었음. 리드호프먼의 저서 '블리츠스케일링'책에 기술된 부분을 추가 인용하면 "와이콤비네이터 마이클 세이벨의 제안을 바탕으로, 호스트가 숙박지 목록을 훨씬 규모가 큰 크레이그리스트에 동시에 포스팅을 할 수 있게 시스템을 구축하였고 "에어비엔비의의 숙박지 목록을 크레이그리스트에 이중으로 포스팅하면 수익이 월 평균 500달러 상승합니다."라는 안내했고 >버튼하나만 누르면 에어비앤비와 크레이그리스트에 이중 포스팅 할 수 있도록 했음. 에어비엔비는 이때 훨씬 개인화된 추천과, 더 높은 퀄리티의 사진을 제공했고 한번 크레이그리스트에서 에어비엔비로 전환된 고객은 지속적으로 에어비엔비에서 재구매하게 됨. 별도의 페이스북 구글 등에 대량 광고는 집행하지 않음. Craigslist는 쿠키가 아닌 고유한 URL을 사용하여 목록 정보를 저장했는데 에어비앤비는 봇을 구축해 크레이그리스트를 방문하고, 고유한 URL을 가로채고, 목록 정보를 입력하고, URL을 사용자에게 전달함. → (우중) 초기 에어비앤비는 누가 봐도 해적이었음. 해외 확장 International Expansion: Restarting at Every Country 에어비엔비는 새로운 시장에 진입을 시도할 때마다 수요 측(여행자)과 공급 측면(호스트)을 맨땅에서부터 성장시켜야 하는 것이 큰 허들이었음. 당연하게도 낯선 사람에게 그들의 집을 열어주도록 유도하는 것은 매우 어려운 일임. 그들이 초기에 집중 공략한 곳은 파리였는데, 호스트를 모집할 수 있을 만한 (인기 있을만한) 여행지를 선정하고 Facebook 광고 집행과 오프라인 영업을 통해 A/B테스트를 진행했음. 오프라인 영업팀은 프랑스의 초기 호스트들을 만나 심층 인터뷰 통해 에어비앤비 연착륙 및 확산을 위한 아이디어를 얻고, ‘호스트 파티’, ‘설명회’등을 통해 호스트를 모집했음. 그 결과 페이스북 광고보다 5배 이상의 고객 획득 비용 효율을 확인할 수 있었음. https://brunch.co.kr/@clickb7402/69

Startup = Growth

최근 해외 창업가들이 출현한 팟캐스트들을 많이 듣고 있는데 에어비앤비의 브라이언 체스키도 그렇고 얼마전 슈퍼휴먼의 창업자도 그렇고 본인들의 성장스토리를 이야기하면서 폴그레이엄 에세이를 읊으며 인용하는 케이스를 많이 목격함 그의 에세이는 해외창업가들에게는 거의 바이블 수준으로 Starup = growth는 Do things that don't scale 과 더불어 양대 산맥일듯. 이제는 거의 일반론이 된 이야기들이지만 가끔씩 방향성과 본질에 대해 고민할때 꺼내보면 좋은 글일 것 같아 (서툰)번역/요약 + 코멘트를 달아보았습니다. 머리로는 나도 이해 할 수 있지만, 이런 성장에 도전하고 실행하는 스타트업 대표님들 정말 존경합니다. 한줄 요약 : 스타트업은 "빠른성장"이 목표이자 존재 이유. 스타트업이란 단지 새로 설립된 회사가 아니라, 중요한 것은 오로지 성장임. 우리가 흔히 스타트업이라고 하면 떠올리는 기술을 다루거나, VC 펀딩을 받거나, 일종의 '엑싯'을 목로 하지만 결국 이러한 요소들은 모두 성장을 목표로 하는 것에서 기존 기업들과 구분됨. A startup is a company designed to grow fast. Being newly founded does not in itself make a company a startup. Nor is it necessary for a startup to work on technology, or take venture funding, or have some sort of "exit." The only essential thing is growth. Everything else we associate with startups follows from growth. 삼나무(Redwoods) --> 엄청나게 크고 빠르게 성장하는 것을 상징하는 것으로 보임, 즉 pain을 겪고 있는 사람 수가 충분히 커야 함. - 새로 만들어진 회사라고 해서 모두 다 스타트업은 아님. - Startup = Growth는 두 가지 의미를 가지는 것인데 하나는 대부분의 스타트업은 실패하기 때문에 빠르게 성장해야만 한다는 것이고, 콩나물과 삼나무가 다른 운명을 보유하고 있는 것처럼 구글과 미용실(점진적 성장)은 본질적으로 다름. - 빠르게 성장하려면 큰 시장을 노릴 수 있는 것을 만들어야는데 이러한 것이 '구글'과 미용실의 차이임. (미용실은 스케일업 할 수 없음) - 회사가 매우 크게 성장하고 싶다면 몇 가지 조건을 충족해야 하는데 (a) 많은 사람들이 원하고 make something lots of people want, and (b) 많은 사람에게 제공할 수 있는 서비스를 만들어야 함. reach and serve all those people. 누구나 미용실이 필요하지만, 미용실을 위해 '보통'은 아주 멀리는 가지 않고 설사 가더라도 수백만명의 손님을 다 받을 수는 없음. --> (우중) 그럼에도 기하급수적으로 스케일업할 수 있는 방법을 찾아낸다면 미용실도 충분히 스타트업이 되겠지 - 소프트웨어를 만드는 것은 (b) 조건을 해결하는 훌륭한 방법이지만 (a)의 문제에 봉착할 수도 있는데, 헝가리어로 티베트어를 학습하는 소프트웨어를 만들면 이를 원하는 사람에게는 유용하겠지만 그 수는 미미 할 것, 중국어로 영어를 배우는 소프트웨어는 스타트업일 수 있음( --> (우중) 즉 원하는 사람이 있더라도 그 모수가 너무 적으면 안 됨. 한국기준으로 SOM이 최소 100억 SAM은 최소 1000억은 되어야 하지 않을까? 