자율과 ‘할복’이 아니라

‘책임’이라는 일상적인 단어가 품고 있는 압박감은 꽤나 무겁습니다.

정치권에서 자주 사용되어서일까요,
저의 경우에도 ‘책임’이라는 단어를 들으면

“제가 책임지고 사퇴하겠습니다.”

“지금 한 말씀에 대해, 초래할 결과에 대해 책임지실 수 있으십니까?”

정도의 비장한 문장들이 떠오릅니다.

‘책임을 진다는 것’이 주로 실패에 해당하는 결과, 내지는 잘못된 일에 대해

‘본인의 탓임을 인정하고 그에 따른 불이익을 겸허히 받아내는 것’
정도의 뉘앙스를 풍기는 경우가 많습니다.

그렇다면, 회사에서의 ‘책임을 지는 것’이 의미하는 바는 무엇일까요?

의사 결정에 대한 모든 리스크를 짊어지고 사표를 내거나
감봉과 강등, 좌천과 해고를 받아들이는 것일까요?

그런 유형의 대응이 필요한 상황이나 역할 또한 물론 존재합니다.

그러나 대부분의 경우, 실무자들이 마주하는 업무에서의 책임이 내포하는 의미는,
위와 같은 ‘할복으로 책임을!’과는 분명한 차이가 있습니다.

감당은 언제나 남겨진 자의 몫이다

끊임없는 변화에 대한 빠른 대응과 혁신이 중요해지면서,
조직문화에서 ‘자율’의 중요성 또한 강조되기 시작하였습니다.

한 명의 관리자가 모든 것을 결정하고 하달하는 것이 어려워졌을 뿐만 아니라,
적재적소에 배치된 구성원들이 자율적인 의사결정을 내리는 구조가 훨씬 더 높은 창의성과 유연성으로 이어지기 때문입니다.

‘책임’은 ‘자율’의 짝이 되는 가치입니다.

각자가 자율적으로 내리는 결정에 대해 책임을 함께 부여함으로써
자율의 오남용으로 인한 혼돈과 무책임을 막을 수 있습니다.

책임을 통해 자율과 효율의 균형을 달성할 수 있게 되는 셈입니다.

위와 같은 맥락을 고려할 때,
사후적으로 시시비비를 가리거나 징벌을 하는 것은 책임의 근본적인 목적과 거리가 멉니다.

단순히 그것이 구성원 당사자에게 비참하고 가혹한 처사여서가 아닙니다.

그런 식의 대처만으로는 기업의 발전 및 성과 개선에 근본적인 도움을 줄 수 없기 때문입니다.

결과론적인 페널티를 물리는 방식으로는 마이너스를 전가할 뿐, 플러스를 창출하지는 못합니다.

결과론적 실패에 대한 리스크를 오롯이 개인이 져야 한다면,
위험을 회피하고 싶은 구성원들은 점차 수동적으로 변할 것이며
결국에는 자율 자체가 유명무실해질 것입니다.

나아가 징벌로써 구성원 당사자를 해당 업무에서 배제하거나 날개를 꺾는 것은
결국 그 사후대처를 제 3자의 몫으로 이관한다는 말과 같습니다.

극단적일 경우, 이 역시 조직 차원에서 마이너스입니다.

실패가 더 이상 성공의 어머니가 아닌 그저 남남이 되고 말 것이기 때문입니다.

조직의 학습곡선은 완만해지고 회복 탄력성은 낮아질 확률이 높습니다.

(물론 근본적인 개혁 및 변화가 필요한 경우도 있겠지만요).

사태 수습, 개선 도모 등 모든 ‘감당’은 결국 남겨진 조직 및 타 구성원의 몫이 된다는 점에서,
오히려 ‘할복으로 책임을!’은 역설적이게도 책임을 등지는 행동에 가깝습니다.

‘책임을 지는 것’을 결과에 대한 징벌로만 한정하는 것은 곧장 거부감으로 이어집니다.

웨비나 및 미팅에서 만난 관리자분들과 ‘자율과 책임’에 대한 이야기를 나누다 보면

“그 모든 책임을 구성원 각자가 지도록 하는게 현실적이고 정당한 걸까요?”

“구성원들이 오히려 부담과 압박을 느끼지 않을까요?”

와 같은 질문이 자주 등장하곤 합니다.

위의 잘못된 전제를 바로잡지 않고서는 ‘자율과 책임’을 올바르게 활성화할 수 없습니다.

• 구성원들이 싫어할까봐 책임을 빼고 자율만 제시하였다가는,
  규모가 커짐에 따라 높은 확률로 혼돈으로 이어지게 되며

• 그렇다고 결과에 대한 징벌적 책임만을 부여했다가는
  자율 자체가 유명무실한 빈 껍데기가 되고 말 것입니다.

소를 잃기 전에 외양간을 고치려면

‘책임’을 강조하는 이유부터 들여다 봐야 합니다.

조직 문화에서 자율과 책임을 강조하는 목적 또한 결국에는 “성과를 개선”하는 것입니다.

이러한 목적을 고려하며 ‘결과론적 징벌’에서 탈피한, ‘책임 지는 것’에 대한 재정의가 필요합니다.

우리는 이산적인 결과에 대한 책임을 부여하는 것에서 나아가
연속적인 과정에 대한 책임으로 논의를 확장할 필요가 있습니다.

1) 과정에 대한 책임

• 각자가 책임을 부여 받은 업무의 진행 과정에 대해 더 좋은 성과를 위한 ‘최선의 의사결정’을 내려야 합니다.

• 의사 결정에 대해서는 설명 가능한 근거가 있어야 하며, 그 내용 전반은 연관된 구성원들과 최대한 공유되어야 합니다.

• 공유를 바탕으로 적극적인 피드백 교환을 주도해야 하며, 확보한 피드백을 검토하고 반영함으로써 끊임 없이 ‘더 나은 방법’에 대해 고민해야 합니다.

• 이를 통해 최선의 의사결정은 점진적으로 최고, 최적의 의사결정에 다가갈 수 있습니다.

2) 결과에 대한 책임

• 결과론적, 정량적 목표 자체를 부정하는 것은 아닙니다. 이 또한 꼭 필요한 요소입니다.

• 그러나, 목표 달성 실패에 대한 책임은 시시비비와 징벌보다는 앞으로의 개선에 대한 고민에 초점이 맞춰져 있어야 합니다.

• 책임자는 실패 및 문제의 발생 원인을 분석하고, 그 내용을 바탕으로 소통을 주도해야 합니다.

• 재발 방지 및 발전을 위한 합리적인 방안을 도출해야 하며, 그 내용 역시 동료들과 공유해야만 합니다.

• 목표 달성을 성공했을 경우에도 마찬가지입니다.

• 성공 요인 및 발견한 변수들, 정량적 지표 뒤에 가려져 있는 정성적 요인들을 정리해 공유해야 하며, 이를 바탕으로 조직이 한 단계 더 발전할 수 있도록 기여해야만 합니다.

• '과정에 대한 책임’과 마찬가지로, 이를 통해 최선의 의사결정은 점진적으로 최고, 최적의 의사결정에 다가갈 수 있습니다.

• 예측 가능한 동일한 유형의 문제가 끊임없이 반복되는 경우, 큰 규모의 전략적 개혁이 필요한 경우 등 결과에 대한 책임을 지는 것이 ‘개인 당사자의 처우’로 귀결되어야 하는 상황도 물론 존재합니다.
  그러나 최소한, 그것이 디폴트가 되어서는 안됩니다.

3) 그리고, 책임의 효율과 효과를 높이기 위해서는

• 우리 조직이 어떤 목표를 세우고 어떻게 달성하고 있는지, 각 구성원(책임자)들은 어떤 목표를 세우고 어떻게 달성하고 있는지 공유할 수 있어야 합니다.
  이를 바탕으로 책임자는 목표의 정합성을 잃지 않으면서도 자율적인 의사 결정을 내릴 수 있습니다. 나아가 해당 내용 역시 공유함으로써 충분한 양과 질의 피드백을 받을 수 있게 됩니다.

• 구체적이고 즉각적인 피드백을 활성화할 수 있어야 합니다.

  처음부터 최고의 의사결정을 내리는 것은 사실상 불가능합니다. 뿐만 아니라, 나름대로 고심한 최선의 의사결정조차도 우발적인 변수에 의해 끊임없는 수정을 요합니다. 따라서 피드백과 소통을 통한 꾸준한 개선이 가능해야 합니다. 동시에, 피드백은 빠르고 구체적일 수록 좋습니다. 실패의 실마리와 개선의 여지가 발견되자마자 논의 및 검토가 가능하다면, 방치 및 무지가 초래할 비용을 최소화할 수 있게 됩니다.

조직에는 위계가 존재하며, 구성원들은 때때로 심판자와 피심판자, 평가자와 피평가자가 됩니다.

그러나 본질적으로는, 한 조직에 속한 이상 서로 힘을 합쳐 목표를 달성해야 할 ‘동료’입니다.

조직 내 책임에 대한 담론 역시 이를 전제로 이루어져야만 할 것입니다.

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마이크로소프트의 잃어버린 10년

모든 가정과 책상에 컴퓨터를

1975년 설립 이래 수차례 우리의 일상을 뒤바꿔 놓은 마이크로소프트는
시가총액 2위, 데스크톱 점유율 74%를 기록하며 지금도 굳건히 자리를 지키고 있습니다.

그렇다고 지난 50년간 마이크로소프트가 그저 꽃길만 걸어온 것은 아닙니다.

꾸준히 성장하던 마이크로소프트는 2003년부터 약 10년간 방황의 시기를 거쳤습니다.

우리는 이를 [마이크로소프트의 잃어버린 10년]이라고 부릅니다.

MS는 구글과 애플로 대표되는 경쟁자들로부터 도태되는 모습을 보였고,
그들이 다시 정상에 설 일은 없을 것이라는 의견이 주류였습니다.

다행스럽게도, 2014년 새로운 CEO 사티아 나델라의 부임 이후 MS는 다시 한 번 부흥했습니다.

B2B 클라우드로의 방향성 전환부터
링크드인과 깃허브로 대표되는 탁월한 투자,
OpenAI와의 연계를 비롯한 거침없는 AI 전략까지.

다양한 성공들이 복합적으로 이루어졌습니다만,
전문가들 및 내부 임직원들이 꼽는 MS 재건의 핵심 동력은 따로 있습니다.

바로 사내 문화, 그 중에서도 성과 관리입니다.

진짜 적과 타겟은 사옥 밖에 있다

MS가 2000년대 들어 도입한 제도들 중
[잃어버린 10년]의 시기와 자로 잰 듯이 맞아 떨어지는 제도가 하나 있습니다.

바로 스택 랭킹(Stack Ranking)입니다.

단어 그대로 구성원들을 일률적인 점수를 기준으로 층을 쌓듯 서열화하는 제도입니다.

[상위 10%에게는 승진 및 성과급을, 하위 10%에게는 해고를]로 요약이 가능한,
철저한 내부 상대평가 및 경쟁 원리에 기반한 제도였습니다.

스택 랭킹은 GE의 CEO였던 잭 웰치의 탁월한 성공을 계기로 대중화되었습니다.

가장 활발할 당시에는 포춘 500대 기업의 대부분이 해당 제도를 도입하기도 했습니다.

(정작 그 도화선에 불을 붙인 GE는 2001년, 일찌감치 스택 랭킹을 폐지했습니다.)

그리고 MS 역시 예외는 아니었습니다.

잠시의 단편적인 재미는 봤을지 모르나, 이는 그리 오래 지속되지 못했습니다.

윈도우 비스타, 서피스, 빙 등 다수의 프로젝트가 낮은 경쟁력 및 저조한 실적을 기록했습니다.

구성원들은 스택 랭킹이 MS를 망치고 있으며 유능한 팀원들이 떠나게 부추겼다고 평했습니다.

마이크로소프트에 근무했던 엔지니어가

"MS에서 배운 것은 팀원들이 나를 앞지르지 못할 정도의 정보만 공유하면서도,
아무것도 숨기는 것이 없는 것처럼 예의 바르게 보이는 방법 뿐이었다"

고 비판하기도 하였으며,

부사장까지 역임했던 딕 브레스가

"기득권 조직이 창조적 인재를 등지고 있으며 그들의 노력을 하찮게 만들어 쫓아내 버린다"

라고 뉴욕 타임스에 기고할 정도였습니다.

스택 랭킹의 부작용은 크게 내부의 적과 획일화, 주객전도로 요약될 수 있습니다.

1) 내부의 적 : 협력의 상실

• 스택 랭킹은 기본적으로 ‘상대 평가’에 기인한 제도입니다.

• 모두가 잘했다고 해도 ‘그나마 덜 잘 한’ 한 명은 패자가 될 수밖에 없는 구조입니다.

• 내부경쟁에서의 승패가 나의 해고와 승진을 가르는 수준까지 도달함에 따라,
  팀원은 더 이상 팀원이 아니게 되었습니다.

• 서로에게 정보를 공유할 수도 협업을 요청할 수도 없어졌으며,
  극단적으로는 뛰어난 구성원과 함께 팀을 이루는 일조차 기피의 대상이 되었습니다.

• 어느 순간 선의의 경쟁은 자취를 감췄으며, MS에 남은 것은 배척과 이기심 뿐이었습니다.

• MS의 구성원들은 더 이상 구글이나 애플과 경쟁하려 들지 않았으며,
  그저 옆 부서를 향해 방아쇠를 당길 뿐이었습니다.

2) 획일화 : 창의력의 약화

• ‘줄 세우기’를 위해서는 명확하고 흔들리지 않는 기준이 필요합니다.

• 다수의 구성원들에게 동일한 기준이 적용되어야 하며,
  순위에 따른 처우가 극명히 갈리다 보니 적어도 1년간은 변동 없이 유지되어야 합니다.

• 문제는 조건을 만족하면서 혁신까지 견인할 수 있는 기준은 현실적으로 존재하지 않는다는 것입니다.

• 기준이 견고한 만큼 다양성 및 유연성은 훼손될 수밖에 없으며, MS는 혁신과는 거리가 먼 기업이 되어갔습니다.

3) 주객전도 : 목적의 상실

• 스택 랭킹부터 OKR까지, ‘성과’와 관련된 모든 제도의 최종 목적은 ‘조직의 목표 달성’입니다.

• 그러나 일회성 평가만으로 1년 간의 노력에 대해 점수를 매기고 처우를 결정하게 되자,
  구성원들의 모든 행동은 ‘조직의 목표 달성’이 아닌 ‘내부 평가에서의 고득점’으로 변했습니다.

• ‘어쨌든 순위를 매겨야 하는 제도적 특성’과 ‘평가 기준의 탁상공론화’가 더해짐에 따라,
  관리자의 주관성이 개입될 여지 또한 커졌습니다.

