왜 그런 피드백을 연봉 협상할 때 주시나요?

바야흐로 성과관리의 시대입니다.

분야를 막론한 기업들이 앞다퉈 관련 제도를 도입하고 있으며,
성과관리 시스템 및 컨설팅을 제공하는 기업들 역시 승승장구하고 있습니다.

[정형화된 등급을 매기는 평가형 성과관리]에서
[꾸준한 개선을 도모하는 코칭형 성과관리]로 트렌드가 변화함에 따라,
‘피드백’을 향한 관심과 중요성이 특히 커지고 있습니다.

이번 글에서는 유익한 피드백을 위한 조금은 뻔한 조건들을,
그리고 그런 ‘뻔함’에도 불구하고 어려운 이유를 이야기해보려 합니다.

피드백은 적시성을 만족해야 합니다.

• 때를 놓친 피드백은 점점 그 효과를 상실합니다.

• 시간이 경과할 수록 내용의 왜곡과 단편성은 심화됩니다.

• 피드백을 받는 입장 역시 거부감이 들고 납득이 어려워질 수밖에 없습니다.

피드백은 구체적이어야 합니다.

• 피드백의 목적은 결국 문제의 발견과 해결, 그리고 개선(혹은 극대화)입니다.

• 뭉뚱그려진 피드백으로는 가려운 곳을 긁을 수 없습니다.

• 메시지를 반복하는 대신 메신저를 공격하는 오류를 범할 위험 또한 존재합니다.

피드백은 상시적이어야 합니다.

• (1번)구체적인 내용에 대해 (2번)적시성을 만족하는 피드백을 교환하기 위한 자연스러운 조건입니다.

• 피드백 교환의 기회가 주기적으로 존재하는 것만으로는 부족합니다.

• 필요에 따라 수시로 피드백을 교환할 수 있는 환경이 마련되어야만 합니다.

피드백은 축적되어야 합니다.

• 어떤 내용에 대해 어떤 피드백이 오고 갔는지, 그리고 그 피드백은 어떤 개선으로 이어졌는지 기록되어야 합니다.

• 피드백을 받는 입장은 개선을 가속화할 수 있으며

• 피드백을 주는 입장 역시 점점 더 유익한 방식으로 피드백을 줄 수 있게 됩니다.

명심해야할 것들이 몇 가지 존재하기는 하지만,
보시다시피 ‘바람직한 피드백’은 개인에게 그다지 거창한 것을 요하지 않습니다.

너무나도 당연한 말들이며, 개인의 입장에서는 대단한 기술이 필요하지 않습니다.

그럼에도 [조직 내에서의 피드백]이 어려운 주제인 것은,
그 활성화가 개인의 역량과 노력만으로는 결코 불가능하기 때문입니다..

피드백은 일회적인 행사도 아니고, 한 두명의 힘으로 완성될 수 있는 부가요소도 아닙니다.

피드백은 지속적인 조직 문화의 영역에 속합니다.

조직 내에 건강한 피드백 문화를 정착시키기 위해서는 그 바탕이 될 시스템이 필요합니다.

티키타카는 ‘일정’을 중심으로 그 시스템을 마련합니다.

각자 손쉽게 하루하루의 업무 일정을 작성 및 공유하고,
일정을 바탕으로 구체적인 내용과 피드백을 주고받을 수 있는 환경만 준비된다면,

건강한 피드백 문화를 자연스레 정착시킬 수 있습니다.

조직 문화와 피드백, 성과관리에 대해 이야기 나누고 싶으신 분이 계시다면,
언제든 편하게 커피챗 요청 부탁드립니다 :)

티키타카 미팅 신청 : https://9q4arpga6ng.typeform.com/to/BpmccjhE

티키타카 데모 영상 : https://youtu.be/2wHzcMKiEy0

시스템을 통해 회의를 효율화합니다

티키타카의 핵심 기능을 담은 데모 영상입니다.

00:00 '결론 없는 회의'를 방지하는 일정 기반 회의 시스템

00:31 개인 플래너 연동을 통한 업무 생산성 향상

00:47 업무 기록 기반 성과관리 및 상시 동기부여

'일정'을 기준으로 꼼꼼한 회고 및 논의가 가능하며,
'개인 플래너와의 연동'을 통해 회의와 실무 사이의 단절 및 누락을 해결합니다. '편리한 업무 계획'으로 생산성을 높여줄 뿐만 아니라,
피드백 및 동기부여에 구체성을 더하고 상시 활성화할 수 있습니다.

티키타카에 대해 궁금하시거나 논의하시고 싶으신 내용이 있으시다면,
언제든 편하게 연락을 부탁드립니다 :)

도입 문의 :

티키타카 홈페이지 : https://tickitacka.com

담당자 이메일 : jjchoi@reversemountain.co.kr

OKR은 데이터로 해야 합니다.

애자일한 방식으로 일하며 OKR을 다루고 있는 수 많은 서비스를 사용했고,

실제 OKR을 도입한 기업들과도 이야기를 많이 나눴습니다.

하지만 대부분의 서비스와 기업이 OKR을 흉내만 내고 있었습니다.

OKR은 단순한 성과 평가 도구를 넘어 조직문화를 관통하는 하나의 철학이며,

그 핵심은 ‘각자가 스스로 도전적인 목표를 설정’하는 데 있습니다.

(물론 건설적인 논의와 피드백은 필수적인 과정이지만, 결정의 주체는 결국 당사자여야만 합니다.)

그러나 대부분의 경우, 직원들이 설정한 목표에 관리자가 만족하지 못하여 목표 설정 과정에 개입하고 있었습니다. 직원이 “스스로” 목표를 설정하지 않는 순간부터 OKR이 아닌 것입니다.

그 마음도 이해는 갑니다. 저희가 OKR을 처음 도입했을 때도 비슷했습니다.

한 달에 10개의 고객사를 만나겠다는 팀원의 목표에 참지 못하고

“그래도 20개는 만나야 하지 않을까?”라고 얘기했던 적이 한두 번이 아니었거든요.