아이디어 --> (우중) 피터 틸이 zero to one에서 말한 "모두가 진실이라고 믿지만 거짓인 것, 모두가 거짓이라고 믿지만 진실인 것 "과 맥락을 같이한다고 생각. "That space of ideas has been so thoroughly picked over that a startup generally has to work on something everyone else has overlooked. I was going to write that one has to make a conscious effort to find ideas everyone else has overlooked. But that's not how most startups get started. Usually successful startups happen because the founders are sufficiently different from other people that ideas few others can see seem obvious to them. Perhaps later they step back and notice they've found an idea in everyone else's blind spot, and from that point make a deliberate effort to stay there. [3] But at the moment when successful startups get started, much of the innovation is unconscious." (우중) 더불어 투자자는 그럼에도 불구하고 '되는 이유'를 찾는 것이 중요하단 생각 (준) 유니콘+ 데카콘이 된 국내외 스타트업들을 돌아보면 안 될 이유는 너무 쉽고 많았음. - 에어비엔비 --> "모르는 사람 집을 집에 들여놓으려고 할까? or 모르는 사람 집에 가서 잔다고?" - 오늘의집 --> "1인 가구가 늘어나는데 인테리어 시장이 충분히 성장할까?" - 당근마켓 --> "이미 중고나라도 있고, 수익모델도 없는데" - 토스 --> "문제에 대해서는 공감, 그런데 보수적인 금융기관들을 설득할 수 있을까" - 문제는 시장이 지나치게 효율적이라는 것 (The catch is that this is a (fairly) efficient market. ) 헝가리어로 티베트어를 배우는 소프트웨어는 거의 경쟁하지 않겠지만, 중국어로 영어를 배우는 제품은 큰 경쟁에 휩싸일 수밖에 없을 것. - 스타트업을 시작하려면 새로운 것을 생각해내야 함. 스타트업은 시장성(가치)이 큰 무언가를 만들어야 하지만 웬만한 것은 이미 존재함. 따라서 스타트업은 사람들이 미처 눈치 채지 못한 분야에서 시작해야 함. 보통 성공적인 스타트업은 차별성을 가진 창업자들이 남들에게는 보이지 않지만 그들에게는 당연한 아이디어에서 출발함. - 성공적 창업자들의 차이는 다른 문제를(진짜 문제를 문제로) 볼 수 있다는 점. 기술에 능숙하고 그 기술이 해결할 수 있는 문제를 인식하는 것은 특히 좋은 조합인데 예로써 스티브 워즈니악은 1975년 컴퓨터를 갖고 싶어 했을 뿐만 아니라 실제로 만들 줄 알았고 그가 스스로를 위해 풀었던 문제의 답은 이후 애플이라는 회사의 형태로 수백만 ~수억의 문제를 풀어주는 솔루션이 되었는데 즉, 보통사람들이 PC 시장이 크다는 것을 인지했을 때 애플은 이미 그 자리를 차지한 후. --> (우중) 스타트업 투자 검토할때도 해결하고자 하는 문제가 진짜 문제인지? 그리고 그 문제를 겪고있는 사람의 수가 충분한지? 더불어 그 문제를 해결할 수 있는 팀인지? - 구글의 예도 비슷한데 레리 페이지와 세르게이 브린은 웹을 검색하고 싶었고 > 현존하는 검색엔진이 더 개선될 수 있다는 점과 어떻게 개선해야 하는지를 알았음. - 이는 스타트업 아이디어와 기술의 연관 성중의 하나인데, 한 분야의 급속한 변화가 다른 분야의 문제를 해결하는 것임. 칩 기술의 발전 덕분에 스티브 워즈니악이 개인용 컴퓨터를 만들 수 있었고 구글 또한 웹의 성장이 전제되었기에 빠르게 성장할 수 있었음 - 더불어 스타트업이 기존 기업과 구분되는 것은 새로운 방식의 솔루션을 만들어낸다는 것임. 새로운 방식은 넓은 의미에서 새로운 기술임. -(우중) 이러한 관점에서 피터틸의 코멘트도 침고할 수 있음. "유용한 경험칙 하나를 제시하자면, 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다. 그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 인정받기 어려울 것이다. 특히나 이미 참가자들이 수두룩한 시장이라면 더욱 그렇다. 10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 '완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것'이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치 있는 것을 만들어내면, 그 가치의 증가폭은 이론상 무한대다. 예를 들어 잠을 자지 않아도 되는 안전한 약을 개발하거나 대머리 치료제를 개발한다면 독점기업이 되는 것은 식은 죽 먹기 일 것이다. 그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. 10배가 더 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기 때문이다. " 성장률 - 스타트업의 성장률은 단순히 일정 수준 이상 빠른 것이 아니라 특정 방향을 향해가는 것임. - 결국 진짜 질문은 얼마나 빨리 성장해야 스타트업인지가 아니라, 어느 정도의 성장률을 보이느냐임. - 성공적인 스타트업은 보통 3가지 시기를 겪는데 1) 어떤 일을 해야 하는지 탐색하는 시기(성장이 더디거나 늦음) 2) 많은 사람들이 원하는 것과 그 사람들에게 도달하는 법을 알아내면서 급격히 성장하는 시기 --> (우중) 아마도 product market fit을 찾아가는 시기. 3) 이미 성장하여 시장의 한계와 고객의 한계로 다시 성장 속도가 더뎌지는 시기인데 스타트업의 성장을 좌우하는 것은 2) 즉 상승기인데 이때의 기울기와 길이가 회사가 얼마나 커질지 결정하게 됨. --> 이 기울기가 스타트업의 성장률임. "As the startup figures out how to make something lots of people want and how to reach those people, there's a period of rapid growth" - 매월 신규 고객의 절대적인 숫자가 중요한 것이 아니라 기존 고객 대비 얼마나 높은 비율로 신규 고객이 들어오는지가 중요함. --> 매월 같은 숫자의 고객이 신규로 찾는다면 성장률은 하락하고 있다는 뜻. - YC에서는 주 단위로 성장률 트래킹함. 왜냐하면 스타트업들은 그들의 제품에 대해 사용자로부터 일찍, 자주 피드백을 받아야 하기 때문 - YC 기준으로 주 5~7% 정도면 괜찮은 성장률이고 주당 10%면 매우 잘하고 있는 것. 