• 반사적으로 구성원들이 사내 정치에 정력을 낭비하는 일 또한 잦아졌습니다.

• MS 고객과 시장의 소리에 반응하고 가치를 창출하는 것에서 자연스레 멀어진 셈입니다.

소를 몇 마리 잃고 나서야 MS는 외양간을 고쳤습니다.

상대평가 및 스택 랭킹을 폐지하고 ‘하나의 마이크로소프트’를 제창하기 시작했으며,
이것이 MS 부활의 신호탄이었습니다.

MS는 어떻게 다시 강팀이 되었나

문제 원인이 분명했던 만큼 해결법 또한 명쾌했습니다.

마이크로소프트는 성과 평가에서 벗어나 성과 관리에 돌입했습니다.

이러한 움직임은 이전 글에서 다뤘던 구글, 애플, 넷플릭스와 ‘큰 맥락’을 공유합니다.

MS의 변화는 크게 상대 평가의 폐지, 목표의 캐스케이딩, 피드백의 활성화로 요약됩니다.

1) 상대 평가의 폐지 : 내부 출혈 및 획일화로부터의 해방

• “더 이상 등급은 없다”는 인사 부사장의 메일과 함께 일률적인 상대 평가가 종료되었습니다.

• 절대 평가 및 그에 따른 보상 역시 일률적인 기준을 적용하는 것에서 벗어나 각 팀의 관리자에게 권한을 위임하였습니다.

• 이에 따라 구성원 상호 간의 견제와 시기가 감소하여 협력이 활성화되었습니다.

• 더 이상 고착화된 기준에 스스로를 우겨 넣을 필요가 없어졌으며, 창의성이 촉진되었습니다.

2) 목표의 캐스케이딩 : 자율의 토대 마련

• 그렇다고 평가 및 관리 체계 없이 구성원들의 방목하기만 한 것은 당연히 아닙니다.

• MS는 관리자들이 필수적으로 구성원들과 만나도록 하는 ‘커넥트 미팅’ 제도를 도입했습니다.

• 해당 기회를 활용해 조직의 목표를 공유했으며, 각자 업무 내용의 우선순위를 정하고 보다 자율적으로 목표를 설정 및 점검하도록 하였습니다.

• MS의 구성원들은 조직 단위의 큰 목표의식을 잃지 않으면서도 각자의 창의성을 자유롭게 발휘할 수 있게 되었습니다.

3) 피드백의 활성화 : 평가를 넘어 관리로

• 팀 리더와 팀원 사이의, 그리고 팀원과 팀원 사이의 피드백을 활성화하였습니다.

• 리더의 경우, 결과에 대해 일회적으로 평가하고 단방향적으로 통보하는 것에서 벗어나,
  과정에 대해 보다 면밀히 파악하고 성장에 대한 피드백을 제공하는 형태로 변화했습니다.

• 팀원의 경우, 주요 평가 요소로 ‘동료와의 관계’를 함께 제시하였으며 다른 팀원과의 아이디어 교환 및 활용 사례, 본인이 다른 팀원의 업무에 기여한 사례를 공유하도록 하였습니다.

• ‘협력과 소통은 좋은 것’이라는 인식 하에 구성원들간의 시너지 효과가 극대화되었습니다.

• 주기적인 피드백 덕분에 각자는 방황의 리스크는 줄이고 더 나은 선택지를 발견할 가능성은 높일 수 있게 되었습니다.

변화를 거쳐 MS는 다시 한 번 도약했습니다.

사티아 나델라의 취임 이후 5년간 주가는 265%나 가파르게 상승했으며,

다시금 시가총액 1위의 왕좌를 차지하기도 했습니다. (지금은 애플이 1위)

팀즈를 바탕으로 한 상호 정보 공유 및 관리 시스템 역시 큰 역할을 한 것으로 알려져 있습니다.

그대들은 어떻게 할 것인가

상대 평가 자체를 무조건적으로 비판하거나 스택 랭킹을 절대악으로 규정할 수는 없습니다.

공정한 기준 하의 평가 및 비교는 객관화와 발전의 발판이 됩니다.

스택 랭킹 역시 한 시대를 풍미한 제도일 뿐만 아니라,
여전히 많은 기업과 일부 산업군에서 도입 중인 효율적인 시스템입니다.

실제로 메타는 구성원 여론 조사 결과를 반영하여 여전히 상대 평가 제도를 유지하고 있습니다.

이전 글에서 다뤘던 넷플릭스 역시 상대 평가와 절대 평가를 적절히 조율하여 사용하고 있습니다.

그러나 평가는 조직 목표 달성을 위한 수단이지,
그 자체가 목적이 되어서는 안된다는 사실만은 분명합니다.

평가를 위한 평가로는 성과 개선과 목표 달성에서 멀어질 수밖에 없습니다.

혁신을 중시하는 조직이라면,
결과 못지 않게, 혹은 그 이상으로 과정을 중시해야 할 것입니다.

혁신을 위해 자율에 주목하고,
자율을 위해 평가를 넘어 관리로 나아가야만 할 것입니다.

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직원이 조직에서 성장한다고 느끼며, 몰입할 수 있도록 하기 위해서 필요한 건 주관적인 사람이 아니라 객관적인 시스템입니다.

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성장하는 조직의 방법론에 관심 있으신 분들의 많은 신청 부탁드립니다 :)

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리더가 처음인 사람을 위한 리더십 지침서 (2)

(2) 목표관리와 일정관리

팀의 목표는 조직의 목표 달성을 위해 존재한다.

누군가에게 일을 받아서 하는 사람일 때는 내가 하는 일이 팀의 목표에 어떤 영향을 미치는지 모릅니다. 회사에서 무엇을 하려고 한다는 막연한 생각은 있지만, 목표 달성을 위해 내가 하는 일이 어떻게 기여할 수 있는지 모릅니다. 여러 원인이 있겠지만, 대부분의 조직이 그런 시스템을 갖춰두지 않은 것이 가장 큽니다. 이를 목표의 Cascading이라고 합니다. 전사의 목표가 있고 그 전사 목표를 달성하기 위한 각 팀의 목표를 설정하며, 다시 그 팀의 목표를 달성하기 위해 각 팀원의 목표를 설정하는 것입니다.

이러한 목표의 Cascading 시스템이 체계적으로 갖춰져 있고, 개별 직원의 목표 설정에까지 유기적으로 연결될 때 직원들은 자신들이 하고 있는 일의 의미를 파악하고 업무를 할 수 있습니다. 하지만 대부분의 기업에서 이런 유기적 체계를 갖추고 있지 않습니다. 그렇기에 팀의 리더가 이 역할을 해야만 합니다.

팀의 리더는 조직의 목표를 확인하고, 그 목표를 달성하기 위해 자신의 팀이 어떤 목표를 세워 가장 효과적으로 팀의 목표 달성에 기여할 수 있을지 고민해야 합니다. 이 과정에서는 다음과 같은 요소를 고려해야 합니다.

• 현재 우리 팀의 상황
  그 어떤 경우에도 여유로운 상황에서 새로운 프로젝트가 시작되지 않습니다. 팀원들은 이미 중요한 다른 일에 시간을 쏟고 있을 가능성이 높습니다. 현재 우리 팀이 어떤 상황에 놓여있는지, 각각의 일들에 대한 우선순위의 파악이 필요합니다.

• 팀원의 역량
  직원들마다 역량이 다르고, 업무 분야에 따라서도 역량이 다릅니다. 역량의 차이는 결과물의 차이와 일정의 차이를 가져옵니다. 이에 대해 파악하는 것이 필요합니다.

• 잠재적 위험
  팀의 목표 달성에 영향을 미칠 수 있는 잠재적 위험 요소를 모두 파악하고 있어야 합니다. 모두 파악하는 것이 불가능한 일이라면, 파악한 잠재적 위험에 3개 정도의 추가 위험의 버퍼를 두어야 합니다. 팀의 단독 목표가 아니라, 조직의 목표 달성을 위해 팀의 목표가 연결되어 있을 경우 예기치 못한 잠재적 위험으로 인한 우리 팀의 성과 지연이 조직 전체의 병목으로 작용할 수 있습니다.

우리가 실무자에 위치해 있을 때는 너무도 편하게 '나'의 업무에만 집중하면 됩니다. 모든 과정이 필요 없어서가 아니라, 우리가 모르는 사이 조직의 경영진과 리더 그룹이 이미 고려해 두었기 때문입니다. 하지만 리더가 되는 순간 더 이상 이러한 결정의 수혜를 받는 사람이 아니라, 이러한 결정을 통해 수혜를 주어야 하는 사람이 되어야 합니다.

일정 관리가 가장 중요하다.

조직 차원에서 세워지는 목표 그리고 그 목표의 달성 일정은 비단 내부 목표설정이나 동기부여만을 위해 존재하는 것이 아닙니다. 오히려 이는 외부와의 연관성이 더 높습니다. 조직의 외부와 소통하는 대표나 영업팀은 외부 관계자와 협상을 할 때 '기한'이라는 것을 설정해 두고 기한에 맞는 성과 달성을 약속합니다. 그리고 그 기한이 곧 조직 내부의 마일스톤이 되는 것입니다.

대표가 설정하는 일정에 얽힌 이해 관계자

조직의 대표의 경우 투자사와 기한을 설정하는 경우가 많습니다. 기업의 대표자는 조직에 투자를 유치하기 위해 마일스톤을 설정하고, 그 마일스톤으로 투자를 유치합니다. 투자란 미래에 대한 가치를 보고 하는 것이기 때문에 조직에서 설정한 마일스톤의 달성 여부가 투자 결정에 중대한 영향을 미칩니다. 마일스톤의 달성 실패는 투자자를 비롯한 외부 이해관계자에게 조직의 신뢰를 잃게 만드는 가장 핵심적인 요인입니다.

영업팀이 활용하는 일정에 얽힌 이해 관계자

외부와 소통하는 영업팀도 마찬가지입니다. 고객의 요구사항은 끝이 없고, 제한된 자원으로 모든 요구를 들어줄 수는 없기에 영업팀은 조직이 가진 마일스톤으로 고객을 설득합니다.(애플도 아이폰 15까지 나오는 동안 지속적으로 업데이트를 진행했으며, 고객의 요구사항을 제한적으로 반영했습니다.) '현재는 이런 기능만 구현되어 있지만, 다음 업데이트 때 이런 기능이 들어올 것이다. 현재는 고객님께서 원하는 기능을 100% 만족시켜 드릴 수 없겠지만, 시간이 지나면 업데이트를 통해 저희 제품을 더 잘 활용하실 수 있을 것이다.' 영업팀 또한 이 과정에서 조직 내부에 설정된 마일스톤, 업데이트 일정을 활용합니다. 이 일정이 맞춰지지 못하면, 개별 고객에 대한 이해를 구하고, 피해를 보상해야 하는 등 조직의 자원을 심각하게 낭비하는 상황으로 이어집니다.

이 때문에 조직에서의 일정은 조직의 다른 무엇보다 높은 중요도를 갖습니다. 그렇기에 리더는 이 일정의 조율에 사활을 걸어야 합니다. 일정을 고려할 때는 다음과 같은 사항을 고려해야 합니다.

• 우리가 맡은 일의 다른 팀과의 연관성
  우리 팀의 일정에 다른 팀이 영향을 주는 경우가 있습니다. (개발팀의 경우 기획, 디자인 팀의 업무 완성 일정에 영향을 받음) 이 경우, 팀 리더가 다른 팀과의 일정 조정, 마감 기한 설정, 버퍼 설정, 공동 업무 방식에 대한 계획을 모두 설정해두어야 합니다.

• 공휴일과 팀원의 연차
  주어진 기간 내에 공휴일이 있거나, 팀원의 연차 계획이 있거나, 미리 잡힌 행사가 있는지 고려하고 이를 일정에 반영해야 합니다.

• 기존에 하고 있는 업무 상황 및 우선순위
  기존에 하고 있는 업무의 상황은 어떻고, 새롭게 설정한 일정과 기존 일정 중 어떤 것이 우선하는지 파악해야 합니다.

• 잠재적 위험
  팀의 일정 달성에 영향을 주는 모든 위험을 고려하여 일정을 수립해야 하며, 예기치 못한 상황을 위해 버퍼 일정을 설정해두어야 합니다. 처음부터 달성 일정이 오래 걸린다고 설정한 것은 외부와의 소통에서 문제가 발생하지 않으나, 달성 일정을 앞당겨놓고 그 일정에 맞추지 못하는 것은 앞서 언급했듯 다양한 문제를 야기할 수 있습니다. 

• 소통 체계
  이 모든 것을 고려하여 일정을 세워도 여전히 변수는 존재합니다. 그렇기에 기존에 간트차트 방식으로 1회성 목표를 세워두고 방치하는 것이 아니라, 특정한 기간(ex. 매주)을 정해두고 달성 현황과 예기치 못한 이슈에 대한 논의와 대응책을 즉각적으로 마련해야 합니다. 

처음 팀 리더가 되면 리더가 중요시해야 하는 것은 무엇인지, 내가 중요시해야 하는 것들이 어떤 의미를 갖는지 알기 어렵습니다. 실무자 단계에서 온보딩을 해주는 것보다 관리자의 영역에 존재하는 팀 리더가 처음 되었을 때 나를 가르쳐 줄 수 있는 체계가 제한적일 수밖에 없습니다.

관리자가 관리만 하는 것이 아닌 실무를 겸해야만 하는 상황에서 이러한 것들을 혼자서 공부하고, 팀의 체계를 갖추고, 이 체계를 다른 팀, 조직과 연계하는 역할은 너무나 큰 부담일 수 있습니다. 그리고 많은 팀 리더들이 이러한 상황을 견디지 못하고 퇴사를 선택합니다.

팀 리더의 경험이 있었던 사람이라고 해서 이 과정이 쉬운 것은 아닙니다. 힘들고 어렵지만, 대안이 없어 울며 겨자 먹기로 본인 스스로를 갈아 넣어가며 하고 있을 뿐입니다.

다음 글에서는 팀 리더의 또 다른 중요한 역할인 팀원 관리와 피드백, 성장에 관한 이야기를 다뤄보겠습니다.

티키타카는 이런 문제가 대기업에 비해 더더욱 심각할 스타트업에 체계적인 목표, 일정, 성과관리를 도와주는 시스템으로 만들어졌습니다. 티키타카를 통해 대안이 없어 울며 겨자 먹기로 팀 리더의 희생을 강조하던 문제를 해결할 수 있습니다. 조직에서 더 효율적인 업무 체계와 시스템을 갖추고 싶다면, 티키타카 도입을 검토해 보시길 추천드립니다.

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티키타카 정식출시에 맞춰 12월 4일 진행되는 조직 문화 구축 웨비나에도 많은 관심 바랍니다! 
 