원인은 하나입니다.

서로가 납득하고, 객관적인 근거로 참고할 수 있는 ‘데이터’가 부재하는 것입니다.

주관적인 목표 설정은 단순히 다른 팀원들을 납득시키기 어려울 뿐만 아니라,

당사자조차도 확신과 몰입을 가질 수 없어 안 하느니만 못한 결과를 낳고 맙니다.

도전적인 목표를 세우기 위해서는 먼저 현재와 과거를 객관적으로 파악할 수 있어야 합니다.

유사 프로젝트를 진행할 당시 어떤 목표를 세웠는지,

과정에서의 변동 및 특이사항, 그리고 결과는 어떠했는지,

그리고 당시와 비교했을 때 지금의 역량에 어떠한 변화가 있는지를 확인하는 것이 우선입니다.

그러나 대부분의 경우, 그 기준이 될 데이터가 부족한 것이 현실입니다.

티키타카는 모든 업무와 성과의 기록이 ‘데이터’로 남아야만 한다는 철학 아래 제작되었습니다.

단절된 순간 순간의 보고와 하달에서 벗어나 각자의 주체적인 기록을 상시로 공유할 수 있도록,

그리고 그 기록이 OKR을 포함한 조직 내 의사결정에 도움이 될 수 있도록 시스템을 설계하였습니다.

앞으로 작성할 글들을 통해 자세히 설명드리겠습니다!

관련해서 이야기 나누고 싶으시면 언제나 커피챗은 열려 있습니다 :)

‘왜 하필 주간회의인가요?’

티키타카를 ‘주간회의’ 기반 상시 동기부여 시스템으로 소개하며 가장 많이 받았던 질문입니다.

직장생활은 회의로 시작해 회의로 끝난다는 말이 있습니다.

목표 도출, 브레인스토밍, 아젠다 등 목적에 따라 정말 다양한 회의가 존재합니다.

최종적으로는 모든 회의를 효율화하는 것이 목표이지만,

티키타카는 서비스의 핵심이자 첫 단추로 ‘주간회의’를 선택하였습니다.

비가 오나 눈이 오나

주간회의는 세 가지 큰 특징을 가지고 있습니다.

• 첫 번째는 이슈의 발생이 아닌 시간의 경과를 기준으로 진행한다는 점입니다.

  중대한 안건의 발생은 주간회의의 필수사항이 아닙니다.

  대부분의 경우 오히려 별도의 회의에서 다뤄질 때 더욱 효율적입니다.

  주간회의는 지난 주의 종료와 이번 주의 시작을 기준으로 진행되며, 그래야만 의미가 있습니다.

• 두 번째는 구체적인 액션플랜을 도출하고 공유하는 것이 목적이라는 점입니다.

  가장 경계해야 하는 실패 유형은 ‘결론 없는 주간회의’입니다.

  주간회의는 ‘지난 주의 계획과 실행은 어떠했고, 그래서 이번 주에는 무엇을 할 것인가’에 대해 구체적으로 공유하는 자리여야만 합니다.

• 세 번째는 각자의 관점에서는 직접적인 관련이 없는 내용들도 다뤄진다는 점입니다.

  주간회의는 크게는 전사, 작게는 팀 단위로 진행됩니다.

  팀원 각자의 관점에서는 직접 관여하지 않는 내용들이 포함될 수밖에 없습니다.

구더기 무서워 장 못 담그랴

맞습니다.

주간회의는 의미 없는 회의로 흐를 수 있는 위험 요소를 모조리 갖추고 있습니다.

자칫하면 정기적으로 모여 관심도 없는 내용을 형식적으로 늘어놓는 자리가 되기 쉽습니다.

하지만 목적에 맞춰 꾸준히 진행된다면, 주간회의는 대체할 수 없는 효과를 내게 됩니다.

팀원들이 각자의 나무 한 그루에 매몰되지 않고 팀 전체가 추구하는 숲을 볼 수 있게 하며,

타 회의에서 논의한 내용들이 그저 논의로만 남지 않도록, 실무와 회의 사이 가교 역할을 합니다.

주간회의는 다른 모든 회의를 보완하는 회의인 동시에 몰입과 동기부여의 회의인 셈입니다.

안정적인 조직 문화를 위해서는 어떻게 하면 주간회의를 ‘잘’ 할 수 있는지 고민해야 합니다.

귀사는 사실 주간회의를 하고 있지 않습니다.

그러나, 그 중요성에도 주간회의를 ‘잘’ 하는 회사는 드뭅니다.

주간회의를 아예 하지 않는 경우도 적지 않으며(규모가 작은 회사일 경우 더더욱),

주간 ‘회의’가 아니라 위에서 아래로의 주간 하달,

아래에서 위로의 주간 보고로 시간을 때우는 경우가 많습니다.

티키타카는 주간회의의 준비, 진행, 종료의 전 과정을 시스템화하여 문제를 해결하려 합니다.

그것이야말로 타 회의를 포함한 소통과 동기부여를 개선하기 위한 열쇠라고 확신하기 때문입니다.

티키타카에 대해서 궁금하신 점이 있으시거나

회의, 동기부여 및 조직문화에 대해 이야기를 나누고 싶으신 분들은

언제든 편하게 커피챗을 요청해주시면 감사하겠습니다 :)

편리한 주간회의, 더 편리한 일정 공유

주간회의 기반 상시 동기부여 시스템,
티키타카를 만들고 있는 최재준입니다.

최근 얼리액세스를 진행하며 열심히 미팅을 다니고 있습니다 :)

티키타카의 핵심 기능 및 사용 플로우를 담은
데모 영상을 제작하게 되어 디스콰이엇에도 공유합니다!

티키타카 사용 가이드 영상

티키타카는 결론 없이 휘발되는 회의를 방지합니다.

회의록을 아카이빙하고, 팀원별 플래너와 연결하여

팀과 팀원의 업무 경험이 축적될 수 있는 환경을 제공합니다.

