Outsome

우리 서비스명을 지워도 말이 되는 IR덱은, 미국에서 읽히지 않는다.

· 슬라이드 세 장, Before/After로 바꿔보기. 실예시.

3-4년 전 YC 투자 유치 이후, 요세미티에 놀러갔었다. 모르는 번호로 전화가 왔는데 현지 B2B SaaS 전문 VC 하우스 파트너였다. 요세미티라 목소리도 때때로 들리지 않아서 어떻게 해서든 끊으려고 말을 멈춰도 다짜고짜, 우리 서비스를 이미 공부해왔다며 말을 이어간다. 20-30분간 자신이 왜 우리 회사에 투자하고 싶은지 핏칭하는데, 내용이 이랬다.

나는 Data Governance만 지난 10년간 팠고 너희 팀이 무얼하려는지 안다. 너희가 Series A 가려면 이런 사람들을 만나야 하고 이런 기능들도 필요할거다. 내가 투자하면 이런 사람들 소개시켜줄수 있다. 한번만 만나자.

통화를 하며 시켜놓은 피자가 단단하게 식었다. 그런데 끊고 나서 더 오래 걸렸던건 따로 있었다. 그 파트너가 우리 회사를 세 줄로 설명했는데, 내 덱은 그때 20-30장이었다.

덱은 우리가 발표하는 자료가 아니다. VC가, 고객이 우리 없이 읽고나서 옮길때 쓰는 자료다. 미국 초기 미팅은 보통 20-30분 줌 콜이고, 담당 심사역은 당일, 어쩌면 콜 즉후, 우리가 없는 데스크 앞에서 우릴 한 줄로 옮긴다. 한국 팀들이 실리콘벨리 VC 앞에서 힘겨워하는 지점은 첫 60초인데, 그 안에 탈락이 확정된다는 얘기라기보다, 그 60초에서 옮겨 적을 한 줄을 못 건지면 안되기 때문이다.

Earn your next 10 seconds 라는 표현처럼, VC 앞에서 얘기할때 우리는 문장 뒤에 따라올 다음 10초를 얻기 위해 지금 VC의 관심을 얻어내야 한다. 이렇게 못하면, 뒤에 붙은 29장은 아예 열리지도 않는다.

그럼 30장 중 어디부터 고치나? 한국 팀들 덱에서 제일 자주 걸리는 세 장이다.

1️⃣ 첫 장: 시장 규모 → 옮겨 적을 한 줄.
Before: "글로벌 시장 규모는 120조원이며, CAGR은 18%입니다”.  한국 심사역 앞에선 큰 야망으로 읽혀 칭찬받을수도 있는 방식이다.

미국에도 TAM SAM SOM 장표가 나온다. 다만 그 120조원은 같은 폴더에 들어 있는 다른 덱 열 개에도 거의 그대로 적혀 있어서, 파트너가 회의에서 옮겨 적을 문장으로는 안 남는다는 점을 기억하자. 한국은 금융권과 투자 전문가 집단이 훨씬 많고 미국은 문제를 직접 풀어본 파운더 출신이 많기 때문에, 시장을 도출할때는 Bottom up 방식으로 가야한다.

After: "미국 동부에서 HIPAA 데이터를 다루는 모바일앱 운영하는 기업중 시리즈 B 이상 2000곳. 고객당 ACV $100K. $20M이 SOM입니다”

2️⃣ 기술 장표: 아키텍처 → 권한의 이동.
Before: “AI 모델 구조와 데이터 파이프라인의 문제를 푼다.” 한국에선 설명할수록 기술력으로 평가받고, 실제로 좋은 기술도 많다.

미국에선? “핏칭한지 5분 지났는데 아직 고객 얘기가 안 나오네. 고객이 누군지도 모르겠다” 기술보다 제일 먼저 우리 고객을 최대한 구체적으로 짚어줘야 한다. YC에서 반복하는 말을 기억하자. If you're over-explaining the tech, you probably don't have users yet.

After: "보안 컨설팅 펌이 6주 걸려 하던 HIPAA 감사 대응을, 이제 고객사 컴플라이언스 매니저가 이틀 만에 직접 끝냅니다. EHR 3곳의 접근 로그를 실시간으로 받는건 저희뿐입니다"

3️⃣ 트랙션 장표: 상대가 이미 아는 것 → 상대만 모르는 것.
Before는 "승인을 받아야 매출화가 가능합니다" 같은 문장이다. 상대가 이미 깔고 있는 전제라, 읽고 나가도 파트너 손에 남는게 없다. 특허 개수도 비슷한데, 몇 개인지보다 어떤 청구항이 경쟁사를 막는지를 묻는다.

After: (우리만 아는 지난달을 올린다). “$10K MRR (Nov) → $30K (Dec)  시리즈 B 헬스케어 앱 4곳과 연간 계약, 그중 2곳은 CISO가 직접 서명했습니다" 같은 추세와 계약 로고, 초기면 pilot 결과나 pre-orders.

이게 안 통하는 팀도 있다. 임상 바이오, 승인 전 기기, 정부과제로 버티는 팀은 매출이 없는게 정상이라, 그 자리엔 다음 마일스톤과 붙어 있는 병원, 비희석 자금이 들어간다. 대신 날짜를 박는다. "2027년 3월 FDA 510(k) 제출, 임상 사이트 병원 2곳 확정, NIH SBIR $300K 수령"

VC가 연 검토하는 기업 1,000개,
그중 투자까지 가는 곳 1~2곳.
0.1~0.2%.
이 확률에서 40장을 끝까지 읽어주는 투자자는 없다.

정리.
· 첫 장은 회사 이름을 지우면 말이 안 되는 한 줄로 연다
· 기술 장표는 아키텍처 대신 권한의 이동을 보여준다
· 트랙션 장표엔 상대가 이미 아는 전제 말고 우리만 아는 지난달 지표를 넣자.

미국에서 이미 첫 매출이 나고 있고, ICP가 직함 단위까지 좁혀진 팀이라면, 지금 덱이 그 성과를 못 따라가고 있을 확률이 높다. 해당된다면, 지원을 추천한다.

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· 나만의 지극히 개인적인 초기 스타트업 평가 기준 3가지. https://lnkd.in/gexXkzqz 

미국 진출을 1년 정도 미뤄야 하는 팀의 공통점.

· 지금 가면 1년 뒤보다 비싸게 배운다.

한 미팅에서 한 팀에게 "1년 미루세요"라고 말씀드린 적이 있다. 대표님 표정이 굳어졌다. 미국향 B2B SaaS를 만들고 있었고, 영문 발표자료는 현지인 기준에도 깔끔했고, 프로덕트 데모도 인상적이었다. 미국 VC 2군데와 IR 미팅 일정까지 이미 잡혀 있던 터였다.

근데 내가 물어본건 하나였다. "한국에서 유료 매출이 나고 있나요?" 대답은 "아직 무료 파일럿이요"였다. 파일럿이라는건, 고객이 돈을 낼 이유를 아직 못 만들었다는 뜻이지 시장이 있다는 증거가 아니다.

이 글을 읽는 파운더분들 중에 공감하시는 분이 꽤 있을거라 예상하는데, 이 글은 미국에 가지 마라는 글이 아니다. 갈 사람은 결국 가게된다. 다만 지금 가면 1년 뒤보다 비싸게 배우는 팀이 있다는 얘기를 하려 한다.

1️⃣ 한국에서 돈이 안 도는 구조로 가는 팀.
미국 투자자가 초기 한국 스타트업 아니, 비미국 출신의 초기 기업에게 기대하는건 생각보다 단순하다. 완벽하게 현지화된 미국용 IR 덱이 아니라, 한국에서라도 SI든 컨설팅이든 뭐든 돈을 받아본 경험이다. 제대로된 지표가 훨씬 더 설득력 있다는 걸 난 수없이 직접 목격했다. YC 면접에서도 가장 먼저 나오는 질문이 “몇 사람들이 돈을 내고 있나?"인데, 시드 기준으로 이 질문에 Yes라고 답할수 있는 팀은 많지 않다.

단계별로 보면,
1/ 한국에서 매출을 통한 메인 가설 및 팀 오퍼레이션 검증
2/ 정부 지원금 + 초기 투자금으로 미국내 MVP의 프로덕트화 & 버티컬 유저 인터뷰
3/ 코파운더 급 1-2명이 3~6개월 중/장기 체류하며 초기 고객 및 파트너 확보
4/ PM·세일즈 조직 미국 정착과 동시에 사업화
의 순서인데, 각각의 단계마다 최소 수억~수십억이 드는 게임이다. 특히 2번에서 3번 구간에서는 미국 로컬 VC와 한국의 기관투자가가 반드시 필요한데, 1번이 없으면 이 구간의 IR 자체가 성립하지 않는다.

문제는 1번을 건너뛰고 2번부터 시작하는 팀이 생각보다 많다는 점이다. 고객이 돈을 내지 않은 상태의 PoC, 무료 파일럿, 파일럿 후 피드백이 없는 상황을 팀이 "우리가 뭔가 된 것 같다"는 시그널로 받아드린다면 이는 위험하다. PMF가 있는 팀은 돈이 들어오는 계약으로 자신을 증명한다.

우리가 검증하려는 메인 가설에 대해, 적어도 한국에서 연매출 X억 찍고 얘기하자. 이게 다다.

2️⃣ ICP를 한 문장으로 말하는 팀.
진단 미팅에서 ICP가 누군지를 물어보는 이유는 두 가지인데,
첫째, 답변의 구조(Who, In which case, Instead of what, at the cost of X)로 팀의 깊이가 보이고,
둘째, 이 질문에 대한 파운더의 반응 자체가 고객을 얼마나 만나봤는지를 드러내는거다.
"우리 고객은 미국 중소기업 HR 담당자입니다"라는 식의 한 문장 답변이 나오면 십중팔구 고객을 직접 만나본 적이 없는 것이다.

ICP를 구성하는 변수들(사용하는 소프트웨어, 예산 사이클, 담당자의 개인 KPI, 계약 구조, 심지어 세세한 기능/API 요청 수준의 디테일)까지 내려가야 하는데 이 깊이가 없으면 미국 가서 콜드 아웃바운드를 돌려도 리드로 전환되지 않는다. ICP가 부정확하면 CAC만 태우게 되는거다.

미국은 많은 서비스 분야에서 CAC가 한국보다 최대 4-5배 저렴하다. 그만큼 신규 서비스들을 잘 믿어주고 실험해준다는 뜻이기도 한데, 이건 ICP가 정교한 팀에게만 적용되는 혜택이다. ICP가 한 문장인 팀에게는 그 4-5배가 고스란히 비용이 되는거다.

정리.

· 한국에서 매출이 도는 구조가 없으면, 미국 가서도 없다
· ICP가 한 문장이면, 미국의 낮은 CAC는 내 것이 아니다
· 1년 미루는건 포기가 아니라, 1년 뒤 더 싸게 가기 위한 투자다

미국 진출을 미루라는 말을 듣고 속상할수 있다. 근데 한국에서 첫 유료 고객 1명 만드는게, 지금 비행기 타는 것보다 더 빠른 길이다. 반대로, 위 두 가지에 해당 안 되는 팀이라면 지금이 1년 뒤보다 싸다. 메인 가설로 부터 매출이 나오고, ICP가 좁혀졌다면, 기관투자를 받지전에, 지금 어렵더라도 가는게 좋겠다.

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· 한국에서 실패한 파운더가 실리콘벨리에서 성공할거라 믿는 이유. https://lnkd.in/gF6GCQvq

· 실리콘밸리에 꼭 가봐야 하는 3가지 이유. https://lnkd.in/g3p-5yku

파운더의 번아웃은 자랑스런 상흔이 아니다.

1️⃣ 나는 결혼한 파운더에게, 그의 스타트업에서 가장 중요한건 코파운더가 아니라 배우자라고 본다. 가정이 행복해야 스타트업이 잘된다.

아무리 의식적으로 노력한다 하더라도, 와이프가 양육에 쏟는 시간과 에너지는 나와 5-10배 차이난다. 그러나 그녀가 좋은 컨디션을 유지하게끔 일상에서 최대한 협조한다면, 배우자는 내게 1-2년을 허비했을 사업적 선택들을 스킵하게 해주는 세심한 조언을 해준다. 그게 가능한 이유는

첫째, 컨텍스트다.
우리가 마치 클로드에 우리의 컨텍스트를 담아내듯, 와이프는 지난 10년간의 내 컨텍스트를 몸소 나와 경험한 사람이다. 이 세상 누구도, 이런 데이터는 없다.

둘째, 클로드보다 더 입체적으로 봐준다.
더 입체적인 조언을 해줄수 있다는건, 더 많은 변수들을 고려해준다는 뜻인데, 파트너는 지금 내 상태가 어떤지도 파악하여 조언해준다. (배고픈지, 예민한지, 등) 나는 예민할수록 확대해석을 하곤하는데, 와이프와 대화하다 보면, 다른 곳에서 스트레스 받고 있었음을 깨닫게 된다.

셋째, 더 길게 봐준다.
창업자는 매일 매일의 파도가 너무 생생하다 보니, 근시안이 된다. 조급해진다. 이를 옆에서 지켜보는 와이프는 이런 파도들을 나보다 더 멀리서, 길게 봐준다. 나와 인생을 함께 베팅하는 파트너에게 “천천히 가자”라는 말을 듣는 건, 세상 어디에서도 들을수 없는 위로 아닌가.

• 아이 음식 뎁혀서 먹여주기
• 설거지 담당하기
• 저녁 시키기
• 집안 청소하기 등 몸으로 떼울수 있는걸 잘 해주기만 해도 우리 가정의 행복이 올라간다. 스트레스 없는 가정의 상태는 내 업무 효율을 높이며, 결과적으로 페이스조절의 실패로 발단되는 번아웃을 원천봉쇄 한다.

철저히 이기적인 관점으로 봐도, 장기적인 에너지와 창의력의 원천이 되는 배우자, 가정을 세심하게 관리하지 않을 이유가 없다.

2️⃣ 번아웃 줄이는 팁
A. 수면 시간은 협상 대상에서 빼기. 제일 먼저 깎이는데 제일 크게 돌아옴.
B. 아침 첫 한 시간은 알림 다 끄고 제일 중요한 일 하나만
C. 운동은 성과 말고 출석으로 세기. 20분이라도 매일
D. 사람 만나는 날과 혼자 일하는 날을 요일로 나누기
E. 주 1회는 반나절이라도 노트북 안 켜기
F. 캘린더에 일부러 빈칸 남겨두기.

3️⃣ 8월 루틴헙 결산
· 7월에 세운 목표는 못 지킴. Mirror랑 산책을 빈 시간에 두지 말고 다른 일정에 붙여보자고 썼는데, 딱 그 두 칸이 이번 달 하락 1, 2위가 됐다.
· 지키겠다고 적어둔 칸이 제일 크게 무너진 달임.

Overall
· 평균 루틴 성공률: 83% (MoM -9%p)
· 90% 이상 달성: 5/10 (7월 8/11 → 8월 5/10)
· 성경·기도 총 1,739분. 7월 1,586분보다 153분 늘었다.
· 10칸을 전부 채운 날이 9일, 행동 5칸이 통째로 빈 날이 2일. 중간이 거의 없다. 뭉텅이로 되고 뭉텅이로 안 됐다.

Highs
· 성경(100%), 기도(100%), QT(100%), 화평(100%), L1017(100%). 내면 쪽 5칸은 전부 만점이고, 떨어진 칸이 하나도 없다.
· 성경 97% → 100%, QT 97% → 100%. 7월에 남아있던 빈칸 두 개를 채움.
· 쌓는 방식도 바뀜. 7월은 7/14 베트남에서 각 60분 찍는 식의 피크가 있었는데, 8월은 31일 중 25일이 정확히 30/30으로 찍혔다.

Lows
· Mirror(42%): 7월 74% → 8월 42%. 최대 하락폭(-32%p). 8/13~8/21 9일 연속 공백.
· 산책(48%): 77% → 48%(-29%p). 8/16~8/21 6일 연속 공백. Mirror 공백 구간이랑 통째로 겹친다.
· 글(77%): 4월 83% → 5월 90% → 6월 97% → 7월 100% → 8월 77%. 3개월 올려서 완주했던 칸이 처음 꺾였다. 고레버리지 칸이라 이게 제일 아픔.
· 헬스 90% → 74%, 콜드샤워 97% → 84%.
· 떨어진 5칸이 전부 몸·실행 쪽이고, 내면 쪽은 0개다. 이번 달 하락은 통째로 한쪽에서만 나왔음.

8월의 문제도 바쁨은 아니었다. 일정 7개였던 8/12, 8개였던 8/24는 10칸 만점이었음. 대신 이번엔 요일로 갈렸다. 목요일 평균 20%. 8/20과 8/27은 헬스·글·Mirror·산책·콜드샤워가 전부 0이었는데, 둘 다 Founder Sprint 7기 세션이 오전부터 오피스아워까지 깔리고 저녁 미팅까지 붙은 날이었다.

· 생산성에 도움이 필요한 파운더분들이 있다면, 현재 사용 중인 RoutineHub 템플릿(2026 ver.) 공유드립니다. 댓글에 이메일 남기시거나 DM 주세요.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· '26년 7월 생산성 결산 - https://lnkd.in/gaPhCk2i

대기업에서 스타트업으로 온 사람이 깨야하는 습관 3가지.

· 정해주길 기다리는 습관.
내가 초창기 멤버로 들어간 곳중 핀테크 스타트업이 있었다. 창업을 여럿해본 미국 유학파 CEO와 빛나는 이력의 CTO. 눈이 반짝반짝 빛나는, 함께 있기 편한, K, N사의 사람좋아 보이는 S급 개발자들. 여기에 10개국이 넘는 나라에서 온 사업개발 전문가들, 그리고 백억원이 넘는 시드 투자까지. 하루 하루의 출근이 기대되고 재밌던 시절이었다. 우리는 누가 뭐래도 어벤져스팀이었고, 될놈될 이었다.

결과적으로 우리는 만들려고 했던 프로덕트를 끝끝내 마무리짓지 못했다. 다 갖춘 팀이었고 매순간 진심이었는데, 고객이 눈 앞에 왔을땐 고객의 목소리가 들리지 않았다. 돌아보면 그 팀에 모인 화려한 대기업에서의 이력들이 가져온 습관이, 첫 3개월 안에 하나씩 깨지지 않았던게 이유였다고 본다.

나는 군대를 제외하곤 제대로된 직장생활없이 연거푸 초기 스타트업에 파운딩 멤버로 들어갔는데(MannaCEA, Stealth B2B, QueryPie), 그때마다 대기업에서 건너온 동료들이 비슷한 지점에서 비슷한 순서로 깨지는걸 봤다. 대기업과 스타트업, 오늘은 이 둘이 어떻게 다른지 얘기해보려 한다.

1️⃣ 정해주길 기다리는 습관.
큰 조직은 월권이라는 명목하, 세세하게 자신의 전문분야가 존중받길 원한다. 일단 위에서 다 정해주고, 옆에서 실시간 서로 정하며 가기 바쁘다. 인사면 인사, 기획이면 기획. 일례로 이 대목에서 가장 예민한게 디자인이다.

디자인은 프론트엔드 개발자와 마케팅쪽, 사실 모든 팀들과 마찰이 아주 잦다. ‘고객 경험의 최적화’라는 주제에서 넘어, 어디까지를 디자인으로 봐야 할지를 생각하다보면 회사 밖으로 나가는 모든 결과물들을 디자인팀의 컨펌을 받아야 할것 같은 상황이 연출된다. 안그래도 디자인팀은 애환이 많지 않나.
A. 프론트엔드와의 신경전,
B. KPI를 수치화하기 힘든, 그래서 성과를 인정받기가 쉽지 않은 업무의 특성,
C. 지금이야 많이 바뀌었지만 Entry barrier가 낮다는 업계의 편견.
D. 개발과 사업팀 대비 상대적으로 불리한 사내 정보의 비대칭 등.
월권에 유독 예민한 이유에 충분이 공감된다.
하지만 그렇다고 서로 자잰듯 업무의 범위와 역할을 지켜주는게 프로라고 생각하는 태도만을 매번 고수하는건 스타트업과 안맞는다.

월권을 유연하게 주고 받는 것에 불편한 사람은 대부분 스타트업에 오래 버티지 못한다. 이를 대표가 방치하면, 결국 대기업보다 훨씬 더 섬세한 스타트업의 조직안에서는 서로가 눈치보며 정해주길 기다리는 문화가 조성되며, 이는 트랙션과 우리 개발 속도에 치명적이다. 스타트업이 무례하기를 두려워해서 아무런 성과를 내지 못하는건 너무 큰 사치이다.

2️⃣ 이전 대기업에서의 프로세스를 언급하는 습관
이 업무를 더 큰곳에선 어떻게 했는지를 아는건 대기업 출신들과 함께 할때 얻는 장점이다. 그런데 이게 그 업무를 추진하는데에 매번 사용되는 그의 명분이자 무기가 되면 안된다. 그만큼 더 많이 봤다면, 이를 여러 Stakeholder들과 유연하게 풀어나가는 업무/소통방식에서 팀원들은 당시에게 더 프로다운, 높은 기대치를 갖는다.

초기 커리어에서 가장 잘 어필되는 역량은 유연성임을 다시 기억하자. 대기업에서 15년 팠는데 왜 내가 초기 커리어냐고? 이 동네 기준으로는 그렇다. 이 동네는
A. 대기업의 트래픽/브랜드라는 말도안되는 치트키 없이 1을 만들어야 한다.
B. 뭘 알고 있는지, 뭘 모르는지도 모르는 곳에서, 무작정 단기간 성과를 만들어야 한다.
C. 20-30년 간 쌓인 업계 고객 인사이트가 없다. 끽해봐야, 1-2개월 동안 쌓인게 다다. 대기업의 1/100으로 대기업보다 10-100배 빠르게 성장해야 한다.
D. 공채나, 버디 시스템, 제대로된 온보딩, 직장내 괴롭힘 교육, 회사 굳즈 및 OT 등의 프로세스 전혀 없이, 사실상 대표와 C-레벨의 감으로 뽑은 오합지졸(?)들의 Orchestration으로 운영된다.
대기업이라는 안락하고 두터운 환경에서 일관되게 터득한 분야의 깊이가 있을수 있겠지만, 스타트업은 내가 지금 서있는 바닥이 언제든 꺼질수 있다.

Wework 핫데스크뿐인 이 조직에서의 신뢰는 0, 이 상태에서 쌓은 인사이트는 0에서 시작하는거다. 누구하나가 이 상황에 대해 무조건 더 잘 안다고 얘기하는건 조심스러워야 겠다.
3️⃣ 세일즈에서 이력으로 어필하던 습관.
화려한 이력, 학벌, 유려한 영어에 이목이 가는건 3초가 채 안된다. 스타트업의 고객은 전문가를 원하는게 아니라, 유독 나에게만 아프고 힘든 이 문제 앞에서 당신이 내 이야기에 충분히 공감하고 있나를 궁금해한다. 위 어벤져스팀이 딱 여기서 깨졌다. 업계 최고 전문의들과 99.99% 멸균실을 갖췼는데, 우리에게 막상 아픈 부위의 수술을 맡길 환자를 찾지 못했다. 환자가 어디가 아픈지를 제대로 듣지 않았으며, 그저 환자들을 우리 방식대로 마음대로 진단하며, 우리 이력으로 그저 믿어달라고만 얘기하기 바빴다.

정리.
· 명함, 결재선, R&R, 이력은 첫 3개월 안에 깨진다
· 실력은 그대로다. 습관이 값을 다시 매기는거다

20년 커리어가 3개월 안에 값이 다시 매겨져야 하는 상황은 쉬운 일이 아니다. 명함이 없어진 자리에서 처음 보는 사람에게 다시 팔아야 하니까. 그래도 안에서 소화하고 나오자.

이 3개월을 밖에서 처음 겪으면 비용이 크다. Founder Sprint는 그 첫 3개월을 4주 안에 미리 겪게 하는 프로그램이고, 20년 커리어가 시장에서 얼마짜리인지 그 숫자가 생각보다 작아도 화내지 않을 자신이 있는 분과만 일한다.

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관심 있는 투자자는 불편하게 한다.

10분 남짓했던 YC인터뷰 이후, 우리 담당 파트너였던 Brad Flora가 우리에게 전화를 했다.
우리에게 관심있으니,
A. 고객의 계약서,
B. Google Analytics,
C. Cap Table
등 주요 지표와 문서들을 구글 드라이브로 보내달라는 요청이었다.

그렇게 불편할수 있는 자료와 지표들을 집요하게 물어보는 Brad가 눈물겹게 고마웠다. 그만큼 우리와의 10분이 어필된거구나. 이때 깨달은 바를, 스타트업 IR에 적용해보려 한다.

1️⃣ 관심 있는 투자자는 불편하게 한다.
미팅 초반에 CAC나 Payback Period, Runway등을 묻는 투자자가 있다면, 이건 사실 관심의 신호다. 앞선 YC 인터뷰 예시처럼, 몇분간 우리 입으로 설명한 시장과 프로덕트는 이미 어느정도 어필됐으니, 돈을 어떻게 쓰는지까지 보겠다는거다.

왜 불편한 게 좋은 신호일까?

VC가 관심 없는 팀한테 꼬리 질문을 5개씩 던질 이유가 없다. 반대로 미팅 내내 편안하고 "좋은 질문이네요"만 계속 나오면, 투자자가 더 이상 파고들수 있는 이유, 그 동기를 못 찾은 상태.

한국 기준, 편안한 미팅 대부분은 투자자가 이미 결론을 내리고 남은 시간을 예의상 채우는 중이다.

파운더의 불안함이 더 자극되겠지만, VC의 질문이 구체적일수록, 불편할수록, 쏠릴수록 사실은 좋은거다.

2️⃣ 48시간내에 액션이 있는가.
관심 있는 시드 VC는 거의 예외 없이 48시간 안에 후속 액션을 건다.

YC 인터뷰 이후 오는 허탈감에 그 당시 상영하던 호아킨의 Joker를 보는 와중 Brad에게 전화가 왔다. 인터뷰 이후 불과 5-6시간 이후다.

VC의 후속 액션이 레퍼런스 콜이든, 추가 자료 요청이든, 공동투자자 소개든, 이를 인터뷰 이후 요청한다는 건 좋은 사인이다. 혼신의 힘을 다해야 한다. (내부 승인 절차가 긴 대형 운용사는 예외일수 있다. 의례 해야 하는 절차의 일부일수 있기 때문에.)

Docusign에서 발표한 자료의 숫자로 돌려보면, IR 미팅 10건 중 후속 미팅까지 가는 건 보통 2-3건이고, A. Unit Economics, B. Runway, C. Cap table과 관련된 꼬리 질문을 3개 이상 받은 팀 중에선 이 비율이 절반 가까이로 올라간다. 이 2-3건은 거의 예외 없이 48시간 안에 연락이 온다.
· 48시간 안에 후속 메일이 오면 진짜 관심
· 일주일 뒤 "다시 검토해볼게요"는 대기 리스트
· 2주 넘기면 사실상 Pass

3️⃣ 투자자는 3분 안에 두 갈래로 갈린다.
투자자가 덱 하나에 쓰는 시간은 평균 3분 44초다. YC는 10분의 인터뷰로 세기의 유니콘들을 뽑아내는 조직이다.
한국 시드 VC 미팅도 크게 다르지 않아서, 첫 3분의 Problem Statement와 팀 소개에서 이미 더 파고들지, 예의상 듣고 넘어갈지가 갈린다. 앞서 얘기한 ‘더 물어볼 동기’는 이 3분에 심어지는 것이다.
내 경우, IR에서 더 물어보고 싶은 동기는 ‘시장을 얼마나 좁게 잡았는지’, 그리고 ‘이런 ICP들의 문제를 해결하는 팀이 왜 이 팀이어야 하는지’를 3-4문장 안에 설명할수 있느냐가 기준이 된다.

좀더 설명해보자.