넷플릭스 : 어른의, 어른에 의한, 어른을 위한

배를 만들고 싶다면,
사람들이 나무를 모으고 일을 분담하게 시키는 대신
사람들이 넓고 끝없는 바다를 동경하게 하라.

[어린 왕자]의 저자 생텍쥐페리의 명언이자, 넷플릭스가 추구하는 문화를 상징하는 문장입니다.

비디오 대여점에서 출발하여 글로벌 1위 OTT 기업이 된 넷플릭스는
[오징어 게임]만큼이나 그들의 독자적인 조직문화로 유명합니다.

넷플릭스가 무조건적인 정답이나 만병통치약을 발견한 것은 아닙니다.

그들은 매년 20%의 구성원을 해고하며, 근속 연수의 중앙값 또한 8개월로 굉장히 짧습니다.
(단순 수치만으로는 가치 판단이 불가하지만, 마냥 핑크빛이기만 한 것은 아님을 알 수 있습니다.)

다만, 그들이 “그들에게 딱 맞는 방식”을 찾아냈다는 사실만은 분명합니다.

넷플릭스는 이제는 트렌드가 된 [자율과 책임]을 실체화하고, 실제로 성공을 이뤄낸 선구자입니다.

그들이 표방하는 문화를 뜯어본다면,
[우리 각자에게 맞는 방식]을 고민하는 과정을 도울 영감의 실마리를 발견할 수 있을 것입니다.

[규칙]말고 [원칙]

넷플릭스는 규칙을 없앴습니다.

그러나 원칙만은 끊임없이 강화했습니다.

(이러한 움직임은 지난 번에 소개했던 캐스케이딩과 일맥상통합니다.)

규칙이 세세하고 치밀한 행동지침이라면,
원칙은 언제 어디서나 그저 정북향을 가리키는 나침반입니다.

낮은 난이도, 표준화된 작업, 높은 반복성을 가진 업무 및 조직이라면
규칙을 고도화하는 것이 효과적일 수 있습니다.

발생 가능한 모든 변수 및 상황에 대해 규칙을 마련함으로써 돌발 상황을 제거할 수 있습니다.

어디에 누구를 투입하든 리스크 없이 안정적인 결과물을 얻을 수 있을 것입니다.

그러나 반대로,
높은 난이도 및 복잡성을 갖거나 크고 작은 변화를 추구하는 조직이라면,
규칙의 고도화는 득보다 실이 많은 결정일 수 있습니다.

애초에 모든 케이스에 대한 규칙을 정하는 것 자체가 불가능할 뿐만 아니라,
표준화와 혁신 사이에는 어쩔 수 없는 상충 관계가 존재하기 때문입니다.

이런 상황에서 필요한 조치는

• 모든 것을 관통할 수 있는 튼튼한 원칙을 정하는 것

• 각 역할에 필요한 자질과 소통 능력을 갖춘 구성원을 적재적소에 배치하는 것

• 그리고 구성원들에게 그 원칙을 명확하게 공유하는 것

입니다.

넷플릭스에는 시간 단위의 휴가 규정도, 출장 비용 및 경비에 대한 단계별 승인 절차도 없습니다.

‘넷플릭스에 가장 이로운 방향으로 행동하라’로 대표되는 원칙만이 존재할 뿐입니다.

결과물에 대한 책임의식만 명확하게 가지고 있다면,
구성원들은 자유롭게 크고 작은 의사결정을 내릴 수 있습니다.

그들은 이를 [어른답다]고 표현합니다.

‘어른다운 어른’을 뽑고, 그들을 어른답게 대우할 준비만 되어있다면,
세세한 규칙이 아닌 흔들림없는 원칙만이 필요할 뿐입니다.

혁신과 잘 어울리는 것은 [엄격한 통제]가 아닌 [분명한 맥락]입니다.

아래는 그들이 적극적으로 실천하고 강조하는 5가지의 원칙입니다.

1. 직원의 의사 결정을 장려합니다.

2. 정보를 공개적으로, 널리, 적극적으로 공유합니다.

3. 솔직하게 그리고 직접적으로 소통합니다.

4. 성취도가 높은 사람으로만 팀을 꾸립니다.

5. 규칙을 지양합니다.

원칙 하에서의 자율과 책임을 보장하기 위해, 넷플릭스는 ‘솔직한 문화’ 또한 중시합니다.

생산적인 피드백 및 투명한 공유와 소통을 위한 다양한 지침과 제도가 마련되어 있습니다.

이에 대해서는 다음 콘텐츠 및 웨비나에서 조금 더 자세히 이야기해보겠습니다 :)

그대들은 어떻게 할 것인가

넷플릭스의 방식이 모두에게 적용될 수 있는 절대적인 정답인 것은 아닙니다.

애초에 조직의 문화는 정답이 정해져있는 객관식 문제가 아니라고 생각합니다.

자유는 달콤하지만 책임은 꽤나 씁쓸할 수 있으며,
반대로 “어느 정도의 통제와 안정감”을 중시하는 조직 및 사람도 존재합니다.

“어른”이라는 것은 때때로 고달픕니다.

그러나 넷플릭스가 조직 문화라는 논술형 문제에 대해
당사의 맥락 하에서 모범 답안을 써내려가고 있음은 분명합니다.

그렇기에 참고의 가치는 충분합니다.

여러분과 여러분의 조직은 어떤 답안을 써내려가고 계신가요?

[주간회의 기반 성과관리 시스템 : 티키타카]의 정식 출시를 맞아 첫번째 웨비나를 개최합니다.

직원이 조직에서 성장한다고 느끼며, 몰입할 수 있도록 하기 위해서 필요한 건 주관적인 사람이 아니라 객관적인 시스템입니다.

3년간의 스타트업 경험과 400회의 고객사 인터뷰를 통해 깨달은
[직원이 몰입하는 조직 시스템 구축]부터

마이크로 매니징의 왕국 구글 및 선진 기업 사례로부터 도출한
[진짜 관리자의 역할]까지!

성장하는 조직의 방법론에 관심 있으신 분들의 많은 신청 부탁드립니다 :)

https://lnkd.in/ggT2WJvk

리더가 처음인 사람을 위한 리더십 지침서 (1)

(1) 처음 팀장이 된 현희의 이야기

리더가 되고 싶은 모든 사람들에게 조금이라도 도움이 될 수 있도록

 우리 회사에 인사 문제가 생겼을 때가 언제였냐를 돌아보면, 대부분이 실무자를 관리자로 올리면서였습니다. 단순히 직급이 바뀌는 것뿐만 아니라, 그 직급에 맞는 책임과 역할이 달라지는 것에 익숙지 않은 사람들에게 이러한 역할을 부여하고 교육하는 것이 쉽지 않았습니다. 이 과정에서 소통에 어려움이 생기고 퇴사로 이어지는 경험을 했습니다. 사실 우리 경영진은 성심성의껏 다양한 방면에서의 역할과 책임 그리고 그에 맞는 보상과 잠재적 보상에 대해 이야기를 해줬지만 해당 직원이 이해하지 못했던 것이기에 그 '사람'에게 귀책이 있다고 생각했습니다. 하지만 시간이 더 흘러 여러 사람들과 대화를 나눠보면서 느낀 점은 한 사람에 대한 귀책이 아니라, 이런 것들에 대해 경험이나 고민을 해보지 않은 사람이라면 누구나 같은 상황에 처할 수 있음을 알게 되었습니다.

 그래서 부족하지만, 리더라는 기회가 왔을 때 내가 준비되지 않아 기회를 놓쳐버리는 일이 없도록, 기회를 놓치고도 기회를 놓친 지도 모르고 해결책을 몰라 다시 기회를 받아도 같은 일을 반복할 사람들을 위해 리더십 지침서를 작성해보고자 합니다.

새롭게 리더가 된 현희의 이야기

 현희는 그녀의 사무실 코너에 앉아, 바깥을 내다보았습니다. 업무 시간이라 인적이 드물어 평온한 거리였지만, 그녀의 마음은 불안에 요동치고 있었습니다.

 3년 차 개발자인 그녀는 IT 부서에서 인정받는 개발자였습니다. 주니어인데도 시니어급들이 풀어내지 못하는 문제를 풀어냈고, 여러 사람들이 현희에게 도움을 요청했습니다. 그 어떤 것도 부담되지 않았습니다. 자신이 제일 좋아하는 코드로 사람들에게 서비스를 제공하고, 주변 사람들의 문제를 해결해 주면서 받는 감사인사에서 그녀는 즐거움과 보람을 느꼈습니다.

 하지만 얼마 전 팀을 이끌어 보지 않겠냐는 대표님의 제안을 받고서 여러 고민이 생겼습니다. 개발자로서 고객의 문제를 해결해 주고, 팀원들의 문제를 도와주는 것과 리더가 되는 것이 다르다는 것을 정확히는 모르지만 얼핏 알고 있었기 때문입니다. 팀의 주간회의에서도 가끔 리더의 역할에 대해 이야기가 나오기도 했었습니다. 하지만 나와는 관계없는 일이라 생각했기에 귀담아들어본 적이 없었기에 내가 할 수 있는 일인지 만약 한다면 무엇을 준비해야 하는지 몰랐습니다.

 인터넷을 찾아봐도 여러 정보가 나오는데, 너무 다양한 정보들이 나와서 무엇을 참고해야 할지 알 수 없었습니다. 개발자를 하고 있는 주변 친구들에게 물어봐도 정확한 답은 없었습니다. 주변에 리더를 해본 친구가 없었거든요. 카페에서 이런저런 이야기를 나누다가 '그래도 좋은 기회이고, 언젠간 해야 할 일인데 해보는 게 어때?'라는 친구의 제안에 받아들이기로 했습니다. 팀장님이 하는 일들이 많아 보이지도 않고, 모르면 물어보면서 하면 되니까 할 수 있을 거라고 자신감을 가졌습니다.

 그렇게 리더의 제안을 받고 한 달이 지난 지금 그때의 결정을 너무 후회하고 있습니다. 처음에는 리더라는 직책이 업무에서 더 많은 자율성을 가져다줄 것이라 생각했습니다. 나 혼자 하던 일 중 단순 반복 업무는 팀원에게 시키면 된다고 생각했으니까요. 그러나, 그녀는 곧 자신의 기대가 얼마나 순진했었는지 깨달았습니다. 팀원들은 오히려 더 많은 관리와 지도가 필요했고, 현희의 업무 부담은 더욱 늘어만 갔습니다. 그녀의 업무는 이제 팀원들의 질문과 문제 해결로 가득 찼고, 개인적인 업무를 할 시간은 거의 가질 수 없어 야근이 잦아졌습니다.

 경영진이 그녀에게 바라는 것도 많아졌습니다. 그전에는 목표와 함께 언제까지 어떤 일을 해야 할지를 정해줬는데 이제는 목표를 함께 정하고 그녀에게 언제까지 무엇을 해낼 수 있는지 알려주기를 바랐습니다. 이슈사항으로 인한 일정의 변화나 부서 간의 업무 조율도 그녀가 주도적으로 해내야만 했습니다. 이제는 누구도 "현희 씨 회의실 잡아놨으니 3시부터 지금 하고 있는 것 관련해서 이야기 좀 나눠요"라는 이야기를 해주지 않았습니다. 그녀가 직접 회의실을 잡고 팀원들에게 그리고 다른 팀 팀장들에게 시간을 내어주기를 요청해야만 했습니다.

 이제 더 이상 현희씨가 즐거워하는 개발을 즐겁게 할 수 없게 되었습니다. 중간중간 다른 팀장님들과 이야기도 나누고 온라인 커뮤니티에 고민도 털어놨지만, 근본적인 문제를 해결할 수는 없었습니다. 30년간 고민하고 살지 않았던 문제를 갑자기 고민하려고 하니 답이 나올 리가 만무했습니다.

 현희는 이제 퇴사를 고민하고 있습니다. 다시 팀원으로 돌아가고 싶지만, 이 회사에서 그러기엔 내 실패를 인정하는 꼴이 될 것이기 때문입니다. '왜 나에게 아무도 팀장이란 무엇인지 알려주지 않았지?', '왜 이 회사는 준비도 되지 않은 나에게 이런 역할을 맡겼지?', '내가 무엇을 먼저 고민해야 했을까?' 다른 사람에게 탓을 돌리고 원망하고 싶었지만, 달라지는 건 없었습니다. 결국에 리더 자리를 제안받았을 때 선택한 것은 나고, 다른 팀장님들은 잘하고 있는데 못하고 있는 것도 나이기 때문이었습니다.

리더가 되기 전에 어떤 고민을 먼저 해두어야 할까

 여기서 현희는 제가 아는 개발자 중 최고인 우리 팀의 현빈과 민희의 퓨전입니다. 우리 조직이 성장하면 이분들도 리더의 자리를 제안받을 것이고, 비슷한 상황에 맞닥뜨릴 것인데 그전에 어떤 고민을 하도록 하면 좋을지를 생각하다가 글을 쓰게 되었습니다. 아무래도 말로만 전달하는 것은 휘발되기 마련이니까요.

 저는 3년간 조직을 운영하면서 그리고 티키타카라는 서비스에 구글, 넷플릭스, 아마존, MS, 애플의 관리 방식을 연구해 시스템화시키면서 이런 주제에 대한 연구를 수년째 해오고 있습니다. 제가 해온 고민이 초보 리더, 초보 팀장들에게 많은 도움이 될 수 있다고 믿고 있습니다. 물론 명확한 답을 내리는 것은 불가능합니다. 다만, 그런 상황에 맞닥뜨리기 전에 본인 스스로에게 질문하고 고민할 수 있는 화두를 던져볼까 합니다.

12월 4일 티키타카 정식출시에 맞춰 웨비나를 진행합니다.

많은 관심과 홍보 부탁드립니다.

그리고 비슷한 고민이 있으신 분들의 모든 제안과 커피챗을 환영합니다!

https://forms.gle/Sw58YXNVc3RTab5S9

[직원 성장이 가능한 조직 구축하기] 웨비나 개최

지금 바로 신청하기

[주간회의 기반 성과관리 시스템 : 티키타카]의 정식 출시를 맞아 첫번째 웨비나를 개최합니다.

직원이 조직에서 성장한다고 느끼며, 몰입할 수 있도록 하기 위해서 필요한 건
주관적인 사람이 아니라 객관적인 시스템입니다.

3년간의 스타트업 경험과 400회의 고객사 인터뷰를 통해 깨달은
[직원이 몰입하는 조직 시스템 구축]부터

마이크로 매니징의 왕국 구글 및 선진 기업 사례와 SaaS 트렌드로부터 도출한
[진짜 관리자의 역할]까지!

성장하는 조직의 방법론이 궁금하신 분들께 신청을 권해드립니다 :)

진행 안내 

• 일시 : 2023년 12월 4일(월) 오후 20:00 - 21:00

• 장소 : 온라인(구글 미트)

• 참가비 : 무료

Session1. 왜 리버스마운틴 팀원들은 리버스마운틴이 성장하기 가장 좋은 회사라고 생각했을까? 