현재 얼리액세스에 참여하며 함께 서비스를 완성해나갈 파트너 기업을 찾고 있습니다!

관심 및 궁금한 점이 있으신 분들은 아래 링크 혹은 커피챗으로 편하게 연락 부탁드립니다.

피드백도 당연히 환영이에요!

얼리액세스 미팅 신청하기

티키타카 서비스 소개서

다들 태풍 피해 없이 무탈하시고, 행복한 금요일 보내셨으면 좋겠습니다!

[모집중🔥] 회의 최적화를 경험할 얼리액세스 팀을 모집합니다

티키타카를 가장 먼저 사용해보실 파트너를 찾습니다.

얼리액세스 미팅 신청하기

[티키타카]가 뭔가요?

티키타카는 주간회의에 기반한 상시 동기 부여 시스템입니다.

효율적인 회의를 기반으로 지속적인 성과 관리를 실현하는 것이 티키타카의 목표입니다.

티키타카의 대표 메리트 :

• 주간 회의를 시스템화하여 업무의 효율성을 높입니다.

• 회의 내용과의 연계를 통해 추가 부담 없이도 주기적인 성과 관리가 가능합니다.

• 회의/업무 내용을 아카이빙하여 조직의 성장 과정을 축적합니다.

티키타카 서비스 소개서 보러가기

[얼리액세스🔥] 안내

10월 말로 예정된 티키타카의 정식 오픈에 앞서,

얼리액세스에 참여하실 파트너 팀을 모집합니다.

얼리액세스 팀에게는,

• 각 팀의 업무 방식에 최적화된 [맞춤형 회의 템플릿]을 제작해드립니다.

• 각 팀의 업무 방식에 최적화된 [성과 관리 기능]을 최우선적으로 추가합니다.

• 전담 매니저의 밀착 관리 및 소통을 통해 회의의 효율과 효과를 위해 협력합니다.

아래 링크를 통해 신청해주시면

담당자가 즉시 연락을 드리도록 하겠습니다. 🙂

얼리액세스 미팅 신청하기

[맺음말]

대부분의 회사들이 회의를 진행하지만, 회의를 ‘잘’ 진행하는 회사는 드뭅니다.

'회의가 비생산적이다’라고 생각하는 직장인의 비율이 70%를 웃돌며,

비효율적인 회의로 인해 한국 상장 기업은 해마다 44만 시간을 낭비하고 있습니다.

(Timely, 대한상공회의소 조사 결과)

티키타카는 데이터 연동과 맞춤형 템플릿을 통해 ‘결론 없이 늘어지는 회의’를 차단합니다.

앞으로도 ‘회의의 효율과 효과’를 위한 다양한 기능을 추가할 예정입니다.

이번 얼리액세스 팀과의 소통을 통해서는
피드백을 주고받으며 서비스의 완성도를 높이고,
요청을 적극적으로 반영하여 기능의 우선순위를 확정하고자 합니다.

함께 이상적인 회의를 만들어갔으면 합니다.🔥🔥

많은 관심 부탁드리며,

티키타카에 대해 궁금하신 점이나 논의하시고 싶은 내용이 있으시다면

편하게 댓글, 커피챗 신청 부탁드립니다!

오늘도 좋은 하루 되세요!

얼리액세스 미팅 신청하기

내 일을 사랑하는 다섯가지 이유

조직 전체와 구성원 각자의 성과를 관리하기 위해서는 내재적 동기의 구조에 대해 이해하고,
이를 조직 문화 및 시스템에 적극적으로 반영할 필요가 있습니다.

그 상관관계를 전적으로 부정할 수는 없겠지만,
내재적 동기가 금전적인 보상 및 인센티브와 비례하지는 않는다는 것만은 분명합니다.

내재적 동기는 결과로 주어지는 외부로부터의 물질적인 보상이 아닌
각자가 자신의 업무 과정 자체에 대해 가지는 열정과 흥미에서 비롯하기 때문입니다.

내재적 동기는 크게 자기계발, 자율성과 책임감, 업무의 중요성과 의미, 도전과 성장 기회, 사회적 관계의 다섯 가지로 분류할 수 있습니다.

1.     자기계발

• 각 구성원들은 크고 작은 자기계발 욕구를 가지고 있으며, 새로운 기술을 배우거나 기존 역량을 고도화하는데 흥미를 가지고 있습니다.

• 저난이도의 단순 반복 작업만이 끝없이 이어진다면 업무에 대한 흥미는 점점 떨어질 것입니다.

• 다양한 유형의 프로젝트를 맡아 업무 역량의 스펙트럼을 확장할 기회가 주어지거나, 특정 분야 내에서의 깊은 전문성을 확보할 기회가 주어진다면, 구성원들은 업무에 좀 더 깊게 몰입할 수 있습니다.

2.     자율성과 책임감:

• 자주 인용되는 ‘주인 의식’과 연결되는 개념입니다.

• 각자가 담당하는 바가 명확한 동시에 해당 업무에 대해 자율적인 의사 결정을 할 수 있을 때 비로소 책임감을 가질 수 있으며, 이는 곧 내재적 동기의 강화로 이어집니다.

• 지나친 마이크로 매니징, 경직된 상명하복 구조 등 실무자의 결정권이 박탈당한 상황이 이어진다면 업무에 대한 몰입도 역시 자연스레 떨어질 것입니다.

• 조직이 직원들에게 자율성을 부여하고 책임감을 장려한다면, 직원들은 더욱 열정적으로 업무에 참여할 가능성이 큽니다.

3.     업무의 중요성과 의미:

• 무언가가 가지는 ‘의미’를 이해함으로써 그 대상을 더욱 소중히 여길 수 있습니다.

• 직원들은 자신의 일이 조직의 목표 달성에 어떠한 기여를 하는지, 나아가서는 사회에 어떻게 영향을 미치는지 이해하고 싶어합니다.

• 업무가 가지는 의미와 중요성에 대한 납득이 없다면 번아웃, 무기력증, 허무로 이어질 위험이 있습니다.