시드 기준, 내가 추천하는건, 현재 세일즈되고 있는 ICP 단위로 쌓아올린 시장계산법이다. 예를 들어,
- 우리 Vertical Ai가 타겟하는 Wellness Spa들은 주로 LA와 마이애미에 있고,
- 이중 LA와 마이애미에서 2곳 이상이 POC를 진행하고 있는데,
- 위 샾들은 모두 공통점이, 시술 종류가 10가지, 근무하는 종업원이 5명 이상.
- 이를 기준으로 보면 LA내 300곳, Miami에 300여곳이니, 샾당 월 200불 씩, 60020012  = 1,440,000 USD ARR.
TAM SAM SOM 장표 이전에 이런 로직들을 심어 우리의 Fundraising(Growth) Rationale을 구체화하면 좋겠다.
여기에 채널별 CAC/Conversion을 덧입혀 우리의 시장 GTM을 구체화하면 더 플러스.

시드 보다 더 앞단인 Pre-seed라면?
고객이 없는 단계면 ICP 가설만 봐도 충분하고(이럴땐 누구와 어떤 얘기를 하고 있는지가 정-말 중요), 장황하게 꾸민 Unit Economics, Projections는 금물이다.

그래도 감이 안온다면, 미팅 끝나기 전에 먼저 물어보자. "다음 단계가 뭔가요?"
I. 의향이 조금이라도 있다면, 파운더나 업계 전문가 소개, 이런 이런 사인이 있다면 업데이트 해주시면 좋겠다 도 포함.
II. 의향이 많이 있다면, 후속 미팅 날짜 제안 또는 하우스내 다른 팀원/선임과의 미팅
III. 의향이 없다면, 다른 투자자를 소개해줘도 괜찮냐, 고민해보겠다, 뭉뚱그려 좀더 업데이트 달라는 식.

정리.

• 편한 미팅이 좋은 미팅이라는 착각이다. 불편함을 반기자. VC도 진심이니까 깊게 들어오는거다.
• 숫자를 물어보는 투자자는 관심이 있다는 뜻이다.
• 48시간 안에 연락이 없으면 대부분 완곡한 거절로 봐야 한다. 미련두지 말자.

미팅이 불편했다고 낙심할 필요 없다. 투자자가 불편하게 판다는건, 그만큼 시간을 쓸 가치가 있다고 본거다. 거절이 반복되면 물론 쉽지 않다. 어렵더라도, 불편한 미팅을 더 많이 만들어보자.

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한국 스타트업이 피벗을 못하는 이유, 구조 그리고 대안.

· 조합규약. 사전동의권. 연대책임. 하방방어.

조합규약(LPA)이 강하고, 투자를 집행하는 GP 중 창업가 출신 비율이 실리콘밸리 대비 낮은 한국에서 기관투자 이후의 피벗은 사실상 불가능하다.

몇가지 구조적 이유를 꼽으면,

A. 주목적.
VC들이 치를 떠는 대목이다. 모태펀드 출자사업에 선정된 GP는 주목적 투자 대상에 약정총액의 60% 이상을 집행해야 한다. 참고로, 정부 펀드의 주목적 비율 평균은 50~70% 수준이니 대다수인셈.

B. 사전동의권.
2026년 표준계약서 개정으로 투자자 전원의 개별 동의에서 집합적 동의로 완화됐지만, 그래도 사업 방향 전환시 투자자동의가 필요하다.

C. 연대책임.
피벗은 곧 투자금 용도의 변경이다. 26년 개정 표준계약서는 창업자의 연대책임 사유를 넷으로 좁혔는데, 그중 하나가 투자금을 약정된 용도와 다르게 쓴 경우다. 판단이 틀렸을 때 책임이 법인이 아니라 개인에게 남는다.

D. RCPS.
국내 신규 투자의 73.4%가 우선주이고 대부분이 상환권을 붙인 RCPS다. 실리콘밸리에서 투자자 상환권이 포함된 딜은 통상 1~3%에 그침. 고로 주식매수청구권, 위약벌 등 하방방어에 맞춰진 돈 = 기관투자금 인거다.

지금 시리즈A 정도를 앞둔 스타트업들이 보통 4-5년차 정도라고 하면, 그동안 이 업계에서 천지가 개벽할만한 얼마나 많은 일들이 있었나를 보면(COVID와 AI) 피벗이 얼마나 중요한지 알수 있는 대목이다. 살아남기도 힘든 스타트업이, 기관투자를 받는 당시에 정해놓은 트랙대로 살아남았다는건, 10년간 바다에서 살아남아야 하는데, 태풍과 쓰나미가 두어번 몰아쳤는데 배형으로만 살아남았어야 한다는 식인거다.

그럼 기관투자를 받으면 끝인가?
아니다. 받기 전에 정해둘수 있는게 꽤 있다.

대안.

1️⃣ 투자 받기 전에 사업목적을 넓게 쓰자.
정관과 투자계약서의 사업 범위를 좁게 적어놓으면 인접 시장으로 넘어갈 때마다 동의를 받아야 한다. 처음부터 상위 카테고리로 적어두면 같은 방향 전환도 피벗이 아니라 사업의 확장으로 읽힌다. (SEO에도 불구하고, 기업명과 서비스명을 따로 만드는 한국인들의 본능적 이유)

2️⃣ 어느 펀드 돈인지 먼저 확인하자.
같은 VC라도 조합마다 주목적이 다르다. 텀싯 받기 전에 어느 조합에서 나오는 돈인지, 주목적이 뭔지 물어보는 파운더는 많지 않은데, 꼭 물어보자. 채하는 돈이 이런류에 속한다.

3️⃣ 피벗 말고 ICP 교체로 풀어라.
FS6기에서 만난 팀 중에 범용적인 생산성툴을 그대로 두고 타겟만 미국향 Healthcare 쪽으로 바꿔서 미국 현지 매출을 XX억 단위로 키운 케이스가 있다. 사업 방향이 그대로니 동의 절차도 안 걸릴수 있다. 이건 네러티브의 영역이다. 실제로도, 진짜 피벗이 필요한 경우보다 타겟이 잘못 좁혀진 경우가 더 많기도 하다.

4️⃣ 미국 진출을 피벗 창구로 써라.
델라웨어 법인을 세우고 SAFE로 받으면 상환권도 주목적도 없다. 한국 법인은 그대로 두고 미국에서 새 가설을 돌릴수 있는건데, 세팅 순서가 중요해서 미리 설계해야 한다.

정리.
· 한국의 피벗 제약은 대표 성향도 있겠지만, 계약 구조에서 온다
· 투자 받기 전에 사업목적과 조합 주목적부터 확인하자
· 대부분의 경우, Hard 피벗보다 ICP 교체가 빠르다

그럼, 기관투자를 안받은 당신은? 피벗을 맘껏 할수 있어야 한다. 기업가치와 트랙션을 올리기위해 해야 한다.

특히 텀싯 받기 전 4주는 가장 비싸게 쓸 수 있는 시간이다. 사업목적을 어떻게 적을지, 어느 조합 돈을 받을지, 방향을 미리 틀어둘지가 이 구간에서 다 정해진다. Founder Sprint는 바로 이 시기에 팀의 가설, ICP, 미국 진출 방향을 빠르게 다시 검증한다.

지금이 그 시기라면, FS에서 같이 뜯어볼수 있다.

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핫한(?) 커리어들, VC 렌즈로 보기.

· 커리어도 결국 포트폴리오다.

파운더들 만나다 보면 커리어 전환 얘기가 자주 나온다. 이제 파운더로써 할거 다해봤으니 유튜버 할까, 정치 할까, 바이브코딩으로 앱이나 계속 만들까. 나 역시도 문득문득 여러가지 시뮬레이션을 돌려본다.

파운더도 결국 사람이고, 사업이 매일 잘될순 없다. 자연스럽게 다른 길이 궁금해질수 있겠다. 오늘은 한번 VC가 스타트업을 볼때 쓰는 렌즈, 즉
A. Scalability,
B. Moat,
C. Unit Economics,
D. Platform Risk,
E. Exit.
위 다섯가지를 커리어에 그대로 대입해보면 어떨까 생각해봤다.

1️⃣ 유튜버.
Scalability는 이론상 무한대인데, 실제로 보면 상위 1%가 전체 광고수익의 대부분을 가져가는 전형적인 Power Law 구조다. 내가 보는 문제는 Platform Risk인데, 유튜브 알고리즘 한 번 바뀌면 매출이 반토막나는 구조는 VC 입장에서 보면 매출의 90%가 단일 고객에 걸려있는 B2B 스타트업이랑 본질적으로 같다. Moat은? 콘텐츠 자체는 복제가 되니까, 결국 사람 자체가 IP가 되어야 하는데 그 IP가 10년 이상 유지되는 크리에이터는 거의 없다. MrBeast처럼 채널 밖에서 사업을 만든 케이스가 있긴 한데, 그건 이미 유튜버가 아니라 사업가로 Pivot한 셈이라 논외.

2️⃣ 연예인.
유튜버랑 약간 다르다. TAM은 크고, 본인이 곧 브랜드라 Moat이 있어 보이긴 한다. 근데 실제 Unit Economics를 뜯어보면, 아이돌 기준 초기 계약은 소속사 7에서 9, 아티스트 3에서 1 정도고, 거기서 멤버 수로 또 나눠야 하고, 전성기는 길어야 7-10년이고, 유지비용(외모 관리, 트레이닝, PR)은 매년 올라간다. 감가상각이 매-우 빠른 자산에 가깝다. Rihanna나 Jessica Alba 처럼 Exit을 만든 케이스가 눈에 띄긴 하는데, 그건 전형적인 생존편향이다. 실제 비율은 극히 낮음.

3️⃣ 정치인.
J커브가 가장 긴 커리어다. 한국 기준, 보좌관이나 당직자로 시작해서 초기 10-15년은 거의 Burn Rate만 존재하고 Revenue가 없다. 근데 일단 당선되면 레버리지가 압도적이다. 입법, 예산, 인사권. 문제는 Exit이 사실상 없다는 점인데, IPO도 M&A도 없이 임기 끝나면 가치가 급락한다. (재선이라는 Bridge Round가 있긴 한데, 시장 타이밍을 극단적으로 탄다.) VC 관점에서 가장 치명적인건, 고객이 유권자라서 Product-Market Fit을 본인이 컨트롤할수 없다는 점이다.

4️⃣ 바이브코더.
지금 기준으로 가장 핫한 커리어 중 하난데, VC 관점에서 가장 걱정되는건 진입장벽이 거의 없다는 점이다. 진입장벽이 없으면 마진은 시간이 지날수록 0으로 수렴한다. 2015-2018년 코딩 부트캠프 붐때도 주니어 개발자 공급이 폭발하면서 초봉이 눌렸고, 초기 Crypto 마이닝도 궤적이 비슷했다. 지금은 수요 대비 공급이 부족해서 단가가 높지만, AI 도구가 더 좋아지면 바이브코더한테 맡기는 것 자체가 불필요해질수도 있다. 코딩 대행 자체가 시간이 지나면 Moat이 될수 없는 구조인거다. 프로덕트를 설계하는 쪽으로 올라가면 얘기가 달라지긴 하는데, 대부분은 거기까지 안 간다.

5️⃣ 헷지펀드매니저.
Unit Economics만 보면 다섯 개 중 압도적 1등이다. 전통적인 2/20 구조(운용보수 2% + 성과보수 20%)에 AUM이 커지면 한계비용이 거의 0에 수렴한다. (실제로는 Fee Compression이 진행중이라 업계 평균이 1.3/16 정도까지 내려왔는데, 그래도 다른 커리어 대비 압도적이긴 하다.) 근데 진입장벽이 아이비리그 + 골드만삭스 + 10년이라, 대부분한테는 TAM 자체가 0인 시장이다. 완벽한 BM인데 플레이할수 있는 사람이 거의 없는, 전형적인 Small Addressable Market.

정리.

유튜버는 Platform Risk,
연예인은 감가상각,
정치인은 Exit 부재,
바이브코더는 Moat 부재,
헷지펀드매니저는 진입장벽.

근데 솔직히, 스타트업 파운더도 이 렌즈로 보면 별로다. 실패율 90% 이상, Runway 태우면서 Unit Economics가 마이너스인 시간이 길고, 한국 기준 Exit은 극소수. 어떤 커리어든 완벽한건 없다. VC가 완벽한 회사를 찾는게 아니라 리스크를 정확히 인지하고 있는 팀을 찾는 것처럼, 커리어도 결국 본인의 리스크 요인이 뭔지 정확히 알고 가는게 중요한거다.

다른 길이 좋아 보이는건 지금이 힘들다는 신호이긴 한데, 그게 나쁜건 아니다. 뭘 하든, 본인의 리스크는 알고 가자.

이 리스크를 가장 빠르게 파악하는 방법은 그 시장에서 직접 굴러보는것.

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정부지원금 받고 나서 알게 되는 비용 4가지.

· TIPS R&D 5억, 공짜 맞나?

정부지원금은 무상 출연금이다. 대출이 아닌건 맞다. 급하면 받아야 한다. 다만 우리의 비용이 계약서 본문이 아니라 별표와 요령에 흩어져 있어서, 협약서에 사인하는 시점엔 정작 후회할 것들이 잘 안 보인다.

나는 초등학교 5학년 이후 한국을 떠났고 심지어 내 이름 한자도 잘 모른다. 이게 장점인지(?) 모르겠지만, 유난히 복잡한 정부문서에 에너지를 쓰는게 매-우 아깝고, 나아가 내가 원하는 방식대로 돈 쓰는걸 정부돈으로 하는게 조심스럽고, 솔직히 좀 불편하다. 그래서 일찍이 정부 돈은 정말 필요할때만 받자는 쪽으로 기울게 되었다. 지금은 처음부터 흑자내며 자생하는 사업모델을 가진 스타트업에 특화된 투자를 하며 스스로도 그렇게 하고 있다.

고로 아래는 그 편향이 섞인 목록일수도. 여튼 하나씩 세어보자.

1️⃣ 지원금을 받을때 내 현금이 먼저 나가는 경우. 민간부담금. 
'정부 75% 지원'은 총 사업비의 75%지, 내가 쓸 돈의 75%가 아니다.

유명한 세 개의 예시.
· 초창패 1억, 자부담이 지역에 따라 10~30%라 천만원~4300만원까지 벌어짐.
· 디딤돌 2억, 정부지원 75% 이내라 총사업비 ~2.6억, 민간부담 7000만원
· TIPS R&D 5억, 기술개발자금의 80% 이내라 민간부담 1.25억, 그중 현금이 50% 이상이니 6250만원
식의 구조다. 

정부출연금은 협약 후 분할로 들어오고 정산까지 묶여 있는데, 민간부담 현금은 앞에 먼저 나간다. 월 4000만원 쓰는 팀이 TIPS 협약하면서 6250만원을 빼면 런웨이가 한 달 반 줄어드는건데, 그 돈은 과제 회계로 들어가서 정작 정말 급한 이번달, 해외 부스 비용 또는 서버 비용에 못 쓴다.

현물로 채우는 쪽도 공짜는 아니다. 현물은 보통 기존 인력 인건비로 계상하는데, 협약기간 동안 같은 사람의 인건비를 다른 사업에 중복으로 올릴수 없다. 개발자가 둘인 팀에서 한 명을 현물로 걸면 그 사람은 그만큼 장부상 이 과제 사람이 되고, 연구노트와 참여율 증빙이 따라붙는다.

고로, 선정 자체보다 협약 시점의 통장 잔고 확인이 필요하고, 붙었는데 현금을 못 맞춰서 협약을 못 하거나, 브릿지를 급하게 돌게도 된다. 

역설적으로 정부 돈을 받는데, 런웨이 계산에 민간부담 현금을 반영해야 하는 웃픈 상황..

2️⃣ 기술료- R&D 과제엔 붙고 사업화 지원엔 안 붙는다.
이 둘을 섞어서 알고 계신 경우가 꽤 많다. TIPS 공식 안내에 따르면, 성공 시 출연금의 10% 기술료 납부(R&D 5억을 받았으면 5천만원).

총 납부 한도는 정부지원연구개발비 기준으로 중소기업 10%, 중견기업 20%고, 경상기술료로 걷을 땐 아래로 계산된다.
· 매출 1억 × 기술기여도 67% × 요율 5% = 335만원
· 징수기간은 매출 발생 회계연도부터 5년, 또는 협약종료 후 7년 중 먼저 오는 시점까지

반면 예비, 초창패는 사업화자금이라 기술료 개념이 없다. 대신 자부담이 앞에 붙는다. 이게 실무에 무슨 의미인가? 경상기술료는 매출이 나기 시작한 해부터 걷히니까, 제품이 막 팔려서 재투자해야 하는 그 시점에 현금이 같이 빠진다는 점이다. 그리고 미납, 미확정 기술료는 시리즈 A나 M&A 실사에서 우발부채로 잡힌다.

매출이 나서 내는 돈이면 좋은거 아닌가? 맞다. 다만 사업계획서에 매출 전망을 크게 적을수록 심사엔 유리하고 나중에 낼 돈은 같이 커진다는건 알고 적자.

3️⃣ 중도 포기. 피벗에 값이 붙는다.
이게 스타트업한테는 제일 큰 항목이라고 본다.

정당한 사유 없이 과제 수행을 포기하면 3년 참여제한이 붙는다. 참여제한은 사안에 따라 6개월에서 최대 10년까지 가고, 환수는 참여제한과 별도 처분됨. 성실하게 수행했다고 인정되면 기간과 금액을 감면받을수 있지만, 그 판단을 받는 절차 자체에 대표의 시간과 에너지가 든다.

스타트업의 꽃이 피벗이라는 점을 생각해보면 정말 크리티컬한데, 1~2년 안에 피벗을 하면, 협약서에 적은 개발 내용과 지금 실제로 팔리는 제품이 갈라지는 상황이 연출된다.
결국 실무에서, 하나는 과제용 제품과 진짜 제품을 따로 굴리게 된다. 협약을 못 바꾸니까 얼마 없는 인력이 반으로 갈리는 셈.

4️⃣  대표의 시간 = 계산서에 안 올라오는 비용
진도보고, 단계보고, 최종보고, 정산, 성과 추적. 대부분 대표나 CTO가 직접 붙는다. 완전 우리에게 핵심 코어 인력들 아닌가. 

숫자로 못 적는 항목이라 다들 0으로 놓고 시작하는데, 실제로는 3억짜리 과제에서 대표가 쓰는 시간은 3억 보다 훨씬 더 값지다. 특히 같은 기간에 대표가 진두지휘해야 하는 고객 인터뷰를 못 돌아, 팀 전체 스케쥴이 밀리면 팀의 비용은 최소 몇배로 든다.

제일 자주 보는 단골 시나리오는, 단계평가와 정산이 몰리는 달에 세일즈 미팅이 겹치면 대표는 둘 중 하나를 놓는데, 놓는 쪽은 마감이 없는 쪽, 즉 고객이다.
결론. 

정부지원금을 재고하시라 말씀드리는 이유를 꼽자면
4 > 3 >>> 넘사벽 >>>> 2, 1

정부지원금은 정-말 크게 수틀리면 깔고 가는 정부가 주는 마지막 카드라고 생각하면 어떨까.
아예 없다고 생각하고, 사용하지 말고 처음부터 버텀업 사업해야 한다.

버텀업을 가장 빨리 배우는 방법은 그 카드가 없는 시장 방식으로 굴러보는거다. 실리콘밸리엔 중기부도 창업진흥원도 없다.

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스톡옵션을 받으면 안되는 경우 5가지.

· 팀원으로써 받을때 실무 팁.

초기 스타트업에서 스톡옵션으로 제대로 엑싯한 사례는 많지 않다. 그나마 카카오 같은 2세대 벤처에서 좋은 선례를 만들었다고 보는데, 여튼 어떤 의미에선 스톡옵션은 마치 팀원과 피를 섞는, 그래서 좀더 센 카드라고 한국에서 인식되는 편이다. 

스톡옵션은 받는 사람 입장에서 값을 모르고 받는 형태가 많고, 아직까진 기분내는 느낌이 좀더 강하다.

아래 다섯 개에 해당된다면, 옵션 줄이고 현금을 더 받는게 맞다고 본다.

1️⃣ 계약서에 ‘세제적격’이라는 단어가 없을 때.
다섯 개 중에 금액으로 제일 크게 벌어지는 항목인데, 나머지가 안 중요해서가 아니라 이건 회사가 잘 되든 안 되든 무조건 발생하는 차이라서 순서상 먼저 보자는 얘기다.

한국 스톡옵션은 두 종류다. 적격이면 행사이익을 양도소득으로 털수 있고, 비적격이면 그 이익이 내 연봉에 그대로 얹혀서 근로소득으로 잡힌다.

숫자로 돌려보면,
행사가 1,200원, 행사 시점 시가 14,000원, 8,000주.
행사이익 = 12,800원 × 8,000주 = 1억 240만원.
의 시나리오 기준으로 

· 비적격일땐, 연봉 7,000만원인 사람한테 얹히면 한계세율 38% 구간. 지방세까지 41.8% → 약 4,280만원
· 적격일땐, 중소기업 주식 양도소득세 10%, 지방세 포함 11% → 약 1,126만원

차이 3,150만원. 같은 회사, 같은 주식 수인데 세금만 3.8배 차이가 난다.

왜 그럼 다 적격으로 못할까? 
적격 요건이 은근 까다롭다. 벤처기업 요건, 주주총회 특별결의, 행사가액이 시가 이상, 부여일로부터 2년 이상 재직 등. 하나 삐끗하면 비적격으로 떨어짐.

2️⃣ 시리즈 B 이후인데 연봉을 깎고 받을 때.
시리즈 B쯤 넘어가면 옵션에 남아 있는 배수가 초기만큼은 안 나오는 편인데, 문제는 오퍼를 받는 시점에 이걸 계산해보는 사람이 거의 없다는거다. 퍼센트만 듣고 초기 스타트업 옵션이랑 같은 물건으로 취급하게 된다.

밸류 600억 회사에서 0.05%를 받았다고 하자. 지금 값은 3,000만원이다. 회사가 3배 커져서 1,800억이 되면 9,000만원. 행사가 빼고 세금 떼면 손에 6,000~7,000만원.

여기서 확률을 곱하면 더 현실적으로 계산할수 있는데,
7,000만원 × (3배 성장할 확률, 넉넉히 30%) × (그게 실제로 현금이 될 확률, 40%) = 기대값 840만원.

반대편은 이렇다.
연봉 1,200만원 더 받기 × 4년 = 4,800만원. 확정.

레이트 스테이지면 현금으로 받자.

3️⃣ 4년을 못 채울것 같을 때. (대부분 못 채운다)
Vesting 4년에 Cliff 1년. 이게 표준인데 한국 스타트업 평균 재직기간은 2년 안팎이다. 내가 나가고 싶어서가 아니라 회사가 피벗하거나 팀이 흩어지거나 다운라운드를 맞는 경우까지 다 포함해서 그렇다.

8,000주 기준으로,
· 1년 미만 퇴사: 0주
· 2년차: 4,000주
· 3년차: 6,000주
· 4년 만근: 8,000주

근데 진짜 함정은 베스팅이 아니라 퇴사 후 행사기간이다. 보통 90일.

2년 일하고 나온다고 하자. 4,000주 × 1,200원 = 480만원을 90일 안에 현금으로 넣어야 한다. 회사는 비상장이다. 넣으면 뭐가 남나. 팔 곳 없는 주식, 그리고 비적격이면 근로소득세까지.

그래서 실제로는 대부분 포기한다. 옵션 취소율이 계속 오르는 이유고.

베스팅보다 행사기간을 먼저 물어라.

4️⃣ 0.1%가 뭐의 0.1%인지 안 물어봤을 때.
"0.1% 드릴게요"만 들으면 사실 판단할수 있는게 거의 없다.
· 지금 발행주식 기준인가, 완전희석(FDSO) 기준인가
· 퍼센트가 아니라 몇 주인가
· ESOP 풀이 총 몇 %고 지금 얼마나 남았나

그리고 희석. 0.1%로 시작해도,
시리즈 B에서 신주 20% → 0.08%
시리즈 C에서 15% → 0.068%
ESOP 풀 확대 → 0.065%

원래의 65%다. 라운드 한두 번 더 돌면 반토막.

Anti-dilution은 투자자한테만 있는 조항이라 직원 옵션에는 안 붙는다. 고로 퍼센트로 말하는 오퍼는 일단 좀더 구체적으로 얘기하는게 맞다고 본다.
퍼센트 말고 주식 수로 받아 적자.

정리.

A. 세제적격인지 확인하고,
B. 스테이지 대비 배수가 남아 있는지 계산하고,
C. IPO 말고 다른 엑싯 경로를 묻고,
D. 퇴사 후 90일에 낼 현금을 미리 세어보고,
E. 퍼센트가 아니라 주식 수로 받는다.

어려운 대화여도, 물어보자.
그리고 이 다섯 개에 답이 시원하게 나오는 회사라면, 사실 다른것도 잘하고 있을 확률이 높다. 이 질문은 옵션 실사가 아니라 회사 실사이기도함.

📢 [Outsome Founder Sprint 8기 모집]
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· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭
미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

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· 사진은 The High Line, NYC

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 💼 스톡옵션을 ‘임팩트 보상’으로 제공하는 것은 바람직한가? - https://lnkd.in/gwUw2iaq

코파운더가 있어야 하는 파운더 유형 5가지 + 그외 팁

· 2️⃣ 실패 비용이 되돌릴 수 없는 영역

나는 코파운더를 반대해왔다. 정확히는 코파운더부터 찾는 순서를 반대해왔다.
대부분의 빈자리는 외주, 계약, 어드바이저로 메울 수 있고, 그게 지분을 떼는 것보다 훨씬 싸기 때문이다. 다만 코파운더가 반드시 필요한 경우가 있는데, 몇가지를 정리해봤다.

1️⃣ 제품이 곧 자격인 산업
의료, 바이오, 핀테크, 법률.
라이선스를 갖추지 못했다면 코파운더를 반드시 찾아야 한다.
적어도 이 네 가지는 라이선스 없는 사람이 만들 경우 제품의 확장에 명확한 한계가 걸리는 산업이다.

여기서 자격은 아웃소싱이 불가능하다. 얼마 전에 읽은 글을 빌리면, 비행기는 이미 오래전부터 오토파일럿으로 비행하고 있지만 탑승객에게 핵심은 라이선스를 가진 기장이 같은 비행기에 타고 있다는 사실이다. 위 산업들도 비슷하거나 같은 로직으로 움직인다.

계약직 의사에게 임상 판단을 맡길 수는 없고, 자문 변호사가 규제 리스크를 대신 져주지도 않는다. 이 영역에서 코파운더의 라이선스는 단순히 역할 분담이 아니라 고객과 우리간 사업의 성립 조건이다.

2️⃣ 실패 비용이 되돌릴 수 없는 영역
하드웨어, 로보틱스, 제조를 탭핑하려는 비엔지니어 출신 파운더라면 반드시 전문가를 찾아야 한다.

소프트웨어의 경우, 고객의 현장에서 에러가 발생되더라도, Downtime 이후 재배포까지 빠르면 몇분, 최대 몇일 안으로 대응이 가능하다. 하지만, 금형은 한 번 파면 끝이다. 현장에 이미 적용된 하드웨어에서 결함이 있거나, mm 단위의 단차가 매우 크리티컬한 경우, 다음날 재배포가 불가능하다.

여기에서의 Downtime은 계약의 위반이며, 고객에겐 지울수 없는 Loss가 된다. 고객 자산위에 우리가 초래하는 큰 사고로도 이어질수도 있다.
이 경우, 코파운더는 속도를 올리려고 두는 것 뿐만 아니라 현장에서의 오판을 막으려고 두는, “risk-hedging을 위한 상시성 보험”적 성격이 더 크다.

내 판단을 실시간으로 반박하거나, 현장에 우리 기술이 적용되기 전에 나보다 더 면밀히 제품을 QA해줄 전문가가 회사 안에 없다면, 고객과의 첫 번째 POC에서 발생하는 실수는, 사업을 돌이킬수 없는 마지막 실수가 되어선 안되겠다.

3️⃣ 첫날부터 두 개의 타임존을 돌려야 하는 팀
한국에서 만들고 미국에서 파는 구조라면, 고객 미팅은 대부분 한국 시간 새벽에 잡힌다. 특히 미국 동부라면 더더욱.