리버스마운틴 CEO 김경민
(리버스마운틴의 회사 분위기를 엿볼 수 있는 캐치 TV 동영상
https://www.youtube.com/watch?v=q6PM1sYCsfg)

• 성장하고자 하는 직원들은 누구보다 평가 받길 원합니다.

• GPT의 발전으로 인해 직원의 능력보다 태도가 중요해졌습니다.

• 그럴듯한 문화 구축으로는 아무것도 달라지는 게 없습니다. 강력한 시스템을 구축해야 합니다.

Session2. 마이크로 매니징을 싫어하는 직원은 없다.

리버스마운틴 대외협력 매니저 최재준

• 마이크로 매니징은 참견과 간섭도, '이래라 저래라'도 아닙니다.

• "진짜" 마이크로 매니징은 어떻게 하는 것인지, 우리가 놓치고 있는 것은 무엇인지

• 마이크로 매니징의 왕국 구글 및 선진 기업의 사례와 SasS 트렌드를 바탕으로 알려 드립니다.

# 티키타카는 어떤 솔루션인가요?

티키타카는 High Output Management라는 책을 기반으로 구글, 애플, 아마존, 마이크로소프트, 넷플릭스에서 직원 성장과 조직 성과 향상을 위해 하는 기법들을 연구해 시스템으로 구현한 솔루션입니다.

성장사관학교인 글로벌 기업들의 성장 노하우를 조직에 도입해 드립니다.

티키타카에서는

1. 목표의 Cascading을 통해 조직의 목표와 달성을 위한 개인 성과 기여도 공유

2. 주간 단위의 피드백을 통한 체계적 성과관리 시스템 구축

3. 업무와 성과데이터를 축적하여 직원 성장과 조직의 의사결정에 활용

이 가능합니다.

지금 바로 신청하기

* 세션의 구체적인 내용은 참여자의 구성에 따라 소폭 변경될 수 있습니다.

수평적 조직문화라는 환상에 빠진 사람들에게

수평적 조직문화라는 추상적인 유토피아에 대한 환상은
공산주의에 대한 환상과 같다.

사람들은 종종 단어를 들었을 때 그 단어의 의미를 제대로 파악하지 못하고, 단어가 가지고 있는 '자신에게 유리한 점'만 취해 그 단어를 활용하곤 한다. 하지만 우리가 사는 사회는 그 단어가 가진 긍정적인 면만 발현되지 않는다. 아니 대부분은 그 단어가 가진 나쁜 면이 발현되곤 한다. 성선설과 성악설을 차치하고서라도 인간은 우리가 아니라, 나의 생존에 유리한 쪽으로 행동하려고 하기 때문이다. 

우리 회사는 지난 5월 전체 인원의 50%가량의 직원을 퇴사시키는 경험을 했다. 그 경험의 시발점은 누군가가 제시한 '저는 리버스마운틴이 수평적 조직 문화를 갖고 있다고 생각했는데, 아닌 것 같아요.'라는 의견이었다. 하지만 우리 회사는 그 어느 회사보다 수평적으로 움직였다. 갓 들어온 인턴사원까지 대표에게 의견을 표출하고, 그 의견이 서비스에 직접 반영이 될 수 있는 구조였다. 그래서 그 말을 듣고 많은 고민을 했다. 어느 부분에서 수평적이지 않다고 느꼈을까. 그 당시 나는 MVP 출시를 하고 본격적인 서비스 출시를 위한 작업을 진행하면서 높은 성과를 낸, 좋은 역량을 가진 직원에게 더 많은 '책임'을 부여하기 시작했다. 출시를 위해서 경영진만이 아닌 더 많은 사람이 책임을 갖고 더 세세한 부분까지 신경 써야 한다고 판단했기 때문이었다.

하지만 거기서 문제가 생겼다. 책임을 부여받지 못한 직원은 그 사실을 받아들이지 못했다. 그리고 그 원인을 자신의 역량 부족 탓이 아닌 회사의 변심에 돌렸다. 수평적 구조라면 모두가 같은 위치에서 같은 책임을 져야 하는데 왜 나와 같은 위치에 있던 사람에게 더 많은 책임을 부여하느냐는 논리였다.

그런 의견을 처음으로 냈던 사람, 그리고 그 의견에 동조했던 사람들과 몇 번의 미팅을 통해 위와 같은 결론에 도달할 수 있었다. 그리고 이것이 나 혼자만의 결론이 아니라, 우리 경영진 모두의 결론에 도달하고서는 한 치의 망설임도 없이 그 의견을 낸 사람과 그 의견에 동조한 사람 모두를 내보냈다. 그들이 생각하는 수평적 조직문화는 우리 회사가 생각하는 수평적 조직문화가 아니었다.

지금은 매우 쉬운 결정처럼 글을 적고 있지만, 당시에는 많은 생각을 했다. 그리고 수평적 조직문화에 대한 착각이 공산주의에 대한 그릇된 신념을 가지고 있었던 사람들과 유사하다는 생각을 많이 했다.

인간 사회에 적용되는 한
공산주의는 성공할 수 없는 시스템이며,
수평적 조직문화 또한 그러하다.

1. 우선순위 설정의 중요성

조직에서는 수많은 업무가 존재하고, 이를 위한 자원은 한정되어 있다. 이러한 맥락에서 우선순위 설정은 매우 중요한 기업 활동이다. 그러나 수평적 조직문화에서는 모든 구성원이 동등한 발언권을 가지며, 만장일치를 추구하게 된다. 하지만 개인의 지식과 업무에 따라 우선순위에 대한 인식이 다양하게 나타나기에 공통된 목표 설정은 불가능에 가깝다. 각자가 가진 지식의 깊이와 범위가 다르기 때문이다.

2. 의사결정의 지연과 그 파급 효과

이러한 상황에서, 다양한 우선순위 속에서 만장일치를 이루기 위한 노력은 의사결정을 지연시킨다. 모두가 설득될 때까지 기다리는 것은 비효율적이며, 이는 조직의 전반적인 생산성 저하로 이어진다. 무엇보다 수평적 조직문화에서는 명확한 리더십이 부재하여, 이러한 의견 차이를 조정하고 타협점을 찾을 책임 있는 개인이나 그룹이 없다. 의견 교환에만 집중하다 보면, 타협점을 찾기보다는 개인의 의견을 강조하는 방향으로 대화가 흐르게 되고, 이는 합의된 결론 도출을 어렵게 만든다.

3. 책임 소재의 불명확함과 그 영향

가장 중요한 요소는 책임에 있다. 수평적 조직문화에서는 모든 구성원이 동등한 발언권을 가짐으로써, 결정에 대한 개별적인 책임이 모호하다. 책임을 지지 않는 의사결정은 결정의 실행력을 약화시키며, 실패 후의 회복 탄력성이나 지속 가능한 성공을 위한 체계를 구축하는 데 필수적인 요소들을 결여시킨다.

조직을 성공으로 이끌기 위해 필요한 것은

막연한 환상과 기대가 아니라

끈질긴 고민과 경험을 통해 세워둔 기준이다.

지난 5월 그런 혼란 속에서 중심을 잡고 흔들리지 않을 수 있었던 이유는 오랜 기간 우리 조직 시스템을 위해 고민해 둔 기준이 있었기 때문이다. 그리고 그 기준은 '누군가 그렇게 말했다더라' 선에서 끝났던 것이 아니라, '내가 납득할 수 있는가'와 '내가 이 논리로 사람들을 설득할 수 있는가'에 대한 답이 나올 때까지 이어졌기 때문이었고, 나 혼자만이 아닌 우리 회사의 경영진이 함께 고민해서 낸 답이었기 때문이었다.

수평적인 분위기는 필수적이다. 실제로 우리 조직은 의견 교환에 있어서는 매우 수평적이다. 대표가 영업을 뛰며 고객들의 의견을 수도 없이 받아옴에도 잘 반영되지 않는다. 나 또한 그 전부터 똑같은 의견이 전혀 다른 고객 3명의 입에서 나올 때만 그 의견을 내부 기획팀에 전달하고 기획팀을 설득시키기 위해 그에 맞는 논리와 경험 또한 준비한다. 그리고 그 의견은 기획팀, 개발팀 모두에게 전달되어 우리 시스템이 지향하는 바와 고객이 원하는 것 속에서 맞는 답을 찾기 위한 회의를 지속적으로 거친다.

그럼에도 불구하고, 책임자는 명확하다. 회의의 결론은 책임자가 내며, 그 결과 또한 책임자가 진다. 기획팀 리드가 기획에 대한 최종 의사결정권을 가지며, 회사 운영에 관한 의사결정권은 내가 쥐고 있다. 개발팀 리드가 개발에 대한 모든 의사결정권을 가지고 있다. 회의를 통한 만장일치가 아닌, 회의를 통한 책임자의 결정 구조가 가능한 이유는 자신의 고집이 아니라 우리 조직이 목표하는 바에 맞는 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 가진 사람에게 모든 의사결정권을 주었기 때문이다. 그들이 틀릴 수도 있지만, 그들이 틀릴 가능성보다 우리가 틀릴 가능성이 훨씬 더 높다는 것을 조직원 모두가 인정하고 있기 때문이다.

우리 리버스마운틴에겐 이런 기준이 있다. 우리와 다른 기준을 가진 조직에선 다른 생각을 가질 수 있다. 그런 조직에선 저렇게도 하는구나~하고 지나쳐도 된다. 하지만 우리만큼의 명확한 기준이 없다면, 늘 어떤 칼럼, 누군가가 한 말, 어떤 책에 나온 구절 하나하나에 휘둘리고 있다면 이 글을 통해 그러한 기준에 대한 고민을 시작해 보길 바란다.

티키타카는 이러한 몇 사람의 기준을 조직의 시스템으로 구축하기 위해 만들어진 솔루션입니다.

12월 4일 티키타카 정식출시에 맞춰 웨비나를 진행합니다.

많은 관심과 홍보 부탁드립니다.

그리고 비슷한 고민이 있으신 분들의 모든 제안과 커피챗을 환영합니다!

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애플은 잡스빨일까?

올타임 레전드, 스티브 잡스는 혁신의 아이콘입니다.

생전 애플의 주가를 3$에서 376$까지 폭등시켰고 그와 애플은 우리의 일상을 뒤흔들었습니다.

그의 창의력과 확신, 그리고 그것을 세상에 내보이는 전략은 모두 경이로운 수준이었습니다.

애플만큼이나 ‘잡스’가 갖는 상징성이 크다 보니,
혹자는 애플의 성공 비결은 오로지 잡스에게 있다고 이야기하곤 합니다.

최근 읽었던 한 칼럼에서는 구글과의 비교를 위해 다음과 같이 애플을 언급하고 있었습니다.

• 애플은, 역할조직인 구글과 대비되는 대표적인 위계 조직이다.

• 서로간의 협업 및 소통은 제한되어 있으며,

• 엔지니어 각자는 본인이 생산한 제품이 어디에 어떻게 쓰이는지도 모르는 경우가 많다.

• 모든 결정권을 가진 1명의 리더가 충분히 혁신적이라면,
  오히려 위와 같은 구조가 그 빛을 보기 더욱 적합할 수 있다.

• ‘사람들은 자신이 무엇을 원하는지 모른다’고 선언한 잡스의 리더십이 혁신적 성공의 비결이다.

한 문장으로 요약하자면, “애플은 잡스빨”이라는 내용이었습니다.

원맨팀은 롱런할 수 없다.

잡스가 천재이고, 그가 애플의 신화를 써내려간 장본인임은 분명합니다.

워즈니악조차 잡스가 없었다면 본인은 그저 평범한 회사원으로 살았을 것이라고 평했습니다.

그러나 반대로, 잡스의 자서전에는 이런 말이 있습니다.

‘젠장!! 워즈니악이 아니었더라면 여기까지 오지도 못했을 거야!!’

비단 핵심 중의 핵심 멤버였던 워즈니악에게만 적용되는 이야기가 아닙니다.

스티브 잡스가 비범한 스타 플레이어였다고 해서
나머지 구성원들이 언제나 대체 가능한 사람들이었던 것은 결코 아닙니다.

애플 대학교 아이폰 포장학과

실제로 잡스는 조직문화와 직원 교육에 대한 열정이 상당했습니다.

애플은 사내 교육기관으로 2006년 ‘애플대학’을 설립한 바가 있는데,
잡스는 직접 커리큘럼을 짜고 교수진을 선별할 정도로 애플대학에 애착을 가졌습니다.

(잡스의 퇴장 이후에도 ‘잡스 DNA’를 계승하는 핵심 기관으로서 역할을 다 하고 있습니다.)

애플대학의 목적은 완벽주의와 디테일에 대한 추구, 책임정신 등
기업 문화 및 철학을 구성원들과 공유하는 것이었습니다.

실제로 잡스는 당시 애플대학 학장이었던 조엘 포돌니에게

“내가 없는 날을 대비해 내 생각과 기업철학을 직원들에게 내면화 시켜달라”

라고 직접 주문하기도 하였습니다.

애플대학을 포함한 이 모든 것을 주도했던 것이 잡스라는 점에서,
‘잡스빨’이 아주 틀린 말은 아닐지 모릅니다.

다만, 잡스가 추구했던 애플의 모습이
“원맨팀”이 아닌 “원팀”이었던 것만은 분명합니다.

캐스케이딩에 올라타세요

애플의 조직문화 및 업무 방식은 캐스케이딩(Cascading) 목표 시스템에 가깝습니다.

(단어 자체의 뜻부터 시각화된 모습까지 워터폴과 비슷하지만, 내용에선 차이가 있습니다.)

애플에는 제너럴리스트가 없습니다.

제품 설계 및 엔지니어링, 운영과 마케팅, 유통 등 모든 과정에 연관되어 있는 것은,
오직 CEO 팀쿡 뿐입니다.

각 분야에 대해 전문 지식과 경험을 갖춘 사람이 의사 결정권을 가져야 한다는 원칙입니다.

애플은 맥 사업부, 아이폰 사업부와 같은 사업별 부서가 아닌
디자인 담당, 마케팅 담당 등 직능에 따른 책임자를 두는 시스템을 채택해왔습니다.

각 직능별 리더가 본인의 영역 하에서 사용자 경험을 정제하기 위해 몰두하고 고뇌하는 것,
그리고 그 각각의 성과를 종합하는 것이 애플 제품의 완성도와 경쟁력의 비결인 셈입니다.

그렇다고 구성원 각자가 본인의 작업물이 어디에 어떻게 쓰이는지도 모른다거나,
애플이 소위 말하는 100% 워터폴 방식으로 일하고 있는 것은 아닙니다.