• 조직이 추구하는 바가 의미 있는 것으로 느껴질 때, 그리고 각자가 맡은 역할이 조직의 활동에 중요한 기여를 한다고 느낄 때 구성원들은 자신이 맡은 업무를 보다 사랑할 수 있게 됩니다.

4.     도전과 성장 기회:

• 달성이 불가능하지 않으면서도 노력과 몰입을 요하는 도전을 통해 우리는 성장감을 느낄 수 있습니다.

• 이는 직장과 업무에서도 동일하게 적용되어, 구성원들은 도전적인 과제를 맡아 성장 기회를 가짐으로써 내재적 동기를 느낄 수 있습니다.

• 무난함과 단조로움만이 끝없이 이어진다면 정체, 우울의 부정적인 감정에 잠식될 위험이 있습니다.

• 새로운 도전은 그 자체로 열정에 불을 붙이며, 그 과정에서 일어나는 스스로의 역량을 향상시키기 위한 노력 또한 몰입감을 강화합니다.

5.     사회적 관계:

• 인간은 사회적 동물이며 우리는 다양한 관계 속에서 살아갑니다.

• 조직 내에서의 협력 및 소통은 자기계발 및 성장에 도움이 될 뿐만 아니라, 그 자체로 내재적 동기에 기여합니다.

• 내가 존중할 수 있는 팀원으로부터 받은 인정은 자존감을 높이며, 그들과의 상호작용은 조직 공동체에 대한 깊은 소속감과 애착으로 이어집니다.

• 조직 그 자체, 함께 하는 팀원들, 그리고 업무는 긴밀하게 연결되어있기 때문에, 팀원과 좋은 관계를 맺지 못한다면 조직 및 업무에 대해서도 좋은 감정을 갖기 어렵습니다.

• ‘같이 일하고 싶은 사람’과 일할 수 있을 때, 긴밀하게 협력하고 소통하는 동시에 적절한 긴장감을 유지할 수 있을 때 구성원들의 내재적 동기는 강화됩니다.

위 다섯 요소들은 서로 상호 보완적이며 두 가지의 공통점을 가지고 있습니다. 

첫 번째는 조직 차원에서의 노력이 필요하다는 것입니다.

당사자의 마음가짐이 전제가 되어야겠지만 그것만으로는 부족합니다.

당찬 포부와 함께 합류했던 구성원이 거듭된 좌절 및 인지부조화로
결국 조용한 사직을 선택하는 상황이 드물지 않게 발생하곤 합니다.

역으로 큰 뜻없이 입사했던 구성원이 자연스레 조직 문화에 동화되어
업무에 대한 높은 애착과 몰입을 가지게 될 수도 있습니다.

구성원들이 조직과 업무에 녹아들어 마음껏 내재적 동기를 추구하기 위해서는,
먼저 조직 차원에서 그럴 수 있는 환경을 마련하여야만 합니다.

두 번째는 꾸준한 관리가 필요하다는 것입니다.

형식적인 전달, 일시적인 캠페인으로는 활성화 상태를 유지할 수 없습니다.

불씨를 꺼트리지 않고 유지하기 위해서는 주기적으로 장작을 넣어줘야만 합니다.

마찬가지로 크고 작은 소통, 피드백, 의미 부여가 있어야지만
빠른 속도로 흘러가는 업무 흐름 속에서 내재적 동기를 잃지 않을 수 있습니다.

요약하자면,

성과 관리를 위해서는 내재적 동기에 주목하여야 하며,

이를 위해서는 구성요소들에 대한 각 구성원과 조직 차원의 꾸준한 노력이 함께 필요합니다.

지금까지 4편의 글을 통해 성과관리를 위한 ‘무엇을?’과 ‘왜?’를 알아보았습니다.

그렇다면 다음 질문은 ‘어떻게?’가 되어야 할 것입니다.

어떻게 구성원들의 내재적 동기를 활성화하고 유지할 수 있을까요?

티키타카는 그 정답을 ‘주간회의’에서 발견하였습니다.

다음 글에서는 성과관리/동기부여의 수단으로 주간회의를 채택한 이유와

티키타카가 어떻게 주간회의를 발전시키려 하는지에 대해 이야기하겠습니다.

이번 주도 다들 행복하시기를 응원합니다 :)

티키타카 서비스 링크

조직문화를 고민하는 사람들(커뮤니티) 링크

월요일 좋아, 최고로 좋아

회사의 입장에서 ‘내재적 동기 부여’가 중요한 이유는
그것이 곧 직원의 몰입도와 생산성을 높일 수 있는 방법이기 때문입니다.

그러나 그 이름에서도 알 수 있듯이,
내재(內在)적 동기를 위해 가장 중요한 것은 당사자의 결정과 마음가짐입니다.

구성원 개개인에게 있어서도 과연 직장 내에서의 내재적 동기가 중요할까요?

당연히 그렇습니다.

그 까닭은 회사의 경우보다 원론적이며, 정성적입니다.

내재적 동기를 충족하는 것은 곧
삶의 의미와 목적을 발견하는 ‘자아 실현’과 연결되며,
일과 회사는 우리의 삶에서 굉장히 큰 부분을 차지하기 때문입니다.

넌 나고 난 너야

시프티가 2020년 1.3만개의 기업 데이터를 분석한 결과에 따르면,
우리는 평균적으로 24시간 중 9시간 47분을 회사에서 보냅니다.

가장 생산성이 높은 오전 9시부터 오후 7시까지의 시간대가 주로 포함되기에,
회사에서의 시간이 차지하는 실질적인 비중은 수치 그 이상입니다.

물론, 일이 삶의 전부인 것은 아닙니다.

우리의 삶은 가족, 친구, 연인, 취미, 봉사 등
다양한 아름다움으로 가득합니다.

각자의 가치관에 따라, 처한 상황에 따라 우선 순위는 변하며,
오직 직장에서만 자아 실현이 가능한 것 또한 아닙니다.

그러나 우리가 하루의 대부분을,
나아가서는 인생의 대부분을 일터에서 보내는 것 역시 부정할 수 없는 사실입니다.