시차는 의지로 못 이긴다. 초기에 불타는 열정으로(?) 6개월은 버티겠지만, 2년은 못 버틴다. 북미나, 유럽을 대상으로 한국에서 사업을 돌려야 한다면, 몸이 물리적으로 두 개가 필요한 구조라고 인정해야 한다. 좀더 팁을 주자면,
대표는 사업의 매출이 메인으로 발생하는 또는 발생해야하는 나라에 몸을 담고, 나머지 코파운더가 한국에서 팀을 관리하고 둘이 종종 왔다갔다 하는 식을 추천한다. 이럴때 코파운더는 분업의 문제가 아니라 생존의 문제다.

4️⃣ 엔터프라이즈 B2B
이건 최근에 스타트업들을 더 보면서 내린 결론이다. 한국은 초기부터 세일즈 사이클이 6개월을 넘어가는 경우가 많다. 미국은 6-figure contract 부터 이렇게 되는데, 한국은 계약 규모와 관계없이 첫 딜부터 그렇게 시작한다. 여튼 이런 경우, 클로징과 딜리버리가 동시에 돌아간다. 이게 생각보다 좁힐수 없는 물리의 영역이 된다.
왜 코파운더가 필요한가.

혼자인 경우, 대표가 큰 딜 하나에 붙어 있는 동안 제품 파이프라인이 멈춘다. 이어서, 파이프라인이 도는 동안엔 기존 고객의 온보딩이 멈춘다. 엔터프라이즈는 세일즈와 딜리버리가 끊임이 없기 때문에, 솔로 파운더 당신이 매번 병목이 된다.
딜 사이즈가 클수록 이 두 개를 한 사람이 번갈아 하는 게 불가능해지는 건데, 이때는 나눠야 한다.

이부분은 앞으로 B2B를 만드는 파운더들에게도 추천할 생각이다.

5️⃣ 리스크 성향이 한쪽으로 완전히 치우친 파운더
액셀만 밟는 사람이 있고 브레이크만 밟는 사람이 있다. 문제는 파운더 본인은 자기가 균형 잡혀 있다고 믿는다는 점이다. 이런 유형에게 코파운더가 없으면 회사는 파운더 성향 그대로 간다. 가속만 하다 현금이 마르거나, 검토만 하다 시장을 놓친다.
이 경우, 필요한 건 반대 성향이지 반대 의견이 아니다. 반대 의견만 필요하다면 어드바이저로 충분하다.

그 외 팁.

A/ 먼저 같이 일해보고, 그다음에 지분을 논해라.
3개월짜리 프로젝트 계약으로 시작하면 된다. 지분은 되돌리기 매-우 어렵다.

B/ 같이 성공해보지 말고 같이 거절당해봐라.
잘될 때 안 싸우는 건 누구나 한다. 고객에게 연달아 까이고 투자자에게 거절당한 날 저녁에 그 사람이 어떤 사람인지, 평생 갈 사람인지 알수 있다.

C/ 5:5는 공정한 게 아니다.
이는 결정을 미룬 것이다. 동등한 지분이 문제가 아니라, 마지막에 누가 결정하는지를 정하지 않는 습성이 늘 문제가 된다는 뜻이다. 결정은 반드시 내려져야 한다.

D/ 베스팅 4년, 1년 클리프는 협상 대상이 아니다.
이걸 꺼냈을 때 서운해하는 사람이라면, 지금 스탑하자. 나중에 나가야 할 때는 훨씬 더 까다로운 계약관계가 될것이다.

E/ 지분 얘기를 못 꺼내는 사이면 이미 답이 나온 것이다.
지분 대화가 어색한 관계는 해고 대화가 불가능한 관계다. 얕은 관계인거다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 드림팀이었던 내 창업팀이 실패한 이유. - https://lnkd.in/gRP4quUG

커리어 초기, 주니어가 하면 안되는 말 4가지.

1️⃣ "뭐든 시켜만 주시면 열심히 하겠습니다"
다들 열심히 한다. 열심히는 변수가 아니다.

이 말은 본인이 무엇을 잘하는지, 어디까지 뭘 해봤고 뭘 안해봤는지 스스로 가늠하고 고민하지 못했다는 신호다. 시니어가 나한테 알려달라는 소리 돌려서 하는거다. 어디서 탈날지 모르는 리스크로 분류 된다.

좋다 나쁘다를 떠나서, 충성심이라는 가치는 미국은 더더욱 그렇고, 한국에서도 효용, ROI로 많이 대체되었다. 그래서 어떤 회사에서, 내가 뭘 할수 있는지를 알아야 한다.

차라리 "저는 이 문제를 이렇게 풀어봤고, 여기서는 이 부분을 맡고 싶습니다”로 가자. 틀려도 된다. 판단을 가진 사람으로 보이는 게 먼저다.
열심히만 하면 당신은 대체 가능한 리소스로 분류된다.

2️⃣ "여기서 많이 배우고 싶습니다"
배움은 결과지 조건이 아니다.

회사는 학교가 아니라 자본을 태우는 조직이고, 신규 채용은 그저 회사로 비춰지기 위해 구색 맞추는 고정비가 아니라 명확한 ROI 그리고 검증해야 하는 가설이 있는 자본의 할당이다. 배우러 왔다고 말하는 순간 나는 아웃풋이 아니라 코스트 쪽에 앉게 되는 건데, 이건 연차가 낮을수록 더 치명적이다. 배우고 싶은 마음은 당연히 가져도 된다. 다만 협상 테이블에서 꺼낼 카드는 아니다.

3️⃣ “제가 아직 경험이 부족해서요"
스스로 디스카운트하면 상대는 정확히 그 가격에 산다. 나는 초반 커리어에서 부터 내가 잘하는게 뭔지를 당돌하게 (때로는 싹수 없게 비춰지더라도) 회사에게 어필하자는 주의다. 사실, 이렇게 어필하는게 더 두려운 거고, 더 큰 용기 인거다. 좀 질러야 한다.
경험이 부족한 건 상대도 이미 알고 있다. 그걸 감수하고 부른 자리다. 여기서 굳이 한 번 더 확인시켜 줄 이유가 없다. 그건 실수하면 봐달라는 거다. 이게 나는 심지어 비겁한거라 생각한다.
부족한 건 말로 방어하는 게 아니라 속도로 갚는 것이다. 못 해본 일이면 "안 해봤습니다. 대신 언제까지 해오겠습니다"로 끝내는 게 훨씬 강하다.

⭐️4️⃣ “그건 제 R&R이 아닌 것 같은데요"
이건 너무 크리티컬해서 별표. 최악이다. 가서 다른 일 해라.

초기 커리어에서 유일하게 남아 있는 레버리지는 범위다. 깊이가 얕기 때문에 넓게 넓게, 유연하게 해야 한다. 그럼 커리어 줏대가 없어진다고? 아니다. 연차가 쌓이면 역할은 자연스럽게 좁아지고, 그때는 좁히는 게 오히려 전문성이 된다. 넓어봤어야 다른 팀들을 이해하는 분야 전문가가 되는거다. 외부 세상을 담아내지 못한채 한 우물만 팔거면 박사 코스 가시면 된다.

초반에 스스로 선을 그으면 그 선 밖의 기회는 다시는 오지 않는다. 선임은 그렇게 선그은 주니어게 다시 기회를 주지 않는다.
R&R은 신뢰가 쌓인 다음에 생기는 결과물이지, 처음부터 주장하는 권리가 아니다.

결론.

결국 위 4가지는 다 같은 이야기 아닌가.
전부, “내가 무엇을 받을지”에 대한 말이다.
내가 무엇을 줄 수 있는지에 대한 말이 아니다.

없을땐 더 줘야 한다. 더 총알받이를 자청해야 한다.
초기 커리어에서 가장 빠르게 성장하는 사람들은 예외 없이 반대로 한다. ‘아프니까 청춘이다’를 비롯해 각종 가스라이팅 트라우마 경험이 많은거 아는데, 어느정도 간보고 들어왔다면 갈아라. 정말 후회없이 갈아라. 지금 안 갈면, 정말 빅샷은 없어진다. 아니 받아줄곳도, 하방도 없어진다. 지금 갈아 넣는게, 회복도 빠르고, ROI도 가장 높다.

앞으로 3-4년 몸담을 곳을 찾았다면,
출신도 빽도 없으면 더더욱,

퍼줘라. 아무것도 없는 빈털털이지만, 더 배포있게 줘라.

주니어여,
당신은 지금 몸담은 곳에서 적어도 수십배, 수백배 레버러징은 받아내야 한다. 그것이 현물이든 경험이든 평판이든.
그러려면 지금 받는거 협상 말고, 오늘 증명해라. 기본 10배는 줘버려라.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 개발자 출신 대표에게 투자할 때 묻는 질문 3가지 - https://lnkd.in/eJHDSMyZ

한국 PhD들이 창업하면 잘할 수 있는 미국 진출 분야 10선 - Part2.

6️⃣ Industrial AI / Manufacturing
한국에서 연구한 경험이 미국에서 바로 경쟁력이 될 수 있는 분야.
Computer Vision, Process Optimization, Digital Twin, Predictive Maintenance, Industrial Automation 등을 연구했다면 좋다. 공정 이상 탐지, 품질 검사, 생산 최적화, 공장 자동화, Digital Twin 같은 문제.
이쪽도 실제 공장 경험이 중요하다. 불량률을 낮췄거나, 생산성을 올렸거나, 실제 공정에 모델을 배포해봤다면 창업 추천. YC에서도 로봇이 공장에서 사람의 시연만으로 새로운 작업을 학습하는 스타트업 등 제조와 Robotics의 결합이 계속 등장하고 있다. https://lnkd.in/gFxQ7cc2

7️⃣ Medical AI / Surgical Robotics
Medical Imaging, Digital Pathology, Biomedical Engineering, Surgical Robotics, Medical Device를 연구한 PhD.
특히 Medical Foundation Model, 3D Medical Imaging, Surgical Navigation, Medical Computer Vision, Robot-assisted Surgery 분야라면 더더욱.
이 분야에서는 병원 공동연구를 해봤거나, IRB를 경험했거나, 의사 네트워크가 있거나, FDA 인허가 경험이 있다면 상당히 유리하다.
미국에서는 Healthcare AI 스타트업 중 $100M 이상을 조달하는 사례도 계속 나옴.

8️⃣ Defense / Autonomous Systems
Aerospace, Robotics, EE, AI를 연구한 PhD에게 기회가 많은 분야.
Autonomous Systems, UAV, Sensor Fusion, Computer Vision, Guidance & Control, Radar 등을 연구했다면 좋다.
Autonomous Navigation, Drone, Multi-Agent Systems, Sensor Fusion, Defense Robotics, 등.
실제 Hardware를 다뤄본 경우 더 추천.
드론을 만들어봤거나, 국방 과제를 해봤거나, 위성 데이터를 다뤄봤거나, 방산기업과 PoC를 해봤다면.
YC의 2026년 Defense 스타트업 디렉토리만 봐도 자율 시스템과 Robotics를 결합한 회사들이 빠르게 늘고 있다. https://lnkd.in/gpaza_yS

9️⃣ Lab Automation / Scientific Infrastructure
이 분야는 PhD가 특히 유리하다. 왜냐하면 본인이 고객이기 때문이다. Laboratory Automation, Microfluidics, Scientific Imaging, Experimental Design, Bioinformatics 등을 연구했다면 주목할 만하다.
예를 들어 “실험 하나 하는 데 3시간이 걸린다.”, “대학원생이 매일 똑같은 실험을 반복한다.”, “실험 데이터를 사람이 엑셀로 정리한다.”
이런 문제를 직접 경험했다면 이미 좋은 창업 아이디어의 출발점이다.
직접 자동화해본 경험이 있다면 플러스. 실험 시간을 3시간에서 20분으로 줄인 경험이 있다면, 논문 한 편 공동저자 보다 Founder Signal로써 더 현장감있게 IR에서 어필될듯.

🔟 Energy / Climate / Advanced Engineering
Battery, Hydrogen, Carbon Capture, Solar Cell, Energy Storage, Grid Optimization 등을 연구한 PhD. 특히, Solid-state Battery, Electrochemical Modeling, Carbon Capture, Energy Optimization, Grid Software 등.
Prototype 까지 만들어봤다면 최적.
Lab에서 끝난 것이 아니라, Lab → Prototype → Pilot → Commercialization 까지 경험했다면 미국 시장에서도 상당히 경쟁력있는 Founder가 될 수 있다.

딥테크 미국 VC들의 기조로 보면, PhD Founder를 볼 때, 이들은 논문 개수가 크게 중요하지 않다.
- 논문을 썼다면, 특정 문제를 남들보다 깊게 이해했는지,
- 데이터 관점에선, 남들이 쉽게 구할 수 없는 데이터를 가지고 있는가,
- 특허라면, 기술적 진입장벽을 만들 수 있는 특허를 만들 인사이트가 있는지, 실제로 작동하는 프로토타입을 만들어봤는지,
- 실사례 측면에서 기업이나 병원에서 사용해봤는지, 심지어 누군가 실제로 돈을 냈는지.

시장에서 대입했던 성과를 정리하고 어필해야 한다. 최근 미국에서 큰 시드라운드를 회사들을 보면, AI 연구소, Robotics, Healthcare, Defense, Semiconductor, Manufacturing 같은 영역에서 AI가 현실의 산업과 붙어 초기부터 매출을 내는 회사들이 많아지고 있다는 점에서도 시장에서의 Early Traction은 딥테크에서도 이젠 유효하다. PhD도 AI 시대엔 빠르게 런칭하고 키워낼수 있는 창업 환경의 기대치를 감당해야 한다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 개발자 출신 대표에게 투자할 때 묻는 질문 3가지 - https://lnkd.in/eJHDSMyZ

한국 PhD들이 창업하면 잘할 수 있는 미국 진출 분야 10선 - Part1.

1️⃣ Physical AI · Robotics
연구 분야는 Robot Learning, Reinforcement Learning, Computer Vision, Manipulation, SLAM, Control.

최근에는 로봇 자체보다 로봇이 현실에서 데이터를 수집하고 학습하는 기반 기술까지 커지고 있다. YC도 2026년 Physical AI와 Robotics를 중요한 영역으로 보고 있는데, 최근 배치 기준 무려 10-20%를 차지.

특히 이런 연구를 했다면 좋다.
· Diffusion Policy
· Vision-Language-Action Model
· Sim-to-Real
· Robot Foundation Model

실제 로봇을 만들어봤거나, ROS를 써봤거나, 시뮬레이션 환경을 실제 로봇으로 옮겨본 경험이 있다면 플러스.

2️⃣ AI for Science
AI가 논문을 읽어주는 수준을 넘어가고 있다.
가설을 세우고, 실험하고, 결과를 분석하고 다음 실험을 결정하는 과정 자체를 자동화하는 방향이다.

연구 분야는 Scientific Machine Learning, Physics-informed ML, Simulation, Bayesian Optimization, Computational Science.
특히
· Neural Operator
· Physics-Informed Neural Network
· Scientific Foundation Model
· Autonomous Experimentation

같은 연구를 했다면 좋다.
AI가 만든 가설을 실제 실험으로 검증해본 경험이 있다면 상당히 좋겠다.

3️⃣ AI × Biology / Drug Discovery
Computational Biology, Protein Engineering, Structural Biology, Genomics, Molecular Dynamics를 연구한 PhD.
AlphaFold 이후 단백질 구조 예측을 넘어 단백질 설계와 신약 개발까지 빠르게 확장되고 있다.
특히, Protein Language Model, Protein Design, Molecular Generation, Drug Discovery, Single-cell Analysis
쪽을 연구했다면 미국에서 기회를 찾아볼 만하다.

논문보다 실험 경험인데, Design → Synthesis → Validation까지 직접 해봤다면 훨씬 좋음. 최근 미국에서는 AI 신약개발의 병목이 모델이 아니라 실험 데이터임.

4️⃣ AI × Materials / Chemistry
한국 PhD에게 상당히 유리한 분야다.
Materials Science, Computational Chemistry, Electrochemistry, Catalysis, Nanomaterials 등을 연구했다면 특히 그렇다.
주목할 분야는 Materials Informatics, Generative Chemistry, Molecular Simulation, DFT + Machine Learning, Battery Materials 등이다.
특허와 실제 소재라면 더욱 창업 추천.

새로운 소재를 만들었거나 특허가 있거나 기업과 공동개발을 했거나 실제 양산 테스트까지 해봤다면 좋다. 더군다나, AI + 소재 + 제조, 이 조합은 한국에서 쌓은 경험을 미국 시장으로 가져가기 좋은 조합이다.

5️⃣ Semiconductor / Chip Infrastructure
한국 PhD가 미국에서 가장 직접적으로 경쟁력을 만들 수 있는 분야 중 하나.
Semiconductor Process, EDA, Chip Design, Packaging, Photonics, Memory 등을 연구했다면 특히 그렇다.

최근 AI 인프라 투자가 커지면서 AI 모델 자체뿐 아니라 칩, 네트워크, 데이터센터 같은 기반 기술에도 엄청난 자본이 들어가고 있다. 2026년에도 미국 AI 스타트업들의 $100M 이상 대형 라운드가 빠르게 늘고 있다. 특히 Fab 경험, 공정 데이터, 장비 경험, 특허, 대기업 공동연구 경험이 있다면 플러스.

나머지 6-10번은 내일 이어서.

· 사진은 Danang, Vietnam.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· AI Rollups 이야기 - 단순한 소프트웨어 세일즈를 넘어, 새로운 자산 클래스가 된다 - https://lnkd.in/g_xw2cDv

하버드 중퇴하고 YC S26 배치 들어간, 한국계 파운더가 AI data 랩을 만드는 방법

1️⃣ 뭘 만들고 있나?
- Samuel Hahn은 Petrarch (YC S26)를 만들고 있음.

- Scale AI 출신, 하버드 동문과 시작하게 되었고, 이를 레버러지하여 기업 데이터를 다루는 문제를 풀기 위해 모임.
- 슬랙 등 운영데이터를 모아서, 다시 기업을 세우는 일을 함.
- 처음엔 데이터 마켓플레이스로 시작했음. 근데 어려웠음. 바이어 유형이 너무 많았음.
- YC 배치 내에서 세일즈를 하려했는데, 안됬음. 대부분이 그냥 자기들이 알아서 데이터를 모으겠다고 했음. 그래서 피벗했음.
- 이제는 사모펀드와 금융기관에 데이터를 파는 모델로 피벗함. 데이터를 암호화해서 판매하는 방식임.

2️⃣ 트랙션
- 이 분야는 처음에 매출내는게 엄청 어려움. 다들 Frontier Lab(Anthropic, OpenAI등)에 영업하려하는데, 굉장히 힘듦. 전세계 모든 데이터 회사들이 이들에게 영업하려 하기 때문에.
- 나아가, 어떤 분야에도 경쟁사가 있음. PE 쪽에서 공급을 맡고, Open AI, 메타 등이 우리와 리서치 파트너로 함께함.

3️⃣ 근래 YC가 예전같지 않다던데, YC가 도움이 어떻게 됐는지?
- YC에 투자받기 전에 BoA에서 잡오퍼를 받았었음. 투자은행 Front Desk 였음. 그런데 오히려 이때 만난 분들을 활용해서 영업을 하기 시작했음.
- 참고로 YC내에 OpenAI 스타트업 담당자들이 있음. 배치마다 0.5M 크레딧을 주기도 하고 기술담당자들을 연결해주기도 함.

4️⃣ OpenAI가 우리 문제를 풀게되면 위험한거 아닌가?
- OpenAI는 내부적으로 그럴 여유가 없음. 더 나은 모델을 앞다퉈 출시하기 위해, 엄청난 집중을 하고 있음. 서로를 견제하고 기존 대체제 솔루션을 대체하기에 바쁨. 그래서 지금 우리가 푸는 문제에 리소스를 할당하지 않음.
- 참고로, Legora 파운더에게도 똑같은 질문을 했음. 이들은 변호사들을 위한 AI를 만드는데 Open AI에게 안 뺃길거라 하는 이유는, Legora는 이것에만 집중하고 고객 인터뷰만 엄청하고 있어서 빼앗기지 못한다 였음. 방어선은 기술이 아니라 집중도에서 나온다는 얘기.

5️⃣ Petrarch의 타겟 고객은?
- 기업내 사원이 100명 이상, 매출이 3년이상 발생하고 있는 경우에만 집중함. 그래야 의미 있는 데이터를 추출할수 있음.
- Edtech 분야도 데이터 관련 문의가 들어오기도 하는데, 결국 금융분야 쪽 기업들 인바운드에서 조금 더 뚜렷한 수요가 보이는 상태임.
- 로드맵은 Dataset에서 Company Brain으로, 즉 모든 워크플로우를 통합하는 방향이고, 그다음이 Physical AI 데이터임.

6️⃣ 미국 금융권을 어떻게 뚫는지?
- 금융 분야는 사실 Ai를 활용하기 쉬운 분야임.
- 링크드인으로 주로 찾고, Family Office들의 CEO들을 다이렉트로 연락하는 방식으로 세일즈함.
- YC와 하버드를 레버러징해서, CVC들 소개를 받아서, 콜을 하는 방식임.
- 이메일/DM 자동화 툴을 많이 사용하기도 함. 하루 평균 20개씩은 직접 보냄.

7️⃣ 왜 창업했는가, 4단계 (미국식 스토리텔링)
A. VC에서 일했던 경험이 있었음. 이때 관심을 갖게 됨.
→ 지금 우리가 푸는 문제에서의 나의 (투자자 기준 섹시한(?))전문성으로 시작하기

B. 그때 보니, VC는 제너럴리스트임.
→ 커리어에서 풀었던 방식의 테마/패턴을 창업에 접목.

C. 근데 나는 물리도 재밌고, 수학도, 생명공학도 재밌음.
→ 커리어에서의 패턴을 나의 테마로 적용.

D. 근데 금융도 마찬가지임. 모든 기술과 분야에 금융은 들어가야함. 내가 그럼에도 창업을 한 이유는, 뱅킹쪽으로 가면, 어떻게 살아야 할지가 뻔함. 나는 스타트업을 통해 다양한 경험을 하고 싶었음.
→ A-C에서의 인사이트와 테마를 우리 스타트업이 푸는 분야 테마로 적용.

참고로, 원래는 올해 2월에 월스트릿으로 가는거였는데, 4월에 YC에 들어갔음.
뱅킹 오퍼를 수락하기 전에 한번 창업을 해볼까 했는데, YC에 붙은 경우임.
배치 이후, 지난 3-4개월 동안 YC에서도 너무 재밌었고, 앞으로 5-10년을 투자해야 한다는 생각을 하고 달리는중임.

8️⃣ YC 어떻게 들어가는 거임?
- 비미국 출신이면, 무조건 현지 지표(매출)임.
- 전략이 뚜렷하고 멋진거 중요한데 결국, 매출이 나와야함.
- 같은 배치에도 전략은 너무 좋은데, 매출이 없는 경우도 있음. 근데 매출 10억 정도 나오는 회사들은 보면, 자연적으로 전략이 뚜렷해짐.
- YC도 자주 지표에 대해 물어봄.

9️⃣ 마지막 한마디?
- 본인도 멘탈이 안정적인 편인데, 정말 스타트업은 롤러코스터임.
- 오늘은 너무 좋다가, 다음날은 죽을거 같고, 다음날은 OpenAI에서 미팅 요청이 오고. 감정적인 롤러코스터가 매-우 심함.
- 따라서 내린 결론은 지금 어렵겠지만, 마라톤이고, 하루씩 살아야함.
- 파운더들에게 추천하자면, 무조건 헬스하세요.

Petrarch (YC S26)는 파산,구조조정 기업에 잠겨 있는 운영 데이터를 AI 학습용 데이터셋으로 만들어 프론티어 랩에 판매한다.

· 사진은 Outsome FS7기, How are we finding our PMF in the US + YC tips w/ Samuel Hahn.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· YC Launch Series 금융 분야: Kalshi(YC W19) - https://lnkd.in/gtFFt_Uh

예산의 구간별로, 대표가 당연히 알게되는 것들

1️⃣ 100만원~1,000만원, 내 돈처럼 써보는 구간
· 외주/프리랜서/정규직의 비용 차이
· 세금계산서, 현금영수증, 카드전표 같은 적격증빙
· 부가세와 매입세액공제의 기본 구조
· Meta/Google 광고 직접 집행
· CAC, ROAS, Conversion Tracking
· SaaS 구독료와 사용량 기반 비용 구조
· 비용(Cost)과 자산(Asset)의 차이
특히 광고는 한 번쯤 직접 태워보는것 추천.
CAC와 ROAS를 강의에서 배우는 것과 내 돈 100만원을 태워보며 배우는 것은 완전히 다르다.

2️⃣ 1,000만원~1억원, 남의 시간을 사기 시작하는 구간
· 연봉이 아닌 실제 인건비 Cost
· 4대보험 사업주 부담분과 퇴직급여 등의 구조
· 프리랜서와 근로계약의 차이
· 용역계약, 선급금, 잔금, 마일스톤
· Gross Margin / Contribution Margin
· CAC / LTV / Payback Period
· 손익과 Cash Flow의 차이
여기서부터는 얼마를 벌었는가보다 얼마가 남았는가를 봐야함.
흑자인데 통장이 비는 회사가 왜 생기는지 설명할 수 있어야 한다.
연봉 5,000만원인 사람의 실제 비용은 15-25%가 더 든다.
초기 팀을 3.3%로 돌리는 관행도 마찬가지다. 근태와 지시를 관리했다면 나중에 근로자성이 인정되고 퇴직금과 4대보험이 소급된다. 투자 실사에서 가장 먼저 걸리는 항목이기도함.

3️⃣ 1억원~10억원, 예산이 조직을 만드는 구간
· Monthly Burn Rate와 Runway
· 부서별 인건비와 매출 비중
· Unit Economics
· 법인세와 개인소득세의 기본 구조
· 대출/정책자금/보증의 구조
· Budget과 Cash Flow의 연결
· 투자금 유입과 자본금/현금의 관계
이 정도부터 대표는 “이거 얼마예요?”가 아니라 “이 돈을 쓰면 Runway가 몇 개월 줄어드나?”를 물어야 하는 시점.
정책자금은 금리부터 보면 안 된다. 담보와 연대보증, 그리고 원금 상환이 시작되는 시점이 Runway를 실제로 결정하자.
싸게 빌린 줄 알았다가 상환 스케줄에서 죽는 회사가 많음.

4️⃣ 10억원~100억원, 대표가 모든 지출을 볼 수 없는 구간
· Budget vs Actual vs Forecast
· DOA(Delegation of Authority)
· 사업부별 P&L
· Working Capital
· AR/AP와 Cash Conversion Cycle
· 매출채권 회수기간
· Debt Financing
· 투자계약과 희석 구조
· RCPS 등 주요 투자 조건
특히 B2B에서는 매출보다 회수가 사업이다. 대기업 고객은 매출을 만들어주지만 현금은 늦게 준다.
그리고 한국에서 받은 투자는 대부분 RCPS다. 지분율보다 상환권과 조기상환 조건이 더 비싸고, 미국 법인 전환이나 M&A에서 이 조항이 먼저 발목을 잡는다.

5️⃣ 100억원~1,000억원, 쓰는게 아니라 배분하는 구간
· 사업부별 ROIC
· WACC와 Cost of Capital
· R&D vs Marketing vs Hiring의 ROI
· CapEx vs OpEx
· M&A Valuation
· PMI(Post-Merger Integration)
· Stock Option과 주식보상비용
· 내부통제
· 해외법인과 이전가격
ROIC가 자본비용보다 낮은 사업에 계속 돈을 넣는 것은 성장이 아니라 가치 파괴다.
이 구간에서는 1억원을 잘 쓰는 능력보다 100억원을 잘못 쓰지 않는 능력이 더 중요.

6️⃣ 1,000억원~1조원, 예산이 회사의 약속이 되는 구간
· 예산과 가이던스
· Monthly / Quarterly Closing
· Consolidated Financial Statement
· EBITDA와 FCF
· Debt / Equity와 조달비용
· 신용등급과 회사채
· 공시와 IR
· 이사회와 위원회 구조
· 글로벌 법인 구조
· 환율/금리 시나리오
· 규제 및 대관 Risk
대표가 CFO보다 회계를 잘할 필요는 없다. 대신 CFO가 가져온 숫자를 보고 무엇이 이상한지 알수 있어야함.