이때 중요한 지표는 매출과 실사용자 수(WAU). "A good growth rate during YC is 5-7% a week. If you can hit 10% a week you're doing exceptionally well. If you can only manage 1%, it's a sign you haven't yet figured out what you're doing." "The best thing to measure the growth rate of is revenue. The next best, for startups that aren't charging initially, is active users. That's a reasonable proxy for revenue growth because whenever the startup does start trying to make money, their revenues will probably be a constant multiple of active users" 나침반 COMPASS --> 역시나 성장률! - YC에서는 스타트업들이 달성할 수 있는 목표 성장률을 정하고, 매주 이 목표만 달성하게 함. - 팀이 성장률 달성에 집중함으로써 복잡한 문제가 하나의 문제로 귀결됨. --> 만약 콘퍼런스에 참석해야 할까? 개발자를 한 명 더 뽑아야 할까? 마케팅에 더 집중해야 할까? 어떤 기능을 추가해야 할까? --> 목표 성장률을 이끌어내는 모든 행위는 그 사실 자체로 옳음 목표 성장률 달성에 도움이 되는 것이 정답임. "Focusing on hitting a growth rate reduces the otherwise bewilderingly multifarious problem of starting a startup to a single problem. You can use that target growth rate to make all your decisions for you; anything that gets you the growth you need is ipso facto right. Should you spend two days at a conference? Should you hire another programmer? Should you focus more on marketing? Should you spend time courting some big customer? Should you add x feature? Whatever gets you your target growth rate. " - 미래에 대해서 생각하지 않는 것이 아니라 꼭 필요한 만큼만 생각. "It's not that you don't think about the future, just that you think about it no more than necessary." - 매주 성장률을 달성하는 과정이 창업자들을 행동으로 이끄는데 (전략을 짜는 것은 게으른 행위라고...) - 성장에 대한 욕구를 일종의 진화에 대한 압박으로 활용할 수 있는데 예를 들어 10%의 성장률을 달성하기 위해서 기획을 계속 바꿔나간다면, 처음 생각과는 많이 다른 회사가 될지도 모르지만 일주일에 10%씩 성장하는 무언가는 처음에 생각한 아이디어보다 좋을 확률이 높음. --> 특정한 성장률로 성장한다는 제약이 스타트업을 정의하는데 도움. 더불어 초기부터 정답을 찾을 수는 없고 끊임없는 make break make를 통해 정답을 찾아가야 함. 가치 - 매주 1%씩 성장하는 회사는 1년에 1.7배 성장하지만, 주 5%씩 성장하는 회사는 12.6배 성장함. A company that grows at 1% a week will grow 1.7x a year, whereas a company that grows at 5% a week will grow 12.6x. - 월 $1000 버는 회사가 주 1%씩 성장한다면 4년 뒤에는 월 7900달러 벌게 되는데 (괜찮은 실리콘 밸리 개발자 월급보다 적은 금액임) 주 5%씩 성장하는 스타트업은 4년 뒤에 $25M/월를 벌게 됨. 거래 - 모든 투자의 잣대는 위험 대비 수익임. 스타트업은 이 잣대로 봤을 때 어마어마하게 위험하지만, 성공하면 엄청난 수익을 얻을 수 있음. VC는 IPO나 M&A를 통해 수익을 얻음. - VC들이 스타트업에 투자하길 좋아하는 이유는 단순히 수익만이 아니라 투자 후 관리감독이 쉬움. - 창업자들이 VC의 돈을 원하는 이유 또한 성장임. 성장성이 높은 아이디어가 있다고 무조건 성장할 수 있는 것은 아니며, 그런 아이디어가 있지만 빨리 성장하지 못하면 경쟁자들이 앞서 나갈 것. 네트워크 효과가 있는 분야에서 특히 느리게 성장하는 것은 위험한 데, 최고의 스타트업들은 대부분 이러한 네트워크 효과를 어느 정도 가지고 있음. "Almost every company needs some amount of funding to get started. But startups often raise money even when they are or could be profitable. It might seem foolish to sell stock in a profitable company for less than you think it will later be worth, but it's no more foolish than buying insurance. Fundamentally that's how the most successful startups view fundraising. They could grow the company on its own revenues, but the extra money and help supplied by VCs will let them grow even faster. Raising money lets you choose your growth rate." - 스타트업은 이익이 나거나 이익을 낼 수 있다고 하더라도 투자를 받곤 하는데, 자체적인 매출만으로는 성장할 수 있지만 성장의 속도는 더딜 수밖에 없음. --> (우중) "당장 우리 매출만으로 자생할 수 있지만 총알이 장전되면 지금 보다 훨씬 더 빨리 성장할 수 있고 근거는 XYZ가 있어 한번 베팅해보지 않을래?" - 성공적인 스타트업은 M&A 제의를 받기도 하는데 1) 빠르게 성장하는 스타트업은 가치가 높고 ex) 페이팔을 인수한 이베이는 매출의 43% 이상을 페이팔을 통해 벌어들임 2) 추후 경쟁자가 될 곳을 미리 내재화. 