앞서 소개한 ‘애플대학’으로 대표되는 조직 업무문화 시스템이 바로 그들의 차별점입니다.

궁극적인 비전과 철학, 목적을 각 부서 및 구성원들에게 전파함으로써
조직과 각 구성원의 목표를 연결할 수 있는 것입니다.

말하자면 서로 다른 개인이 모인 팀이 마치 하나의 생명체처럼 움직일 수 있게 되는 셈입니다.

그대들은 어떻게 할 것인가

리더의 결정력과 탁월함은 중요합니다.

그렇다고 리더 한명만 탁월해서는 안됩니다.

탁월한 리더에게 주어지는 가장 중요한 과업 중 하나는
그 탁월함을 조직 단위로 확대할 방법을 찾는 것입니다.

저희는 그 열쇠가 성과관리 시스템에 있다고 믿고 있습니다.

원맨팀이 아닌 원팀이 되기 위해,

구성원들이 목적지를 잊지 않으면서도 각자의 잠재력을 극대화할 수 있도록 돕기 위해

여러분은 어떤 방법을 사용하고 계신가요?

[주간회의 기반 성과관리 시스템 : 티키타카]의 정식 출시를 맞아 첫번째 웨비나를 개최합니다.

직원이 조직에서 성장한다고 느끼며, 몰입할 수 있도록 하기 위해서 필요한 건 주관적인 사람이 아니라 객관적인 시스템입니다.

3년간의 스타트업 경험과 400회의 고객사 인터뷰를 통해 깨달은
[직원이 몰입하는 조직 시스템 구축]부터

마이크로 매니징의 왕국 구글의 사례를 통해 도출한
[진짜 관리자의 역할]까지!

성장하는 조직의 방법론에 관심 있으신 분들의 많은 신청 부탁드립니다 :)

https://lnkd.in/ggT2WJvk

OKR은 데이터로 해야 합니다.

감이 아니라.

티키타카 서비스를 만들면서 OKR을 다루고 있는 수 많은 서비스를 사용했고, 실제 OKR을 운용하는 기업들과 많은 이야기를 나눴습니다. 하지만 대부분의 서비스와 기업이 OKR을 흉내만 내고 있었습니다.

OKR의 핵심은 ‘직원 스스로 도전적인 목표를 설정’하는 데 있습니다. 하지만 저희가 만나온 OKR을 운용하는 기업에서는 직원들이 스스로 설정한 목표에 관리자가 만족하지 못하고, 목표 설정 과정에 개입하고 있었습니다. 하지만 OKR은 직원이 “스스로” 목표를 설정하지 않는 순간부터 OKR이 아닌 것입니다.

그 마음도 이해는 갑니다. 제가 OKR을 도입했을 때도 비슷했습니다. 한 달에 10개의 고객사를 만나겠다는 직원의 목표에 참지 못하고 “그래도 20개는 만나야 하지 않을까?”라고 얘기했던 적이 한두 번이 아니었거든요.

원인은 하나입니다. 관리자와 직원 모두가 객관적으로 참고하여 작성할 ‘데이터’가 회사에 없다는 것입니다.

일 년 전 A라는 프로젝트에서 다른 직원이 유사한 일을 했는데, 그때 직원이 한 달에 8개의 고객사를 만났다는 데이터가 있는 겁니다. 그러면 직원은 그 데이터를 보고 10개라는 충분히 도전적인 목표를 세울 수 있습니다. 관리자도 이 목표를 보고 '아 그건 너무 적지 않을까?'라고 감에 의존해서 직원이 스스로 설정한 도전적인 목표를 평가절하하는 것이 아니라, 과거의 데이터를 확인하고 납득을 할 수 있게 됩니다. 그런데 지금은 그 기준이 될 데이터가 없습니다.

제가 오랫동안 OKR에 대해 공부하면서 느낀 것은 우리나라에서 OKR을 제대로 하는 곳이 없다는 것입니다. (물론 극단적인 생각이긴 합니다ㅎㅎ) 개별 조직원에 대한 성과관리가 되지 않는데 이것을 어떻게 데이터로 쌓을 것이며 데이터가 없는데 어떻게 OKR이 가능하겠습니까.

시장에서 OKR을 제공하는 모든 서비스가 O에 Objective를 적고 KR에 Key Results만 적으면 어디서나 OKR이 마법처럼 운영될 것처럼 이야기하지만, 사업을 조금만 해보셨다면 다들 아시잖아요? 절대 그렇게 되지 않는다는 것을.

이 문제를 시스템으로 풀고 있습니다. 저희는.

11월 30일에 저희 티키타카가 출시됩니다.

이에 맞춰 “직원 성장이 가능한 조직 구축”을 주제로 웨비나를 개최합니다!

많은 신청과 홍보 바랍니다!

https://forms.gle/Sw58YXNVc3RTab5S9

사람들에게 읽히는 콘텐츠 작성법

나는 글을 쓰는 것에 자신이 있었다. 예전부터 글 쓰는 것을 좋아하기도 했고, 글을 잘 쓴다는 이야기도 많이 들었었기 때문이었다. 그래서 콘텐츠를 작성하는 것을 쉽게 생각했다. 티키타카를 처음 만든 올해 초에는 티키타카의 철학에 관한 책을 쓰려고 준비하기도 했다.

먼저 책의 목차를 구성하고 담고자 하는 주제를 정하고, 주제를 터트리기 위한 기승전결을 구성했다. 한 챕터 한 챕터에 자극적인 내용은 없었지만, 우리가 담고 있는 철학과 그 철학을 설정한 이유를 설명했다. 그렇게 하나하나 내용을 쌓아서 진짜 전달하고자 하는 주제로 다가가는 구조를 만들었다.

워드에 모아둔 내용을 챕터별로 브런치에 등록했고, 등록한 글을 브런치 북으로 구성해 사람들에게 공유했다. 내용이 좋으니 책을 공유하다 보면 반응이 올 것이라 생각했다. 하지만 반응은 크게 오지 않았다. 내용이 좋아서라기보다는, 나에 대해 관심을 가지시던 대표님께서 한 출판사 대표님을 소개해 주셔서 그 책을 가지고 출판사 대표님을 찾아뵈었다.

출판사 대표님은 좋은 이야기로 말을 했지만, 이런 책은 출판할 수 없다는 이야기와 함께 팔리는 책의 구성에 대해 이야기를 해주셨다.

그날 출판사 대표님이 해주신 말씀은 내가 가지고 있던 지식과는 다른 이야기가 많았다.

1. 요즘 독자들은 배경 설명을 계속하면 본론이 나올 때까지 안 기다려준다.

2. 기-승-전-결 구조로 책이 구성되면 안 된다.

3. '문제-콘텐츠-적용되는 상황' 구조로 호흡을 짧게 가져가야 하며, 핵심은 무조건 처음에 있어야 한다.

한 줄로 요약하면, 지루하게 글 쓰지 말고 글도 숏츠처럼, 릴스처럼 쓰라는 말이었다.

정규교육과정 동안 배웠던 내용, 논리적인 글을 쓰기 위해 공부했던 내용과 많이 달랐다. 요즘 독자들은 논리적으로 탄탄히 구성된 글이 아니라, 하이라이트 위주의 짧은 호흡의 글을 좋아한다는 것이었다. 어떤 글이 좋은 글이냐, 맞는 글이냐에 대한 논쟁은 의미가 없다. 출판사 대표님이 여러 책을 분석하고 직접 출판하면서 확보한 인사이트에 따르면 소비되는 글은 후자의 글이다.

'생각하지 않는 사람들'이라는 책에서 니콜라스 카는 인터넷으로 인한 인간의 논리력, 집중력, 사고력 저하를 꼬집었고 이를 해결하기 위해 디지털의 제한적 사용을 이야기했다. 하지만 이러한 옳은 일을 향한 계몽적인 외침은 정보매체에 인간의 관심을 잡아두는 것이 곧 "돈"인 IT 기업들을 이겨낼 재간이 없었다. 그들은 인간들이 더더욱 짧고 자극적인 형태의 콘텐츠에 집중하도록 만들었고, 이제는 AI의 발전이 굳이 긴 글을 읽지 않아도 된다는 당위성까지 만들어주면서 니콜라스 카가 외쳤던 이야기는 더 힘을 잃게 되었다.

사람들은 더 이상 집중하지 않는다. 3분 만에 읽을 수 있는 글에 책 하나에 들어있어야 할 주제가 들어 있기를 원한다. 그리고 그러지 못한 글(전에 내가 썼던 글처럼 14화 동안 배경 설명에 할애한)들을 외면한다. 고전에서처럼 권선징악이라는 주제를 전달하기 위해 책 한 권을 다 사용하기를 원하지 않는다는 것이다. 니콜라스 카 '생각하지 않는 사람들'을 인상 깊게 읽고 그의 주장에 동의하고 있던 나는 그러지 않길 바라며 내가 이상적이라 생각한 방식으로 글을 썼었지만, 철저히 외면당했다.

그리고 정확히 그 반대의 방식으로 글을 쓰면서부터 내 글이 주목받기 시작했다.

내가 글을 쓸 때 생각하는 건 다음과 같다.

1. 하나의 확실한 주제만 담을 것.

2. 하나 이상의 사례와 경험으로 설명할 것.

3. (가능하다면) 글의 핵심을 번호를 달아 제시할 것 (지금처럼)

사실 아직도 글을 쓰면서 내가 잘 쓰고 있는지 모르겠다. 앞서 제시한 대전제만을 지키며 결과는 나오는 대로 받아들일 뿐이다. 여기서 미세하게 단어의 조정 등이 영향을 미칠 순 있으나, 그것까지 생각하다 보면 글 쓰는 일 자체에 흥미를 잃을 것 같아서.

100인이하 스타트업의 업무를 효율적으로 만들어주기 위한 '주간회의 기반 성과관리 시스템, 티키타카'가 곧 출시 예정입니다. 출시 이후에는 웨비나를 통해 위의 제약 때문에 글에는 담지 못했던 효율적인 조직 구축을 위한 방법들에 대한 이야기를 더 구체적으로 풀어나갈 예정입니다. 아마 다음 글부터 해당 웨비나에 대한 신청을 받을 예정입니다. 조직 효율화에 도움 되는 이야기들을 준비했으니, 팔로우해두시고 많은 신청 부탁드립니다.

Saving capitalism from the capitalists

처음 자산운용사에서 일을 시작했을 때, 어떤 기업이 좋은 기업인가? 좋은 기업을 판단할 수 있는 지표는 무엇인가?를 고민하던 시절, 대학교 재무 교수님들께 질문을 던졌었다. 어떤 기업이 좋은 기업이냐. 교수님은 좋은 기업을 판별하는 기준이 있으시냐.

총 아홉 분에게 메일을 드렸었는데, 그중 한 분이 본인의 연구실로 불러 "Saving capitalism from the capitalists"라는 책을 추천해 주셨다. 질문에 대한 답은 주시지 않고, 이 책을 읽어보라시면서 책을 주셨다.

주된 내용은 아래와 같았다.

    자본주의의 왜곡: 시장 경제가 자본가들의 행동에 의해 왜곡될 수 있다는 관점을 제시. 자본가들은 종종 규모의 경제와 정보의 비대칭성을 악용하여 경제적 권력을 남용하고 시장 경제의 공정한 운영을 방해할 수 있음을 지적.

    자유 시장 경제의 중요성: 자유 시장 경제의 원칙과 가치를 강조하며, 이를 통해 효율성과 혁신을 촉진하는 역할을 한다고 주장. 그러나 이것은 자본주의 시스템이 정상적으로 작동할 때에만 가능한 것이라고 강조.  

    정부의 역할: 규제와 정부의 역할을 재고하고, 자본가들의 남용을 억제하고 시장 경제를 보호하기 위한 적절한 규제가 필요하다고 주장. 또한, 정부는 교육, 인프라, 경제 안전망과 같은 인프라적 역할을 수행하여 시장 경제를 지원해야 한다고 주장.  

    제도 개선: 자본주의 시스템을 개선하기 위한 다양한 제도적 변경을 제안. 이러한 변경은 균형 있는 성장을 촉진하고 경제의 안정성을 높일 수 있으며, 자본가들의 권력을 제한하고 경제의 모든 이해 관계자를 보호하는데 도움을 줄 것으로 기대.

내가 생각하는 스타트업 투자란, 돈이 될 것 같은 것에 대한 투자가 아니라, 새로운 가능성에 대한 투자이다. 더 나은 미래를 위한 투자이다. 하지만 미래에 대한 투자는 자본의 논리로만 이뤄지는 것이 불가능하다. 그래서 한국 정부는 '벤처투자촉진법'이라는 것을 신설해 제도를 통해 균형 있는 성장을 촉진하고 경제의 안정성을 높이고자 했다. 도전적인 시도를 하는 기업에게 자본의 논리를 벗어나 투자를 촉진하기 위해 만들어진 법이다.

과연 이 법이 의도대로 활용되고 있을까? 아니다. 여전히 벤처가 묻은 '돈이 될 것 같은' 아이템에 대한 투자가 주를 이루고 있다.

문제의 근원은 정부다. 정부는 모태펀드를 통해 자금을 출자한 투자사들의 실적을 평가할 때 정성적인 부분은 평가하지 않는다. 투자 수익률을 기준으로 줄 세우고, 높은 수익률을 낸 투자사에 많은 혜택을 준다.

그렇다고 해서 자본가들은 달랐는가? 아니다. 어떤 회사에서는 외국에서 성공한 사례들을 나열해 두고, 외국의 사례를 국내로 벤치마크 해 오는 팀이면 우선적으로 투자를 검토하겠다고 공표한 곳도 있었다. 혁신과 도전보단 "돈을 벌 수 있는 가장 검증된 방법"을 선호하고 있는 것이다.

싱가포르의 국가 펀드인 테마섹은 우리나라의 모태펀드와 다르게 단순히 수익률로 평가하지 않는다. 얼마나 도전적인 아이템에 투자를 했는지, 시장 전체에 어떤 영향을 미쳤는지 등 정성적인 요소를 고려해 평가한다. 나는 이들이 맞고, 우리는 틀리다고 생각한다.

사실 이러한 생각을 오랫동안 가지고 있었지만 글로 풀어내길 망설였다. 자본시장의 선택을 받지 못한, 부트스트래핑의 입장에서 이런 글을 쓰는 게 패자의 변명처럼 들릴 것을 심히 우려했기 때문이다. 하지만, 이젠 상관없다. 곧 내가 옳고 그들이 틀렸음을 증명할 수 있을 것이란 확신이 생겼으니까.

나 역시 피할 수 없었던, 초기 창업의 함정 피하는 법

난 2년간 실패의 늪에서 허덕였다. 무엇 때문에 무려 2년이라는 시간 동안 실패에서 벗어나지 못했을까?