7️⃣ 1조원~10조원, 회사의 돈과 자본시장, 국가의 돈이 만나는 구간
· 사업부별 ROIC와 Portfolio Management
· 금리/환율/원자재 가격
· 글로벌 공급망
· 통상과 지정학적 Risk
· 국가별 세금과 법인 구조
· Transfer Pricing
· FX Hedging
· 대규모 M&A와 Capital Allocation
· 지배구조와 경영권
· 기관투자자와 자본시장
· 정부 규제와 사회적 신뢰
여기서는 1%의 자본배분 차이가 수십억원, 수백억원의 차이를 만든다.
"내가 모르는 것을 누구에게 물어봐야 하는가"를 알아야함.

정리.

100만원에서는 직접 광고를 집행하고,
1억원에서는 Unit Economics를 이해하고,
100억원에서는 P&L과 Cash Flow를 보고,
1,000억원에서는 Capital Allocation을 하고,
1조원에서는 글로벌 자본과 Risk를 이해한다.

대표는 회계 단위의 생각 체계에서 자본단위로 이동해야 한다.
지금 100만원을 쓰고 있나? 그 다음 자릿수에서 어떤 의사결정을 해야 하는지 생각해보자.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 초기 투자자에게 신뢰를 주는 창업자의 말투/태도 10가지 - https://lnkd.in/g3jwS2RV

U.Penn, Amazon 출신, 현 실리콘밸리 VC가 딜 보는 법.

· Fireside with Grace Kim, Sazze Partners.

1️⃣ 자기소개
싸제 파트너스에 올해 초 입사함. 이전엔, AWS 뉴욕 지사에서 6년정도 지내면서, 어도비, 세일즈포스 같은 파트너사들 관리와 전략 일을 했음. AWS 이후, 뉴욕 커리어와 Econ 전공을 살려 PE, Investment Banking 쪽으로 가려고 했었음. 그런데 선배들이 다들 왜 편한 테크 Job을 버리고, 금융으로 오냐는 질문을 받음. 그렇게 커리어에 대해 다시 고민할 즈음에 싸제와 커피챗을 하게되었고 기하 파트너님과 오랜 시간, VC에 대한 이야기를 듣게 되었음. 그때부터 VC업에 대해 관심을 갖게 되었음.

나중엔, UKF 뉴욕과 베이에서 행사를 하는데, 이때 본인이 도와주게 되었고(뉴욕에서만 1만명이 행사를 참여하게 됨), 핏이 맞아 합류하게 됨.

2️⃣ Sazze Partners는 어떤 하우스인가?
현재 Sazze는 SF에 오피스가 있고, 한국에도 오피스가 있음. 미국 펀드이지만, 한국 파운더에만 투자하고 있음.
2000년대 초반에 이커머스 사업을 해봤던 창업가들이 시작한 하우스이고, 이때 창업가로써 문화적 차이와 영어에 대한 베리어가 있어서 실리콘밸리에서 너무 외로움을 많이 느낌. 그래서 그 안타까운 마음으로 한국 창업자들을 돕자 라는 마인드로 펀드를 시작하게 됨. 원래는 개인 엔젤투자를 하다가 아예 펀드를 만들게 되었고 처음부터 한국 파운더들을 지지하는 포지셔닝이 되었음.

“초기에 빠르게 투자하고 끝까지 책임지고 투자하자”라는 철학으로 운용됨.

초기 펀드에 3개를 운용중이고, 앞으로 새로운 펀드들도 시도하며, 더 폭넓은 단계를 아울러 투자를 할 예정임.

3️⃣ Sazze는 어떻게 투자하나?
원래 규모 있는 하우스들은 크게 VC와 펀드레이징으로 나뉘어 지는데, (특정 심사역에 따라 LP만 만나거나, 스타트업 딜소싱만 하거나, 포폴사 관리 쪽만 전담한다던지, 커뮤니티 운영 같은것으로 특화되는데), 우린 팀원 모두가 다 같이, 모든 일에 투입됨.

Investment Process
- Pre-seed - Series A, 적게는 3-5억 투자. 주로 $1~2M을 주로 투자함. 최근엔 $5M도 투자했음.
- Grace 본인은 컨슈머 테크를 보는데, 투자 하는 방식은 아래 프로세스임.

A/ 행사에 가면 대표님과 30분 정도 커피챗을 함. 사람으로써 궁금한것들을 물어봄. 어떤 백그라운드인지, 창업 이유 등 핏이 맞는것 같다 라고 하면 사업소개를 부탁하는 다음 미팅을 진행함.

B/ 다음 미팅에선 회사의 지표, 파운더 핏이 진짜 맘에 들면 파트너님에게 어필을 하며 딜을 바로 전달함.

C/ Grace + 파트너가 창업자와 1:1 미팅을 함.

D/ 파트너도 맘에 들면 월요일 전체 팀 미팅에서 Grace가 기업을 안건으로 올림.

E/ 파트너들은 스크리닝을 하고, 그레이스는 딜 메모를 작성함. (AI 도움도 받음)

F/ 추가 설명이 필요하면 2 pg 덱을 준비해서 지표도 소개함. 그렇게 파트너들과 심사역들을 스스로 설득하기 시작함.

G/ 큰 리젝션이 없으면, 빠른 시일내에 팀원들 모두를 초대해 대표와 미팅을 진햄함. 이번달 매출은 왜 내려갔는지 등등, 사업 전반적인 부분에 대해 물어봄.

H/ 빠르면 일주일 안으로 결정을 할수 있음.

I/ 다른 팀원들에게 어땠냐고 물어봄. 내부설득이 쉽지 않음. 시장이 작다, 매출이 불안하다 등 피드백을 줌.

J/ 한 딜이 일주일, 길게는 2-3달 걸릴수도 있고, 너무 초기인 경우엔 해를 넘기는 경우도 있음.

K/ DD의 경우, 정확한 지표를 체크하는것 보다는, 레퍼런스 체크를 많이하는 편임.

4️⃣ 질문1. 컨슈머 파운더들의 경우, 어떤 시그널로 확신이 생기는지?
본인은 컨슈머 프로덕트를 많이 보고 있음. 투자하기에 쉬운 타이밍이 몇개가 있음.
A. 제품이 없고, 세일즈 시작도 안했는데, 아이디어가 굉장히 신박하고 누구도 베끼지 않을것 같다라고 하면 ~$500K 정도도 투자함.

참고로) 1년 정도 창업했고, MRR은 $100K가 나오는데, 한국에만 지표가 나오는 경우, 즉 미국진출을 위해서 투자를 받으려하면 정말 투자 받기 어려운 딜이 됨. 미국 현지에서 지표가 나오면 그때 다시 대화를 Resume하자고 제안하는 편임. 여기에 첨언하면, 한국에서 매출이 XX억 나온다고 하더라도, 크게 관심을 갖기 힘듦. 한국에서 10억 VS 미국에서 매출 1천만원은 아예 다른 딜임. 한국에서 지표가 나오더라도, 미국 지표를 봐야한다고 얘기하는편.

B. 미국이나 해외에 진출해서, 매출이 꾸준히 올라가고, ROAS가 좋다 라고 하면, 투자를 다시 제대로 검토하는 편임.

고로 정리하면,
검증이 안됐지만, '이런 아이디어는 무조건 미국에서 잘될것 같다'라고 하면 투자하거나,
이제 막 미국에서 PMF 지표가 나올때 투자함.

5️⃣ 질문 2. Sazze는 컨슈머, 디펜스 다양하게 하는데, 어느 분야를 주로 보는지?
우리는 Sector Agnostic임. 엔터, 바이오, 로보틱스 등, 다 아우름. 다만 Demographics로 보면, 펀드 1&2는 한국 파운더에게만, 펀드 3는 데이1부터 글로벌 진출하는 팀들만 봄. 글로벌 시장은 지표와 매출이 몇배씩 성장하기 때문임. 만약 카카오를 지금 딜로 만나게 되더라도, 우리의 현 가설로는 투자를 못했을것임. 한국 포커스 플랫폼이기에.

투자 기준과 추가 질의응답 내용은 내일 이어서.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 미국계 VC의 실리콘벨리 출장 준비물 5가지 - https://lnkd.in/gPhW2jSG

팔란티어 FDE 출신, YC 파운더의 엔터프라이즈 세일즈 핵킹 팁 Part 2.

5️⃣ 현실이 되기전에 최대한 현실같은 목업을 보여줘야함.
앞서 얘기했다시피 실제 데이터를 받는 건 원래 어려움. 하지만, 데이터가 없는 상태에서도 그 고객 맞춤 화면을 먼저 보여줘야 함.
여기서 우리가 특정 기능을 세일즈할때 팁을 주면,

A. 우리가 기업에게 제공해야 하는 가치 역시 모두 다 정치적으로 연결되어있다고 해석해야함.
B. 고로 기업내 정치 제화로 소통하며 우리 기능을 설명해야함.
즉 데이터를 다 받아내기 전에, 우리쪽으로 기세를 기울이기 위해, 어떤 결과물이 보여질지 미래를 목업으로 구체적으로 보여줘야함.
무언가라도 그들에게 특화된 화면을 보여주게 되면, 담당자는 이걸 어떻게 정치적 제화로써 활용할지 혼자 상상하게 됨.

대기업은 당장의 매출보다, 자신의 정치적 위치가 훨씬 더 중요한 사람들로 구성되어 있음을 잊어선 안됨.

6️⃣ 까다로운 대기업 담당자 구슬리는 방법
데모 시연시, 엣지 케이스(*엣지 케이스 = 예외 사례들)를 보여주기 위해서 몇주를 보낼수도 있는데, 팔란티어에선 이걸 빠르게 프로토타입으로 보여주고 80% 정확도로 보여준다고 설득함. ’나머지 20%는 우리가 잡을수 있을것이다’ 라고 얘기해줌.
이때, ‘우리가 제안한 방식이 대략적으로 효과적인거 같아?’ 라고만 확인하면 됨. 고객사내 챔피언은 이런 류의 미팅, 즉 ‘아주 빠른 시일내에 80% 정도의 완성도를 가진 데모를 시연하는’ 미팅에 환장하고(?) 덤벼들을것임.
당신도 정치적일수 있다면, 이렇게 침흘리며 다가오는 챔피언에게 당신편 2-3명을 더 데리고 미팅에 들어오라고 하면됨.
무조건, 이 시연에서 소수의 고객사내 집단이 강력하게 사랑에 빠지게 해야함. 이때 부터 본격적으로 우리 솔루션이 정치적 제화로 활용될수 있음.

7️⃣ 우린 B2B 로써, 어떤 습관을 소프트웨어화 하는것임. 본질적으로.
고객의 인생이 이 기능으로 시스템화되는 것이 핵심임. 로그인하고 > 어드민 보고 이런 반복적 습관이 도출되길 원하는것임. 하루의 습관을 변화시키는것인데, 그럼 이 습관을 어떻게 새롭게 형성하느냐? 습관의 핵심은 자동화임. 습관을 새롭게 만드는 법을 정리하면,

A/ 기존 프로세스에서 가지고 오는것임. 예를 들어, 실시간 번역 AI 라면, ‘해외 바이어와의 미팅 이후 회고하는 리뷰 미팅’류, 또는 ‘사내 다양한 지사와의 미팅 이후 자체 리뷰미팅’류 들과 같은 습관적인 프로세스들이 우리가 스며들어야 하는 구간들인 거임. 우리 솔루션이 통/번역한 보고서를 미팅회의록으로 사용할수도 있고, 이때 사업 전략을 새롭게 도출시키는 기능이 시연 될수도 있음. 고로 이렇게 우리가 그들의 기존 습관적 프로세스에 자동화를 얹히는 개념인거임. 추가로,
B/ 아예 새로운 습관은 형성되기 힘듦. 미팅 이후에 무조건적으로 하는 행위에 우리것을 앵커링하는것
참고로 미팅은 반복적이니까, 미팅 전후에 우리 소프트웨어를 삽입하는것을 추천함(팔란티어).

8️⃣ 아까 목업 얘기했는데, 이거 얼마나 빨리 전달해야 하는거임?
팔란티어식 세일즈를 적용하는 우리 팀, RIG기준, MVP는 인터뷰 이후 Day 2 기준으로 줘야 함.
데이터를 업로딩 받고 난뒤에 거의 바로 익일에 MVP 전달하는 방식임. 부서 정보 받고, 어떤 문제를 경험하는지, 어떤 데이터가 있는지는 2틀차에 전달함.

9️⃣ 합성 데이터 관련
데이터가 필요하다면, 합성 데이터를 활용하는것도 방법임. 통역이라면 통역을 미믹해서 보여준다던지.
꼭 진짜, Raw, Real 데이터가 중요한게 아님. 데이터 보다 프로세스, UI 등이 더 중요할수 있음.
진짜 데이터로 나온 결과보다 고객은, 그래서 매번 새창을 띄워야 하는지, 버튼이 어디에 있는지 등을 훨씬 더 중요하게 생각할수 있음. 이는 미리 확인해볼수 있음.

그외 팁
A/ 우리 솔루션 도입때문에, 본인의 위치에 대해서 지나친 고민을 하는 고객들은 과감하게 패스하자.
리스크가 있지만 업사이드가 너무커서 우리를 선택할수 밖에 없는 사람을 타겟해야함. 이들은 텐션 자체가 다름.

B/ 우리 솔루션의 목표는 담당자의 승진임.
담당자는 우리 솔루션을 자신의 목숨/커리어를 걸고 도입시킨거임.
“IBM을 도입시키고 나서 해고당하는 경우가 없다”는 IT 명언이 있는것 처럼,
설령 IBM 도입후 프로젝트가 실패하더라도, IBM을 추가 구매/도입하지, 추진했던 사람이 짤리지는 않음. 그래서 IBM 쓰는거임.
그에 비해 스타트업은 네임밸류도 없음. 그래서 무조건 담당자의 승진이 보장되어야 함.
도입과정 그리고 그의 직장 생활에서의 승리를 위해 우리는 일해야함. 이는 특히 미국직장 문화에서는 너무나 중요한 프레임워크/마인드셋임.
“너의 승진을 위해서 어떻게 도울수 있을까” 문자 그대로 물어봐라. 같이 고민해줘야 함.

C/ 파운더 개인 관리에 대해
시간을 분단위로 쪼개서, 퍼센티지로 철저히 쪼개서 가는것 추천.
가장 많이 소비되는 시간을 물리적으로 계산해서 순차적으로 자동화하는것이 매우 중요함.

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Outsome FS에서 진행된 Jacob Langr과의 Fireside는 내가 올해 들은 엔터프라이즈 세일즈 강의중 단연 독보적이었다. 너무나 만족스러웠다.
올해 마지막 배치가 될, FS 8기는 9월 6일부터 Early Application을 시작한다.

Rig는 Claude, Cursor 같은 AI 툴에서 사내 데이터(300+ 앱과 연동)를 안전하게 쓸 수 있게 해주는 데이터 플랫폼이다.

· 사진은 Outsome FS7기, Six figure ARR을 찍은 Trysmooth의 Blake Ha 대표님.
Trysmooth는 글로벌 지사를 둔 IT워커들을 위한 실시간 미팅 AI. 대화를 따라가게 돕고, 다음에 할 말을 제안하고, 미팅이 끝나면 피드백을 준다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 팔란티어식 엔터프라이즈 세일즈 Part 1. - https://lnkd.in/gH5eirEP

팔란티어 FDE 출신, 1X Exit YC 파운더, 팔란티어식 엔터프라이즈 세일즈.

· Fireside with Jacob Langr, CTO of Rig. S-Tier 세일즈의 모든것.

1️⃣ 팔란티어 Palantir Technologies
- 현시점 기준, 고객과 가장 가깝게 일하는 소프트웨어 회사중 하나임. 고객의 현장으로, 문자 그대로, Forward Deployed, 출동해서 옆에서 코딩하는, 고객과 지나칠 정도로 가깝게 일하는 집단임.
- 26년 Q1기준, $1M 이상 ACV가(Annual Contract Value) 220건, $5M이 98건, $10M이상이 73건 (참고로 역대는 US Army와의 $10B / 한화 14조원). 이 처럼 소프트웨어는 Unit economics가 중요함. Unit Economics는 한명의 고객과 얼마의 시간을 보낼수 있는지가 핵심임.
- 초반에는 우리 인건비 대비, ACV가 대체적으로 낮을수 있지만, AI 레버리징과 고객과의 접점이 잦아질수록 점점 더 개발 비용이 떨어져서, 이후 기하급수적으로 스케일링이 가능해지는 방식임.
- Contract Value 가 지금 낮더라도, YC말처럼 팔란티어 말처럼, 무조건 고객과의 시간을 많이 보내는게 중요함.
- 코딩하는데에 시간보다, 고객과의 시간이 훨씬 더 중요함. 이걸 팔란티어에서 강조함.

2️⃣ 대부분의 장애물은 기술이 아니라 사내정치임.
- Enterprise는 고객에게 특정 습관을 일으켜내는게 중요함. 어드민, 대시보드 화면등을 유저가 특정 타이밍에 반복적으로 보게 하고, SW에서 추천받은 행동을 이끌어 내야함.
- 큰 기업일수록, 큰 결정들을 미루고 자신에게서 그 도입 여파, 리스크가 멀리 떨어지게 함.
- 그래서 다시 강조하면, 사람과 시간을 많이 보내야함. 대표라면 평균적으로 75%의 시간을 고객과 보내야함. 그리고 처음부터 업계 최신의 Customer success 프레임워크가 모든 업무 방식과 사업 방면에 적용되고 있어야 함.
- 우리가 리드를 유료고객으로 전환시키는데에 기준은
A/ 일단 우리에게 자신의 시간을 많이 보낼수 있는 고객인가.
B/ 반대파를 빠르게 인식할수 있는가임.

B에 대해 좀더 설명하면, 팔란티어는 평균 10억원의 딜들을 따는데 그만큼 내부정치에 많은 관심을 가짐. 기존 유료고객들은 관계가 이미 성립되어 있으니, 인터뷰가 쉬울것임. 그러나 그렇다고 그 팀안에 모든 사람이 우리의 동맹인거는 아님. 잠재 고객사도, 현 고객사도, 그 내부 전체가 다 우리편인건 아님. 무려 14조원 규모의 계약으로 팔란티어를 도입한 미국 정부도 마찬가지임. 내부에서도 Pro-Palantir와 Con-Palantir로 나뉨. 돈을 더 낸다고 사내 모두가 우리 솔루션을 좋아하는건 아님. 그래서 어떻게 하나?

3️⃣ 반대파를 없게 하라
- 고로 기업의 프로세스를 바꿔야 하는 우리 Enterprise SW는 우리와 얘기하고 싶어하지 않아하는 사람들과 대화를 시작하는것, 그들의 감정을 잘 담아내는것이 중요함.
- 중간관리자는 자신의 평판 때문에 우리와 계약을 한것임. 그렇기에 이 사람들을 잘 활용해서 내부 반대파들과의 미팅을 잡는것 등이 중요함. 나를 싫어하는 사람들이랑 더 많이 얘기해야함.
- 반대편에 있는 사람들과 얘기나눠서 우리의 챔피언으로 하나씩, 집요하게 바꿔야함.

이렇게 기반을 닦아 놓으면, 가장 우리에게 중요한 기능들을 고객을 통해서 만들게 됨. 강경파와 반대파의 날카로운 피드백을 받아내고 조율하며, 우리 솔루션이 사내 정치 핵심부에 자리잡게 됨.
고객의 실무에 도움이 되는 기능을 도출하는게 훨씬 더 효율적이게 되고 쉬워짐. 훨씬 더 중요한 고객의 KPI를 달성할수 있게됨.
큰 기업과 일을 할때 특히 중요함. (ACV가 크지 않더라도, 대기업 레퍼런스 그리고 관계를 위해서라도 이들을 위한 기능을 만들것을 추천함). 하지만 레퍼런스가 안되는 작은 기업에게는 이렇게 하면 안됨.

대기업 레퍼런스를 위해서는 싸게, 그리고 그들에게 특화된 기능들을 만들어줘야함.

4️⃣ 프로젝트를 죽이는 이유는 속도가 빠르지 않아서임.
- 기업과의 POC, 첫 저점에선 첫1-2주가 가장 중요함. 해머를 떠올려야 함. 앞에 모든 힘을 줘야함. 이때 기세를 잡아야함.
- 이때는 반대파가 형성되기 전임. 진형이 짜여지기 전임. 그렇기 때문에, 눈치보는 이때에 모든 힘을 초반에 줘야함.
- 이 기법을 Front-load access 라고 하는데, 처음에 모든 액세스를 다 받아야함. 원하는 질문들 리스트를 다 그쪽에 던져야 함.
- 결국 우리가 던지는 모든 질문에 끝에는 정치가 엮이게 되어 있음. 그래서 나중에 시간을 끌면 끌수록 이유를 대고 내부 정보/데이터 액세스를 안주기 시작함. 이때부터 POC/프로젝트가 산으로 가는거임. 따라서, ‘필요한 데이터와 시스템 접근 권한 매뉴얼을 던져주고는 언제까지 이 정보들을 달라’고 해야함.
- 그 과정에서 가치를 주는것도 중요한데, 처음에 기세를 잡아가는게 중요함.
Most obstacles are political.

내일 2편에 이어서.

· 사진은 Outsome FS7기, Langr와의 Fireside.

사진에서도 느껴지는지 모르겠지만, 여기는 매주가 전쟁터다. 우리 배치 파운더들은 만사를 제쳐두고, 땀흘려가며, 되는 안되는 영어하며 처절하게 부딪힌다. 무조건 질문한다. 하나라도 더 알아내야 한다. 너무나 간절하다. 여기는 현시대 콜로세움이며, 전장에 나갈 모든 준비를 하는 피가 나는 전쟁터다. 맥북은 우리의 유일한 무기이다. 모더레이터 하는 나도, 멘토도, 여기 참가한 파운더도, 이렇게 간절할수가 없다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 스타트업 아이디어를 카피해도, 카피 당해도 실은 괜찮은 이유 - https://lnkd.in/gy5rZuEt

500글로벌에서 투자 받은, KAIST 학부 재학생이 한국 건축분야 AI를 어떻게 혁신하는가.

· Fireside with Kai Roh, Founder of Planby Technologies.

1️⃣ 지금 어디까지 왔는지
- 어떻게 건축분야에서 2024년 대비 6.6배 이상의 매출 성장을 기록했음
- 16명 풀타임 팀이고, 2025년 4분기에는 창립 이후 첫 분기 흑자를 달성.
- 삼성E&A, 삼성물산, 포스코E&C, 대우건설, LG전자 등 대기업 고객사를 확보했고, 엔터프라이즈 프로젝트 재계약률은 66.7%에 이름.
- 500 Global과 KAIST로부터 시드 투자를 유치하고 딥테크 TIPS에도 선정됐다.

2️⃣ 비전문가가 어떻게 레거시 섹터를 뚫게 되었는지 궁금함.
- 전혀 업계 지식은 없었지만, 일단 본인 전공이 AI 이고, 기존에 만들던 컨슈머 AI가 이미징에 관련된거다니다 보니, 건설이 조금 시장이 클거란 생각을 했음.
- 처음에는 이 건설 안에서도 인테리어 문제로 시작했음.
- 다짜고짜 강남에 한셈 인테리어 영업사무실들을 방문했고, 지도에서 하나씩 도장깨기 하듯이 인터뷰를 다녔음.
- 인터뷰를 하다 보니까 인테리어 사업장은 영업을 할 때 특히 AI가 필요하다는 걸 깨닫게 됨. 영업 과정에서 인테리어 업자는 최대한 빠른 시일 안에 시안을 만들어 잠재 고객에게 전달하는데, 이떄 시안을 생성하고 피드백 주고 받는 시간이 오래 걸려서 영업이 클로징 안 되는 이슈가 있었음.
- 이렇게 프로덕트가 매출에 직접적인 기여를 하는걸로 시작한것도 운이 좋았음.
- 그렇게 업계 지식을 쌓다보니 연 100~200억 정도 매출을 내는 상업용 부동산 인테리어 설계사무소와 연결됨. 이경우 콜드메일을 보낼때 대학생으로 포지셔닝해서 보냈고, 인터뷰 요청이 와서 사무실에 가보니 임원들 열댓명이 나오셨음.
- 결국 여기와 처음 Enterprise POC를 했고, CEO 드라이브가 강했음.

3️⃣ 비경력자인데 어떻게 삼성E&A를 확보했나?
- 위 POC 이후부터 전시회를 나갈 기회가 있었고, 정말 운좋게 전시 컨퍼런스에서 그룹장을 만나게 되었음. 그 이후로 일사천리로 진행됨.
- 보통 삼성같이 업계 1위는 견적서를 네고를 안함. 그러니까 한번에 잘 보내야 함.
- 기존에 하던것 처럼 네고 당할걸 예상하고 견적서를 보내지 않아도 되고, 한번 픽스되면 돌리기 힘들수 있으니 잘 계산 해야함.
- 그룹장도 어떤 부서의 그룹장인지 중요하고, 기술혁신 팀 등의 그룹장이 스타트업과는 핏이 잘맞음. 이들은 사무실에서 실무를 하거나 관리해야 하는 매니저급이 아니라, 역설적으로 이런 전시회들을 많이 돌아다님.

4️⃣ 레거시 뚫는 몇가지 실전 팁
- 보통 엔터프라이즈 Software 계약은 Man month, 서버비, 온보딩 비용, 총 3개의 재료로 구성함.
- 기업을 타겟할때 조직내 우리 솔루션을 도입하고 싶어하는 챔피언을 알아내는게 중요함.
- 이팀의 경우, 대기업 미팅 이전에 조직도를 아예 시간 내서 제대로 공부하고, 전략 세워서 들어가는데에 공을 들임.
- AI 분야를 하되, 우리 처럼 Vertical 을 아예 깊이 파서 하는것도 좋다고 생각함. Vertical 을 하나를 파면 (이팀의 경우 인테리어와 건축), general Ai 서비스들을 뚫기 힘듦.
- Planby도 건축 분야에 안에서만 수십, 수백개의 기능을 만들었고, 고객들에게 이런 기능들을 다양하게 조합하여 서비스를 제공함.
- 팀은 현재 16명인데, quad 형식으로 나눔. 즉, 특정 프로젝트 단위로 팀을 구성하여 각 팀마다 진행하는 프로젝트와 KPI 가 있음. 성과 체계도 잡아가는 중이긴 하지만, 프로젝트에 투입되는 리소스를 기준으로 설계하는 중임.
- 정말 초기엔 개발을 대표인 본인도 많이 했지만, 현재는 손을 많이 놓은지 꽤되었음. 백엔드 설계가 필요한 경우에 가끔 투입됨.
- 채용시 팁은, AI개발자와 프론트엔드로 초기에 구성하고, 백엔드는 나-중에 추가하는것 추천함. AI 알고리즘/엔진 만들면서 백엔드 대충 잡아가고, 프론트가 디자인+기획까지 넘보며 초기 데스벨리를 린하게 가져가는것 추천. 지금도 백엔드 직접 개발하는 경우는 적음.

· 사진은 어제 진행된 FS7기 Founder Mentality 시리즈 - 내가 겪은 미국 진출 그리고 시드 투자 유치 w/ Kai Roh

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 비빌 언덕이 없는 창업가가 성공하는 이유 - https://lnkd.in/gPguujyQ

3초만에 한국식 핏칭→실리콘밸리식 으로 바꾸기. 분야별 20개 예시.

· ❌ 슬랙과 노션의 장점을 합친 국내 최초의 협업툴입니다

1/ SaaS
❌ 슬랙과 노션의 장점을 합친 국내 최초의 협업툴입니다
✅ 300인 이상 조직은 두 툴 사이를 오가느라 1인당 주 6시간을 잃습니다. 저희는 그 6시간을 없애는데 집중하고 있어요.
→ '최초’라는 타이틀을 너무 남용하지 말자는게 제 의견.

2/ 핀테크
❌ 소액 해외송금으로 금융위 혁신금융서비스 지정을 받았습니다
✅ 승인까지 14개월 걸렸어요. 같은 자리에 오려는 2등도 14개월을 써야 합니다.
→ 인증의 값은 취득 사실이 아니라 남이 따라오는 데 걸리는 시간으로 포지셔닝하자.

3/ 커머스
❌ 중고 골프용품 거래 앱인데 MAU가 꾸준히 성장하고 있습니다
✅ MAU 12만, 넉 달 연속 월 30%대. 광고비는 0원이었습니다.
→ '꾸준히'는 숫자가 나쁠 때 쓰는 단어로 읽힌다.