이해 - 스타트업을 이해하려면 성장을 이해해야 함. - 급격하게 회사를 성장시킬 수 있는 아이디어는 극히 드물기 때문에 이를 발견하는 최선의 방법은 변화를 통해서 실행이 가능하게 된 것들을 찾는 것이고, 기술은 급격한 변화의 가장 좋은 원천임. "Understanding growth is what starting a startup consists of. What you're really doing (and to the dismay of some observers, all you're really doing) when you start a startup is committing to solve a harder type of problem than ordinary businesses do. You're committing to search for one of the rare ideas that generates rapid growth. Because these ideas are so valuable, finding one is hard. The startup is the embodiment of your discoveries so far. " - 스타트업은 일반적인 기업이 해결하는 것보다 더 어려운 문제를 풀고자 하는 것이며, 급격한 성장을 만들어내는 귀한 아이디어를 찾겠다고 나서는 것인데 이러한 아이디어의 가치는 매우 높기 때문에 이를 찾는 것 또한 어려움. http://paulgraham.com/growth.html

창업가에 대한 존중

a16z를 창업한 벤 호르위츠가 쓴 <최강의 조직> 원제는 What you do is who you are인데 개인적으로는 한글 제목보다는 원제가 당연한 이야기겠지만 더 글의 내용을 잘 반영했다. 어찌 되었건 비슷한 일을 하고 있는 지구 반대편에 있는 사람으로서 기억해두고 실천해야 할 만한 내용들이 많았는데. 이를 요약하면 창업자를 존중하는 태도를 가지고, 포장하지 않고 솔직하게 본인의 생각을 말하며, 미팅 시간에 늦지 않고 딴 짓을 하지 않는 것. -- 2009년 마크 앤드리슨과 공동으로 벤처캐피털 회사인 앤드리슨 호르위츠를 창업했을 때 내가 우리 문화에 반드시 주입하고 싶었던 덕목이 하나 있었다. 바로 기업가에 대한 존중이었다. 벤처캐피털의 생존 여부는 기업가들에게 달렸고, 고로 나는 우리 문화가 그 역학 관계를 깊이 반영하기를 바랐다. 그런데 벤처캐피털 세상에는 고질적인 시스템상의 문제가 있었다. 기업가들이 벤처캐피털에게 투자를 요청하는 '을'의 입장이었기 때문에 벤처캐피털은 자신들이 우위에 있고 결정권을 행사하는 '갑'처럼 생각하는 경향이 있었던 것이다. 실제로도 많은 벤처캐피털들이 그렇게 행동했다. 나는 기업가들을 존중하는 문화를 구축하기 위해 사무라이 접근법을 선택했다. 먼저 기업가들에 대한 존중의 개념을 아주 상세히 정의했고, 그런 다음 그것이 무슨 뜻이 아닌지를 콕 집어 설명했다. "우리는 일상이 치열한 전쟁 같은 기업가의 길을 존중하고 기업가가 없으면 우리 회사의 존재 기반도 없다는 것을 인정한다. 기업가들을 만날 때 우리는 언제나 정시에 도착하고 가령 투자 거절같이 비록 나쁜 소식일지라도 그들에게 실질적인 피드백을 시기적절하게 제공한다. 우리는 미래에 대한 낙관적인 관점을 견지하고 성공 여부를 떠나 기업가들이 더 나은 미래를 위해 열심히 노력한다고 믿는다. 그리하여 우리는 이유 여하를 막론하고 특정 기업가나 스타트업을 공개적으로 비난하지 않는다. 우리 회사에서 그런 행동은 해고 사유가 될 수 있다. 그러나 기업가들을 존중한다고 해서 그들을 영원히 CEO 자리에 앉혀둔다는 뜻은 아니다. 우리는 스타트업에게 의무가 있지 창업자 개인에게 의무가 있지는 않기 때문이다. 만약 창업자가 더 이상 회사를 운영할 능력이 없다면 그는 CEO 자리를 계속 유지해서는 안 될 것이다." (중략) -- "비록 상처를 주더라도 우리는 있는 그대로 진실을 말한다. 우리는 기업가, 유한책임 사원, 파트너 등은 물론이고 우리 사이에서도 진실을 말하기 위해 노력한다., 우리는 솔직하고 정직하다. 우리는 실질적인 정보를 숨기거나 절반의 진실을 말하지 않는다. 듣는 사람이나 말하는 사람에게 불편함을 주는 진실이라도 그리고 아무리 곤란한 결과를 맞게 되더라도 우리는 과할 정도로 진실만을 고집한다. 하지만 우리는 사람들의 감정을 다치게 하거나 사람들을 깍아내리기 위한 목적으로 사소한 진실에 집착하지는 않는다. 우리가 진실을 말하는 것은 사람들의 부정적인 면이 아니라 긍정적인 면을 부각하기 위해서다." --> 선한 목적은 그 수단 또한 선해야 한다는 말이 있듯 얼마나 딜리버리를 잘하느냐도 매우 중요하다고 생각한다. 즉 같은 말도 싸가지 없게 말하면 제대로 전달할 수도 없고, 얻고 싶은 것을 얻을 수 없다. 이 행동 강령을 문화에 깊이 각인시키려는 노력의 일환으로 우리는 존중이라는 무형의 가치가 아니라 '시간 엄수'라는 행동에 초점을 맞췄다. 이를 위해 기업가와의 회의에 지각하는 사람에게 1분당 10달러의 벌금을 물리는 파격적인 규칙을 도입했다. 벌금을 내지 않으려면 훈련과 부단한 노력이 필요했고, 결과적으로 우리 문화에 훌륭한 많은 습관이 깊이 뿌리내렸다. 예컨대 기업가와의 회의에 지장을 주지 않으려면, 앞의 회의를 적절하게 계획해야 했다. 그리고 예정된 시간에 정확히 회의를 끝내는 것은 물론이고 모든 사안이 주어진 회의 시간 안에 완벽히 처리될 수 있도록 회의를 질서 정연하게 이끌어야 했다. 또한 회의 중에는 중요하지 않은 문자 메시지나 이메일에 주의가 분산되지 말아야 했고, 심지어 자칫 회의의 흐름이 깨질까 화장실에 가는 시간에 대해서도 생각해야 했다. https://brunch.co.kr/@clickb7402/90

스타트업 투자유치 101