그렇기에 일과 회사는
‘단순히 돈을 벌기 위한 생계의 수단’ 이상의 의미를 지닙니다.

누군가의 직업은 결국 그 사람의 일상 그 자체이기 때문입니다.

일상의 행복, 비일상의 쾌락

2021년, 여기어때가 진행한 브랜드 캠페인 ‘도망가자’는
40일만에 유튜브 조회수 2000만을 돌파하며 폭발적인 반응을 이끌어냈습니다.

여기어때가 자체적으로 진행한 설문조사에 따르면,
7개의 도망가자 시리즈 중 직장 생활과 연관된 4개의 시리즈가 가장 많은 공감을 이끌어낸 것으로 드러났습니다.

업무와 직장 생활이 항상 쉽고 즐겁기만 할 수는 없습니다.

깊게 몰입하고 열정적으로 임할 수록 필연적인 스트레스를 마주할 것입니다.

‘번아웃은 최선을 다했다는 증거’라는 말이 있기도 합니다.

휴식과 재충전은 몰입의 적이 아닌 동반자입니다.

때로는 고뇌가 아닌 휴식이 뜻밖의 영감을 주기도 합니다.

잠시 일상에서 벗어나 떠나는 여행은 새로운 원동력과 활기를 불어넣어 줄 것입니다.

그러나 일터가 매일같이 도망치고 싶은 무력한 공간이라면 문제입니다.

이는 곧 일상이 불만족스럽다는 말과도 같기 때문입니다.

이동진 평론가는 “여행은 행복이 아니라 쾌락이다”는 말을 했습니다.

그는 일회적이면서도 크고 강렬한 것을 쾌락,
반복이 가능하면서도 소소한 일상에 자리잡은 것을 행복으로 구분합니다.

그가 쾌락을 부정적인 것으로 여기고 있다기보다는,
일상적인 행복의 중요성을 강조하고 있다고 생각합니다.

개인차가 존재하겠지만
곽튜브와 빠니보틀이 아닌 이상, 여행이 일상이 되는 것은 어렵습니다.

제 주변을 살펴봐도 일 년에 1-2번의 해외여행, 한 달에 1번의 국내 여행이 최대치인 듯 합니다.

그러나 업무는 일상입니다.

만약 10일 동안의 우유니 사막 여행만을 바라보며
나머지 355일 동안의 고통과 권태로움을 견뎌내야 한다면,
그 사람이 행복하다고 말하기는 어려울 것입니다.

여행과 쾌락이 무의미하다고 폄하하는 것이 아닙니다.

최소한, 나머지 355일 동안의 일상에서도 의미를 찾을 수 있다면,
그 사람은 훨씬 더 행복해질 수 있을 것이라는 이야기입니다.

제프 베소스, 방시혁을 비롯한 성공한 CEO들이

워크-라이프 밸런스가 아닌 워크-라이프 하모니를 강조하는 것 역시 맥락이 같습니다.

 워크와 라이프는 하나를 위해서 다른 하나를 희생해야 하는 ‘거래 관계’에 있지 않습니다.

일과 삶을 분리하여 그 균형을 저울질하는 것 대신,
조화를 이룰 방법을 마련하고 건강한 시너지를 낼 수 있도록 고민해야하는 것입니다.

도망치고 싶은 곳에도 낙원이 있을 수 있다

고(故) 미우라 켄타로의 작품 ‘베르세르크’에는 다음과 같은 명대사가 있습니다.

[도망쳐서 도착한 곳에 낙원이란 있을 수 없는 거야]

혹자는 이 대사를
‘불행해도 뭘 어쩌겠냐? 어차피 낙원은 없으니 포기하고 살아라’
정도의 의미로 곡해하곤 합니다.

이 대사의 진정한 의미는

[도망이나 의존으로는 낙원을 찾을 수 없다.

우리는 각자의 전장에서 스스로의 의지로 맞서 싸워야 한다.]

입니다.

다크한 판타지 세계가 배경인 만큼 비장하기 그지없는 대사이지만,
평범한 현실 세계에서도 충분한 의미를 가지는 대사라 생각합니다.

고된 일상으로부터 도망치는 것 대신
그 속에서 의미와 가치를 찾아 헤맴으로써
우리는 각자의 낙원에 도착할 수 있을 것입니다.

(물론, 가끔의 전략적인 도망은 필요하겠지만요!)

일상의 가장 큰 조각 중 하나인 ‘일’에서
내재적 동기를 발현하고 자아를 실현할 수 있다면,
그 과정이 훨씬 수월해질 것임이 분명합니다.

이와 같이 ‘직장 내에서의 내재적 동기 활성화’는
조직과 그 구성원 양측 모두에게 유익할 뿐만 아니라,
양측이 함께 노력하지 않고서는 쟁취하기가 어려운 가치입니다.

다음 글부터는 조금 더 구체적인 방법론들과 모범적인 사례들,
그리고 티키타카는 어떻게 문제를 해결하려 하는지에 대해 하나씩 소개해드리려 합니다.

감사합니다 :)

티키타카 서비스 링크

조직문화를 고민하는 사람들(커뮤니티) 링크

돈은 분명 중요하지만, 돈만으로는 안됩니다

속한 조직, 그리고 맡게 된 역할에 몰입하기 위해서는

‘일한 만큼 받아갈 수 있다’는 인식이 전제가 되어야만 합니다.

그러기 위해서는 먼저 ‘무엇을 가져갈 수 있는지’에 대해 생각해볼 필요가 있습니다.

급여 및 인센티브로 대표되는 금전적 보상은 물론 중요하지만, 그저 일부에 해당합니다.

각 구성원이 가져갈 수 있는 것(동시에 조직에서 제공할 수 있는 것)들은 다양하며,

크게 외재적 동기와 내재적 동기로 분류할 수 있습니다.

이번 글에서는 두 개념에 대해 설명하고, 내재적 동기의 중요성을 이야기해보려 합니다.