4/ AI·ML
❌ 최신 트랜스포머 기반 계약서 검토 모델을 사용합니다
✅ 로펌이 쓰던 툴 대비 독소조항 누락률이 4분의 1이다. 3주 만에 교체됐습니다.
→ 기술 스택은 누구나 쓸수 있고, 심사역이 판단하기 어렵다. 차이는 대체당한 쪽이 있다는 사실 아닌가.

5/ 헬스케어
❌ 대학병원 영상의학과와 긴밀히 협업하고 있습니다
✅ 상급종합병원 3곳 중 2곳이 실증을 끝내고, 3분기내 연 단위 유료 계약으로 넘어올 예정입니다.
→ 협업은 호의 정도. 헬스케어도 예외 없이 결제가 검증이다. *파일럿에서 계약으로 넘어가는 비율이 없다면 라운드를 조금 미루는것도 고려하자.

6/ 로보틱스
❌ 물류, 제조, 리테일 등 다양한 산업에 적용 가능합니다
✅ 저흰 3PL 창고 피킹 하나한다. 같은 작업 인건비 대비 시간당 37% 쌈.
→ 적용 범위가 넓다는 말은 아직 아무 데도 안 팔렸다는 뜻으로 들린다.

7/ 반도체·하드웨어
❌ 팹 계측 장비 소프트웨어에 3년간 R&D를 투자했습니다
✅ 3년 치 수율 데이터가 쌓였다. 초기 31%에서 지금 78% 정도다.
→ 투입 기간은 비용이고, 그 기간에 남은 데이터가 자산이다. 같은 3년도 무엇이 쌓였느냐로 어필하자.

8/ 에듀테크
❌ 초등 수학 앱인데 학생들의 반응이 좋습니다
✅ 결제자는 학부모이구요, 월 9만 원, 6개월 이탈률 8%입니다.
→ 꼭 기억하자. 쓰는 사람과 내는 사람이 다르면 만족도가 아니라 갱신이 지표임.

9/ 물류
❌ 물류 시장은 100조 원 규모입니다
✅ 우리가 파는 건 라스트마일 정산 SaaS고 이 시장만 4천억이다. 그중 2%를 이미 먹었다
→ TAM이 클수록 우리 매출은 반올림 오차로 보인다. SOM으로 좁히고 이미 이긴 것처럼 가자.

10/ 프롭테크
❌ 부동산 시장의 정보 비대칭을 해결하겠습니다
✅ 중개사는 매물 하나 등록에 22분을 써요. 90초로 줄였고 3,400명이 매일 씁니다.
→ 사회 문제는 시장 규모를 말하고, 한 사람의 22분은 지불 의사의 강도를 밝혀준다.

11/ 바이오
❌ 비알코올성 지방간염 치료제로 세계적 수준의 기술력을 보유하고 있습니다
✅ (근거는 논문이 아니라 IND 승인이다). 내년 1분기 1상에 들어갑니다.
→ 규제 산업에서 진도는 자평이 아니고, 큰 관문 통과로 세기 때문에 어필이 필요.

12/ 모빌리티
❌ 자율주행 배송로봇으로 정부 실증사업 3건에 참여하고 있습니다
✅ 실증 데이터로 유료 고객 2곳을 붙였어요.
→ 과제는 트랙션이 아니라 트랙션을 만드는 재료다. 재료를 결과처럼 내밀면 결과가 없다는 신호가 된다.

13/ 보안
❌ 다수의 대기업 고객사 레퍼런스를 확보했습니다
✅ 포춘 500 중 2곳. NDA로 이름은 못 밝히지만 계약서는 지금 열 수 있습니다.
→ '다수'는 검증을 미루는 단어다.

14/ 개발자툴
❌ GitHub 스타 8천을 넘겼습니다
✅ 스타 8천, 그중 유료 전환 3.1%. (커뮤니티에서 매출로 넘어오는 비율을 안다)
→ 인기와 지불의사는 다른 지표다. 둘을 잇는 전환율을 짚어주자. 없으면 만들어서라도 넣자

15/ 마켓플레이스
❌ 한약 제조업체와 한약사를 연결합니다
✅ 병목은 제조업체였다. 지금은 제조업체 1곳을 CAC 4만 원에 붙입니다.
→ 양면 시장에서 투자자가 보는 건 단순 GMV 나 연결 고리등이 아니라 어려운 쪽을 푸는 단가다.

16/ 데이터 인프라
❌ 이커머스 로그 파이프라인인데 확장 가능한 아키텍처를 구축했습니다
✅ 고객 데이터가 10배 늘 때 우리 원가는 1.4배 늘어요. 그 간격이 마진입니다.
→ 기술의 확장성을 비용 곡선에 값을 붙여 어필을 해야 한다.

17/ HR테크
❌ 개발자 채용 담당자의 업무를 효율화합니다
✅ 채용 리드타임 38일 → 19일. 절감액이 연 구독료의 4배 정도가 됩니다.
→ 효율화는 그저 형용사인거고, 4배, 여기선 4배가 핵심임.

18/ 푸드테크
❌ 저당 그래놀라인데 맛과 건강을 모두 잡았습니다.
✅ 재구매율 54%, 그중 비건과 저당은 80%에 육박합니다. (컨슈머는 특히 리텐션 중요)
→ 취향은 주장할 수 없다. 다시 사는 행동만 증명하자.

(나머지는 브런치에)

결론.

핵심 규칙은 세가지.
① 형용사를 숫자로 바꾼다
② 이력을 증거로 바꾼다
③ 계획을 이미 일어난 일로 바꾼다

한국식 피칭은 "우리가 얼마나 열심히, 얼마나 제대로 했는가". 고로 수상, 과제, 학벌, 특허, 기술 스펙이 앞에 온다.

반면, 실리콘밸리식 피칭은 "왜 이게 지금 되는가”. 그래서 문장의 주어가 우리가 아니라 고객이고, 동사가 계획형이 아니라 완료형이다.

기억하자.

적어도 미국에서는 창업 진정성 이나 노력은 근거가 아니다. 당연한거다.
그들이 원하는 근거는 고객이 이미 한 행동이다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 미국 VC는 시장 사이즈를 어떤 방식으로 계산할까? - https://lnkd.in/ghdtVvph

내가 지금 20대 한국 파운더라면 도전할 AI 분야 20선

· 1/ 중소 제조 공정, 불량 검사 에이전트

1️⃣ 한국이 세계 1위인 산업들

1/ 중소 제조 공정, 불량 검사 에이전트
한국 뿌리산업의 공정 데이터는 아직 대부분 디지털화조차 안 돼 있다. 지저분하다는 게 진입장벽인건데, 20대가 공장에 상주하며 데이터를 직접 긁을 수 있다면 실리콘밸리 팀은 절대 따라올 수 없다. Founder Sprint 1기 BeSir.에 해당.

2/ 조선, 방산 엔지니어링 문서 AI
설계 변경 하나에 수십억이 움직이는 산업이다. 국내에서 레퍼런스를 만들고 유럽, 중동으로 파는 경로가 명확하다.

3/ 반도체 팹, 장비 데이터 최적화
고객이 전 세계에 열 곳 남짓이라 세일즈 사이클은 길다. 대신 한 번 들어가면 안 빠진다. 삼성, 하이닉스 협력사 네트워크에 접근 가능한 파운더에게만 권한다.

4/ 병원 운영, 청구 자동화
진단 AI가 아니라 심사 삭감, 코딩, 서류 업무다. 미국의 prior authorization 시장이 그대로 한국형으로 존재한다. 재미없다는 게 곧 경쟁자가 없다는 뜻이다. FS 멘토이자 YC 회사인 Perspectives Health에 해당.

5/ 건설 착공 전(pre-execution) AI
견적, 입찰 분석, 물량 산출, 설계 변경. 현장 관리 툴은 많은데 착공 전 단계는 비어 있다. 마진이 얇은 산업이라 1%만 개선해도 돈을 낸다. FS4기 Jes Yoo 님의 TheWeaver에 해당.

2️⃣ 규제가 만들어주는 시장

6/ AI 컴플라이언스 툴링
EU AI Act 집행이 시작되는 시점이다. 한국 AI 기본법까지 겹치면서, 수출 제조기업 입장에서는 대응할 사람이 없다. 규제는 스타트업에게 가장 확실한 강제 수요다.

7/ 개인정보 비식별, 합성 데이터
의료, 금융 데이터를 쓰고 싶은 기업은 많은데 반출이 안 된다. 기술보다 규제 해석이 핵심 역량인 영역이다.

8/ 세무, 회계 에이전트
한국 세법의 특수성이 해자지만, 동시에 시장이 국내로 갇힌다는 게 리스크다. 매출화 포인트가 명확하지만, 처음부터 글로벌을 원한다면 이건 건너뛰는 게 맞을수도.

3️⃣ 에이전트 인프라
9/ 에이전트 평가, 관측(evals & observability)
에이전트를 배포한 기업은 늘었는데 "잘 돌고 있는지" 아는 기업은 거의 없다. 골드러시에 곡괭이를 파는 플레이.

10/ 에이전트 결제, 신원
AI가 대신 결제하는 순간 카드망, 인증, 분쟁 처리가 전부 깨진다. 한국은 결제 인프라가 특이해서 로컬 문제부터 풀고 글로벌로 나가는 그림도 좋을듯.

11/ 기업 컨텍스트, 메모리 레이어
모델은 좋아졌는데 회사 내부 데이터는 여전히 흩어져 있다. 진짜 병목은 지능이 아니라 컨텍스트다. 이 분야는 주변에 창업하는 사람이 많다. FS2기 NECTON에 해당.

12/ 온디바이스, 엣지 추론 최적화
추론 비용이 계속 문제인 한 수요는 유지된다. 한국은 반도체와 가전 제조사가 지척에 있다는 게 구조적 이점이다.

4️⃣ Physical AI + Robotics
13/ 로보틱스 학습용 데이터 수집
로봇 파운데이션 모델의 병목은 알고리즘이 아니라 실제 조작 데이터다. 원격조작 기반으로 데이터를 모아 파는 사업이 성립한다. 헬스케어 분야에선 FS4기 Altician, Inc.에 해당.

14/ 물류, 라스트마일 로봇 운영 SW
로봇을 만드는 게 아니라 이기종 로봇을 관리하는 레이어다. 하드웨어 리스크 없이 물리 세계에 붙을 수 있다.

15/ 전력, 냉각 최적화
데이터센터가 늘수록 전력이 병목이 된다. 한전 요금 체계와 산업용 수요반응(DR)은 한국에서만 풀 수 있는 문제다.

16/ 방산 드론, 자율 시스템
한국 방산 수출이 확대되는 국면이다. 진입 난도는 최상이지만 20대가 10년을 걸 만한 분야이기도 하다

5️⃣ 20대라서 유독 유리한 분야
17/ 시니어 케어 AI
한국은 세계에서 가장 빠르게 초고령사회에 진입했다. 즉, 일본과 유럽이 5년 뒤 겪을 문제를 지금 실험할 수 있는 세계 유일의 테스트베드다. 더 젊을때 들어갈수록 first-mover advantage 가 작용함.

18/ (강추) K-콘텐츠 제작 파이프라인
웹툰, 애니메이션, 숏폼의 중간 공정을 AI로 대체하는 영역이다. 콘텐츠를 실제로 만들어본 20대가 압도적으로 유리하다.

19/ AI 네이티브 로컬 서비스 롤업
번역회사, 세무사무소, 검사기관을 인수해서 원가를 AI로 재설계하는 모델이다. 자본이 필요하지만 매출은 첫날부터 나오고, 레거시 분야는 젊은층이 인터뷰하는게 훨씬 쉽다. FS4기 SLIT 팀에 해당.

20/ 글로벌 학습, 튜터링
한국 사교육 시장에서 검증하고 동남아, 중동으로 파는 경로다. 단, 국내 학원 시장만 보면 (더욱이 직접 경험했다면) 초기 고객 확보가 수월하고 대신 금방 천장에 닿을수도. FS6기 Yureka 에 해당.

❌ 반대로 피해야 할 것
AI 글쓰기 도구, 범용 상담 챗봇, 회의록 요약, 이력서 생성기, 노코드 에이전트 빌더.
참고로 작년 1월부터 2026년 3월 사이 5,600개 이상의 AI 스타트업이 문을 닫았고, 대부분이 이런 수평적 카테고리였다. 노션이나 구글이 기본 기능으로 붙일 수 있는 것이면 피하자.

· 사진은 FS7기 SlowCoach팀
*Slowcoach는 인지적 지원이 필요한 직장인들을 위한 AI 직무 코칭을 만든다. 업무를 익히고, 더 독립적으로 일하고, 계속 고용을 유지할 수 있도록.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 이삿짐 현장에서 배울수 있는 5가지 - https://lnkd.in/gSXchwce

사업·멘탈·가정·신앙·육아·체력 관리 끝판왕되기.

· 17개월 아기 육아와 사업, 릴스와 글쓰기, 매일 헬스와 큐티, 그리고 집안청소와 부엌까지.
· 벤치마크를 찾으면 된다.

모두 다 챙기자는 육각형 삶에 집착하게된 이유는 고등학교 시절에 있다.

1️⃣ 대륙에서도 손을 꼽는 자산가 집안 친구.
가장 친하게 지낸 친구중 Wouter란 애가 있었다. 네덜란드 계열의 그는 금발에 파란 눈, 185가 훌쩍 넘는 키에, 선명한 식스팩, 1st 럭비팀, 공부 10위권, 성격까지 좋아 학교 Executive으로도 활동했다. 그동안 많은 유럽인들, 미국인들과 동거동락하며 가까이 봐왔지만, 뭔가 다른 느낌이었다. Wouter는 일단 여유있었고, 늘 스스로를 기계적으로 관리했다.

Pretoria에서 이사온 이 지역은 더 백인-흑인이 나뉘어진 동네였고, 가족의 농장이나 광산, 부동산 등을 대대로 물려받아 사업하는 사람들이 많은 매우 보수적인 지역이었다. 그래서인지, 좀처럼 가깝지 않으면 친구들을 집에 초대하지 않았는데, 드디어 나에게도 고등학교 1학년쯤 말로만 듣던 Wouter의 집에 방문할 기회가 생겼다.

집은 대저택에, 안에 농장이 있어 quadbike로 돌아다니기도 하고, 집에 일꾼들만 수십명, 방안에는 아빠가 전세계를 다니며 스쿠버다이빙을 하며 찍은 희귀한 수중 사진들, 일렉 기타와 온갖 악기들 그리고 미술 재료가 있는 방들, 헬스장, 잘 관리된 잔디, 스포츠 차량 등 온갖게 다 있었다.

그렇게 여러번 Wouter내 집을 다니며 Wouter 아빠를 자연스럽게 알게 되었는데,
Wouter의 아빠는 남아공에서 가장 큰 푸드체인과 아시아에 견과류를 납품하는 사업을 하셨다. 그외에도 국립공원에 동물을 납품하는 사업, 부동산 등 여러가지 사업을 하셨다. 그는 요리면 요리(직접 수준급 중국식, 네덜란드 파이 요리 등을 해주기도 하고), 가정이면 가정(Wouter 엄마와 할아버지, 할머니와 그렇게 친해보일수 없었다), 운동이면 운동(매일 만나면 수건으로 땀을 닦으며 테니스나 러닝/헬스를 하고 난 모습이었다), 레저(플라이 피싱, 스키, 싸이클링, 스쿠버다이빙).. 등 뭐하나 못하는게 없어보이셨다. Wouter보다 아빠가 더 잘생기고 더 몸이 얇쌍하게 보일 정도. Wouter도 착한줄 알았는데, Wouter 아빠는 더 착하고 더 유머러스 하셨다. 그래서인지 그 집에 일하는 분들이 다들 행복해 보였다.

그 뒤로도 Wouter내 여름별장, 코뿔소 농장, 낚시터 별장 등을 주말과 방학마다 따라다니며 Wouter 가족의 영향을 크게 받게 되었다.
당시엔 몰랐는데, 20여년이 지나서도 가정과 자기관리, 내가 살고 싶은 모습에 가장 가까운 사람을 꼽자면 단연코 Wouter의 아버지다.

사실 대륙에서도 손을 꼽는 자산가/사업가 집안을 오랜기간 아주 가까이 만나볼 기회가 많진 않겠지만,

내가 경험한바에 따르면, 본인 인생에 대한 기대치를 훨씬 더 상회하는 성장을 이루는데 가장 빠른 방법은

꿈꾸는 모습을 살고 있는 대상을 직접 만나 얘기나눠보고, 살아가는 방식을 지켜보는것이다. 직접 보니까 “저렇게 살수 있구나” 알게되고, 그렇게 살게된다.

2️⃣ 내가 원하는 육각형, 꽉-찬 삶.
지금까지도 아주 입체적인 벤치마크로 나는 수시로 Wouter 아버지를 떠올린다.

• 50-60대에도 다양한 운동을 광적으로 하고 마른 근육질이며,
• 과하지 않은, 유료피안 패션 센스에
• 가정적이고 와이프에게 로맨티스트이며 (꽃도 사주고, 옷을 빼입곤 단둘이 레스토랑에 간다)
• 여러 나라 음식을 요리하고 노래와 예술에 조예가 깊다.
• 동시에 아빠로써 웃기고 자상하고
• 이웃들에게, 함께 하는 사람들에게 늘 넉넉하고 (내 자식의 친구들에게도 손수 음식을 해주고, 비싼 음식점에 데려가고, 별장 초대하는 등)
• 수중 사진과 같은 매우 니시한 취미를 세계 곳곳에서 즐기며
• 항상 책을 읽고, 다른 문화와 철학에 궁금해 한다.
• 딱 2년차 씩으로 세 아들을 두고는, 모두 같은 대학교(Stellenbosch)에 같은 전공(Engineering), 같은 기숙사로 보낼 정도로 주도면밀하고 계획적이며
• 물려받은 사업을 더 크게 그리고 길게 키워나간다. 마지막으론,
• 이 모든것을 오랜 세월동안 큰 변화없이 여유롭게, 유쾌하게 해낸다.

이게 내가 원하는 육각형, 꽉-찬 삶이다.

3️⃣ 7월 루틴헙 결산
· 6월에 세운 목표는 지킴. 화평 93% → 100%, 유일하게 떨어졌던 칸을 한 달 만에 만점으로 되돌렸다.
· 대신 다른 칸이 무너졌다. 6월의 클린 스윕은 한 달 만에 깨졌고, 무너진 날은 바쁜 날이 아니라 일정이 빈 날임.

Overall
· 평균 루틴 성공률: 92% (MoM -5%p)
· 90% 이상 달성: 8/11 (6월 10/10 → 7월 8/11)
· 성경·기도 총 1,586분. 6월 1,587분과 사실상 동일. 총량은 지켰지만, 빈도에서 무너짐.

Highs
· 글(100%): 4월 83% → 5월 90% → 6월 97% → 7월 100%. 3개월 연속 상승 끝에 완주. 고레버리지 활동이라 이 칸이 붙는 게 제일 중요함.
· 7/14, 베트남 워케이션 한복판에서 성경·기도 각 60분으로 월 최고치를 찍었다. 환경이 바뀐것을 활용함.

Lows
· 산책(77%): 6월 100% → 7월 77%. 최대 하락폭(-23%p). 7/20~23 4일 연속 공백. 워케이션 복귀 후 서울 이동이 폭증했고, 걷긴 걸었는데 전부 이동이었음.

7월의 문제는 바쁨이 아니었다. 인터뷰 14건, 콘텐츠 촬영 10건이 몰렸던 마지막 주에 성경·기도는 30분 만점이었음. 오히려 상반기 결산 다음 날과 일정이 완전히 비어 있던 주말임.

일정이 지켜주던 루틴은 일정이 사라지면 같이 사라진다. 8월엔 Mirror와 산책을 빈 시간에 두지 않고, 다른 일정에 붙여서 지켜보자.

· 생산성에 도움이 필요한 파운더분들이 있다면, 현재 사용 중인 RoutineHub 템플릿 공유드립니다. 댓글에 이메일 남기시거나 DM 주세요.

· '26년 7월 생산성 결산 - https://lnkd.in/gTS77a-N

MIT 출신, USA 양궁 올림픽 대표, YC 솔로 파운더와의 Fireside

1/ 인터뷰는 대학생 정체성이 훨씬 낫다.
대학생일때 30-40%가 인터뷰 수락을 하는데, 파운더로써는 10% 미만. MIT를 다니던 당시에 100명과 인터뷰하자는 목표를 세움. 아주 자연스럽게 인터뷰를 따기엔 스타트업 파운더 정체성보다 대학생으로 포지셔닝하는게 훨씬 더 좋음. 정말 업계를 배우겠다는 호기심 외엔, 다른 어젠다가 없으니.

2/ 그냥 솔직하게 궁금해 하기
인터뷰후 프로덕트를 만들었으나 아무도 안사용했음. “우리 프로덕트를 전혀 안쓰시더라. 왜 안쓰는지 모르겠다. 혹시 알려줄수 있냐” 창피할수 있는 주제를 가감없이 솔직하게 얘기하는 과정에서 Miracle의 첫번째 세일즈가 발생했음. 순수한 호기심으로 인터뷰하는 것의 중요성을 깨닫게 되었고, “아예 우리 회의에 같이 참가해서 우리 업무 방식을 들어봐라” 라는 제안까지 받았음.

3/ 미팅중에 아이디어 떠오름
그 이후로 진행된 인터뷰들에서, Biotech 회사들이 투자유치를 위해 임상시험에 대한 Metric이 필요한데도 수기로, 오랜시간에 걸쳐 쓰는것을 봤음. 다른 툴들도, API도 모르고, 그저 비효율적인 메뉴얼 방식으로 데이터를 모으는것을 보고, ‘이거다’ 싶었고, 다시 담당자에게 찾아가 “혹시 데이터 모으고 관리하는게 불편하지 않나”라며 물어봤고, 고객이 즉시 호응했음.

4/ 가격을 대충 정했고 다음엔 10배를 부름.
데이터를 관리해주고 대시보드로 보여주는 계약건에 대해 1.2만불을 던졌고, 고객은 바로 수락을 했음. 그 이후 공식 파일럿때는 12만불을 불렀고 이 역시도 바로 물었음. 2-3배 더 부를걸 약간 후회했음.

5/ 그때와 지금의 인터뷰는 똑같이 진행된다.
그 당시 30개 인터뷰 이후에 세일즈 1건이 되었는데, 지금도 인터뷰 30개를 잡는것을 목표로함. 인터뷰를 하는 방식이 더 효율화 되었고, 정교화되었지만, 방식은 똑같음. 내가 해야 하는 인터뷰수를 채우면 그중에 계약이 클로징 되는 방식임. CRO들, 바이오테크 회사들, 잠재 고객들이 바뀌어도 이 퍼널은 크게 바뀌지 않음.

6/ YC팁 - 어떻게 들어가야 하나?
지금은 많이 다를것 같은데 그래도 하나를 꼽자면,
정말 어디에서도 들을수 없는 인사이트를 하나를 제대로 공유하는것 추천함.

7/ 지금은 학생이 아닌 파운더로 어떻게 인터뷰를 접근하는지?
일단, 학생의 경우 - 학생같아 보이는 .edu 등의 이메일 적극 활용하는것 추천. 프로필 사진도 캠퍼스를 배경으로 찍는다던지 해서 인터뷰를 따는것을 추천함.
파운더로써는 셀링모드로 가게 되는데, 단순 서비스 핏칭은 절대 안됨. 우리가 고객들과 풀고 있는 문제들을 이야기식으로 풀어내는 방식이 효과적임. 약간 근황 얘기나누듯, 다른 곳들은 어떻게 풀고 있는지, 어떤 지표가 개선되었는지 등을 공유하기 시작하면 잠재고객사도 공감하기 시작함. 그렇게 하면 그쪽 이야기를 많이 해주심. 그 이후엔 데모를 보여드릴때, 그쪽에 특화된 데모를 보여드림.

지금은 영업은 링크드인 컨텐츠로 영업이 되고 있음. 얼마전에 올린 글도 하나의 고객사를 유치하게 했음.

8/ About Miracle
- Oneliner: Data Foundation for BioTech companies.

9/ 한국에도 확장할 생각은 없는지?
요새는 한국/중국에서 임상 1상을 하고 오는게 트렌드이기도함. 비용 절감 때문에. 그렇지만 임상 3상부터는 무조건 미국에서 해야함. 우리는 3상을 준비하는 고객사들이 메인이라 당분간은 미국만 집중할 계획임.

참고로 미국 고객들을 확보하는건, 바이오 컨퍼런스를 가는건데, 미리 컨퍼런스 웹사이트에 들어가서, 참가하는 바이오회사들 로고를 보고 선택해서 참석하면 됨. 컨퍼런스에 가기전에 미리 연락하고 컨퍼런스에서 만나면 됨. 우리 일정이 너무 빠듯해 바빠서 못만나게 되는것도, 잠재고객사 입장에서 나쁘지 않음. (쟤네 고객이 많구나)

10/ 만약 제로투원을 다시 한다면?
유저인터뷰는 무조건 꾸준히 해야 한다고 강조하고 싶음.

· 사진은 어제 진행된 Outsome FS7기, Founder Mentality 시리즈 - What we do at Miracle, and lessons from YC w/ Jin Kim. Kudo's to Jin for an amazing session.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 실리콘밸리에 꼭 가봐야 하는 3가지 이유 - https://lnkd.in/g3p-5yku

스타트업이 첫 1억을 버는 방법 part 2.

4️⃣ 인터뷰를 진화시키자.
두번째 변수는 내 인터뷰 방식이다. Qualitative.

300만원에 화들짝 놀란 고객을 뒤로 하고 BM을 바꾸고 ICP를 바꿀게 아니라, 먼저 같은 가설로 인터뷰가 제대로 되고 있는지, 인터뷰 방식에 변화를 주는것이 더 먼저, 더 꼼꼼하게 진행되어야 한다.

같은 모델을 가지고 다른 사람이 인터뷰했다면, 해당 고객이 클로징 될수 있었을 확률이 있다. 예시로, 렌트카는 쏘카 이전에도 있는 모델이었다. 하지만 쏘카가 렌트카를 나에게 제안/판매하는 방식 때문에 우리중 처음으로 쏘카에서 렌트카를 접해본 경우도 많지 않은가. 고로 인터뷰는(고객에게 다가가는 방식은) 매번 진화되어야 하며, 고객 중심적으로 개편되어야 한다. 세심하게 진화시켜야 하고, 매일 고민해야 한다. 초기 스타트업에겐 인터뷰 방식이 곧 UIUX이다.

필자가 이시리즈에서 제일 첫번째로 제안한 팁이 “B2C에서 B2B로의 피벗”인 이유가 이 4번에 있다.

B2B는 이렇게 우리 인터뷰 방식이 개선되고, 우리의 타겟팅이 정교해져, 컨버젼률(딜 클로징률)이 높아지면, 단가와 BM을 단기간 기하급수적으로 높일수 있다는, 초기 창업자에겐 매우 큰 장점이 있다.

300만원짜리 계약을 매번 잠재 고객이 물기 시작하면, 우리는 추가 기능과 빠른 결과물, 또는 고객에게 창출되는 추가 매출을 토대로 앞으로 만나는 이후의 고객들에게

A. BM을(Subscription 에서 Revenue Share등으로) 변화주고,

B. 단가를(추가 기능 또는 처리할수 있는 트래픽 등을 기준 삼아) 올려,

끊임없이 객단가를 올릴수 있다.

• 대표님 보니까, 연재하시는 연애툰에 남자주인공 친구 캐릭터도 Character AI로 만들어드릴수 있을거 같은데 어떠세요?

• 대표님, 저희가 이번에 만들어드린 Character AI에서 독자분들이 상담하는 내용들을 토대로, (독자의 동의하) 다양한 심리/연애/결혼 서비스를 추천하는 로직을 개발중인데, 여기서 발생되는 맷칭 수수료를 Revenue share 할수 있을거 같아요. 관심 있으세요?

정리.

1. B2C를 만들고 있었다면 B2B로의 피벗을 고려하자.
2. 단가를 정한다. 대충.
3. (피벗을 고려하기 전에) 내가 목표한 고객수의 10배의 인터뷰풀을 확보하자.
4. (피벗을 고려하기 전에)인터뷰를 진화시키자.

결론.