누구나 처음 자기소개서를 작성할 때 막막함을 가져본 적 있듯. 처음 IR자료를 작성할 때 어떻게 작성해야 할지 막막할 수밖에 없습니다. IR자료를 작성하는 과정은 투자유치를 위한 관문이기도 하지만, 자료를 만들며 앞으로의 마일스톤과 사업 전개 방향에 대해 스스로 생각정리를 할 수 있는 기회이기도 합니다. (실제 투자검토를하며 사업계획서는 아쉽지만 혹시나 하는 마음에 미팅해보고 의외로 훌륭하게 사업을 진행하고 계신 분들을 만날 때도 종종 있어, 혹시나 한번 뵙지도 못하고 놓쳤을 까봐 아찔한 적도 있습니다.) 해당 강의는 투자유치를 위한 특별한 비기라기 보단, 실사례를 바탕으로 한 기본서에 가깝습니다. 훌륭한 콘텐츠(사업) 만큼 어떻게 delivery 하느냐가 중요한 만큼 아래 강의를 통해 팀들이 보유하고 있는 잠재가치를 충분히 전달하는데 도움될 수 있으면 좋을 것 같습니다. 아래 내용은 매쉬업엔젤스 이택경 대표님의 vc가 알려주는 스타트업 투자 유치 전략 책을 바탕으로 촬영했던 강의를 요약/코멘트해보았습니다. 목적과 용도에 맞게 작성해야 함. - IR의 의미는 투자자들과 관계를 맺는 행위로 투자자를 대상으로 기업과 각종 정보를 제공하는 활동이며, 따라서 목적과 용도에 맞게 작성해야 함. - IR 자료는 기본적으로 투자자를 위한 것이지만 자료를 만들며 스스로의 생각을 정리해볼 수 있음. 1. 기업의 목적 - 기업/사업을 하나의 선언형 문장으로 정의(우리 사업을 한마디로 표현하면 다음과 같습니다) - 제품이나 서비스의 여러 가지 기능이 아닌 하나의 문장으로 간결하고 명확하게 설명해야 함. 혹은 조금 더 설명을 돕기 위해 uber for OOO, Netflix for OOO라는 표현을 쓰기도 함. - 각종 경진대회 수상이나 지원사업 선정 등과 같은 회사연혁은 생략하는 것이 좋음.(유명인과 촬영한 사진도..) 2. 현재 고객이 느끼는 고충(Pain point) - 양면 고객이 존재할 경우 각 고객 유형별 고충을 설명 - 시장 전체 Value chain에서 각 플레이어들의 역학 관계에 대한 충분한 설명 필요하며, 페르소나를 활용하면 이해를 도울 수 있음. 기존의 대안은 무엇이며, 기존의 대안에서 여전히 해결되지 못하는 문제는 무엇인지? 3. 해결책 (Solution) - 우리의 제품이나 서비스가 고객의 삶을 어떻게 개선할 수 있는지 설명 - 구체적인 고객의 사례(use case)를 활용. 작은 볼륨이라도 그동안의 실험 결과를 통한 데이터를 보충한다면 더욱 강한 설득력을 확보할 수 있음. (이 과정에서 고객들이 높은 리텐션을 보인다면 best.) 4. 왜 지금인가?( Why now?) - 해당 분야의 역사적 진화 과정을 설명 - 이제는 성공할 수 있는 이유를 최근 동향을 통해 설명. - ex) 기존에는 기술적인 한계나 규제로 인해 해결할 수 없었으나 이제는 어떻게 상황이 변하게 되어 가능하게 되었는지? 초기 넷플릭스는 인터넷 인프라가 충분치 않아 DVD 대여 서비스로 시작했으며 > 추후 인프라가 확보되어 스트리밍 서비스를 제공할 수 있게 되었음. - 혹은 고객의 생활습관이 변하면서 새로운 트렌드가 태동하기 시작하여 사업을 시작하기 비로소 좋은 시기가 되었는지? ex) 기존 화상회의는 보편적이지 않았으나 코로나로 재택근무가 확산되고, 이동이 어려워지며 컨퍼런스콜 보편화됨. 5. 잠재적 시장 규모(market potential) - 목표 고객과 관련 시장의 잠재적 크기 + 객관적으로 타당한 산정근거. - TAM(전체 시장 )>SAM(전체 시장에서 자신의 모델이 적용되는 시장) > SOM(유효시장 내에서 1차적으로 확보 가능한 시장 충분한 시장 크기 확보되어야 하는데 ex) SOM이 최소 100억은 넘을 수 있어야 함. 6. 경쟁과 대체제 (Competition & Alternatives) - 직/간접적인 경쟁사를 서술하고 경쟁에서 이길 수 있는 전략을 설명. - 주요 경쟁자가 IR 자료에서 빠지면 투자자는 해당 스타트업 시장조사 능력에 의문 가질 수 있음. - 비교 테이블, 시장에서의 포지션. - 경쟁사 대비 지속 가능한 경쟁우위 어떤 것을 가지고 있는지? --> 표 형태로 제공한다면 가독성 높일 수 있음. 7. 비즈니스 모델 (Business model) - 어떻게 성장하고 수익을 낼 것인지를 설명 - 매출/비용 구조와 가격정책이나 유통구조에 대한 설명 필요. - 수익모델과 가격정책 - 투자자는 구체적인 사례와 숫자로 점검하고 싶어 함. 8. 팀 구성 (Team) - 공동창업자들과 핵심 멤버들에 대한 설명. - 팀 멤버 작성 시 이름만 쓰는 것은 의미 없고, 전공이나 어떤 경력이 있는지 포함해야 함. --> 주요 멤버들의 이력을 통해 비즈니스 모델에 필요한 핵심 역량을 어필해야 함. 9. 재무 (Financial) - 3년 이내의 매출 계획과 예상되는 비용을 포함. - 3년 이내의 매출 계획, 필요한 투자금액과 투자금 ex) 인건비/사무실 임대료/마케팅/원재료비 등을 어떻게 활용할지. - 자금 소진 속도(Burn rate) 10. 비전(Vision) - 만약 우리의 계획대로 진행된다면 5년 후 무엇을 성취할지? - 창업자의 꿈과 스타트업의 장기적인 비전에 대한 설명 - 공동창업자들은 어떤 비전에 이끌려 모이게 되었는지. -- 1. 투자자가 식상하다고 느낄 부분은 줄이고 궁금해할 부분에 집중. - 생소한 영역이나 어려운 기술 분야의 경우 투자자의 이해가 부족할 수 있어, 상세한 설명 필요 - 그러나 누구나 아는 사실인 이커머스 시장의 성장, 배달시장의 성장, 비대면 시장의 성장에 대해서는 오랜 시간을 들여 자세히 설명할 필요는 없음. 2. What 뿐만 아니라 How to 가 있어야 함. - 예를 들어 특정한 분야의 커머스 시장을 목표로 한다면 "시장의 어떤 고객군을 목표로 단계별로 어떻게 성장하겠다는 설명 필요. - 경쟁사와 비교하여 어떤 차별점을 가지고 어떤 전략으로 어떻게 공략하여 성취 할 것인지에 대한 구체적인 청사진 필요. 3. 지나친 논리적 비약이나 과장은 역효과 - 명확한 객관적인 데이터 기반 설명 필요. - 추상적인 수식어 줄이기 ex) 세계 최고라고 주장하면 이에 대한 근거가 있어야 함. 4. 단계적인 로드맵 - 우리의 중장기적 전략은 ooo 하다. 각 마일스톤은 무엇이며, 해당 기간 안에 달성하기 위해 필요한 인적/물적 리소스를 산출하여 투자자를 설득해야 함. 어떻게 Product market fit을 찾아갈 것인지? 5. 적절한 스토리 텔링 활용. - 객관적인 지표(숫자) 뿐만 아니라 고객의 반응/리뷰 등을 서술하면 더욱 효과적. 6. 텍스트와 시각자료를 조화롭게 사용. - 기술적으로 이해하기 어려운 부분은 데모 영상이나 스크린샷 활용하면 쉽게 이해 7. 어깨에 힘을 빼고 본인 스타일대로 - 스스로 장점과 단점을 키워드로 정리해보면 좋음. - 지나친 과장은 오히려 역효과( + 더욱 큰 의심과 철저한 검증이 이어짐). 8. 예상 Q&A 자료를 미리 Appendix에 정리 - 투자자 입장에서는 스타트업이 이미 관련된 이슈를 충분히 고민했다는 흔적을 확인할 수 있어 호감.