난 처음 사업을 시작할 때 세상을 바꾸고 싶었다. 자잘하게 세상에 있는 불편함을 해소하는 것이 아니라, 무언가 혁신적인 일을 하고 싶었다. 아직 젊어 잃을 것이 거의 없는 지금이 아니면, 이러한 큰 시도를 하지 못할 것이라 생각했다. 그래서 원대한 목표를 세웠다.

목표가 원대하다는 것은 다른 말로 하면 어지간한 일을 막 갖다 붙여도 그 목표 안에 포함되는 것을 의미한다. 예를 들어 목표가 '세상 사람들에게 행복해지는 방법을 찾아 주는 것'이라고 하면 진짜 어떤 행동을 하던 웬만하면 말이 된다. "세상 사람들"도 엄청 크고 "행복해지는 방법"도 엄청 큰 개념이기 때문이다.

큰 개념을 목표로 잡으면 대충 아무 일이나 해도 과녁을 맞히는 꼴이 되니까 실행에 있어 깊게 생각하지 않는다. 깊게 고민하지 않고, 내가 무언가 하고 있지 않은 것에서 오는 불안함을 없애기 위해 일단 지금 손에 잡히는 일을 막 한다.

내가 취미 커뮤니티 서비스, 팔레트로 하고자 했던 일도 비슷했다. 모든 사람들에게 취미를 더 쉽게 갖게 해주는 것. 여러분들도 느꼈다시피 모든 개념이 다 추상적이어서 어떤 일을 해도 목적에 들어맞았다. 그래서 목적성 없이 열심히만 해도 자기 위안을 하기 충분했다. 그때 했던 일 중 하나가 수어(수화)를 가르쳐주는 유튜브 영상을 만드는 것이었다. 할 수 있는 일을 무턱대고 찾던 중에 '사회적 프로젝트'에 돈을 지원해 주는 사업이 있었고, 그걸 시작했다.

일단 취미라는 범주 자체를 제한해두지 않으니, 수어를 배우는 것 또한 취미라는 목적성에 부합했다. 그래서 그때는 올바른 의사결정이라 생각했다. 그렇게 '팔레트 수어교실'이라는 것을 만들었다. 무려 20강이나..!

(https://www.youtube.com/@tickitacka_official)

역시나 팔레트를 알리는 데는 전혀 도움이 되지 않았다. 

초기 창업가가 빠지는 가장 큰 실수는 목표를 원대하게 세워 당장 하는 실행에 목적성을 불분명하게 하며, 단순히 열심히 하는 것을 위안 삼는다는 것이다. 성과가 나오지 않아도 나는 더 큰 목표를 위해 하는 것이니까. 성과가 한 번에 크게 나올거라 합리화하며, 결국엔 '돈을 어떻게 벌 것인가?' 보다 '내가 이 일로 얼마나 큰 혁신을 가져올 것인가?'에 집착한다. 당장에 나온 성과는 전혀 없음에도 "의미"에 집착한다. 명심하자. 우리는 예술이 아닌 사업을 하고 있다.

우리가 만약 취미 커뮤니티 팔레트를 성공시키려 했다면, 가장 먼저 '어떤' 취미를 공략할 지부터 찾아야 했을 것이다. 그리고 그 '어떤'을 고르는 기준은 현재 네이버 카페와 같은 취미 커뮤니티가 주는 불편함을 가장 크게 느끼고 있는 취미, 인싸들이 가득해서 그 취미만 공략해도 다른 모든 취미 커뮤니티에 소문이 날 취미를 선택해야 했다. 온갖 취미 커뮤니티 활동자를 인터뷰해서 치열하게 그들의 페인 포인트와 그 페인 포인트의 크기를 파악해야 했었다.

그러고 나서는 목적성을 명확히 한 활동을 했어야 했다. 이들의 가장 큰 불편을 해결해 주는 기능 가장 간단하게 만들었어야 했고, 그 기능을 가지고 다시 그들을 찾아가 이게 그들의 불편함을 해결할 수 있는지, 이 불편함을 해소하는데 돈을 낼 수 있는지 알아내야 했다. 한 개의 취미 커뮤니티가 우리 것을 쓰는 사례를 만들고 정리해 그 사례를 가지고 다른 취미 커뮤니티로 확장을 해야 했다.

하지만 정말 그 무엇도 하지 않았다. 우린 타임스퀘어 광고판을 과녁으로 잡았다. 그리고 그 과녁 중 어느 곳이 10점을 주는지도 표기해두지 않았다. 그리고 눈을 감고 다트를 던졌다. 가끔가다 과녁에 다트가 꽂혔지만, 0.1점인 경우가 허다했고, 1년이 넘는 시간 동안 5점도 얻지 못했다.

그럼 어떻게 이러한 초기 창업의 함정을 피할 수 있을까?

첫 번째, 목표를 구체화해야 한다. 타임스퀘어 전광판을 과녁으로 두고 그 과녁을 모두 채울 때까지 다트(돈)를 던지는 건 스타트업이 할 일이 아니다. 타임스퀘어 전광판에 치약 뚜껑만 한 타깃 포인트를 잡아야 한다.

두 번째, 목표 달성을 위한 방법론을 구체화해야 한다. 우리에겐 많아봐야 3개의 다트가 주어진다. 그러면 단 하나의 다트도 허투루 던지면 안 된다. 치약 뚜껑에 다트가 꽂힐 수 있게, 던지는 각도와 힘 그리고 날씨와 바람과 같은 것, 다른 사람이 던지는 다트를 활용하는 방법까지 정말 모든 요소들을 미리 계산하고 던져야 한다. 명심하자 이 3개의 다트를 "잘" 던진다면, 투자사나 고객이 우리에게 새로운 다트를 쥐어줄 것이다.

처음 창업을 시작하면 열정이 넘친다. 그래서 내가 잘못하고 있다는 것을 받아들이기 힘들어한다. 모든 창업에 관한 조언은 양 방향이 다 존재하는데, 그중 내가 듣고 싶은 조언을 취사 선택해서 듣는다.(처음에 나는 소비자의 의견을 많이 듣고 서비스에 반영하라는 조언은 무시한 채, 잡스의 '사람들은 뭘 원하는지 모른다'는 조언만 선택했다.)

창업이라는 길에 들어선 순간 늘 '자기 미화'와 '합리화'를 가장 크게 경계해야만 한다. 그렇지 않으면 당신도 함정에 빠져, 함정에 빠져있다는 사실도 모른 채 같은 자리를 방황하다 주저앉게 될 것이다. 그리고 그 실패 또한 내 탓이 아닌 어리석은 소비자를 탓하게 될 것이며, 아주 나중에서야 내가 함정에 빠졌다는 사실을 자각하게 될 것이다. 하지만 그때도 그 사실을 순순히 받아들일 순 없다. 그것을 받아들이는 것은 곧 내 인생을 부정하는 것이 될 수 있기 때문이다. 아무것도 배우지 못하는 실패가 가장 큰 실패라고 했다. 자기 미화와 합리화에 빠지는 순간 그 가장 큰 실패가 그림자처럼 날 쫓아다닐 것이다. 그렇기에 더 크게 경계해야 한다. 실패를 하더라도 그것에서 반드시 배우는게 있어야만 한다.

공동창업자와의 목숨 건 동거

어느덧 동거 2년차

법인을 설립하고 본격적으로 사업을 시작하면서 공동창업자와의 동거 또한 시작되었어요. 같이 있으면 조금이라도 더 이야기를 나누고, 서로의 일상을 더 가까이 공유하니 오해가 없을 것이라는 생각을 했어요. 문제가 생기면 바로 이야기를 나눌 수 있고, 출근길과 퇴근길에도 서로 많은 이야기를 나눌 수 있으니까요.

그런데 같이 살아도 기상-출근-회사-퇴근-잠의 패턴이 계속 반복되었기에 평소에는 동거의 좋은 점을 느낄 수 없었어요. 어차피 원래처럼 회사에서 계속 함께 있었거든요. 그냥 같은 곳에서 출근하고 같은 곳에서 퇴근한다는 것 외에는 각자 살 때랑 딱히 달라질 게 없었습니다.

하지만 진짜 좋은 것들은 으레 그렇듯 같이 산 것의 장점은 서서히 드러나기 시작했어요. 일단 서로에게 의지할 수 있게 되었습니다. 지금 하고 있는 일의 특성상 저는 회사 외부에 나가 있는 일이 많은데, 같이 살면서 서로에 대한 신뢰가 더 돈독해졌고, 회사 내부 살림을 전적으로 의지할 수 있게 되었어요.

그리고 굳이 말로 무엇이 힘들다, 무엇이 고민이다 이야기하지 않고도 서로의 고민을 가장 가까운 곳에서 기다려줄 수 있게 되었습니다. 해결되지 않는 고민이 가득할 때면 아무 말 없이 '따릉이 탈래?'라고 하면 같이 따릉이를 타고 노들섬으로 향했고, 노들섬을 한 바퀴 돌며 고민을 함께 나눌 수 있게 되었습니다. 고민이 정리되지 않을 땐 굳이 고민을 나누려 하지 않고, 나머지 한 명도 답을 찾아주려 하기보단 그냥 옆에서 답을 찾는데 불안하지 않도록 함께 있어주는 것으로 도움을 주고 있습니다.

이 친구는 3년 간 그 어떤 상황에서도 저를 의심한 적이 없어요. 제가 내는 의견에 대한 이견은 누구보다 강력하게 제시하지만, 저라는 사람에 대한 지지는 누구보다 강력하게 보내주고 있습니다.

처음에는 이렇게까지 해야 하냐는 생각을 하기도 했지만, 지금 와서 돌아보면 저는 이 친구와 같이 살지 않았다면 두 번째 실패에서 끝없이 추락하는 자존감과 저 스스로에 대한 의심으로 진작에 안에서부터 무너졌을 것이라 확신합니다. 

나를 성장시켜 줄 회사 판별법

생각보다 많은 사람들이 성장을 하기 위해 스타트업에 들어가지만, 성장할 수 없는 환경에 좌절하고 팀을 떠나곤 한다. 스타트업에 들어가는 것은 기본적으로 희생을 감수한다. 연봉이나 안정성, 복지 같은 것들이다. 그 희생의 대가는 단연 성장이다. 자유로운 분위기, 수평적인 문화도 있겠지만 어디까지나 부수적이다.

그럼 우리는 어떤 스타트업을 선택해야 성장할 수 있을까? 투자를 많이 받은 회사? 규모가 큰 회사? 빨리 성장하는 회사?

먼저, 투자를 많이 받은 것과 내가 성장하는 것은 다를 수 있다. 어떤 회사는 B2C가 주력이지만 B2C에서는 전혀 돈을 벌지 못하고 있고, B2B에서만 돈을 벌고 있다. 그리고 그 B2B 때문에 많은 투자를 받았다. 이런 회사는 투자를 많이 받아 겉보기엔 화려하지만, 혼돈 속에서 어떤 것도 얻지 못할 가능성이 크다.

알다시피 회사는 규모가 커질수록 일이 분화된다. 큰 규모 내에서도 일부 조직은 Agile 하게 움직일 수 있겠지만 그렇지 않을 확률이 더 높다. 그리고 이런 회사들은 시장 상황에 따라 Agile 비율을 줄이고 유지보수, 개선에 집중할 여지도 많다.

그렇다면 빨리 성장하는 회사? 빨리 성장하는 회사는 그 성장의 키를 쥐고 있는 조타수에게 많은 권한이 주어지고 있을 가능성이 크다. 혹은 그들이 가지고 있는 성장의 방정식에만 끼워 맞추다 보면 내가 생각할 수 있는 시간은 현저히 줄어들 수 있다. 내가 그 조직이 아니더라도 스스로 생각하고 옳은 판단을 내릴 수 있을 때를 성장했다고 한다.

내가 생각하는 정답은 "나에게 권한을 위임해 주는 회사"이다. 나는 사람의 성장이 책임에서 나온다고 생각한다. 어떠한 업무에서 그 결과에 대한 책임을 내가 온전히 질 때, '이렇게 하면 좋겠다'정도에서 머무는 게 아니라 진짜 성공할 수 있는 방법을 찾게 된다.

그렇기에 내가 성장할 수 있는 회사는 점점 더 많은 권한을 위임하는 쪽으로 구조가 짜여 있다.

그 구조는 보통 다음과 같다.

1단계: 일의 목적과 전체적 구조에 대해 설명해 주고, 그 일의 부분을 맡긴다.

2단계: 일 전체를 주고, 그 결과에 대해 피드백을 주면서 내가 놓치고 있던 부분에 대해 알려준다.

3단계: 더 이상 피드백을 줄 게 없는 수준이 되면 (몇 번 업무를 가져왔는데, 문제 될 부분이 없는 일이 4~5번 반복되면) 그 일을 전적으로 맡긴다. 이때부터는 완전한 delegation(위임)을 하고 피드백을 주는 대신 그 일을 하면서 당신이 얻은 인사이트에 대해 "물어온다." 내게 물어온다는 것은 전적으로 나의 판단을 믿는다는 말이고, 그 인사이트를 공유받고 싶다는 뜻이다.

물론 위 구조를 갖춘 회사가 좋은 회사냐고 한다면 그렇지 않을 수 있다. 하지만 분명한 건 내가 성장할 수 있는 회사라는 것이다. 그리고 회사 자체는 위와 같은 문화가 아니어도, 리더는 위와 같은 마인드를 가졌을 수도 있고 회사는 위와 같은 문화여도 나의 리더는 위와 같은 마인드를 가지지 않았을 수도 있다.

그러니 내가 함께 일할 리더를 기준으로 그 사람의 마인드셋이 어떤지를 보면, 내가 성장할 수 있는 회사를 판별할 수 있다.

30년 경력의 개발자를 만난 방법

창업의 꿈을 안고 시작했던 스무살 때 개발자를 찾지 못해 서비스를 출시조차 못했던 경험은 꽤나 좌절스러웠어요. 무엇보다 앞으로 내가 어떤 아이디어와 실행력을 가져도 이 문제는 나만의 힘으로 해결되는 것이 아니라는 생각에 막막했습니다. 이때부터 혼자서 코딩 공부를 꾸준히 했던 것 같아요. 생활코딩 강의도 열심히 들었고, 모두의 연구소 강의에도 참여했으며, 학교에서는 컴퓨터과학과 수업도 들었습니다.

하지만 영 재능이 없었던 것 같아요. 재능이 없으니 재미도 붙지 않았습니다. 레고 블록을 하나 하나 쌓아올리는 것이 개발 같다는 생각이 들었는데, 그 과정을 감당할만한 인내력이 없었습니다. 웹 페이지에 Hello world!를 띄울 수 있는 실력임에도 계속 끝에 사용자에게 어떤 기능을 제공할 수 있을지를 고민했어요.