스타트업이라면 투자 이전에 자생해야 한다. 그렇다면, 우리가 돈을 버는 방식이 B2C인지, B2B인지는 그닥 중요하지 않다. B2C를 해본 파운더라면 괜찮을수 있겠지만, B2C 경험이 없는 초창기 창업자라면 99% YC 파운더들이 도전하는 B2B로 가는게 좋겠다. 그게 우리 서비스의 객단가를 유연하게 높이고, $100K ARR로 빠르게 우릴 데려다 줄것이다.

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· 스타트업이 첫 1억을 버는 방법 part 1. - https://lnkd.in/p/gM9WMipR

스타트업이 첫 1억을 버는 방법.

1️⃣ B2C를 만들고 있었다면 B2B로의 피벗을 고려하자.
예를 들어 Character Ai를 만들고 있는 팀이라면, 아래 질문을 통해 B2B로의 BM에 변화를 줄수도 있겠다.
“내가 만든 Character Ai 기술을 활용해서 돈을 벌수 있는 사업체들이 누가 있을까?“

이 질문에서 두가지의 피벗이 일어나는데,
첫째는 용도의 피벗이다. 그간은 우리의 Charater Ai를 사용자가 재미 또는 본인의 심리치료 등의 목적을 위해 사용했다면, 위 질문을 통해 돈을 버는 도구로 변경하는 용도의 피벗이 진행된다는 점, 그리고
둘째는 대상의 피벗이다. 대상의 단위가 Character AI를 쓸 개인이 아니라, 우리 기술을 활용할 기업/사업체로 바꾸는 영업 대상 단위의 피벗이다.

우리의 똑같은 기술력을 위 두가지의 관점으로 재정립하면 좋은 점은 받을 돈의 단위가 달라질수 있다는 점이고(개인에게 월 1-10만원 받다가, 사업체에겐 더 높은 금액대로 받을수 있겠다),
사용하려는 대상의 Needs가 격상돼(Vitamin 에서 Painkiller 로) 딜을 더 빨리 클로징하고, 리텐션 유지가 좀더 수월해진다는 장점이있다.
그저 오락적/심리적 만족감으로 사용하는 툴이 아니라, 고객의 사업체에 추가적인 매출을 올리거나 그들의 목표를 달성해줄수 있는 툴로 포지셔닝 된다는 점에서 고객에겐 훨씬 더 중요한 문제로 재-포지셔닝된다.
초기 스타트업에겐 이 1번이 가장 효과적이고 임팩트가 강한 대목이다.

2️⃣ 단가를 정한다. 대충.
YC 이전 President 였던 Michael Seibel도 여러번 언급했지만, 초기 스타트업의 가격정책은 대-충 잡아야 한다. 초기 스타트업은 말그대로 작은 초기의 조직이고 아직 프로덕트를 시장에 던지며 배워가는 조직이기에 가격 유연성을 시장에서 유일하게 허용해주는, (또는 좀더 유하게 받아주는) 구간이기도 하다. 따라서 이때만큼음 가격을 눈대중으로 대충 느낌적으로 잡아야 한다. 가격 정책에 너무 심혈을 기울이는 시간은 아까운 시간이다. 가격도, 우리 BM도 끊임없이 진화할거란 생각을 하고, 최대한 가볍게 빠르게 설정하자.

좀더 구체적으로 가이드를 드리면, 파운더 스스로가 자신있는 가격대에서 50~100%를 더하자.
예를 들어, 우리의 Character AI 서비스를 인스타그램이나 유튜브 등에서 심리치료, 연애상담, 관련 컨텐츠를 만드는 5만 팔로워 이상의 채널에 특화시켜 배포하겠다는 가설을 세웠다고 하자.
좀더 들어가, 채널 구독자, 팔로워들에게 특화시킨 Character AI를 구축해주는 비용을 200만원 정도에 부를 생각이었다면, 여기에 50~100%인, 300-400만원 정도로 가격으로 제안하는 방식이다.
이렇게 차징하는데엔 몇가지 이유가 있는데

첫째, 고객에게 네고할수 있는 Price Range가 확보된다. 이렇게 하면, 상황에 따라 300만원으로 던지고는 200만원에 수렴할수도 있다. 반대로 내가 원하는 비용이 200만원인데, 처음부터 200만원을 부르면 고객은 네고할수 없다. 우리도 내가 생각한 금액에서 낮춰야 하니 일할 맛(?)이 안난다. 결국 흐지부지 된다.

둘째, 우리가 대충 잡은 200만원이라는 가격대엔 아마 원가에 대한 막연한 파운더의 감이 있을텐데, 사실 우리는 나가는 비용을 간과하는 성향을 띈다. 고객에게 지금까지 들어간 인터뷰 시간, 고객에게 결과물을 전달하고 난뒤에도 예측되지 않을 고객의 수정 요청 빈도수, 간간히 그러나 꾸준히 발생할 유지보수 비용 등, 하나의 계약을 딜리버하는 시점 이전과 이후에도 비용은 끊임없이 발생한다. 그래서 우리가 생각한 가격대보다 0.5~2배를 제안하는게 고객에게도 파운더에게도 퀄리티있는 서비스를 보장한다는 점에서 좋다.

당연히 어떤 고객은 200만원에 화들짝 놀랄것이다. 심지어 더 많은 고객들이 관심만 표하고는 끝내 사지 않을수도 있다. 그럼 실패한건가? 그럼 BM을, ICP를 바꿔야 하나? 가격대를 확 낮춰야 하나?
아니다.

3️⃣ 내가 목표한 고객수의 10배의 인터뷰풀을 확보하자.
다시 Character AI 예시로 돌아가, “내가 만든 Character Ai 기술을 활용해서 돈을 벌수 있는 사업체들이 누가 있을까?“ 라는 가설에서 추출한 BM(Custom Character AI)과 ICP(인스타내 심리 채널)에 바로 변화를 주기 전에 우리가 먼저 확인해야 하는 변수들이 여럿 있다.

첫째는 모수이다. Quantitative.
딜이 클로징될때까지 필요한 고객 인터뷰 샘플 사이즈가 충족되지 않았을 확률이 매우 크다. 300만원이란 거금(?)을 처음 만나본 사람에게 던지는 행위는 너무나 공포스럽기에 이를 10번, 100번 반복하는건 상당히 어렵다. 그래서 충분한 샘플 사이즈, 그러니까 딜이 클로징 될때까지의 수치를 채우지 못하고 가설 검증이 중단되는 경우가 대부분이다. 처음 딜이 클로징될때까지 인터뷰를 하면, ‘대충 몇번의 인터뷰를 진행해야 한번의 계약 클로징이 되는 환경에 내가 살고 있는지’를 알수 있다. 우리는 ‘32번째 인터뷰에서 1개가 클로징 되는’ 그 경험을 한번 경험하면 된다. 이후 부턴 반복인데, 더 빨라지고, 정확도가 높아진다.

이어서, (내일 포스팅에서 계속)

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 스타트업이 처음부터 매출을 발생시켜야 하는 4가지 이유. - https://lnkd.in/giNtzQ5b

두 마디에서 VC가 유추하는 것들.

"피터님, 저희는 치료 시 면역거부반응을 줄이는 물질을 가장 높은 순도로 추출하고, 제조와 치료 과정에서 물질 변화를 최소화하는 기술을 보유하고 있습니다. 가히 세계 최고 수준입니다."

"매출은요?"

"특허 200개를 받았고, 임상을 진행하고 있습니다. FDA 승인을 받아야 매출화가 가능합니다."

파운더는 나에게 단 두개의 문장으로 회사를 소개했는데, 내가 유추할수 있는건 여러가지이다.
첫째. 이 팀은 기술이 세계 최고라고 믿는다.
나쁘다 좋다의 문제를 떠나서, "세계 최고"라고 말하는 순간, 듣는 사람 머릿속엔 두 가지 질문이 뜬다. 어떻게 확인했는데? 그리고 앞으로 어떻게 유지할 건데? 세계최고라는 타이틀은 그만큼 반감이 드는 대목이라, 양날에 검이다. 후속 질문에 대한 답을 준비하지 않았다는 건, 피칭을 전략적으로 설계하지 않았다는 뜻이다.

→ CTA: “세계 최고"를 말하고 싶으면, 비교 대상과 근거를 먼저 말하자. "A사 대비 순도가 X% 높고, 이를 유지하기 위해 이런 구조를 갖추고 있습니다." 주장이 아니라 증거가 먼저다.

둘째. 기술이 먼저 나왔다는 건, 매출로는 증명 못 하겠다는 뜻이다.
VC는 돈으로 돈을 복사하는 게임이다. 투자 시점의 기업가치가 엑싯할 때 올라야 하고, 그건 매출과 지표로 증명된다. 그런데 이 팀은 VC의 핵심이 기술이라고 생각한다. 아이폰이 애플 인텔리전스 때문에 가장 많이 팔리는 게 아니다. 애플은 잘 팔기 때문에, 더 많이 팔기 위해 기술을 활용하는 거다. 기술 개발하려고 돈을 버는 회사는 없다.

→ CTA: 피칭 첫 문장은 기술이 아니라 시장이면 더 좋다. "이 시장에서 이 고객이 이 문제를 겪고 있고, 우리가 이만큼 팔았습니다." 기술은 그다음에 '왜 우리만 할 수 있는가'를 설명할 때 나온다.

셋째. 피터가 뭘 보는지 궁금해하지 않았다는 뜻이다.
이 심사역이 어떤 아이템을 주로 보는지, 왜 우리한테 시간을 써야 하는지. 상대를 공부하지 않고 무작정 어필부터 한 거다. 연애에 적용하면, "나 이런 사람인데, 너랑 잘 맞을 거 같아." "??"

→ CTA: 미팅 전에 그 심사역의 LinkedIn, 포트폴리오, 최근 발언을 확인하자. 첫 마디는 "저희가 OO님 포트폴리오 중 A사와 B사를 봤는데, 저희는 이 지점에서 시너지가 있습니다"여야 한다. 영업의 기본은 상대방 리서치다.

넷째. 급하다는 뜻이다.
앞에 앉은 사람의 의견이 그다지 중요하지 않다는 건, 지금 투자를 꼭 받아야 하는 상황이라는 거다. 모든 스타트업이 투자를 받아야 한다. 근데 이 팀은 더 조급하고 더 절박하다. 투자자도 자신이 선택하는 거라는 생각이 없다. 어떤 돈이든 그냥 받으면 된다는 마인드다.
→ CTA: 급할수록 천천히 말해라. 미팅에서 질문을 먼저 해라. "저희가 준비한 내용을 말씀드리기 전에, 요즘 어떤 테마에 관심이 있으신지 여쭤봐도 될까요?" 추가로, 투자자에게도 우리와 핏이 맞을지 질문하자. 그게 더 매력적이다.
다섯째. 대화를 돌려서 한다.
매출을 물었더니, FDA를 받아야 매출이 발생한다는 얘기를 하셨다. 질문에 질문으로 답하는 대화법이다. 나와 잘 맞지 않는다. 내가 소개시켜줄 미국 투자자와는 더 안 맞을 거다.

→ CTA: 불편한 질문에는 솔직하게 먼저 답하고, 맥락을 붙여라. "현재 매출은 없습니다. 다만 파일럿 3건이 진행 중이고, FDA 전 단계에서 이런 방식으로 수익화를 시도하고 있습니다."

여섯째. 영업과 사업 모델링 스킬이 낮은 팀이다.
FDA를 받아야 해서 투자를 유치해야 한다는 건, 1+1=2라는 소리다. 너무 당연한 말이다. 내가 투자하는 팀은 이걸 바이패스할 줄 아는 팀이다. 스스로 문을 만들어서 0에서 1을 만들어내는 팀이다. FDA 없이도 매출을 만들 줄 아는 팀 중에서, 세계 최고 기술력을 가진 팀을 찾는다. R&D도 잘하고 영업도 잘하는 넥스트 APR을 지금 찾고 있는거다.

→ CTA: 규제가 매출의 전제조건이라면, 규제 밖에서 먼저 돈을 벌 수 있는 경로를 설계해라. B2B 파일럿, 해외 우회, 기술 라이센싱, 컨설팅 매출. 뭐든 좋다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 미국 VC 자본 집중 현상 - https://lnkd.in/gSfUdcCe

비상식적으로 가파른 성장은 상식적인 선택들로 채워져있다.

· 당신은 창업을 잘못 배워서 망하는거다.
· 삼성은 출시한 핸드폰 폼팩터를 수백, 수천, 아니 수만개 바꿨다.

‘수영장 물에 여러 명 사람들의 발이 담기는데도, 우리는 그 물에 온몸을 담고 수영을 한다.
반면에 발이 조금이라도 닿은 그릇은 닦아놓고도 사용하기를 꺼려한다. 사람이 이렇게 비상식적이다.’

Like가 수백 수천개 달린 이 글. 이게 맞는 말일까?
우리가 일상에도 늘 이렇게 비상식적인 행동들을 한다는데 정말 얼마나 우리는 비상식적으로 행동한다고 생각하나?

내가 볼때, 사람이 비상식적이라는건 대체적으로 사실이 아니다. 인간은 충분히 상식적이다.
파운더의 직감은 충분히 상식적이다. 그리고 그 상식은 믿을만 하다.

그리고 저 윗 글은 틀렸다.

수십만 리터의 수영장 물이 차지하는 볼륨은 발이 닿는 물의 면적대비 너무나 작다.
한발에 묻혀오는 흙이나 미생물이 0.1g이라고 가정해도, 100명 기준, 20g이다. 50만 리터 수영장 기준, 농도가 0.00004g/l 인거다. 발이 수십, 아니 수백개가 더 늘어나도 이 농도가 그리 크게 변하지 않는다. 게다가 수영장은 염소와 순환 시스템, UV 살균으로 계속 소독된다.
그에 반해 그릇의 면적대비 내 발이 닿은 면적은 10-20%를 넘는다. 고로 오염이 희석되지 않기에 국소 농도가 매우 높다.

올 여름에도 수영장에 아무렇지 않게 몸을 담구고, 발이 닿은 그릇을 열심히 닦았던 당신의 직관과 상식은 결코 틀리지 않았다. 대충 머리 돌려보고 수영장에 갔던 당신이 맞은거다. 내가 이 얘기를 하는 이유가 뭘까?

__

1/ 스타트업이라고 다르지 않다.
파운더 당신이 생각하는, 바로 떠올리는 상식들은 생각보다 매우 효율적이고 정확하다.
당신이 일으키려는 스타트업도 마찬가지다. 어떤 사업이든 직관적이며 지극히 상식적이다.

파운더는 파운더가 평생 체감하며 터득한 상식들을 창업할때는 너무나 빠르게 무시한다.

스타트업은 미지의 영역이 아니다.
스타트업 역시 당신이 매일 접하는, 편의점, 음식점과 똑같은 그냥 사업인거다.
스타트업이라고 돈을 다르게 버는게 아니다. 여느 사업처럼 똑같이 돈을 버는 집단인거다.

2/ 그 누구의 상식에 빗대어도 말이돼야 한다.
그 어떤 스타트업도 할머니가 알아들을 수준으로 핏칭을 해야 한다는 얘기를 하는데, 이는 ‘지금 우리가 말도 안되는 BM을 갖고 있는데도 이를 쉬운 단어로 천천히 발음하며 말하라’는 뜻이 아니다. 애초에 BM이 말도안되는데 이를 상식으로 잘 풀어낼 방법은 없다.

반대로 설명하면, 성공적인 BM은 지극히 상식적인거다. 지극히 상식적이니까 성공한거란 거다.

100년이 지나도록, 그리고 앞으로도
현대는 차를 만들어 판다.
삼성은 반도체를, 기기를 만들어 판다.
버크셔는 싸게 주식을 사서 비싸게 판다.
콜라는 콜라를 만들어 판다.

너는?
너의 사업은 뭐 때문에 이 단순한 상식에서 벗어나야 하나? 뭐가 얼마나 특별하다고 달라야 하나? 왜 너는 아직도 다른 기교를 부리려 하나?
창업자 당신이 워렌버핏보다, 정주영회장보다, 잡스보다, 이건희 회장보다, 뭐가 얼마나 더 달라서 다르게 생각하냐는거냐는 거다.

3/ 창업은 지극히 상식적인 사람이 성공하는거다.
창업자가 망하는 이유는 몰라서가 아니다. Outsome에서 하는 액셀러레이팅의 본질은 상식을 되찾아 드리는거다. 잘못 배운거를 고쳐주는 거다. 그러니까 대부분이 스타트업 잘못 배운거다. 잘못 배운바를 계속 가져가는 고집을 부리면 망한다. 아니, 시장을 위해서도 망해야 한다.

A. 지난 5일간 인터뷰를 어떻게 한번 안하고 어떻게 매출을 만드나?
삼성은 전화로 이메일로, 오프라인 CS로 수시로 고객과 얘기나눈다. 하루에 수십만번 얘기한다. 스타트업 파운더도 똑같다. 인터뷰를 하지 않고도 매출을 만들거라는 비상식을 도대체 누가 가르쳤냐는 거다.

B. 기능을 끊임없이 시장에 던지지 않고 어떻게 제품을 만드나?
당신이 똑같은 BM과 똑같은 솔루션으로 지난 2-3년을 보낼때, 끽해봐야 기능 100개 런칭할때, 삼성은 출시한 핸드폰 폼팩터를 수백, 수천, 아니 수만개 바꿨다. 핸드폰만 그랬을까? 반도체 생산 공정에는? 노트북에는? 스크린에는? 신소재 특허에는? 당신이 자는 사이, 당신이 흐리멍텅하게 스타트업한다고 시간보내는 사이에 지금도 수만개 수십만개 기능이 런칭되고 끊임없이 테스팅 된다.

C. 돈을 1000억 줘도 당신은 실패한다.
1억을 사업에 제대로 녹여낸 경험이 없는데 어떻게 1000억을 굴리나? 당장 본인에게 주어진 24시간, 당신의 학위도 네트워크도, 당신의 체력도 200%, 아니 90%도 활용하지 못하는데 남의 돈 1억을 어떻게 잘 굴리나? 돈이 없어서 사업못한다는건 핑계다. 투자 받으면 달라질거란 핑계에 공감해줄 VC는 없다. 공감해주는 그 VC가 틀렸으니 도망가라.

D. 정부지원서만 작성하는데 왜 성공해야 하나?
망해야 한다. 매일 어떻게 하면 페북에 CAC 낮은 광고로 돈 더벌지만 고민하는데, 어떻게 하면 정부 돈 꽁으로 받을까만 고민하는데, 어떻게 하면 무료 오피스, 무료 테크크런치 부스 참가권만 당첨될지만 고민하는데 사업이 성장하나? 오늘도 박터져라 달리는 제대로된 사업가들을 뒤로 하고 왜 당신의 기업이 IPO해야 하나? 안된다. 제발 망해라.

결론.

화성으로 인류를 보내겠다는 일론 머스크의 비상식적인 비전 그리고 오늘날의 비상식적인 성과들은 그가 지난 수년간 선택한 지극히 상식적인 선택과 행위들로 채워져 있다.

상식적이지 못한 파운더,

정신 차려라.

· 사진은 이번주 시작된 Founder Sprint 7기
In the photo: Jongmin Lee, Kangun Lee, Hansol Lee, Hyunwoo Kim, Samuel Oh
Photo credit: Alice Yoo

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· 너무 간절해서 망한다 - https://lnkd.in/gdmmXeCw

Pebble을 구글에 엑싯한 파운더와의 오피스아워

· YC 오피스아워 100% 활용법.

"그래서 지난주보다 얼마나 성장했는데?"

YC에서 투자유치 이후, W20에서 우리를 담당했던 담당 파트너는 Eric Migicovsky 였는데, 그는 세계 최초의 스마트워치 브랜드 중 하나인 Pebble을 만들고 Google에 Exit한 파운더였다. Youtube에서만 보던, 그 당시 가장 핫한 YC 파트너중 하나를 만나는 자리에 나는 어떻게 해서든 어필하고자, 잔뜩 자료를 챙기고, 있어보일 질문들을 준비했다.

동그란 창문이 유난히 작은 Orange Room에 들어가서 Eric이 우리에게 처음한 질문은,
“How many customers have you talked to last week?” 였다.
아니 지금 우리 YC 배치 참가중이고, 데모데이를 앞뒀는데 고객과 마지막으로 얘기한게 언제냐니..? 투자자들과 콜 하고, 덱 업데이트하고, YC 네트워킹에 매진중인데..? YC 영상에 나오는 고객과의 대화는 한국에서 또는 배치가 끝나고 하면 되는거 아닌가? 그리고 우리는 개발자 툴이니, 고객 인터뷰는 PM이 하고, 개발자가 나중에 설문지 돌리면 되는거 아닌가?

“hmm… honestly, we haven’t talked to one yet”

Eric은 더이상 할 말이 없으니 이쯤에서 마무리하자고 했다. 그 다음부터 몇주는 솔직히 Eric을 피해다녔다.

세계 최고의 액셀러레이터 파트너와의 1:1 미팅은 어떻게 진행될까?
YC는 상대가 어떤 규모의 기업이든 간에 같은 질문만 반복 한다.

“How much did you grow since last week?”

내가 YC를 참가할 즈음엔 배치의 평균 주단위 성장률이 3-4% 였었다. AI 이후로 생산성이 높아져서 그런지 이젠 상위 YC 기업들의 WoW (Week over Week, 주단위) 성장률이 평균 6-7% 달한다고 한다. 연단위로 보면 20-30배 성장률이다.

‘성장률’이란 수치 하나만으로 우리 기업을 판단하는 YC 오피스아워*의 악명높은 잔인함 이면엔, 파운더에 대한 믿음도 존재한다.
*Office Hour는 YC 배치 기간동안의 우리 담당 파트너와의 1:1 미팅으로, 15분, 30분 단위로 기업이 내부 YC 툴인, Bookface에서 직접 신청해서 진행된다. 정해진 포맷은 없고, 대화형식으로 진행된다.

“네가 그 문제를 직접 해결할수 없는 이유가 뭐야?”
‘하면된다.’ ‘너가 생각한 방식대로 계획해서 움직이면 된다.’

정말 해병대가 따로 없다.

YC는 파운더가 파운더 스스로를 믿게 해주는 브랜드이다.
스스로를 믿는 믿음이 너무 강력해서 내가 만들 이 제품이 세상을 바꿀것이란걸 의심하지 않게 한다.

EO 에서 운영하는 이오서재에 불러주셔서 일일 호스트로 YC 얘기를 풀어봤다.
- 한국 최초 YC 기업, 미미박스의 Hyungseok Ha 하형석 대표님,
- Aside (YC F25) 의 SangHun Lee 이상훈 CTO님
과 함께 그동안 잘 알려지지 않은 YC의 이야기, 한국과 미국에서 팀을 동시 운영하며 느꼈던 경험담, 처음 고객들을 영업한 이야기들.

YC와 실리콘밸리에 관심있는 독자라면 추천한다.

· Youtube 영상링크: https://lnkd.in/g3hpM7Gb

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 지난 5년간 몸소 깨달은 실리콘밸리 핵심 가치 3가지 - https://lnkd.in/gbpbxZjN

· PS. 구글이 Pebble을 오픈소스화 해주었고, Eric은 다시 Pebble 2.0을 시작해 불과 한달전, 무려 2.3만개 페블워치를 쉽핑했다.

기형적으로 단순한 삶을 추종하기.

• 내 업무엔 Fable이, Figma MCP가, Claude Cowork가 아직 안필요하다.
• 내가 흔들리지 않으면, Outsome도, 내가 도와줘야 하는 고객들도 흔들리지 않는다.

내가 직접 만나서 대화해본,
굳이 구차한것들 다 물어보며(육아엔 얼마나 기여하세요? 사모님도 일하세요? 몇시에 일어나세요? 매출이 얼마에요? 대표님은 이럴때 어떻게 하세요? 건강을 어떻게 하세요? 주말에도 일하세요 등..) 직접 물어보며 결론 내렸을때,
내 기준, “바텀업을 제대로 할줄아는” 파운더,
즉, 모든 걸 잃고 Zero에서 스스로 혼자 다시 일으켜 세울 파운더
중엔 단 한명도 아래에 해당하지 않는 파운더가 없다.

1️⃣ 뚱뚱하지 않다.
그러니까 마른비만이신지는 모르겠는데, 비대한 사람을 못 만나봤다. 없다.
특히 한국은 평균적인 체중에 대해 엄격한 사회적 기준이 있어 그런지 정말 한분도 없었다. 다들 마른편에 속한다. 공통적으로 음식에 큰 의미를 두지 않는 사람들이다. 먹을거에 그리 연연해 하지 않으시고, 그리 까다롭지도 않으신 편이다. 귀찮은데 배를 채워야 하는 느낌.

2️⃣ 네트워킹을 싫어한다.
목적없는 네트워킹을 혐오한다. 1년 내내, 업무-집 생활 반경에서 거의 80-90%를 유지한다. A. 아주 중요한 투자사 또는 B. 고객사 대응, C. 후배 창업자 멘토링 및 강연들 - 보통 이 3가지로 네트워킹을 철저히 국한시키고 나머지는 모두 업무에 집중한다. 똑같은 일상, 평일, 특히 모든게 멈춰있는 주말에 혼자 데스크에 앉아 업무하는 시간을 가장 좋아하고, 집중하는 그 시간을 종교적으로 사랑한다.

3️⃣ 타고난 체력이거나 관리하거나.
신기하게도 다 운동에 미쳐있거나 새벽 러닝을 하는 그런 형태가 주를 이루는건 아니더라. 유형은 대략 3가지로 나뉘는데

A/ 얕지만 평생 꾸준히 관리하는 사람.
체력관리나 식단 관리를 나름 수십년째 얕게 꾸준히 하는 분들이다 (아주 오랜기간에 걸쳐 종교적으로, 광적으로 하는 경우는 없다)
- 주 2~3회 운동,
- 술은 적당히,
- 과식은 안 하고,
- 잠도 크게 무너지지 않는다.
다들 좋다고 하니 무념무상, 그냥 오래하는 느낌.

B/ 축복받은 유전자.
일평생 운동에 ‘ㅇ’도 안하는 경우인데 마르거나 평균적인 분들. 타고난 체력의 유형이라고 보여진다. 밤새고 대충 밀가루 음식 일주일 먹어도 크게 몸이 아프지 않다. 아프더라도 무듼 경우이거나 또는 전혀 그런 티를 안내는 경우도 여기에 속한다. 살도 잘 안찐다. 솔직히 노력보다는 유전의 영역이다.

C/ 무너지면 바로 복구하는 사람.
가끔은 술도 마시고, 며칠 운동을 쉬기도 한다.
하지만 그 상태를 몇 달씩 끌고 가지 않는다. 몸이 무너지기 시작하면, 곧바로 원래 루틴으로 돌아온다. 죄책감, 책임감이 아주 강력하게 작용하는 복원력 집착류.

4️⃣ 무한, 아니 평생 반복한다.
생활이 반복적이며, 진행되는 회의들이 반복적이며, 먹는 음식류가 반복적이고, 만나는 사람들, 사용하는 기기들이 모두 반복적으로 되풀이된다. 일상을 가만히 들여다보면 반복의 연속이다. 자극을 좋아하는 사람들에겐 너무나 단조롭고 지루할수 있다.
그런데 이러한 반복은 의사결정을 아껴주고, 아껴진 그 에너지는 새로운 신사업 기획하고, 고객을 다르게 설득하는데 온전히 들어간다.

이러한 반복의 연속으로 회사 기술의 혁신, 사업모델의 혁신이 반복적으로 나오는걸 안다. 똑같이 반복적으로 - 앉아 있는 이 의자, 사용하고 있는 이 2021년 맥북, 지금 이 상태에서 이 정도 에너지와 시간을 들이면, 이런 나를 계속 가져가기만 하면, 지금 내 앞에 놓인 ‘이 형태를 분간하기 힘든 새로운’ 유형의 문제가 예전과 똑같은 방식으로 풀릴걸 안다.

5️⃣ 성형한 사람이 한명도 없다.
(무례하게 들릴수 있지만) 정말이다. 내가 직접 만나본 파운더들 중에는 인위적인 시술을 하거나 성형한 사람이 없었다. 여기엔 두 가지 이유가 있는것 같은데,
첫째, 외모에 크게 신경을 쓰지 않는 또는 그럴 필요를 느끼지 않는 유형이고,
둘째, 오거닉한 모습을 더 선호하기 때문이다. 첫번째 이유는 그렇다 치더라도, 두번째는 이들의 사고방식에 대해 많은 것을 알려준다.