커뮤니티가 전부다(a16z)

Lesson & Learn - a16z의 community takes all: The power of social을 번역함. - 최근 커뮤니티 기반의 서비스들이 국내외에서 부상하고 있으며 기존 콘텐츠/기능 제공자들 또한 소셜기능을 추가 하기 위한 테스트 적극적으로 진행중에 있음.(오늘의집, 화해,무신사,야놀자,당근마켓, Nextdoor, Reddit,Clubhouse) - 이제는 너무나도 기본적인 이야기지만, 커뮤니티는 고객들이 특별히 제품을 구입할 계획이 없더라고 커뮤니티를 방문해 플랫폼의 체류시간을 늘리고, 재방문주기를 단축하며 궁극적으로는 리텐션/고객 충성도/활성사용자수를 높일 수 있음. - 더불어, 고객들을 보다 적극적으로 관찰할 수 있어, 미래에 개선된 제품을 만드는데도 도움됨. - 결국 흥하는 커뮤니티는 양질의 콘텐츠가 지속적으로 업로드되고, Peer to Peer로 자연스럽스럽게 대화가 이루어 지고 또 그것이 콘텐츠가 되고, (유저들간 스스로 정화된다면 BEST!)물관리를 잘하는 것으로 압축 될텐데 How?에 대해서는 조금 더 연구 필요함. The best version of every consumer product is the one that’s intrinsically social. Tiktok. Fortnite. Minecraft. Pinduoduo.와 같은 기업들은 통합된 소셜경험을 구축하는 회사들로 소셜+라고 불림. 소셜 요소를 가지고 있는 프로덕들은 해당 카테고리에서 경쟁하는 non-social 프로덕 대비 근본적이고 비대칭적인 장점들을 가지고 있음.(더 높은 성장률, 더 높은 참여율, 더 높은 리텐션) 소셜+ 회사들은 네트워크 및 커뮤니티를 보유하기 때문에 이러한 경향성은 누적됨. personal finance나 부동산처럼 견고한 카테고리에 속한 기업들조차도 어떤 카테고리에서라도 소셜(커뮤니티가) 형성되기 전까지는 완전히 승리한 것이 아님. “The key isn’t the rule itself, but the implication for founders trying to compete: No category is really won until the social product is built.” 대부분의 산업 카테고리에서 아날로그> 디지털 전환을 맞고 있는 것처럼 대부분의 영역에서 결국 개인에서 소셜로, 기업중심에서 > 커뮤니티 중심으로 운명적 전환을 맞이 할 것임. Through the inevitable cycles of consumer social, there is enormous opportunity for founders who can thoughtfully build social+ companies. The hallmarks of a social+ company 소셜+ 회사는 특정 카테고리, 폼팩터, 또는 경험을 소셜을 소셜 프로덕의 네트워크와 커뮤니티로 결합하는데 피트니스(카테고리) + 오디오(포맷) 게임(경험)에 이르러 다양하지만, 이러한 기업들은 그 중심에 소셜/커뮤니티가 있음. 1. Social+ companies have a unique and proprietary social graph that is purpose-built for that product. 소셜 + 제품을 출시하기 위해서는 해당 제품 경험을 받아들일 수 있는 사람들이 있어야 함. 페이스북, imessage, 스냅과 같은 플랫폼 기반으로 서비스를 만들 수는 있지만, 결국 네트워크는 페이스북, 스냅의 소유이며 다른 서비스가 해당 플랫폼을 타고 등장할 수 도 있으며, 심지어 우리를 막아 버릴 수도 있음. 따라서 우리는 해당 플랫폼의 보완제로 작용할 수 있거나, 독특한 가치/경험을 줄 수 있는 프로덕을 개발해야 함. But if a social graph is purpose-built for your product or experience, then you’re building something special and defensible. 페이스북 기반의 포트나이트 커뮤니티의 사례는 위 이론의 예시가 될 수 있음. 2. The social graph is critical to the product. 소셜 + 프로덕이 되기 위해서는 소셜 요소가 전체적인 제품 경험의 핵심이 되어야 함. 개인용으로만 사용하는 제품에 단지 친구 초대 기능을 넣는다고 소셜 + 제품이 되는 것은 아님. Many media platforms let readers share stories with a select group of friends; this is different from social media sites like Twitter where the social graph is the only thing producing and curating content. 3. Peer-to-peer social engagement is baked into the product itself. 단순 청중과 커뮤니티를 헷갈리기 쉬움. 여기서 말하는 청중은 수동적인 소비자이며, 커뮤니티는 자발적으로 구성원들과 소통하고 참여하는 것에 가까움. 소셜 + 프로덕들은 단일 큐리에이터나 크리에이터가 아니라 네트워크 사용자 간의 진정한 engagement가 특징임. 피트니스 산업에서 Strava는 진정한 의미로 사용자 간 engagement를 일으키는 반면 펠로톤의 경우 인스트럭터와 상호작용에 집중하는 편임. 두 제품 모두 소셜 요소를 포함하고 있다고 할 수 있지만, 진정한 의미에서의 상호작용을 보일 때 소셜+의 강점은 더욱 부각됨. The challenge in building a social+ company 솔직히 말해 소셜 + 기업들에 unique 한 기회가 있는 이유는 Product design과 유통 모든 면에서 어렵기 때문임. 소셜 + 프로덕에는 interactive 면과 Transaction 면이 있는데 interaction은 사용자의 감정적, 인지적 측면에서 어필하는 반면 transaction면은 더 기능적이고 합리적임. 