내재적 동기와 외재적 동기

외재적 동기와 내재적 동기는 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.

외재적 동기 :

• 외재적 동기는 조직에서 제공하는 급여, 인센티브, 근무 조건과 같은 외부적인 환경 및 조건을 의미합니다.

• 이러한 요인들은 구성원의 만족을 위한 필수적인 전제에 해당하며, 불만족을 최소화하는 역할을 합니다.

• 과정과 결과 중에서는, 주로 결과에 대응하는 동기입니다.

• 정서적 만족과 물질적 만족 중에서는, 주로 물질적 만족에 대응하는 동기입니다.

• 외재적 동기는 주로 보상 체계와 연결되는데, 이러한 보상이 충분하지 않거나 부적절하다면 직원들의 불만과 몰입 저하가 발생할 수 있습니다.

• 외재적 동기만으로는 직원들의 자발적이고 능동적인 동기를 촉진할 수 없으며, 업무에 대한 열정 및 자기계발 욕구 또한 높이지 못합니다.

내재적 동기 :

• 내재적 동기는 직원들의 업무 자체에 대한 특성과 직원들의 내부적인 동기와 만족을 제공하는 요소를 의미합니다.

• 내재적 동기의 요소들은 직원들이 자신의 일에 참여하고 성장할 수 있는 기회, 자율성, 책임감, 업무의 중요성 등과 연결됩니다.

• 과정과 결과 중에서는, 주로 과정(행위 자체)에 대응하는 동기입니다.

• 정서적 만족과 물질적 만족 중에서는, 주로 정서적 만족에 대응하는 동기입니다.

• 내재적 동기는 직원들의 자기계발과 성장을 촉진하며, 자신의 일에 대한 열정과 흥미를 유지하도록 돕습니다.

• 내재적 동기를 느끼면 더욱 적극적으로 업무에 참여하게 되며, 창의성과 문제 해결능력을 향상시킬 수 있습니다.

이러한 방식의 구분은 대부분 ‘내재적 동기의 중요성’을 강조하는 용도로 사용됩니다.

혹자는 외재적 동기는 임시방편의 수단일 뿐이고, 진정한 동기는 오직 내재적 동기 뿐이라고 주장하기도 합니다.

학습 및 봉사의 영역에서 외재적 동기인 금전적 보상이 오히려 의욕을 깎아내린다는 연구결과 또한 자주 인용됩니다.

하지만, 적어도 일/업무의 영역에 있어서는,

내재적 동기가 외재적 동기보다 무조건적으로 우월하거나 만병통치약인 것은 아닙니다.

외재적 동기는 기본적인 보상과 조건을 충족시키는 역할을 하며,

내재적 동기는 직원들의 업무에 대한 열정과 자기계발을 촉진하는 역할을 합니다.

두 동기는 상호 보완적이며, 함께 보장될 때 비로소 완벽한 동기부여와 만족이 가능합니다.

(예컨대, ‘납득할 수 있는’ 수준의 급여가 전제가 되지 않고서는 내재적 동기를 부여하는 것 자체가 사실상 불가능합니다.)

그러나 양 동기를 기초적인 수준까지 만족시킨 이후라면,

조직과 그 구성원은 내재적 동기의 강화에 더욱 공을 들여야 합니다.

그 이유는 다음과 같습니다.

위생 요인과 동기 요인

프레드릭 허즈버그의 ‘2요인 이론’은 직무 만족 및 동기 부여를 설명하는 또다른 이론입니다.

해당 이론은 ‘위생 요인’과 ‘동기 요인’을 제시하는데,

대체로 이들은 각각 외재적 동기와 내재적 동기에 대응됩니다.

허즈버그에 따르면 위생 요인은 ‘불만족을 줄이는 것’과 연관이 있습니다.

예를 들어, 납득할 만한 수준의 급여가 보장되지 않는다면, 불만족의 정도가 음(-)의 방향으로 커지게 됩니다.

조직은 적합한 보상 체계를 통해 불만족을 영(0)으로 만들어야 합니다.

다만, 만족과 불만족은 연속된 선상에 존재하는 것이 아닌, 별개의 개념임이 중요합니다.

위생 요인이 아무리 잘 보장된다고 하여도,

그것은 불만족을 줄이는 역할을 할 뿐, 만족을 늘리지는 않는다는 것입니다.

즉, 위생 요인에 해당하는 ‘외재적 동기’가 갖는 파급 효과는 유한하다고 할 수 있습니다.

안 간다고 시바...

한편, ‘만족을 늘리는 것’은 ‘동기 요인’과 연결됩니다.

업무 자체로부터 발생하는 보람과 성장, 성취감을 통해

업무에 대한 만족의 정도는 양(+)의 방향으로 커지게 됩니다.

0이라는 한계가 존재하는 불만족의 정도와 달리, 만족의 정도는 한계 없이 무궁무진합니다.

따라서, 동기 요인에 해당하는 ‘내재적 동기’가 갖는 파급 효과는 무한한 셈입니다.

물론 ‘2요인 이론’은 하나의 이론일 뿐입니다.

동일한 보상이라도 사람에 따라 받아들이는 방식에 차이가 존재하기도 합니다.

예를 들어 ‘승진’이라는 같은 보상 및 목표가 주어지더라도,

‘노력을 통한 성장과 성취의 상징’으로 받아들인다면 내재적 동기가 될 것이며,

‘더 높은 급여의 보장’으로 받아들인다면 외재적 동기가 될 것입니다.

그러나 ‘돈’으로 대표되는 외재적 동기만이 능사가 아니라는 것은 분명한 사실입니다.

정서적인 만족과 연결되는 내재적 동기의 중요성은 이미 다수의 실증연구를 통해 증명된 바가 있습니다.

내재적 동기는 조직의 문화와 시스템, 그리고 구성원의 마음가짐과 가치관에 따라

얼마든지 스스로 창출해낼 수 있다는 장점 또한 가지고 있습니다.