그래도 쉽게 포기하지는 않았어요. 패스트캠퍼스에서 강의도 사다 듣고 사업을 시작한 이후에도 저녁과 주말에 SBA에서 하는 AI/빅데이터 교육도 들으면서 정말 열심히 공부했던 것 같아요. 그런데 한 순간에, 제가 상상하지도 못한 방법으로 이 문제가 해결되었습니다. 가치관도 맞고, 개발 실력도 너무나 뛰어난 개발자분을 만나게 되었거든요.

제가 예비창업패키지에 선정됐던 첫 아이템은 '개발자 사이드 프로젝트 플랫폼'이었습니다. 내가 개발자를 구하기 너무 힘드니까 사이드프로젝트로라도 개발자를 만나서 교류하고 거기서 나와 함께할 개발자를 찾자는 나이브한 생각에서 아이템을 구상했습니다. 실제로 개발자들이 어떻게 생각하는지 알아보려고 페이스북 생활코딩 그룹에 인터뷰할 개발자들을 모집했어요. 인터뷰 보상도 없었는데 5명의 개발자분들이 지원을 해주셨고, 그 중 한 분이 제가 사는 곳을 묻더니, 본인도 연희동에 있다고 카페에서 만나서 이야기를 나눠보자 하셨습니다.

온라인 상에서 누군가를 만나고 하는게 익숙하지 않기도 하고, 내 상식에서는 그냥 페이스북 메세지로 답을 줘도 되는데 굳이 만나자고 하는게 이해가 되지 않았어요. 그러다보니 다른 의도가 있는건 아닐까 계속 의심하게 되더라구요. 서울에는 이상한 사람이 많다고 생각했거든요.. 잔뜩 겁을 먹고 연희동에 있는 마호가니에서 개발자님을 만났습니다. 주황색 미니를 타고 주차장에 들어오시는 모습을 보고 제 불안감은 극에 달했습니다.

근데 정말 웃기게도 이야기를 하는 순간 그 모든 불안이 잊혀졌어요. 제가 준비해 온 질문 하나를 던지니 그 질문에 대한 답과 함께 본인이 생각하는 것까지 술술 이야기해주시더라구요. 이야기들이 너무 재밌었고 비슷한 상상을 나누다보니 두시간이 훌쩍 지났습니다. 그렇게 이야기를 마치고 돌아가려는데 먼저 말씀해주시더라구요. 말도 잘 통하고 하는데, 사업을 진지하게 시작할 때가 되면 연락주시라고. 재밌게 해볼 수 있을 것 같다고.

이후 예비창업패키지에 선정이 되었고 그때부터 지금까지 만 3년이 넘는 시간, 2번의 피봇을 거칠 동안 가족처럼 함께하고 있습니다.

이 개발자님 저희 CTO님 자랑을 좀 하면, 12살 때부터 개발을 시작하신 개발 신동이에요! 올해로 개발을 한 지 31년이 되셨습니다. Web/App은 물론이고 3D, WebGL, AI 개발도 수준급이시고, 관련 프로젝트 경험도 많으십니다. 저희 회사에 풀타임으로 합류하시기 전에는 방카슈랑스 Mydata 앱 개발도 총괄 및 직접 제작하신 경험도 있으십니다. 그래서 개발적으로는 무서운게 없어요. 오히려 저희 회사에서는 '개발을 고려해서 기획해라'는 말보다 '개발을 전혀 신경쓰지말고 맘껏 상상의 나래를 펼쳐라. 그 뒤는 이사님이 알아서 해주실거다'라는 말이 훨~씬 더 자주 오고가고 있습니다.

세상에 참 많은 것들이 돈의 논리로 돌아가지 않는 것 같아요. 저와 개발 이사님의 이야기처럼요. 너무 많은 것들을 논리에 기대지 않으면 좋겠어요. 세상엔 논리보다 훨씬더 강력한 상상과 감성이 있습니다.

<이런 이사님이 있어서 저희 조직이 플러터 전문가가 될 수 있었어요>

시민혁명과 팔란티어

데이터의 소유권 문제가 불거지자 유럽연합은 데이터 문제를 해결하기 위한 토론을 진행했다. 토론의 골자는 ‘현재의 데이터 문제를 어떻게 “시민 혁명” 정신에 입각해서 해결해 낼 수 있을 것인가’ 였다. 이 논의를 통해 유럽연합은 GDPR (General Data Protection Regulation, 개인정보보호 규정)을 비롯한 일련의 개인정보 보호 법률을 도입했다.

유럽은 이러한 논의를 1995년부터 시작했다. 시민 혁명 정신에 입각해 앞으로 예상될 데이터 문제에 대한 개인정보 보호 법률을 도입하고 이를 Mydex, 오픈뱅킹 등과 같은 개인정보 관리 서비스 및 데이터 이용과 관련된 산업계에 대한 논의로 확대했다. 이러한 논의와 그 결과는 데이터 문제와 관련한 개인정보 보호 법률과 제도의 초석이 되어, 다른 나라들도 자신들만의 법률과 제도를 만들 때 이를 참고했다.

유럽의 시민 혁명 정신이라는 뿌리 깊은 철학은 아직까지도 사회 문제를 문제 해결의 근거를 마련하는 데 지대한 공헌을 하고 있다. 그리고 이는 단순한 사회적 합의의 수준에 그치지 않고 논의의 수준이 산업계 전반으로 확장되어 전세계의 표준을 만들어가고 있다. 이와 같이 산업의 질서를 만든다는 것은 그 산업을 주도하는 위치에 있음을 의미한다. 이렇게 산업을 이끄는 쪽이 있다면, 앞서 나간 선두 주자의 뒤를 좇아 그대로 따라하기 급급한 후발 주자도 존재한다. 현재 상황에서 우리나라는 후자에 가깝다.

피터 틸과 알렉스 카프가 운영하고 있는 빅데이터 분석 전문 회사 팔란티어 테크놀로지스는 창업 후 3년간 수익도 없이 영업도 하지 않았고, 투자 유치도 하지 않았다. 그 3년 동안 빅데이터와 인공지능의 구체적인 시나리오를 짜고 사상의 토대를 완성했다. 그리고 이때 세운 철학에 입각해서 회사를 운영하고 있다. 팔란티어는 세 가지 측면에서 다른 기업들과 다른 조직 운영 방침을 채택하고 있다.

첫 번째는 신입 채용 비율이 매우 높다는 것이다. 3년 동안 준비한 철학적 바탕을 가지고 신입을 교육하며 회사를 키우고 있다. 짧은 시간 고민한 수준 낮은 철학이 아니기에 어떻게 교육을 해야 할지도, 그 교육에 얼만큼의 시간이 걸릴지도, 어떤 사람을 대상으로 교육을 진행해야 할지도 명확하다. ‘성과 = 시간 + 방법’의 등식에서 방법이 명확하고 얼만큼의 시간이 걸릴지도 알고 있기 때문에 채용에 있어 다른 회사와 경쟁할 일도, 불필요한 비용을 지출할 일도 없다. 팔란티어는 다른 조직에서 쌓아 온 편견을 없애지 않아도 된다는 장점을 가진 신입들을 중심으로 효율적으로 조직을 구축하고 있다.

두 번째는 일부 경영진이 아닌 모든 직원들에게 스톡옵션을 부여한다는 것이다. 월가에서는 이를 두고 스톡옵션을 남발한다고 평가하기도 하지만, 피터 틸의 말처럼 모든 직원을 한 배에 태우기 위한 가장 좋은 수단으로 스톡옵션을 신입 수준의 직원에게도 부여하고 있는 것이다. 이는 “모두가 승자가 되는 세상을 만들자”는 팔란티어의 조직 철학과도 부합하는 내용으로 조직원은 단순히 고객을 위한 서비스를 만드는 것이 아니라, 자기 자신을 승자로 만들면 고객과 세상도 승자로 만들 수 있다는 믿음 아래 업무를 이어가고 있다.

마지막은 대표인 알렉스 카프가 직접 전 직원에게 팔란티어의 철학과 그 철학에 기반한 회사의 방향성에 대해 교육한다는 것이다. 회사의 철학을 자식만의 관점으로 재해석한 관리자들이 부분적으로 철학을 공유하는 것이 아니라, 그 철학을 세운 대표가 직접 철학을 공유한다. 이를 바탕으로 전사 직원들은 오해 없이 회사의 철학을 전달받고, 전달받은 철학을 기반으로 조직 문화를 구축해가고 있다.

이런 주류와는 다른 조직 운영 방침 속에 운영되는 팔란티어는 최근 월가의 예상을 웃도는 실적을 내며 이러한 방식이 옳았음을 증명해가고 있다. 기업을 바라보는 시선에서는 팔란티어를 향한 의심의 눈초리가 계속되고 있지만 조직 철학의 관점에서 바라본 팔란티어는 다른 조직에서 갖지 못한 경쟁력을 가지고 있다. 그리고 우리는 이 경쟁력은 비교 불가능한 성과를 창출할 것이라 확신한다. 항상 한 발 늦는 경영학이라는 학문이 팔란티어의 눈부신 성공 뒤에 부랴부랴 이에 관한 연구를 진행하고 논문을 발표할 것이다. 그리고 이때쯤에는 다른 기업들이 이들을 따라가기엔 너무 늦었다는 것을 깨닫게 될 것이다.

비약적으로 성장하는 기술을 인간의 정신적 성숙이 따라갈 수 없는 세상이 왔다. 기술의 발전보다 기술의 활용에 대한 인문학적 논의가 더 어렵고 중요해지는 세상이 되었다. 그리고 이러한 질문은 단순히 사회에 국한되는 것이 아니라, 이 사회를 지탱하는 기업과 개인에게도 어김없이 적용될 것이다. 지금까지는 모방과 흉내가 가능했다. 인간의 정신적 성숙이 기술의 발전보다 앞서 있었기에 당면하는 문제가 그리 어렵지 않았고, 유사한 사례를 남들이 풀어놓은 방식을 따라하기만 하면 대부분 해결되었다. 하지만 앞으로는 그럴 수 없을 것이다. 당면할 문제는 산업과 환경, 상황에 따라 너무나 달라질 것이고, 사회와 개인의 질문에 답을 할 수 없는 조직은 도태될 것이다. 우리가 너무나 오랫동안 미뤄온 철학적 수준의 논의가 더 이상 미룰 수 없는 지경까지 왔다. 우리는 미약하지만 이 글과 타임콜라보라는 서비스로 이러한 철학적 논의의 시발점이 되고자 한다. 우리의 글과 서비스를 계기로 우리나라가 철학적 질문을 가장 먼저 던지고, 가장 먼저 논의하고 또 합의점을 찾는 나라가 되었으면 한다. 뒤늦게 다른 나라의 철학적 질문과 합의를 모방하는 것이 아니라.

3년 간의 사업 회고를 시작하며

이제야 남겨보는 글을 쓰기 시작한 이유

저는 사실 이렇게 빨리 사업을 시작할 생각이 없었어요. 더 많은 준비와 경험을 쌓고 확신이 들 때 시작하고 싶었어요. 하지만 언제나 그렇듯 삶은 제가 계획한 대로 흘러가주지 않았고, 제가 생각했던 것보다 5년은 일찍 사업을 시작하게 되었어요.

운이 좋다면 좋게 나쁘다면 나쁘게 늘 위기의 순간에는 누군가의 도움이 있었어요. 그렇게 빠져 죽지 않을 정도로만 헤엄치며 살아남은 것도 어느새 3년째가 되었네요.

제가 지금 만들고 있는 티키타카에는 '프로젝트 크레딧'이라는 기능이 있어요. 영화의 엔딩 크레딧처럼 그 프로젝트를 함께한 사람들 그리고 그들이 기여한 내역들을 데이터로 모아줘서 팀원들이 자신이 만들고 있는 서비스에 주인의식을 느끼고, 일에서 의미를 찾도록 도와주고자 하는 마음에서 시작되었어요. 요새 일에서 의미를 못 찾는 것 때문에 고민하는 사람들이 많잖아요.

이 기능을 고민하던 중에 처음부터 함께 하던 팀원 한 명에게 편지를 받았어요. (추석 때 제가 전 직원에게 손편지와 함께 선물을 줬고, 형이 직원들 다 써주면 형은 누가 챙기냐면서 편지를 따로 써서 전달해주더라구요)

그 편지 안에 그런 이야기가 있었어요. "형님 저는 지금까지 원피스의 가장 구린 결말이 '사실은 지금까지 너희가 함께 한 추억들이 원피스다!'일거라 생각했소. 그리고 우리도 그러지 않길 바랬소. 하지만 지금 곰곰이 생각해보니 그 또한 나쁘지 않은 결말이라고 생각이 들구려. 그 누가 우리와 같은 경험을 해보겠소. 잘되면 더 좋겠지만 이대로 불태워져도 좋소. 형님과 함께라면."

눈물 찔끔 흘리며 생각이 들었던 것이 '추억으로라도' 남으려면 정리된 글이, 우리만의 엔딩 크레딧이 있어야 한다는 것이었어요. 그래서 오늘부터 저와 리버스마운틴의 엔딩크레딧을 써내려가려 해요.

거창하게 누군가를 돕고 싶다는 생각에서 시작하기 보다는 우리의 생생한 경험담을 그대로 담고 싶었어요. 그래야만 힘이 들어가지 않고 우리가 겪은 일들을 더 잘 기록할 수 있을 거라 생각했거든요.

궁금한게 있으면 언제든 편하게 연락주세요. 모든 대화에 열려있습니다 :)

저희 팀 서비스 개발에 대해 궁금하시다면 ? !

예림이!!!!!! 시간표 봐봐!!!!

피터 드러커는 지식경영의 패러다임을 연 선구자입니다.

엮이지 않은 분야가 없는 그는 경영학의 아버지, 마케팅의 할아버지 등으로 불리는 다산왕입니다.

그는 ‘자기경영노트’, ‘프로페셔널의 조건’ 등을 저술하며 [시간 관리]의 중요성에 대해서도 역설해왔습니다.

목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다.

사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다.

- 피터 드러커

피터 드러커는 시간에 대해 크게 [기록 -> 관리 -> 통합]의 세 가지 단계를 제시합니다.

1. 시간을 기록하라

• 단순히 ‘기억하는 것’만으로는 부족하다.

• 스스로 생각하고 있는 사용 시간과 실제 사용 시간이 일치하는 일은 거의 없다. (잘나가는 CEO조차도)

• 어떻게 시간을 보냈는지 기록하고 파악하는 일이 선행되지 않고서는,
  ‘그래야 한다’는 생각에 머물 뿐 실행에 옮길 수 없다.

• 시간 운용표를 만들어 주요 과업에 대한 실제 사용 시간을 기록하고,
  주기적으로 스스로가 어느 방향으로 가고 있는지 점검해야 한다.

2. 시간을 관리하라

• 기록을 바탕으로 낭비되고 있는 시간은 없는지 스스로에게 질문을 던져야 한다.