제품과 마케팅 측면에서 보았을 때 이를 잘 결합하여 제공하는 것은 매우 까다로운데 이를 잘 조합한다면 매우 큰 효과를 볼 수 있음. best practice를 꼽자면 중국의 핀둬둬를 들 수 있는데 친구 덕분에 상품을 저렴하게 구매할 수 있으며, 더 많은 친구를 확보한다면 더 저렴한 가격을 만들 수 있음. → The transactional act of purchasing (cheap prices!) is inextricably linked to the social and interactive dimension (cheap prices because of friends!!). More friends, cheaper prices! Neither layer feels inappropriate, and each layer feeds off the other other in a seamless way. That is social+ product design at its best. How to build social+ https://brunch.co.kr/@clickb7402/94 Categories that have gone social+ 1. Social+ Music: Spotify vs. Tiktok Spotify는 이미 great 하지만 single player 경험만 제공하고 있음. 음악은 본디 사회적 경험인데 Tiktok은 음악을 라이센싱 함으로써 챌린지를 통해 바이럴을 일으키고, 사용자 콘텐츠를 보다 쉽게 만들수 있도록 하여 통해 어떻게 음악이 social 할 수 있는지를 보여주고 있음. 2. Social+ Gaming: Assassin’s Creed vs. Fortnite 어세신크리드 성공적인 게임이지만 사용자들이 직접 만든 콘텐츠는 존재하지 않음. 어세신크리드의 기업가치는 $300M 안팎이지만, 포트나이트의 가치는 $2B 이상임. Emerging social+ categories 1. Social+ Shopping: Amazon vs. Pinduoduo $100B 기업가치가 넘는 회사에 emerging이라는 단어를 쓰기는 어색하지만 여전히 이커머스 영역은 소셜로 넘어가고 있는 과정임. 핀둬둬의 기업가치는 5년 내 아마존을 넘어설 수 있을 것으로 예상함. 2. Social+ Spoken Audio: Audiobooks/podcasts vs. Clubhouse/Chalk 팟캐스트 시대의 매체들은 대부분 수동적인 형태의 single player 위주였지만 최근 변화 일어나고 있음. 클럽하우스로 대표되는 신흥 스타트업들은 같은 form factor를 보유했지만 더욱 user generated 콘텐츠 중심으로 발전 중에 있음. 3. Social+ Sports: ESPN vs. Sleeper/Overtime 스포츠는 본질적으로 소셜일 수밖에 없음. 우리는 게임을 함께 시청하고 팬덤은 다음 세대로 전해짐. Sleeper와 overtime 같은 회사는 진정한 의미의 소셜+ 경험을 제공 중에 있음. Open social+ categories 1. Social+ Fitness working out은 본질적으로 소셜적 요소임. 어떤 면에서 보면 Soulcycle이나 Crossfit의 경우 이미 컬트적인 요소를 많이 관찰할 수 있음. Strava, Peloton이 어느 정도 소셜 요소를 제공하고 있지만 아직 초입 단계임. 본문에는 나와있지 않지만 중국의 Keep이 이러한 소셜 요소를 잘 제공하고 있으며 한국에서도 일부 커뮤니티적 요소가 들어간 스타트업들이 등장 중에 있음(ex 운동 무게, 루틴 공유, 사진 공유) 2. Social+ Food 먹는 행위는 항상 소셜 한 행위였음. virtual kitchen에서 음식 배달, 비건 음식 등 푸드테크 전반에서 혁신이 일어났지만 소셜 요소가 가미된 서비스는 아직 나오지 않았음. 3. Social+ Real estate 많은 사람들은 살 곳을 정할 때 social experience를 고려함. 부동산 시장은 조 단위의 매우 큰 시장임. Whoever can thread the needle—layering the social experience of our neighborhoods and communities on top of the transactional layer of real estate—will have something magical. 미국의 경우 Nextdoor 가 가장 유력하지 않을까?, 한국에는 당근 마켓(우중) 4. Social+ Money Venmo의 public feed와 Reddit의 wallstreetbets가 일부 기능을 제공하고 있으나 아직 빙산의 일각에 불과함. 한국의 Toss 또한 일부 소셜 기능을 테스트 중에 있음. 5. Social+ Education 아직 온라인 교육은 수동적이며 single player중심임. Outschool과 같은 원격 교육 회사들이 social feature들을 발전 중에 있음. The future is social+ Humans are social beings. We crave connection and community—beyond social media—and things start to fall apart when we don’t have it. “Social” is a universal and timeless need. "소셜"은 공백 상태에서 존재하는 것이 아니라 활동이나 경험 위에 쌓이는 형태로 성장함. hat’s powerful because, ultimately, the more ways we find to connect with each other in authentic and positive ways, the better.

스타트업을 위한 와이콤비네이터의 필수 조언

Lesson & Learn - 라면을 끓일때 엄청난 비법이 필요하기 보단 조차 정량의 물을 넣고, 레시피에 주어진 시간만큼 끓이는 것이 중요하듯 기본적인 조언이지만 스타트업 경영과 성장 역시도 필수적인 것을 지키지 않았을 때 크리티컬 한 만큼 한번 쯤 리마인드 해볼만한 내용들. - 개인적으로 인상 깊었던 부분들을 정리하면 "고객과 대화하고>제품을 만들고>가설 검증을 빠르고 반복해서 진행한다." - (메이커들과 많이 싸워야 겠지만) 완벽한 제품을 만드는 것보단 그들이 정의한 문제가 진짜 문제인지, 어떻게 하면 고객이 정말로 우리 솔루션을 원하는지를 확인 하는게 포인트, - 1000명의 우리 제품을 적당히 좋아하는 고객보단 Bruning problem을 겪는 10명의 고객에 집중해야함. - 고객이 우리를 선택하듯 때로는 스타트업이 고객을 해고해야하는 경우도 있음.(와.. 