한정된 자원을 적재적소에 배치하여 외재적 동기의 체계를 마련한 뒤라면,

다음 단계는 내재적 동기를 활성화할 방법을 고민하고

구성원들의 잠재능력을 극대화하는 것임이 자명합니다.

티키타카는 주간회의 시스템을 통해 상시적인 동기 부여를 활성화하고,

스스로 성장과 성취를 체감할 수 있는 문화를 만들어 가려 합니다.

(현재 열심히 기능을 구현하고 있습니다!)

여러분을 나아가게 만드는 원동력은 무엇인가요?

티키타카에 대해, 각자에게 활력을 불어넣는 동기에 대해 생각을 공유해주신다면

큰 도움이 될 것 같습니다.

감사합니다 :)

티키타카 서비스 링크

조직문화를 고민하는 사람들(커뮤니티) 링크

‘받은 만큼 일하는 것’과 ‘일한 만큼 받아가는 것’

작년 이맘때쯤 확대된 ‘조용한 사직(Quiet Quitting)’의 열풍이

어느새 한국의 조직 문화에서도 기본값이 되어가고 있습니다.

해결이 시급합니다.

단순히 기업 입장에서의 생산성이 떨어지기 때문만이 아닙니다.

‘조용한 사직’이 하나의 선택지로 존재하는 것을 넘어 이토록 대세가 되었다는 것은,

곧 조직 내에서 동기와 의미를 찾지 못하는 것이 당연해져가고 있음을 의미하기 때문입니다.

개인의 결정권은 사실상 사라져가고 있으며, 우리에겐 시스템적인 고민이 필요합니다.

??사표를 조용하게 낸다고요??

문자 그대로 몰래 몰래, 은밀하게 퇴사를 하는 것은 아닙니다.

‘주어진 최소한의 일만 하고자 하는 태도’를 의미하는 비유적인 신조어입니다.

2021년 채용 플랫폼 사람인의 조사 결과

78.5%의 20대 직장인들이 조용한 사직에 동의한다고 응답한 바 있습니다.

올해 알바천국 또한 비슷한 조사를 진행하였는데,

79.7%의 MZ 세대가 조용한 사직을 긍정적으로 인식하고 있다고 응답하였습니다.

조용한 사직은 ‘받은 만큼만 일하겠다’라는 문장으로 요약됩니다.

사실, 문장 자체만 보았을 때는 그다지 문제될 부분이 없어 보입니다.

오히려 합리적이라는 생각이 들 뿐만 아니라,

‘월급 루팡’이 일종의 밈이 되어버린 상황 속에서

‘받은 만큼은 일하겠다’는 태도가 책임감이 넘쳐 보이기까지 합니다.

개인이 조용한 사직을 지향하는 것 자체를 문제라고 속단할 수는 없습니다.

그러나 그 개념이 하나의 선택지로 존재하는 것을 넘어서

청년의 80%에게 전폭적인 지지를 받을 정도로 트렌드가 되고,

조직 문화의 디폴트가 되는 것은 전혀 다른 이야기입니다.

‘받은 만큼만’ 일하겠다는 선언에는
‘내가 조직에서 받을 수 있는 것’이 내 의지와 상관없이 이미 결정되어 있다는,
다소 비극적이고 수동적인 전제가 깔려 있기 때문입니다.
역으로 말하자면 ‘일한만큼 받아가는 것’이 불가능하다는 인식이 만연해진 셈입니다.

나의 선택이 결과에 아무런 영향을 끼치지 못하는 것만큼 무기력한 일은 없을 것입니다.

사실상의 결정권을 박탈당한 상황이 반복된다면 결국 모든 구성원들이

타인이 정한 기준에 맞춰 ‘잘리지 않을 만큼의 최소한의 일’만 하게 될 것입니다.

이는 그 반대급부인 ‘기한 없는 열정페이의 강요’ 만큼이나 터무니없는 일입니다.

문제의 원인은 조용한 사직을 선택하는 개인들이 아니라

그것 말고는 딱히 합리적인 선택지가 존재하지 않는 상황에 있습니다.

해결을 위해서는 ’일한만큼 받아가는 것’이 불가능하다는 현실 및 인식을 전환해야만 합니다.

우선 ‘조직으로부터 받아갈 수 있는 것들’에 대해 생각해볼 필요가 있습니다.

우리는 월급, 복리후생, 성과급과 같은 외재적 동기로만 움직이지 않습니다.

(물론, 그것 또한 너무나 중요합니다.)

자아실현 및 효능감, 성장에서 비롯한 만족과 같은 내재적 동기가 함께 작용합니다.

따라서 조직 및 공동체는

구성원들에게 적절한 수준의 외재적/내재적 동기를 부여할 방법에 대해 고민해야 합니다.

구성원들 또한 어떻게 내재적 동기를 발현시킬지 주체적으로 고민해야만 할 것입니다.

‘내재’라는 문자 그대로, 결국 그 열쇠는 스스로만이 발견할 수 있기 때문입니다.

저와 저희 팀원들은 해당 고민들이야말로

심화되는 생산성 저하, 세대 갈등을 포함한

조직 내 문제들을 해소할 원동력이 될 것이라 생각합니다.

그에 대해 저희가 내린 결론과 발견한 방법론들을 담아

조직과 구성원의 이익을 합치시킬 새로운 협업 문화 솔루션,

[티키타카]를 만들어가고 있습니다.

티키타카 홈페이지 바로가기

이번 글을 시작으로 [티키타카]에 담긴 보다 자세한 이야기들을 소개해보려 합니다.

여러분들의 경험과 이야기 또한 들을 수 있다면,

보다 유익한 서비스를 만드는 과정에 큰 도움이 될 것입니다!

많은 관심을 부탁드립니다 :)

칸반 보드가 해결해주지 못하는 것

칸반 보드 도입의 궁극적인 목적은 ‘업무 성과의 개선’입니다.

그러나 실제로는 업무 성과 향상에 기여하지 못하거나,

오히려 방해가 되는 경우가 많습니다.

칸반은 분명 혁신적인 시스템입니다. 