있는 그대로를 즐기고, 나름 만족할수 있는 사람들이다. 이건 본인에게도 적용되지만, 이들이 매일 마주하는 고객에게도, 나아가 바라보는 세상에도 적용된다. 고객의 모습에서, 지금 바라보는 세상의 모습에서 무언가를 인위적으로 바꾸는 일이 자기 스타트업의 일이라고 생각하지 않고, 관찰한 그 모습 위에서 자신의 서비스가 유기적으로 작동하길 원하는 마음이 여기에 있다. 고객을 억지로 바꾸려 하기보다, 고객의 행동 위에 자연스럽게 얹히는 서비스를 만든다. 그렇기에 바꾸고 제안하기 전에, 고객에 일부분 일부분을 아주 세심하게 관찰하며 그 안에 아름다움을 발견한다. 단언컨데, 나는 이 태도가 우연은 아니라고 생각한다.

결론.

내가 지금 하려는 일에는 AI의 기교가, 인위적인 최신 API들이, Figma MCP가, G-suite과 Telegram에 연동된 MCP 서버와 Claude Cowork가 필요한게 없다.

지금 앉아 있는 이 의자의 묵직한 감촉이, 닳아진 맥북 키보드를 두들기는 이 감촉이 6-8개월 꾸준히 지속되면 내가 원하는 방식으로 이 문제가 풀릴걸 안다. 세상이 나만 빼고 다 시속 200km로 달려간다고 생각하더라도, 나는 나를 믿으면 된다. 그러면 새로운 ChatGPT 업데이트에, 매수 사이드카가 매일 걸려대는 KOSPI에 흔들리지 않는다.

내가 흔들리지 않으면, Outsome도, 내가 도와줘야 하는 스타트업들도 흔들리지 않는다.

· 사진은 이번주 시작된 Outsome Founder Sprint 7기

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 파운더의 여정을 바꾸는건 한번의 아이디어, 한번의 대화, 한번의 결정이면 된다 - https://lnkd.in/gQsucJVd

10억의 매출을 발생시키기 위해, 우리는 몇사람에게 팔아야 할까?

· 초기 창업자는 B2C를 하면 안된다. B2B를 해야 한다.
· 누구에게 팔것인가가 중요한 이유.

일반적인 커리어를 다녔던 파운더들은 위 질문에, 수많은 사람들, 예를 들어 만명에게, 십만원의 매출을 올리는 것을 떻올리기 마련이다.

그런데 사실, 100명의 사람들에게 천만원을 버는것이 훨씬 더 쉬운일이다.
만명을 구매하게 하는 것보다, 백명을 찾는게 훨씬 쉽다.

한명에게 1천만원을 받아내는 연습을 백번쯤하면, 다음 Iteration부터는
1500만원도 받게되고, 2천만원도 받게되고, 나아가 1억 받아내는게 가능해진다.

그런데 혹여나 만명에게 십만원을 받았다고 하더라도, 그뒤에 이를 12만원으로 키우는건 너무나 힘든 일이다. 내 솔루션에 천만원을 내는 고객은 처음부터 나를 믿는 단위가 틀린데,
내게 10만원을 내는 고객은 그만큼 촘촘히 보게된다.

더 단가를 낮춰볼까?

닭가슴살, 계란, 생필품들은 심지어 그램수로 가격을 비딩해야 한다. 배달비 천원까지 돌려줘야 하는거다. 그래야 만명에게 팔리는거다. 이건 쿠팡이나 가능한 일이다.

그래서 초기 창업자는 B2C를 하면 안된다. B2B를 해야 한다.

쿠팡이 하는 일을, 커리어 중단시키고, 내 삶-가정-모두 올인한 극 초기에 당신이 해선 안된다. 그것 밖에 몰라서, 그렇게만 만드는 당신에게 그렇게 하라고 말하는 VC도 멘토도 잘못하는거다.

매번 배치 99%의 YC 창업자들이 다들 아이비 출신에 대기업 영업직 출신라서 B2B하는게 아니다. 여기 파운더들이 지극히 현실적인거다.

그걸 한국 파운더들이 꼭 알았으면 좋겠다.

이게 누구에게 팔것인가가 극초기에 너무나 중요한 이유다. 다른 이유가 없다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 한국 B2B SaaS, 미국에선 왜 잘 안 먹힐까? - https://lnkd.in/gKyYrfW7

스타트업 원라이너의 중요성

· 원라이너는 브랜딩이 아니라, 실력이다.

1/ 내 이해의 깊이를 한 문장으로 증명하는 유일한 기회다.
길게 풀어야 이해되는 사업은, 사실 나부터 덜 이해한 거다.

2/ 만드는 과정이 정리를 강제한다.
문장이 안 나오는 게 아니라, 생각이 안 정리된 거다.

3/ 피칭의 기초가 아니라, 미국 사업의 기초다.
미국 투자자·바이어의 첫 필터는 데크가 아니라 한 문장이다.
그 문장에서 걸리면 데크는 열리지도 않는다. 다음 미팅은 없다.

4/ 진실을 이해시키는 게 아니라, 기억시키는 게 목적이다.
상대가 나를 남에게 소개할 때 쓸 문장을 미리 쥐여주는 거다.
내가 없는 방에서 상대가 나를 대신 소개할 때, 그가 쓰는 건 내 데크가 아니라 내 한 문장이다. 설득은 1명한테 되지만, 기억은 그 1명을 통해 10명에게 퍼진다.

5/ 명확한 대화를 처음부터 이끌어낸다.
원라이너는 대화의 끝이 아니라 시작이다.
잘 만든 한 문장은 상대의 다음 질문을 내가 원하는 방향으로 유도한다.

제대로 하는 팁
A/ 원라이너도 AB 테스팅이다.
한 번에 완성되지 않는다. 상대 표정이 3초 안에 안 풀리면, 그 문장은 틀린 거다. 갈아엎어라.

B/ 구성은 셋이다.
What / Who / Whose Problem.
이 셋 중 하나라도 비면, 듣는 사람이 그 빈칸을 자기 멋대로 채운다.

C/ 할머니 빼고 거의 누구나 이해할 수 있어야 한다.
업계 용어로 이해시키는 건 실력이 아니라 자신감 부족이며 회피이다.
전문 용어는 이해를 돕는 게 아니라, 이해 못 한 걸 숨기는 데 쓰인다.

D/ 이 사람을 왜 만나는지부터 다시 복기해라.
상대가 바뀌면 강조점도 바뀐다.
투자자에게 할 문장과 고객에게 할 문장이 같다면, 둘 다 틀렸을 확률이 높다.

E/ 타겟마다 다른 개념으로 이해시켜도 된다.
같은 툴이라도, 개발자에겐 "API"로,
투자자에겐 “GPT for biopharma professionals”으로.

설명이 길어질수록 사업이 깊은 게 아니다.
오히려 창업자의 이해가 아직 얕다는 신호인 경우가 훨씬 많다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 고객이 파일럿을 끝내고 떠나는 이유 7가지 - https://lnkd.in/gPgQKvFx

B2B 파운더, 이제는 링크드인도 인스타도 해야 한다.

1️⃣ 텍스트형은 퀄리티가 앵간해선 고객사는 안 읽는다.
생각보다 사람들은 긴 글을 읽지 않는다. 이미지, 영상, 캐러셀처럼 3초 안에 이해되는 콘텐츠가 훨씬 유리한 시대이다.

2️⃣ 경쟁사가 안 하면 더 좋은 기회다.
아직 대부분의 B2B 스타트업은 콘텐츠를 거의 하지 않는다. 특히 한국은 전무후무하다. 지금 시작하는 사람이 몇 년 뒤에는 압도적인 브랜드 자산을 갖게 됨.

3️⃣ 채용이 쉬워진다.
좋은 사람은 JD보다 문화를 보는 습성이 있는데, 회사의 일하는 방식과 분위기는 인스타에서 매우 잘 나타난다. 촬영하는 과정에서 촬영하는팀원과 대표간의 스며나오는 분위기는 고객에게도, 잠재 팀원에게도, 팀을 심사하는 투자자에게도 시사하는 바가 생각보다 크다.

4️⃣ 세일즈 비용이 복리적으로 계속 낮아진다.
영상화된 콘텐츠 하나가 수백 명의 잠재 고객을 대신 만나준다. 텍스트에선 제한적이었던 일방적인(?) 라포 형성이 더 효과적으로, 입체적으로 진행된다. 심지어 파운더 자신의 영업 인력이 늘지 않아도 파이프라인이 커지기에 복리적이다.

5️⃣ 투자자도 인스타에서 당신을 먼저 검색한다.
내 경우, 특히 컨슈머라면, IR Deck을 받기 전부터 링크드인 → 인스타 → 홈페이지 순으로 보는데,
A. 링크드인은 대표님 과거 이력과 분야 전문성을 확인하는 용도에서 가장 효과적이고,
B. 이게 링크드인에서 체크가 안되더라도(프로필 사진 미등록, 이력 아주 간단히 기재하는 스타일 등), 링크드인에서 뿜어내지 못하는/않는 팀의 센스를 인스타에선 아주 빠르게 확인할수 있기 때문이다.
C. AI 시대인 만큼, 홈페이지는 그저그런 정도 말고, 이젠 얼마나 고퀄인지, 텍스트 하나 하나, 이미지 하나 하나를 보는 편이다.
디자인 자원도 많아진 요즘, 온라인 브랜딩도 이미 ‘얼마나 부지런한’, ‘기술친화적인’, ‘흐름을 읽는’ 파운더인지를 가늠하는 엄연한 실사의 일부다.

6️⃣ 인스타는 진짜 사람인 당신을 믿게 만든다.
고객은 제품보다 먼저 창업자를 검색하며, 창업자가 직접 출연한 영상은 강력하다. 앞서서 인스타라고 얘기했지만, 나는 이미지 형태보다는 파운더가 움직이고 표정짓는 영상들이 더 많이 고객의 머리에 각인된다고 보는 편이라, 같은 시도면 먼저 영상류에 도전하는것을 추천한다.

7️⃣ 결국 B2B도, 소파에서 무의식에 이끌려 릴스를 보는 그 개인을 설득하는 게임 아닌가.
아주 복잡한 기업형 솔루션도 기업이 구매하는 것 같지만 실제로는 사람이 구매를 결정한다. 그 개인이 이전에 회사 컴퓨터로 로그인한 링크드인에서만 나를 봐왔다면, 이젠 나를 안방에서 보게하자. 사람의 무의식에 자주 우리 서비스를 노출시키는 방법(광고 포함) 외엔, 결국 기업 설득에 훨씬 더 많은 노력이 들어가야 하는데, 문제는 이게 A. 복제되기 어렵고(기업마다 설득 방식이 다르니), B. 스케일화되기 힘들다는거다(영업인력을 늘려야 하니).

텍스트기반 정보성 컨텐츠의 범람시대 속, 링크드인의 컨텐츠에 대한 생각도 정리해보는 중이지만,
이런 상황임에도 파운더는 링크드인도 계속 이어가야 한다고 생각하는데, 이유는

8️⃣ 텍스트는 AI가 가장 잘 학습한다.
인스타도 시작해야 하지만 링크드인, 브런치, 네이버 블로그 등도 멈추면 안된다. LLM은 당신의 블로그, 링크드인 글, 뉴스레터를 학습한다. 앞으로 AI가 회사를 추천할 때 가장 강력한 데이터는 검색과 Indexing이 가장 효율적인 텍스트이기 때문이다.

9️⃣ 그럼에도 링크드인엔 의사결정권자가 모여 있다.
CEO, VP, Head of Product, 투자자. B2B가 만나고 싶은 사람들이 가장 많이, 밀도있게 모여있는 독보적인 플랫폼이다.

결론.

🔟 돈 많은 고객사는 스스로 검색하지 않고 추천 받는다.
검색은 구글에서 AI로 이동하고 있는데, 이를 좀더 풀어보면,
결국 우리의 잠재 고객사들은 앞으로 AI기술을 잘 활용하는 회사들이 될 확률이 높기 때문이다. 좀더 들어가보자.
A. 이들은 AI의 생산성을 필두로, 자신에게 추천되어지는 솔루션들을 채택하고
B. 사업의 업사이드를 키워가는데 집중하는 팀들이 될거라 본다. 이렇다 보니,
C. 고객이 직접 검색해서 찾은 서비스보다, 추천된 서비스, 즉 AI의 로직으로 필터되어 자신에게 떠오른 서비스를 구매하게 될거라는게 요지이다.
AI 네이티브 고객사 회사에게, AI가 우리를 추천하게 하려면 인터넷에 당신의 흔적이 충분해야 하는데, 8번으로 돌아가 텍스트가 많아야 추천에 파운더가 노출되기 때문에, 텍스트를 놓아선 안된다.

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· 단기간 성과가 나와도 위험한 이유. 컨텐츠 수익화 편 - https://lnkd.in/gu6RvVcR

육아를 병행하는 파운더를 지치게 하는 생각들

1/ 내 커리어가 실패한건 아닐까?

말이 좋아 창업, 스타트업이지 사실 아무곳도 들어가지 못해서 선택한 결정을 핑계 대는건 아닐까? 나는 태어나길 큰 기업에 오래 다닐수 없는 성향의, 뭔가 부족한 사람 아닌가?

2/ 내 삶을 다른 사람이 대신 살았어도 이렇게 살았을까?

더 좋은 버젼의 내가 있지 않았을까. 이렇게 올인한 스타트업이 애매해질 바엔, 훨씬 더 진심으로 타인과 관계 맺고, 더 사랑하고, 더 집중하며, 더 뜨겁게, 작지만 더 멀리보며, 듬직하게 살수 있지 않을까? 내가 하는 노력이 충분하지 않다는 생각이 나를 지치게 한다. 지금 이 방법이 과연 최선일까?

3/ 자녀가 날 싫어하게 되는건 아닐까.

무슨 부귀영화를 누리겠다고 출근하려는 모습에 울고 있는 아이를 제대로 천천히 안아주지도 못할까? 아이에게 이렇게 늘 크고 작은 상처를 주며 아이가 점점 나를 싫어하게 되는건 아닌가.

4/ 나는 부족한 배우자 아닌가.

내 배우자는 저렇게 아이와 가정에게 헌신적인데, 나는 내 사업, 내 평판과 네트워크를 챙기겠다고 이기적으로 살아가는것 같다. 배우자의 저런 사랑을, 희생을 내가 받을 자격이 있는 사람인가?

5/ 끝끝내 부모님들께 금의환향 못하는건 아닌가.

매번 더 주름져가고, 지쳐가는 듯한 부모님들께 평생 한번 크고 멋집 차, 집, 멋진 휴가 한번 못 보내드리게 되는 건 아닌가. 그럴거면서도 당장 이번주말에도 그들에게 시간도 감정도 내어드리지 못하는건 핑계 아닌가.

6/ 오래 살지 못하는거 아닌가.

그동안 믿어왔던 내 몸이, 책임져야 할 사람들을 등지고 먼저 일찍 건강이 악화되는건 아닌가. 그렇게 건강을 잃어서 가족에게도 무거운 짐이되고 그들을 지켜내지 못하게 되는건 아닌가.

7/ 나는 가짜 아닌가.

나 스스로도 잘 몰라서 여기까지 왔는데도 잘 모르겠다. 그 누구 앞에서라도 단 한번 진심으로 살아갈수 있을까? 이런 내 이중성과 가식, 불안한 자아를 나만 빼고 이미 모두가 알면서도 모르는척 해주는건 아닐까? 가짜인 내가 누구를 가르치고, 뭔가를 파는게 맞는건가.

8/ 세상은 나를 멸시하거나 미워하지 않을까?

내가 살면서 사랑과 자비를 제대로 베풀지 못하는데, 평생 내 앞만 보고 달려왔는데, 앞으로도 그렇게 해야 할듯 한데, 이런 내 모습을 누군들 좋아할까. 나는 사랑 받지 못한채 늙어가고, 고립되고 있지 않나.

9/ 나는 왜 더 빠르게 성장하지 못할까. 왜 그대로일까?

내가 가진 환경, 재능과 기회가 많은데 내 사업은, 나라는 인생은 왜 더 빠르게 성장히지 못할까. 내가 가장 큰 병목이 되고 있는건 아닌가. 결국 이대로 멈춰서 도태되는건 아닌가 불안해진다. 그 누구에게도 기억남지 않는 사람이 되는건 아닌가, 그냥 이대로 고착되고 묻히는건 아닌가. 불안하다.

10/ 이 모든 걸 감수하고도, 정작 성공 못하는거 아닌가.

또래들이 당연하게 받는 월급도, 안정된 집도, 아이 앞으로 차곡차곡 쌓였어야 할 무언가도 전부 내 선택 때문에 미뤄져 있다. 리스크는 내가 지겠다고 해놓고, 그 값은 정작 내가 아닌 사람들이 치르고 있는 건 아닌가. 그러면서도 오늘 아침 통장이 아니라 대시보드부터 열어본 나는, 가장으로서 실격 아닌가.

글을 읽는 파운더여, 당신은 혼자가 아니다.

이 글은 사실 내게 하는 말이다. 오늘도 같은 자리에 무겁게 앉아 이 글을 읽고 있는 파운더가, 결국 우리 모두다.

지금 기분이 이렇다면 그냥 그런 거라고 적어두자. 메모해두자.

그리고 내일 다시 펴보자. 내일도 똑같을 수 있다. 그렇다해도, 이 열 가지는 오늘의 내 기분이지, 나에 대한 사실이 아니다.

너도 나도 우리 같이 가자. 같이 이 갈며 한 발씩 가보자.

아직 해볼 만하다.

· 사진은 거실에서 딸과, 올 여름.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://forms.gle/PG5sTRr3UNqfLBcj8

· 아이 있으면 창업하지 마세요. - https://lnkd.in/gYbPGvWm

고객은 에이전트에 돈을 내지 않는다

• B2B 스타트업에게 적용되는 8가지 프레임워크

아웃썸 파운더 8명과 한 시간 동안 오피스아워를 돌렸다. 알람 앱, 채권추심 AI, 포토부스 하드웨어까지 업종은 제각각인데 막히는 지점은 놀랍도록 비슷했다.

1️⃣ 수요는 만들기 전에 검증하는 거다.
광고비 100만 원을 태웠는데 결제가 0건이었다는 팀이 있었다. 문제는 광고보다는 순서인건데, 앱을 만들기 전에 광고부터 돌렸으면 그 100만 원은 학습 비용이 됐을 거다. 하나에 공들이기보단 더미 테스트를 많이 돌리는 게 동기간 많은 가설을 테스팅하는 거라 훨씬 덜 리스크있다.

2️⃣ 시장이 손 드는 쪽으로 가는 거다.
B2C는 처참한데 B2B 문의는 계속 들어오는 팀이 있었다. 우리가 원하는 모습은 1번인데 시장이 가리키는 건 2번인 거다. B2B 문의를 명분 따져서 거절하지 마라. 커스터마이징 요구가 들어온다는 건 예산이 잡혀 있다는 뜻이라 오히려 확실한 신호다.

3️⃣ 가격은 문제의 무게로 매기는 거다.
200만 원짜리 컨퍼런스 노트테이킹 딜이 있었다. 베트남어·중국어 통역사를 붙이자고 제안해서 2,000만 원으로 만들었다. 제대로 서비스를 해주면 제대로 받게 된다. 통역사 소싱은 우리 BM이 아닌 건 맞는데, 투자자가 보는 건 2,000만 원짜리 계약을 따냈다는 사실이라, 우리 비전, 프로덕트 로드맵과의 얼라인이 안됬는지는 별로 중요하지 않다.

4️⃣ 초기 계약은 레베뉴 셰어보다 라이선스다.
영업에 직접 기여하지 않으면 레베뉴 셰어는 성립하기 어려운데, 고객사 매출을 검증할 방법이 없어서 결국 우리가 불리해진다. 그럴 땐 그냥 단가를 올리는 게 낫다. 계약서는 처음부터 100점일 필요가 없고, 최소로 남겨야 할 마진폭만 정해 놓고 시작해서 갱신하면서 고치면 된다.

5️⃣ 레퍼런스는 규모보다 증명이다.
컨슈머를 돕는 극초기 B2B 스타트업의 경우인데, 고객사를 아마존 광고비 월 3,000달러 이상 쓰는 대형 브랜드부터 노리면, 보여줄 사례가 없으니 협상력도 안 생긴다. 인디·중소 브랜드 문제를 먼저 풀고 플레이북을 만드는 게 순서다. 타겟도 산업이 아니라 문제로 좁혀야 하는데, “미국 진출 브랜드”가 아니라 “악성 재고로 현금이 묶인 브랜드”여야 인터뷰가 열린다.

6️⃣ 첫 미팅은 피칭보다 디스커버리다.
큰 브랜드일수록 PT를 안 좋아한다. 이미 수십 개를 받았기 때문이다. 슬라이드 만들 시간에 담당자랑 커피챗을 잡는 게 낫다. 미팅 성격 자체를 톤다운시켜야 상대가 인터뷰인 줄 모르는 상태에서 예산이랑 KPI를 말해주는 거라, 얻는 정보의 질이 완전히 달라진다.

7️⃣ 거래는 쪼개서 신뢰를 쌓는 거다.
하드웨어+AI 스타트업이 해외에 진출하는 경우인데, 소프트웨어는 안 되면 환불하고 끝인데, 물건은 국경을 넘어가는 순간 고객 입장에선 회수가 안 되는 리스크가 된다. 한국에 있는 처음 보는 회사한테 3,000만 원을 선입금하고 물건이 안 오면, 혹은 와서 스펙이 다르면 그쪽 담당자가 책임을 지는 구조인 거다. 그래서 한 번에 큰 견적서를 던지면 고객사 실무자가 못 밀어붙인다. 샘플비 20달러, AI 모델링 컨설팅, 특화 버전 개발비 300달러, 디파짓 50%, 등 여러번 작게 결제를 유도하고 그다음 출하. 절차를 쪼개서 소액이라도 반드시 받는 게 핵심인데, 물건이 실제로 한 번 도착하고 나면 그때부터 리스크가 아니라 레퍼런스가 되기 때문이다. 그리고 21번째에 될 딜을 20번째에 포기하지 마라.

8️⃣ 코파운더는 나중에 정해지는 거다.
초반부터 지분 얘기하면 망하고, 코파운더라는 타이틀을 먼저 꺼내도 망한다. 아직 회사가 어디로 갈지도 모르는데 지분율과 롤을 먼저 논의하면 대화가 거기서 끝나기 때문이다. 법인도 급할 게 없다. 개인사업자에 프리랜서 계약, 매출 나면 나누는 구조로 3~6개월 합을 맞춰보면 된다. 그 사람이 몇 시에 일어나는지, 50% 나누자 할 때 60%를 요구하지 않는지가 지분율보다 훨씬 많은 걸 알려준다. 코파운더는 결국 자기 자리를 찾아가더라.

결론.

고객은 에이전트에도, 리포트에도, 자동화에도 돈을 내지 않는다. ‘그래서 이 서비스를 사용하고 나서 신규 립밤 100개가 팔렸는지?’, ‘리뷰가 붙었는지?’, ‘1,000만 원 중 500만 원이 회수됐는지?’에 돈을 내는 거다. 결과에 돈을 내는거다.

기술은, 우리가 만들려는 현란한 에이전트는 수단일 뿐이다. 우리가 해결해주는 문제의 무게를 “명확한 결과물이라는 감”으로 잴 수 있어야 가격을 자신있게 부를 수 있다.

우리 오피스아워 마지막엔 각자 다음 주에 집중할 원씽(One Thing)을 하나씩 적고 끝냈는데 그중 기억나는 문구를 공유한다.

“다 집어치우고, 내가 만든 판 위에서 프로세스 같이 돌리고 수익 쉐어해보기“

코파운더를 찾는 팀인데 지분, R&R 정할 시간에
본질에 집중하자는게 골조다.

· 사진은 Financial District, SF

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://forms.gle/PG5sTRr3UNqfLBcj8

· 파운더가 사짜인 경우, 사인 10가지 - https://lnkd.in/gWVtAmBz

파트너 미팅에서 목격한 최악의 한국 파운더 실수

딜을 IC에 올렸던 상황.
- 나는 이 딜에 진심이었다. ~10개월을 쿡킹했던 딜이고, 적어도 내가 아는 한 이번 딜에 우리와 함께 비딩하는 하우스는 없었다. 그만큼 공을 들였으니, 파운더는 우리 투자 조건에 맞출 의향이 컸고, 우리 하우스를 좋게 보고 있었으리.
- 당시 나는 다른 스타트업도 IC로 올리던 참이었고, 이렇게 심사역들은 수십, 수백 개의 딜을 1차적으로 검토하고는 티키타카가 되는 팀들을 3-5개 정도 추려서 한 시즌에/분기에 IC에 올리는 플로우로 일한다.

팀에 대해서.
- 파운더는 이번이 처음 창업이 아니었고, 이전엔 꽤 후속 단계의 Exit을 했던 연쇄 창업자였다.
- 좋은 대학교 출신에, 사업을 만들자마자 Enterprise 딜도 여럿 따왔다. Exit했던 경험이나 본인이 이룬 성공 대비 훨씬 더 검소하게 지내는 편이라 미국 허슬링 문화에 대해서도 어느 정도 핏이 예상되고
- 한국과 미국 둘 다 세일즈가 가능한 사람이었다.

IR 전략.
파트너 미팅이 진행되기 전, 파운더에게 여러 번 어떤 식으로 핏칭해야 하는지 가이드를 드렸다.
1/ 원라이너를 간결하게 가고, 특히 좋은 트랙션은 후자로 미루고, 기술적 해자 관점에서 우리가 진행하는 Enterprise 계약들이 어떻게 데이터/워크플로우 해자를 만들지, 그래서

2/ 우리의 리텐션 지표가 왜 초기이지만 주목할 만한지, 계약 클로징까지 얼마나 빠르게 도달하는지(업계 평균 대비 2-3배)를 어필하자. 그리고

3/ 팀이 이전 창업에서 배웠던 경험들을 이번에 어떻게 활용하고 있는지(창업가 스토리텔링의 연속성)를 필두로 어필하기를 권유드렸다.

그렇게 IR이 진행되었다.
피터: "안녕하세요 파트너님, 이번에 제가 소개드릴 파운더입니다. XX님은 연쇄창업가이시고 일전에는 ABC 아이템을 최종 XYZ 단계까지 성장, Exit시키신 경험이 있으십니다."

파운더: "안녕하세요 파트너님, 저는 XX라고 합니다. 제가 일단 준비한 트랙션 장표 보여드릴게요"

피터: "…??!!"

결과적으로 딜이 최종적으로 투자까지 진행되지 않았다. 심지어 후속 DD도 추진을 못 했다.

분석. 뭐가 어떻게 된 건가?
이 글의 골조가 챔피언 투자심사역의 가이드에 잘 따라서 IR해야 한다는 거라고 생각한다면 일부분 맞겠지만, 좀 더 살펴보자.

1/ 가이드에 따르는 게 좋긴 하다.
맞다. 일단 파운더가 챔피언 투자자의 가이드에 맞춰 딜을 포지셔닝하는 건 필수적이다. 이 경우, 나는 처음부터 트랙션은 후자로 미루자고 했지만, 파운더는 그 의견을 무시하고 트랙션을 앞세웠다. 트랙션과 팀 백그라운드가 메인 펀치였다면, 일단 제일 큰 거 하나를 빌드업 또는 후속 로직 없이 날린 셈이다. 트랙션이 좋다고 시작했다면 '그럼 그 성과가 얼마나 탄탄한 거야?'라는 질문이 올 텐데, 기술적 해자가 후속 펀치가 되어야 하는 상황에 이 팀은 트랙션에 상응할 만한 로직이 준비된 게 없었다.

2/ 심사역의 잘못.
난 여기서 이 딜이 너무 아까워서, 나만 품고 있던 게 문제일 수도 있구나를 깨닫는다. 딜을 최종적으로 컨펌하는 파트너에게 어떤 딜들은 그 성격에 따라서 우리만 투자하는 그림이 더 리스크 있다고 생각할 수도 있는 거다. 딜이 좋을 수 있지만, 라운드가 컸기에 혼자 담을 수 없는 라운드였고, 함께 딜을 자주 봤던 하우스에게도 한번 같이 검토를 했다면? 그래서 우리 내부에도 FOMO가 조성되고 객관성이 딜에 부여될 수 있었다면 어땠을까? 후회가 드는 대목이다.