이건 엄청 어려움) - 초기 스타트업은 경쟁자에 의해 타살 되기보단 자멸하는 경우가 훨씬 많음 따라서 초기에는 경쟁자들에 집착할 필요없음. (적어도 1~2년차 정도는) - 초기 제품이 실패할 경우 더 많은 feature를 붙여 고객의 여러가지 문제를 해결하려고 하는 경향이 있는데 리소스가 부족한 스타트업은 무조건 acute한 1~2개 문제를 해결하는데 집중해야함. -- - 우리가 항상 창업자들에게 말하는 것은 당장 제품을 출시해버리라는 것 왜냐하면 이러한 방법이 제품이 고객의 문제를 제대로 충족하는지 여부를 완전히 이해할 수 있는 유일한 방법이기 때문임. - 놀랍게도, (비교적) 평범한 제품을 가능한 한 빨리 출시하고 나서 고개고가 대화하고 반복하는 것이 "완벽한"제품을 만들기 위해 기다리는 것보다 훨씬 나음. - 이는 제품이 어떤 결함이 존재할 수 있는 문제를 압도하는 가치를 지닌 고객을 위한 : Quantum of utility"를 확인할 수 있기 때문임. --> This is true as long as the product contains a “quantum of utility” for customers whose value overwhelms problems any warts might present. - 일단 제품이 출시된다면 우리는 창업자들에게 "do things that don't scale"한 일들을 하도록 함. - scale up을 가능하게 하기 위해서는 기술과 프로세스를 구축되지 않아 이러한 전략은 종종 실패하고, 망하기도 하는데, 그러나 우리는 스타트업들에게 어떤 수단을 써서라도 첫 번째 고객을 확보하고 수동으로라도 10명, 100명 혹은 1000명 이하의 고객을 위해 제품/서비스를 제공하고 고객이 원하는 것이 무엇인지 확인해야 함. - 이 단계에서 가장 좋은 방법은 고객과 대화하는 것임. 예를 들어 에어비앤비 창업자들은 게스트들에게 에어비앤비가 더 매력적으로 보이기 위해 그들의 초기 고객의 집과 아파트로 "Professionally"하게 촬영했고 이를 통해 리스트(에어비앤비)는 더욱 매력적으로 변했고, 전환율을 개선되었으며 훨씬 좋은 고객 피드백을 획득할 수 있었음. - 고객들과 대화하다 보면 매우 많은 온갖 고쳐야 할 것들을 발견하게 되는데 이 경우 YC 파트너인 Paul Buchheit(PB)가 항상 하는 조언 중 하나는 "90/10 솔루션"을 찾는 것 임. 즉, 10%의 작업/노력/시간만으로 90%의 원하는 것을 달성할 수 있는 방법을 먼저 실행해보는 것인데 바로 실행해볼 수 있는 90%의 문제를 해결할 수 있는 솔루션이 오랜 시간이 걸리는 100%의 솔루션 보다 훨씬 효율적이기 때문임. - 기업들이 성장하기 시작하면서, 잠재적인 방해 요소들이 점점 많아지는데, 저녁식사, VC들과의 만남(!), 또는 대기업과의 만남, 언론 노출을 쫒아다니는 행위 등을 들 수 있음. - 초기 회사에서 가장 중요한 업무는 코드를 작성하고 사용자와 대화하는 것. - 소프트웨어를 개발하건 그것이 아닌 무엇을 개발하건 회사는 사용자들이 원하는 것을 개발하야 하고 이를 위해선 제품을 론칭하고, 고객들의 니즈를 제대로 채우고 있는지 확인하기 위해 그들의 피드백을 통해 iterate 해야 함. --> These tasks should occupy almost all of your time/focus. - 위대한 회사는 이러한 사이클이 끊이지 않는데, 회사가 성장함에 따라 창업자는 여러 가지 방향성 중 하나를 선택해야 하는 경우가 점점 많아짐. 이러한 상황일 때 샘 알트만은 항상 더 야심 찬 방향이 더 좋은 방향이라고 조언함. - 대부분의 창업자들은 이러한 "Fake work"(위에 언급한 저녁식사, 각종 미팅)에 빠지는 경우가 많은데 왜냐하면 이러한 것들이 진짜 일보다 재미있기 때문임. - 고객들이 서비스/제품을 선택하는 것처럼, 창업자도 고객을 선택할 수 있다는 점을 잊음. 우리(YC)는 항상 강조하는데 적은 수의 우리 서비스를 사랑하는 그룹이, 우리 서비스를 단순히 좋아하는 여러 명보다 중요함 쉽게 말해, 아주 강력한 문제를 겪고 있는(burning problem) 10명의 고객을 모으는 것이 약간의 성가심을 가지고 있는 1000명보다 훨씬 중요함. 따라서 스타트업들은 때로는 고객을 해고하는 것 또한 중요함. 왜냐하면 몇몇의 고객은 우리가 그들을 통해 배우거나 매출을 얻는 것 이상으로 비용을 초래하기 때문임. - 성장이 없는 스타트업은 대개 실패하기 대문에 스타트업은 항상 성장에 초점을 맞춰야 함. YC는 때때로 어떠한 대가를 치르더라도 기업이 성장하도록 강요한다는 비난을 받기도 하지만 사실 우리가 푸시하는 것은 고객들과 대화를 나누고, 그들이 원하는 것을 만들고, 빠르게 실험하고 검증하도록 함. --> 성장은 이러한 것을 실천했을 때 자연스럽게 따르는 것임. - 다만 무조건적인 성장이 옳지 않을 때도 있는데 그것은 그들이 고객이 무엇을 원하는지 아직 파악하지 못했을 때임. --> 일단은 Product market fit부터 - 스타트업 창업자들은 직관적으로 무엇이든지 더 하려고 하는데, 대개 가장 좋은 전략은 항상 더 적게 그리고 잘하는 것임. 예를 들어 창업자들은 큰 회사와의 빅딜을 성사시키는 것을 쫒곤 한데 보통 처음부터 대기업과의 거래를 성사시키기 위해 노력하는 것은 옳지 못한 경우가 많음. 왜냐하면 그들은 너무 오래 걸리고, 비용이 너무 많이 들고, 종종 완전히 실패하기도 함. --> 스타트업에게 가장 중요한 것은 무엇을 할지에 대해 선택하는 것.(왜냐하면 할 만한 것은 너무나도 많기 때문임) - 스타트업은 초기에 한두 개의 (성공을 위한 Key) metric을 정하고 우리의 모든 행동은 어떻게 하면 그 초기 key metirc을 임팩트 있게 달성할 수 있을지에 대해 고민하고 액션의 기준이 되어야 함. - 만약 초기 제품이 working하지 않을 경우 우리 고객의 핵심문제에 집중하기보다는 여러 기능들을 붙여, 고객의 모든 문제를 해결하고자 함.(물론 더더욱 working하지 않을 가능성 높음) - 창업가들은 종종 회사가 박살 나더라도 의연해야 한다는 메시지에 놀라곤 하는데, 나중에 수십조 달러의 회사가 될 팀 조차도 초기에는 근본적이고 크리티컬 한 문제를 안고 성장함. 성공이라는 것은 초기에 회사가 흔들리는 것에 달려있는 것이 아니라 이러한 피할 수 없는 문제를 어떻게 해결하느냐에 달렸음. - 스타트업은 보통 "We like to say that startup companies always die of suicide not murder." 타살이 아니라 자살로 죽음. 따라서 초기에 경쟁자들에 대해 지나치게 집착하는 것은 불필요함. 언젠가는 그들에게 매우 중요한 이슈가 될 수도 있으나 적어도 창업 첫 한, 두해 동안은 아님. - 더불어 미쳐버릴 것 같은 상황에서도 제정신을 유지하는 것은 매우 중요함. 그래서 우리는 항상 창업자들이 휴식을 취하고, 친구나 가족과 시간을 보내고, 충분한 수면을 취하고, 운동을 하라고 말함. - 빨리 망하는 회사들은 보통 창업자가 낙오해버리는 경우가 많음. 공동창업자들과의 관계는 매우 중요한데 보다 더 솔직하고, 개방적으로 소통해야 함. https://www.ycombinator.com/library/4D-yc-s-essential-startup-advice?fbclid=IwAR1rXxY4mvZexb0oeWdOFH9kZ8toYDRo1Rz-I5HNX_4COvanfPzju6d_5rw