• 하지 않아도 ‘아무 일도 일어나지 않을’ 일은 과감하게 제거할 필요가 있다.

• 다른 사람이 ‘최소한 나만큼, 혹은 그 이상’ 잘할 수 있는 일에 대해서는 위임을 고려해야 한다.

• 나 스스로가 타인의 시간 낭비를 유발하는 사람은 아닌지 솔직한 의견을 구하고 개선해야 한다.

3. 시간을 통합하라

• 파편화되어 있는 자투리 시간을 통합해야 한다.

• 총합이 얼마이든 잘게 산발적으로 배치된 시간은 결과물로 이어지기 어렵다.

• 기록을 통해 파악하고 관리를 통해 마련한 시간을 통합하여,
  가장 효율적으로 집중할 수 있는 시간을 확보해야 한다.

짬짬이, 그저 자투리 시간을 활용하고 있다고 생각했는데

막상 까보니 수면 시간에 버금가는 시간을 쏟고 있었던 경험이 있습니다.

여러분은 여러분의 시간에 대해 얼만큼 알고 계시나요?

어떻게 시간을 기록하고, 관리하고, 통합하고 계신가요?

티키타카는 팀원들의 할일 관리를 돕고 그 데이터에 기반한 성과관리를 지원하는 B2B SaaS입니다.

티키타카 혹은 저에 대해 궁금하시거나
조직 문화와 피드백, 성과관리에 대해 이야기 나누고 싶으신 분이 계시다면,
언제든 편하게 커피챗 요청 부탁드립니다 :)

(사실 어떤 주제든 좋습니다 ㅎㅎ)

티키타카 미팅 신청 : https://9q4arpga6ng.typeform.com/to/BpmccjhE

티키타카 데모 영상 : https://youtu.be/2wHzcMKiEy0

도파민에 굴복당하지 않고 사업을 지속하는 방법

하이 리스크 하이 도파민

삶이 풍족해지고 사람들은 더 자극적인 것을 찾으면서 세상은 도파민 전성시대가 되었다. 먹을 것부터 볼 것, 핫플 등 크고 화려한 것 자극적인 것들이 아니면 살아남을 수 없는 세상이 되었고, 특히 최근 더 많은 도파민을 추구하던 사람들의 마지막 종착역인 마약에 대한 스캔들이 터지면서 결국 많이 가지는 것의 말로는 저런 모습일까 생각하게 하는 계기가 되었다.

얼마 전, UFC 페더급 챔피언 볼카노프스키가 라이트급 챔피언인 마카체프에게 패하면서 했던 인터뷰를 인상 깊게 봤다. 그는 패배 이후 본인에게 무언가 문제가 있다고 말했다. 화목한 가정, 풍족한 돈을 가졌지만, 한시라도 가만히 있으면, 목표를 향해 달려가지 않으면 미칠 것 같다고 이야기했다. 그러면서 이제는 좀 쉬겠다고 좀 쉬면서 자신을 돌보겠다고 말했다. 그러고 일주일이 채 지나지 않아 돌연 태도를 바꿔 내년 1월에 페더급 챔피언 방어전을 진행하겠다고 통보했으며, 헤비급 타이틀 전이 존 존스의 부상으로 취소되자 본인이 대신 들어가겠다는 말도 안 되는 이야기를 했다. (페더급과 헤비급은 평균적으로 2배 이상의 몸무게 차이가 난다.) 목표를 정해놓고 달려갈 때 나오는 도파민이 없으면 정상적인 생활이 불가능한 지경에 이르렀다는 생각이 들었다.

대부분의 사업을 선택한 사람들도 비슷한 현상을 겪을 것이라 생각한다. 바쁘지 않으면 불안하고, 쉬는 것에 죄책감을 느끼며 끝없는 기념일(마일스톤)을 만들어 달려가고자 하는 현상. 나도 그랬다. 사업을 시작하고 2년간은 제대로 된 휴일이라는 것 없이 살았던 것 같다. 명절에 집에를 가도, 친구들과 놀러 가도 늘 무언가 처리할 것들을 가지고 다녔으며 사업에 대한 생각과 함께했다. 딱히 유난을 떨려고 그랬던 게 아니라 그렇지 않으면 내가 대표로서 죄를 짓는 것이라 생각했다. 제대로 사업이 돌아가질 않는데 쉬다니..! 그러다 보니 견딜 수 없었다.

만들어 낼 수 있는 기념일을 계속 만들었다. 00 사업 지원 서류 마감일, 00 사업 서류 심사 발표일, 앱 서비스 업데이트 예정일... 기념일은 많고 잦을수록 좋았다. 성공과 실패를 떠나서, 기념일을 목표로 달려갈 수 있었고, 결과를 기다리며 성과를 상상할 수 있었다. 점도 봤다. 몇 달을 더 버티면 내가 투자금을 받을 수 있는지, 몇 달 안에 계약이 가능할지 이런 것들을 물어보고 맞지도 않는 날짜를 기다리며 하루하루를 버겁게 버텨냈다. 

하지만 언제까지 그럴 수 없었다. 목표를 두고 그 목표에 모든 신경을 집중하는 삶은 안에서부터 나를 갉아먹었다. 내가 조종할 수 없는 결과에 대한 보상을 바라고 최선을 다하는 삶은 내가 바라는 보상이 주어지지 않을 때 크게 충격을 받았다. 그런 충격이 쌓여서 정신적으로 병들기 시작했다. 매달 20일만 되면 잠에 들지 못했다. 월급이 말일이었기 때문이다. 23년 피봇을 한 뒤 9개월 간은 20일 이후에 제대로 잠을 잔 적이 없었다.

더 이상 견딜 수 없을 정도로 가라앉자 모든 걸 체념하기 시작했다. 그리고 답을 찾을 수 있었다. 답은 '큰 걸 바라지 않고 그저 하루하루를 살아가는 것. 그저 부끄럽지 않은 하루를 살아가는 것'에 있었다. 내가 할 수 없는 것들은 잊고 할 수 있는 것에만 집중하자 많은 문제가 해결되었다.

원래는 계약에 대한 미팅을 진행하고, 미팅이 긍정적으로 흘러가면 그 계약이 성사될 것이라는 기대에 성사를 확정할 더 많은 방법들, 성사된 이후에 할 일들에 대해 집착하고 행동했다. 당연히 플랜 B, 플랜 C는 염두에도 없었다. 더 많이 시간을 쓰고 신경을 쓰면 무조건 계약이 될 것이라 생각했다. 하지만 정말 대부분이 내가 상상하는 대로 흘러가지 않았다. 그러면 얼마 남지 않은 시간 동안에 다시 처음부터 새로운 계약을 만들어내야만 했다.

10월 달부터는 그 어떤 계약도 돈이 통장에 꽂히기 전까지 (심지어 도장이 찍혔다 해도) 믿지 않게 되었다. 그리고 계속해서 새로운 계약들을 찾아 나섰다. 결정이 나는 것에 신경을 쓰지 않기 시작했다. 오랜 경험상 내가 어떠한 노력을 해도 안될 일은 안된다는 것을 이제는 알았기 때문이다. 그러자 훨씬 더 많은 "기회"를 발굴할 수 있었다. 그리고 그 기회의 증가는 돈이 꽂히는 확률이 높아짐을 의미했다.

사업을 시작할 때 대부분은 '그저 사업을 하기 위해' 시작하지 않을 테다. 물론 나도 그랬다. 하지만 멀리, 오래, 제대로 하려면 '그저' 사업을 하면서 기약 없이 찾아온 성과들에 감사하며 나아가야 하는 것 같다. 삶은 1년에 한 번 열리는 여의도 불꽃축제가 아니고, 매일 아침 떠오르는 해에 있다.

피봇을 강요했던 투자자

혹시 그쪽도 저희 아이템을 아세요?

그래도 지난 3년간 예비창업패키지, 초기창업패키지, 글로벌창업사관학교까지 굵직한 정부 지원 사업과 입주 지원 프로그램에서 나름의 성과를 거뒀었다. 중간중간 엑셀러레이터의 엑셀러레이팅 프로그램에 선발되기도 했다. 그러다 보니 재밌는 경험도 많이 했는데, 멘토링 시간 내내 피봇만을 얘기하던 엑셀러레이터 대표도 만났다.

팔레트에서 하비픽커로 넘어가던 시점에 민간 엑셀러레이팅 프로그램에 선발됐다. 모든 스타트업들이 마찬가지이겠지만, 어떤 프로그램이라도 그 프로그램을 지원하는 이유는 투자금에 있다. 거기서 가르쳐주고, 엑셀러레이팅을 하는 것은 아무리 그 중요성을 강조하더라도 후순위 일 수밖에 없다. 일단 모든 기업은 생존을 해야만 하니까. 당시에도 해당 프로그램에서 공격적인 투자를 하겠다는 말에 지원을 했었다. 그렇게 서류, 면접, 발표의 3단계를 거쳐 선발이 되었다. 정부 지원 사업에 선정된 적은 많았지만, 민간에서 주도하는 투자 프로그램에 선정된 적은 처음이었기에 너무 기분이 좋았다. 모든 게 술술 풀릴 것만 같았다. 당시에도 런웨이 압박에 시달리고 있었기에 선정이 된 이후에는 엑셀을 돌려가며 늘어난 런웨이에 '이제 돈 걱정 없이 사업에만 집중하면 된다.'라고 생각하기도 했었다. 팀원들하고도 서로의 노고를 치하했다.

하지만 첫 OT에서 이상함을 느꼈다. OT에서 준비한 프로그램 자체는 좋았는데, 선발된 팀들 중 '일부'에게만 투자를 할 것이고 나머지는 약 3달간의(3달 정도였던 것 같다) 프로그램에서 성장을 하면 투자를 검토할 수도 있다고 말했다. 처음엔, 찝찝하긴 했지만, 그 일부에 우리가 들어갈 수 있을 것이라 생각했다. 물론 끝나고 동영 이사님께 전화를 걸어 '우리가 생각했던 만큼 돈을 못 받을 순 있겠다.'는 얘기를 하긴 했다. 집으로 돌아와 받을 수 있는 금액에 맞게 런웨이를 돌려보며 돈 걱정 없이 사업에만 집중하면 된다는 기쁨을 누린 지 일주일도 되지 않아 다시 돈 걱정을 해야만 하는 신세가 되었다.

이주 뒤, 엑셀러레이터 사 대표님과의 1대 1 멘토링을 진행했다. 멘토링 내용에서 이상하고 맘에 안 드는 말들 투성이었다.

첫 번째는 우리는 투자하는 '일부' 팀이 아니라는 것. 그 당시 초기창업패키지가 되고 얼마 되지 않은 시점이었어서 그 돈으로 버티면서 3개월 프로그램에 참여하라고 했다. 원래 자금을 모집하는 게 단순히 버티기 위해서가 아니라 전략적으로 계획한 시점에 공격적으로 지표를 올리고 성장의 모멘텀을 갖기 위해선데 그냥 너무 아무렇지도 않게, 계획이 무엇인지, 그리고 대안은 있는지, 지금의 계획과 대안 중 어떤 것이 더 나은 방향일지에 대한 대화는 전혀 없이 버틸 수 있으니 그 돈으로 버티며 프로그램을 이수하라는 말만 했다.

두 번째는 피봇을 하라는 이야기였다. 자기가 봤을 때는 이 아이템이 안될 것 같단다. 안 되는 이유에 대해 우리가 만든 지표와 될 수 있는 가능성에 대해 이야기를 해줘도 '내가 이 시장 잘 아는데, 나도 해봤는데, 이렇게 하면 안 돼. 팀이 좋아서 뽑았으니 그냥 피봇해'라는 말만 되풀이했다.

우리 팀원들은 잘 알겠지만, 그리고 나와 한번이라도 대화를 해 본 사람은 알겠지만 나는 정말로 말이 잘 통하는 사람이다. 사업을 하다가 친해진 심사역 형이 '창업자들, 특히 학생창업에서 시작한 사람들은 자기의 자아가 정말 강해서 다른 사람들의 말을 잘 안 듣는다는 생각이 많이 드는데 너는 이상하리만치 그런 게 하나도 안 느껴진다.'라고 나를 평가했을 정도로 내 의견만 맞다고 고집부리지 않는다. 그래서 사실 피봇을 하라는 얘기를 들었을 때도 무턱대로 귀를 막지 않고, 이야기를 나누고자 했다. 그렇게 생각한 이유와 피봇을 할 경우 방향성 등에 대해서 하지만 그게 없었다. 생각해 보면 그 엑셀러레이터 사 대표가 우리 아이템에 대해 서류가 아닌 내 목소리로 이야기를 들은 건 발표 심사에서의 5분과 질의응답 5분뿐이었다. (1대 1 멘토링에서 내 이야기는 하지 못했다. 본인 이야기만 했으니까) 그런데 피봇을 하라고 얘기했다. 이유는 본인이 "봤을 때" 안된다는 것이었고, 팀의 어떤 강점을 살려서 어떤 방향성으로 피봇을 하면 좋겠다는 이야기도 없었다.

화가 많이 났다. 그 프로그램을 참여했을 때가 1년 8개월 동안 취미 시장에 대해 연구하고 소비자를 만나고 서비스를 만들고 있던 시기였다. 그런데 고작 10분 동안 이야기를 듣고 피봇을 결정하라는데 너무나 무례하다는 생각이 들었다.

뭐 그런 기본적인 예의를 차치하고서라도 대표라는 사람이 어디 투자사랑 1시간 이야기 나누고 오더니 팀원들에게 비전과 꿈을 제시하던 아이템을 집어던지고 다른 아이템에 대해서 이야기하면 팀원들이 그 대표를 믿을 수나 있겠는가.

어쨌든 그날로 이야기를 끝내고 (따로 화를 내지는 않았다. 화를 내도 달라질 사람이 아닌 것 같았고, 내 인생의 모토가 적은 만들지 말자니까) 일주일 뒤 다음 미팅 프로그램 날짜를 전달하는 담당자에게 정중히 프로그램에 더 이상 참여하지 않겠다고 이야기했다. (읽고 답장도 안 하더라. 사람들이 왜 이렇게 기본적인 것들조차 지키지 않는지) 

사업을 하면 우리에게 돈을 주는 투자자가 미묘하게 우리의 갑의 위치에 서게 된다. 그들의 위치가 그러하니 우리는 자연스레 을에 위치할 수밖에 없다. 3년 동안 내로라하는 투자사의 심사역들, 대표들, 파트너들을 만나본 결과 진짜 제대로 된 투자자는 그런 갑을 관계를 느끼지 않게 진심으로 이야기하고 예의를 지킨다. 그러니 이상한 투자자의 권력 놀이와 생각 없는 말들에 상처받고 시간을 낭비하지 않길 바란다.