보이지 않던 워크플로우를 시각화하고, 병목이 어디서 발생하는지를 보다 쉽게 파악할 수 있게 해주니까요! 

리버스마운틴 역시 노션으로 구현한 칸반 보드 및 협업툴을 유용하게 활용하며 업무를 관리해왔습니다.

그러나 사실 칸반 보드는 1940년대의 공장에서, 단순 반복 업무를 효율화하기 위해 생겨난 툴입니다.

각자가 한 번에 수행해야 할 업무가 다양해지고 복잡해진 현대의 IT 스타트업과는 맞지 않는 부분이 분명히 존재합니다. 

저희 팀은 칸반을 사용하며 적지 않은 부분에서 답답함을 느껴왔고, 

스스로의 필요에 의해 [타임 콜라보]를 제작하는 중입니다.

이번 글에서는 저희가 느낀 그 문제의식을 공유하고자 합니다.

(정확히는, ‘칸반 보드는 틀렸다!’라기보다는 ‘칸반 보드로는 부족하다!’가 되겠습니다.)

1. 귀찮아 죽을 것만 같다.

• 칸반 보드는 수시로 최신화 되어야 의미가 있습니다. 하지만 그러기는 쉽지 않습니다.
• 칸반 보드는 사실 관리자가 보다 빠르고 정확하게 현황을 파악하는 것을 돕기 위해 마련된 툴입니다.
• 그러나 실무자 입장에서는, ‘칸반 보드 최신화’라는 또 다른 업무 하나가 추가되는 셈입니다.
• ‘다른 분야의 팀원이 이해하기 쉬운 언어로, 정해진 양식에 맞게 업무를 정리하는 것’은 생각 이상으로 번거로운 일입니다.
• 팀원들이 칸반 보드 작성에 들이는 시간이 길어질 수록, 당연히 실질적인 업무에 사용할 수 있는 시간은 줄어듭니다.
• 관리 역시 중요하지만, 우리는 관리의 효율화를 위해 일정 부분의 성과를 포기하고 있는 셈입니다.
• 우리에게는 업무 수행과 이율배반적이지 않은 관리 체계가 필요합니다.

2. 그래서 '어떻게' 할 건데?

• 업무 성과 향상에 있어 ‘어떻게’는 ‘무엇을’만큼이나, 혹은 그 이상으로 중요합니다.
• 칸반 보드는 ‘무엇을 해야 하는지’에 대한 답을 찾고 공유하는 툴입니다.
• 실제로 개별 업무를 ‘구체적으로 어떻게 진행할 것인가’에 대한 고민은 빠져 있습니다.
• 많은 회사들이 해당 내용을 아예 직원 각자의 몫으로 두고, 개인의 역량에 맡기고 있습니다.
• 그러나, 개인의 몫으로 남겨두기에는, ‘어떻게’를 개선함으로써 얻을 수 있는 가치가 너무 큽니다.
• 우리에게는 ‘어떻게’를 팀 차원에서 데이터화하고 공유할 수 있는 방법이 필요합니다.

3. '지금 이 순간' 뭘 하고 있는데?

• 1940년대의 공장과 비교할 때 현대의 IT 스타트업은 업무 하나 하나의 복잡성과 동시다발성이 높습니다.
• 이에 따라 크고 작은 회의와 피드백 교환이 가지는 중요성 또한 커지고 있습니다.
• 그러나, 무분별한 회의와 소통 요청은 주객을 전도하여 업무 몰입을 깨버리기 쉬우며, 이는 업무 성과의 악화로 이어집니다.
• 업무 성과 향상을 위해서는 이러한 상호작용의 양과 질을 관리할 필요가 있고, 그러기 위해서는 서로의 업무 현황을 면밀하게 파악할 필요가 있습니다.
• 칸반 보드를 활용하면 각자가 어떤 업무를 맡고 있고, 예상되는 완료 시기가 언제인지를 ‘대략적으로는’ 파악할 수 있습니다.
• 그러나, ‘지금 이 순간 서로가 무엇을 하고 있는지’에 대해서는, 일일이 물어보지 않는 이상 파악하기 어렵습니다.
• 우리에게는 조금 더 구체적인 업무 수행 현황을 공유할 수 있는 방법이 필요합니다.

4. '앞으로' 어떻게 나아질 건데?

• 일회성 팀이 아닌 이상, 계획만큼이나 중요한 것은 회고입니다.
• 하나의 프로젝트가 종료되면, 다음 프로젝트의 업무 성과를 개선할 방법을 고민해야 합니다.
• 칸반 보드를 활용했다면 프로젝트 플로우는 어떻게 구성되었는지, 각각의 업무에 누가 투입되었는지, 총 며칠이 소요되었는지를 파악할 수 있습니다.
• 그러나, '두 명 이상이 투입되었을 때 각자가 어느 정도의 기여를 하였는지', '초과 근무/타 업무와의 병행 등을 반영한 총 투입 시간은 얼마인지'와 같이 자세한 현실은 데이터화되지 않습니다.
• 우리에게는 조금 더 현실적이고 객관적인 역량 객관화와 성과 관리 방법이 필요합니다.

요약하자면, 

저희가 칸반 보드를 활용하며 느낀 페인 포인트는 크게 네 가지 입니다.

• 칸반 보드를 최신화하는 것이 번거로워 오히려 업무를 잘 수행하는 것을 방해한다.
• 구체적이고 개인적인 업무 진행 계획과 실태를 관리하기 어렵다.
• 실시간으로 팀원들이 서로 무엇을 하고 있는지 파악할 수 없다.
• 역량 객관화와 회고를 위한 객관적인 근거를 제공하지는 못한다.

리버스마운틴은 이러한 페인 포인트를 해결함으로써

저희에게 딱 필요한 툴을 직접 만들기로 마음 먹었고,

그 고민을 담아낸 서비스가 바로 ‘시간 관리 솔루션’, 타임 콜라보입니다.

다음 글에서는 타임 콜라보에 담긴 가치와 기능들에 대해서 소개해보겠습니다 :)