3/ 하나에만 꽂히면 안 된다.
"Exit한 연쇄창업가"라는 타이틀이 당시 내겐 너무나 큰 보증수표였다고 생각해 딜을 빨리 추진했는데, 오히려 이 경우는 더 조심스럽게, 아니 오히려 연쇄 창업가 타이틀의 기름기를 쫙 빼고 담백하게 기술과 프로덕트, 트랙션만 강조하는 딜로 포지셔닝하는 게 나았을 것 같다. 파트너는 그 타이틀 또는 특정 포인트에 내가 휘둘렸다고 생각하는 순간부터 프레임에 갇힐 수 있다.

4/ 파운더가 너무 긴장했다.
첫 멘트의 실수부터, 프로덕트에 대한 심도 있는 질문 대응까지 모두 아쉬웠다. 스텝이 꼬여 그런지 파운더는 질문의 취지를 잘 이해하지 못하기도 했고, 정리되지 않은 문장으로 Q&A를 대응했다.
대체적으로 긴장할 필요가 없는 상황에서 긴장하는 파운더는 좋은 평가를 받기 힘들다. 제일 큰 이유는, 긴장한다는 건 대화를 자신이 짜온 틀 안에서만 하려 한다는 사인일 수 있어 정보의 정확성을 의심하게 되기 때문이다. 신뢰 비즈니스라 더욱 그렇다. 까다로운 스킬이긴 하지만, 긴장하더라도 긴장을 풀어야 하고, 긴장을 못 풀더라도 감정에 휘말려 질문을 잘 듣지 못하거나 정리 안 된 답변을 하면 그것도 레드 플래그가 된다. 어렵다.

참고로, 투자자는 사람됨을 간파하려 하기 때문에, 긴장했더라도 이를 숨기기 위해 기교를 부리거나 자신이 아닌 행동을 하는 것도 비추천한다.

5/ 연습 대상이 우리밖에 없었다.
집착했던 딜이라 그런지 내가 그동안 강조했던, 실전 연습을 많이 하는 방식의 IR 훈련을 스킵한 걸 미팅이 다 끝나가서야 알았다. 아끼는 자식에겐 다른 투자사 가서 따귀 맞고 와라를 안 했던 거다. 파운더도 처음 공식 파트너 IR이었던 거고, 예상 질문들을 충분히 현장에서 연습한 게 아니었다. 이게 가장 큰 패착이었다.

결론.

지표가 완벽해도, 팀 백그라운드가 완벽하더라도
무언가 시작부터 틀어진 딜을 되살리는 건 쉽지 않다. IR은 불공평하게도 첫인상이 때론 너무 크게 작용하며, 하나의 장점에만 너무 큰 확신을 해서도 안 되는 게임이다.

내 경험처럼, 이렇게 VC 하우스 내에 든든한 아군이 있더라도 딜이 안 되는 경우는 너무도 많다.

그러나 창업도 투자유치도 연습하면 된다. 많이, 자주 따귀 맞으러 나가면 된다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 미국 투자자는 숫자가 아니라 스토리에 투자한다 - https://lnkd.in/gqYyaXWE

그동안 당신의 B2B 영업이 안됐던 이유.

1️⃣ 많은 인터뷰는 오히려 해가 된다.
- 인터뷰를 잡는 방식부터 점검해야 한다. 콜드메일은 이미 고객이 단단히 방어막을 올리고 참가하는거라, 컨버젼이 쉽지 않다. 고객이 인터뷰라고 인지 못하는 인터뷰가 가장 좋다.
- 고객이 무방비 일때, 즉 자기 스스로 선택했을때, 주도적인 자신의 선택으로 파운더와 대화한다고 착각(?)할때 세일즈하는게 제일 쉽다.
- 우리가 흔히 말하는 인터뷰엔 두가지 종류가 있다. 그리고 이 두가지 컨셉을 명확하게 지켜야 한다. A. 고객이야기를 듣기만 하는 고객 인터뷰. B. A를 토대로 우리가 진단한뒤 우리가 도움줄수 있는 인사이트를 공유하는 Consultative 인터뷰. A가 잘된다면, A와 B의 비율은 거의 동등하며, B까지 도달하면 컨버젼은 60%를 상회한다.
- 위 3가지를 무시한 인터뷰는 우리에게 필요없는 인터뷰이다.

2️⃣ 돈을 내지 않을 사람의 피드백과 문제는 무시해야 한다. 철저하게. 시간 낭비다.
- 돈을 내지 않는 사람들의 피드백을 무시해야 하는 이유는, 애초에 돈을 안낼 정도의 사람이 왜 우리에게 피드백 하느냐이다. 돈을 내지 않는다는 건 문제가 시급하지 않다는 뜻이며, 문제가 풀려도 비용대비 결과가 없기 때문이다. 이런 고객은 평생갈수 없다. 부모님이 우리가 예뻐서 우리 서비스를 결제해줄수 있겠지만, 그게 우리 사업에게 본질적으로 도움되는게 아니다.
- 고로 돈을 안내는 사람이 우리 인터뷰에 응하는 이유는 우리 눈치보며 우리가 듣고 싶은 말 해주는겠다는 것이다. 그러니, 이건 내 확증편향만 더 강화시키는것이다. 세상이 당신을 그동안 치밀하게 속여왔던 방식인거다. 그러니 해가 안되는 정도가 아니라, 당신에게 치명적인것이다.

3️⃣ 문제를 100명에게 물어봤다고 인사이트가 더 쌓이는게 아니다.
- YC도, 성공한 파운더들도 초기 ICP(Ideal Customer Profile)을 찾기까지 수백명을 인터뷰하라고 얘기하지 않는다. 5명 정도만 인터뷰를 제대로 해도 충분하다고 얘기한다. - 이는 초기 PMF는 우리가 아는 설문지 방식으로 통계적인 데이터를 얻기위함이 아님을 유추할수 있다. 도대체 5명을 어떻게 인터뷰하는거길래, Stripe가 나오고 Airbnb가 나오냐 말이다. 두가지 이유가 있다.
- 첫째. 대화 방식.
생각해보면 이는 적어도 인터뷰가 제대로 진행되면, 20%의 확률로 나를 미치게 하는 팬을 찾는 대화를 해낸다는 것이다. 첫 인터뷰 고객 5명이 비슷하지도 않겠고, 이들에게 우리가 동일한 솔루션을 처음부터 제안한게 아닐텐데 이런 성공률을 기록하는건 대화법이 다르다는 뜻이다.
- 둘째. 답을 찍고 가는게 아니라는 뜻이다.
즉, 내가 애초에 Airbnb를 만들 줄 모르고 뉴욕아파트 주인을 찾아가 대화한거다. Stripe를 만들거라고 생각하지 않고 파운더를 인터뷰한거다. 이 두 파운더 모두, 지금에 와서 우연이었다고 인정하기란 쉽지 않다. 애초에 처음부터 전략적으로 프로덕트를 기획해서 나온거라고 얘기해야 지금 클로징하려는 대기업이, 수백억짜리 투자 라운드가 클로징 될것 아닌가. 가서 고객에 맞춰서 만들어준다. 즉 처음부터 답이 없었다는 거다.

결론.

4️⃣ 인터뷰 방식이 훨씬 더 중요하다.
- 고객의 이야기를 듣는게 인터뷰다. 문자 그대로다. 녹화를 해보고, 당신이 20%이상 말했다면 그 리드는 없는 셈쳐야 한다.
- 고객은 이미 피곤한 상태라, 더 이상의 정보를 듣고 싶은게 아니다. 이미 웹사이트나 소개서는 봤고, 사람됨 - 이 사람을 신뢰 할수 있는가 -를 가늠하기 위해 이 자리에 나온거다. 당신의 듣는 자세가, 당신이 얼마나 고객의 문제를 잘 해결해줄 사람인지가 중요하다.

제대로 풀리는 인터뷰의 특징 5가지

A/ 고객이 예산 그리고 회사와 개인의 KPI를 알려준다.
B/ 다음 미팅을 고객이 잡는다.
C/ 세일즈를 안했는데, 고객이 스스로 고객이 되어준다.
D/ 우리가 고객에 대해 얻는 정보가, 내가 고객에게 얘기해준 우리의 정보보다 10배, 아니 100배 더 많다.
E/ 우리가 제안하지도 않았는데, 고객이 먼저 다른 부서 팀원, 또는 비슷한 문제를 겪고 있는 다른 기업을 소개해준다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
이런 인터뷰와 세일즈를 4주간 실전으로 훈련하는 곳이 Founder Sprint다.
Founder Sprint 7기 추가 모집이 마감까지 딱 5일 남았다. YC 출신 파운더들과 실리콘밸리 현직 멘토들이 직접 세션과 1:1 오피스아워를 진행한다.

일정상 지원이 늦었다고 생각하는 팀을 위해 Fast Track 검토도 가능하다. 관심 있다면 DM!

· 사진은 FS6기 참여중인 Yureka 팀 그리고 AppBuildChat 팀
- Yureka(FS6)는 AI 기반 학습 관리, 맞춤형 멘토링, 캠퍼스 경험을 연결해 고등학생의 장기적인 입시 경쟁력을 설계한다.
- AppBuildChat(FS6) 은 개발팀 없이도 앱을 구축하고 운영할 수 있는 AI 기반 빌드 시스템을 만드는 팀이다.

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· 한국에서 터진 제품이 미국에선 왜 안 먹힐까 - https://lnkd.in/ghw_PJNH

채용의 실패를 줄이는 방법 5가지.

1) 처음 매니저가 되는 창업가라면 주니어 또는 인턴 채용을 적극 추천한다. 당신의 매니징 역량도 키울 뿐더러, 주니어들은 엄청난 체력과 적응력을 갖췄다. 이는 스타트업 모션에도 일부 최적화 되어있다.

2) 채용은 양날의 검이라는 점을 이해하자. 채용하는 순간부터 우리 팀은 매출과는 별개로 고정 비용이 증가하고 Runway가 짧아진다.

3) 프로젝트 단위로 먼저 실무의 합을 맞춰보는 기간을 갖자. 데리고 오는 사람이 풀타임 잡이 있는 경우, 주말 또는 퇴근후 업무를 프로젝트 단위로 해보자.

4) 가능하다면, 현실적인 얘기들을 터놓고 하자. 필요로 하는 최소 급여, 원하는 라이프스타일과 경험, 분발해야 하는 업무스킬, 가정과 연애사 등. 중요한 사안들에 대해 서로 같이 고민하자.

5) Expectation setting. 기대치를 둘다 낮추고 시작해서 서서히 끌어 올리자.

지표 없으면, 차라리 라운드 돌지 말자.



· 중간에 애매했던 펀드들, 그러니까 초기 스타트업들에게 브릿지 역할을 해준 펀드들이 너무 힘들어졌음.



내가 현재 투자를 준비해야 하는 파운더라면 어떻게 할까 라는 생각을 하다 글을 작성하게 되었다. 


1️⃣ 투자자에게 외계인 벤치마크가 생겼다. Anthropic.
주변에 FAANG 다니시다가 지인 권유로 Anthropic E round에 들어갔는데 10-20배 수익을 본 분들이 꽤 있다. 직딩 엔젤들도 대충 들어가 10배 벌었는데, 투자만 하는 펀드 매니저란 사람이 Anthropic 라운드에도 못들어갔다면 내 돈 맡긴 LP의 추궁이 엄청난 상황이다. 


Anthropic의 ARR은 2024년 1월 8,700만 달러였다. 2024년 12월 10억 달러, 2026년 5월 470억 달러가 됐다. 17개월 만에 47배다.

Salesforce가 연매출 300억 달러까지 약 20년 걸렸다. Anthropic은 사실상 3년이 안 걸렸다. 기업가치는 2025년 3월 615억 달러에서 2026년 5월 9,650억 달러로 14개월 만에 15배 이상 뛰었다. 원화 약 1,300조 원. 3년 안에 1,000조 회사가 되는 플레이북이 실존함이 증명됐고 스타트업에게도 기대치가 외례종 벤치마크가 탄생했다.

2️⃣ 애매했던 고마웠던 펀드들이 없다. 

펀드 시장은 이미 바벨이 됐다. 중간에 애매했던 펀드들, 그러니까 초기 스타트업들에게 브릿지 역할을 해준 주니어 펀드들이 너무 힘들어졌음. 위와 같은 극단적인 Exit의 펀드 플레이북의 부작용은 펀드 시장에서 먼저 터지는 중인데 중간이 사라지고 있다는거다. 


미국 기준, 2026년 1분기 LP 자금의 73.1%가 단 5개 VC에 들어갔다. 기관 LP 신규 커밋의 91%가 브랜드 대형사로 향했다. 1년 전 74%에서 급등한 수치다. 이머징 매니저 펀드레이징은 전년 대비 35% 감소한 120억 달러로, 2020년 이래 최저치다. 2025년 첫 펀드 결성은 12개에 그쳤다. 3년 전 47개 대비 74% 감소다.


한국도 같은 방향이다. 2025년 투자 금액은 유지됐지만 투자 건수가 급감했고, 초기 라운드 투자는 30% 이상 감소했다. AI·바이오·반도체 등 검증된 영역과 후기 단계로 자금이 쏠리고, 초기·비주류 영역은 둔화되는 바벨형 구조가 본격화되고 있다. 시드와 시리즈 A 사이에서 브릿지 역할을 하던 중형 펀드들이 가장 힘들어졌다는 뜻이다. LP 입장에서 애매한 중형 펀드에 넣을 이유가 없어졌다.

Anthropic 같은 아웃라이어에 닿을 수 있는 메가펀드에 넣거나, 아예 안 넣거나. 창업자에게 중간 지대는 없다.


3️⃣ 그래서 최소 트랙션 기준도 올라갔다
브릿지가 사라진 시장에서 투자자들은 더 크고 극적인 엑싯 플레이가 가능한 팀만 찾는다. Anthropic은 2026년 2월 140억 → 5월 470억 달러. 주 단위 약 10% 성장이다. 투자자들이 매주 이런 차트를 보고 있다.
고로 내가 생각하는 최소 기준은 이렇다.

- Freemium 모델: 주 단위 최소 두 자릿수 성장, 또는 매출 기준 BEP 돌파

- 매출: YoY 2배 성장이 기본


4️⃣ 지표가 없다면? 5가지를 모두 충족해야 한다
이 기준에 못 미치는데도 한국에서 라운드를 돌겠다면, 아래를 거의 모두 충족하는 경우에만 추천한다.
A. SKY·아이비리그급 학위 또는 대기업/컨설팅 경력

B. 이공계 전문 경력 10년 또는 박사급 이상

C. 3명 이상의

D. 풀타임 팀이

E. Defence, Physical AI, Healthcare, Foundational LLM 레이어의 문제를 태클링하고 있을 것
이 경우 적어도 투자자 미팅까지는 간다.


5️⃣ 단, 기술 DD는 오래 걸린다
딥테크 트랙은 기술 DD가 길다. 이때 대기업 POC가 반드시 병행되고 있어야 한다. 투자자가 직접 기술을 검증하는 데는 한계가 있다. 고객사 POC만이 유일한 해결책이다.

지표 없으면, 차라리 라운드 돌지 말자.


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· VC의 습성 잘 활용하기 - https://lnkd.in/g4vuaYma

AI 기술을 극대화해서 매출 빨리 찍는법

너무 좋은 시대다. 매출화가 극단적으로 빨라졌다.

OpenAI와 Claude 업데이트 마다 스타트업 수십개가 증발되는것도 맞지만, 나는 사실 이런 LLM발 기술의 진화가 우리 스타트업들에게는 훨씬 더 장점이 많다고 본다. 매출화가 극단적으로 빨라졌기 때문이다.

먼저 극단적으로 빠른 유료화(과거 몇달, 지금은 하루 반나절)가 가능한데에는 두가지 필수 요소가 있다.

1️⃣ 첫째, 분야 전문성이 있다면 빨라짐.
AX, 컨텐츠 제작 자동화, 워크플로우 - 3대 AI 작업들의 수요가 컨슈머 부터 기업까지 아주 빠른 속도로 증가하고 있음. 이는 AI의 성능이 매출발생 단계의 업무들(세일즈 콜, 컨텐츠 제작, 수금 자동화, Engagement 자동화, 계약서 작성 및 검토 등)까지 가능해졌기 때문인데, 특정 분야 전문성이 있다면, AI를 활용해 이런 매출화를 고민하는 전문가들을 대상으로 빠른 시일내 AX 프로젝트 공동수주 또는 대신 AI 툴 제작 등의 SI성 프로젝트들로 매출을 일으켜낼수 있다.

게다가 AI 기술 골조 자체가 고객과 함께 문제를 정의하며 유연하게 프로덕트를 만들고 실시간 수정하는데에 있기 때문에 이런 개인화된 SI성 프로젝트에 최적화 되어 있다. AI 시대 이전부터 나는 종종 스타트업들이 SI성 프로젝트로 시작하라고 했었는데, 이젠 정말 그렇게 하지 않을 이유가 없다.

SI는 첫째, 우리 프로덕트가 정해지지 않아도 매출을 발생시킬수 있다는 점과
둘째, 고객 인사이트를 현장에서 배울수 있다는 점에서
극초기에 너무 좋은 레버리지이다.

다만, 앞서 얘기한것 처럼, 우리팀이 특정 분야 전문성이 없는 대학생 팀, 신입으로 이뤄진 팀이라면, AX를 원하는 고객 앞에 서는 데까지 너무 오랜 시간과 노력이 들어간다. 이런 경우에도 당연히 적용이 가능한데,

첫째, 처음부터 수익화에 대한 기대치를 낮추고, POC 개념으로 낮은 가격대로 수주해서 단기간 레퍼런스를 쌓는게 중요하며,

둘째, 동시에 고객과의 접점을 오프라인으로 끌어오는게 중요하다. 리드 발굴도 되도록이면 오프라인으로 (Outsome FS6기의 Yureka 팀 또는 현재 Planby Technologies 팀의 GTM 전략처럼), 프로젝트 진행도 오프라인으로 (뉴욕 현지에서 발로 뛰는 TalkValue 팀 처럼)하면 된다. 전문성은 우리의 현장성을 커버칠수 있고, 이는 경력이 있는 시니어들이 꺼릴수 밖에 없는 (체력적으로도, 라이프스타일도) GTM 방식이라 우리에게 차별점이 있다.

다시 돌아가, AI의 버프를 받은 당신의 분야 전문성은 당신 고객이 처한 상황에서 매번 비슷한 유형으로 발생하는 반복 작업과 현장 이슈들을 예측하고 대응할수 있게 하기 때문에, 이런 까다로운 SI 프로젝트를 병렬로 진행할수도 있게 한다.

2️⃣ 둘째, 네트워크 레버리징이 가능하면 매출화가 빨라짐.
첫번째 이유와도 연결고리가 있다. 분야 전문성이 쌓이는 과정에서 네트워크가 생기기 때문이다.

네트워크를 갖는것보다 중요한건 네트워크를 잘 관리하는 것이다. 네트워크가 제아무리 많아도 기존엔 주변인들에게 개인화된 Outreach를 하는 데 제한이 있었는데, 이제는 DM/Email/카톡 메세지 수십-수백개 개인화가 가능하다. 이게 매출화하는데에 꼭 유용한 치트키이다.
이젠 하루 반나절 들여 3-4건 작성하던 중요한 이메일, 보고서, 계약서 등을 5-10분만에 쳐낼수 있다. 검수만 잘하면됨. 고로 네트워크가 있는 사람은 영업 생산성이 기하급수적으로 높아졌다. 개인화된 이메일을 작성하기에, 이메일 회신율도 높아지니까 시간 인풋대비 결과도 좋다.
AI로 제대로 이메일/DM들을 쓰기 시작한 사람들은 알겠지만, 이제는 어디를 영업하는게 더 ROI가 높을까의 문제이지, 영업할곳이 없어서 막막한 시대는 지났다는걸 체감하고 있을것이다. 그렇다. AI가 더 중립적으로 객관적으로 프로젝트를 제안하고 메일을 쳐내준다. 그러니까 분야에서 평판을 잘 유지했던 사람들은 현 AI와 함께 영업 황금기를 (남들 모르게) 지나고 있다.

결론.
우리가 대학팀, 신입으로 이뤄진 팀인데, OpenAI, Claude 업데이트에 아직도 살떨리고 있다면 지금 엄청 잘못 가고 있는거다. 우리의 현장력과 AI를 활용한 개발력을 잘 레버리징 하지 못하는것이다.

우리가 분야전문가들로 이뤄진 팀인데, 아직 매출화가 안되고 있다면, 당신도 잘못가고 있는거다. Subscription, Marketplace BM 내려놓아라. 혼자 스스로 잘때도 돈 벌어주는 SaaS 나무를 꿈꾸기엔 너무 이르다. 그 날이 영영 안올수도 있다.

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파운더가 반드시 알아야 할 세일즈 프레임워크 10개와 CTA - ‘26년 최신버전

1️⃣ 수금과 세일즈 담당자 나누기
마치 우리 편 처럼, 팀 안으로 찾아와 진행하는 Consultative Sales가 대세라는데, 바로 어제까지만 해도, “저희가 비즈니스를 키워드리겠습니다"라던 파운더의 입으로 오늘 "입금이 아직…"이라고 말해야 하는 순간의 정적을 파운더라면 모두 공감 할것이다. 이때 수금과 가격 얘기가 매끄럽지 않게 진행되면 대부분 관계가 복구되지 않는다. 그 순간부터 자칭 파트너는 업자로 강등되기에 파운더는 세일즈를 떨려할수 밖에 없다. 여기에 대안은 채널을 아예 나누는것이다.

▸ CTA: 세일즈는 파운더가, 독촉은 finance@ 메일과 자동 인보이싱이 한다. 1인 기업이어도 존재하지 않는 재무팀이 악역을 맡으면 된다.

2️⃣ 무결정과의 싸움 (JOLT Effect)
세일즈 콜 250만 건 분석 결과, 딜의 40~60%는 무결정으로 죽는다고 한다. 원인은 현상 유지 선호가 아니라 틀린 선택에 대한 공포(FOMU)인건데, 대체적으로 겁을 먹은 상태의 고객을 FOMO로 더 겁주면 더 얼어붙는다는게 분석의 요지이다. 고로, 매번 우리와의 콜을 진행하고 나서, 아무런 결정을 내리지 않는데에 대한 원인분석이 필요하다.

▸ CTA: 도입 Yes or No 보다는 다양한 옵션들과 번들링으로 선택지를 여럿 주는게 더 좋다. 이런 접근이 훨씬 더 섬세한거고, 배려가 많이 되는거라 고객 입장에선 더 좋다. 그리고 신규 프로덕트에 대한 리스크는 “우리는 원래 모든 고객과 먼저 파일럿을 진행합니다”라고 원래 그런것 처럼 자연스럽게 대화를 이끌어가봐도 좋겠다. 마지막, "제가 추천드리면 이겁니다"라고 대신 결정해주는것도 나쁘지 않다.

3️⃣ Land and Expand
요즘 Ai 기업들의 대세 세일즈 멘탈리티. 전사 도입 품의는 1년 걸리지만, 부서장 법인카드는 이번 주에 긁힌다. 인맥이 제한적이라면, 한국 대기업 공략의 유일한 진입로가 되겠다. 매크로로 봐도 좋은데, 지금 들어가는 이 기업은 매우 니시하지만, 여기 분야에서 확장하면 된다 라는 생각으로 일단 도입을 진행해보는것.

▸ CTA: 한 팀용 소액으로 침투하되, "어떤 숫자가 나오면 상무 보고에 올라가는가"라는 확장 트리거를 계약 전에 합의한다. 없으면 3년째 월 50만 원만 갱신하는 좀비 계약이 된다.

4️⃣ Mobilizer 이론
B2B 구매엔 평균 6~10명이 관여하는데, 당신에게 제일 친절한 사람이 대부분 제일 쓸모없다. 커피 잘 사주는 Talker가 아니라 품의를 밀어붙이는 Mobilizer를 찾아야 한다라는게 골조.

▸ CTA: "다음 스텝으로 뭘 해주실 수 있나요?"라고 물어라. "상무님 보고에 올려볼게요"면 Mobilizer, "다음에 밥 한번 하시죠"면 Talker다.

5️⃣ 10X Rule (Value-Based Pricing)
"고객들이 가격 얘기를 한 번도 안 해요"는 자랑이 결코 아니다. 너무 싸다는 뜻이다. 가격은 원가가 아니라 고객이 얻는 가치에서 나오기에 가치-기반 가격정책이 시급하다.

▸ CTA: 고객이 얻는 가치를 숫자로 만들고 그 1/10을 청구한다. "월 990만 원, 절감되는 인건비는 월 1억"이 성립하면 할인가다.

6️⃣ Gap Selling
고객이 사는 이유는 하나다. 현재 상태와 원하는 상태 사이의 갭. 갭이 크면 프로덕트가 부족해도 사고, 갭이 작으면 형님-동생이어도 안 산다.

▸ CTA: 첫 미팅에선 데모를 켜지 말고 진단만 해라. "지금 몇 명이, 몇 시간을, 얼마에 이 일을 하시나요?" 초기부터 갭을 숫자로 못 만든 딜은 파이프라인에서 빼야 한다.

7️⃣ Buyer Enablement
고객은 구매 여정의 대부분을 당신 없이 보낸다. 회의실에서 당신 없이 당신 제품이 논의된다. 세일즈의 일은 설득이 아니라, 이런 장소들에서의 우리 내부 챔피언들을 위한 무기 공급이다.

▸ CTA: 김 과장이 상무 앞에서 쓸 1페이지 ROI 계산서, 보안 검토 답변서, 경쟁 비교표를 미리 만들어 쥐여준다. 진짜 고객은 김 과장이 아니라 결재란의 상무임을 잊지 말자.

8️⃣ Dark Funnel
사실 구매 결정의 대부분은 광고가 추적 못 하는 곳에서 내려진다. 한국의 다크 퍼널은 카톡 단톡방이겠다. 누군가 "저희는 이거 잘 쓰고 있어요"라고 답하는 referral은 가히 종교적 아닌가. 당신이 모르는 사이에 일어나는 우리 서비스의 대화는 다크퍼널인거다.

▸ CTA: "어떻게 알고 오셨어요?"를 폼 필수 항목으로 넣고, 예산 일부를 추적 안 되는 곳(커뮤니티, 콘텐츠, 고객 리뷰)에 태운다.

9️⃣ Founder-Led Growth (강추)
콜드메일 100통보다 포스팅 1개다. "글 잘 보고 있습니다"로 시작하는 미팅은 시작부터 을이 아니다. 상대가 이미 당신을 전문가로 규정하고 앉아 있다. 비단 패션 뿐만 아니라, 스타트업 서비스도 이젠 파운더 보고 구매 결정을 한다.

▸ CTA: 제품 홍보 말고 업계 인사이트를 주 2회, 6개월 쌓는다. 파운더의 글쓰기는 마케팅이 아니라 세일즈 사이클 단축 장치다. 심지어 무료다.

🔟 Outcome-Based Pricing
AI가 일 자체를 해주는 시대에 왜 아직 좌석당 과금인가. Intercom의 Fin은 'AI가 해결한 티켓당' 과금한다. 성과 없으면 비용도 없으니 도입 실패라는 개념이 사라진다.

▸ CTA: "월 300만 원"을 "해결된 티켓당 3천 원"으로 바꿔 제안해보는건 어떨까. 보험, 채권, 세일즈 등에 적용이 가능.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· B2B 세일즈에서 고객 미팅을 망치는 창업자의 전형적인 10가지 패턴 - https://lnkd.in/gzXSc8M2

무해한 사람이 될바에, 무례한 사람이 되어라.

· 파운더는 짜치게도(?) 모두를 설득해야 한다.

피로 안 주고, 텐션 안 뺏고, 감정 노동 안 시키는 사람이 최고라는 요즘 이상형이다. 그외에도 현시대 고립되어만 가는 사회생활을 담는 표현들이 많다.

소셜 배터리, 바운더리 설정, 인맥 다이어트, 읽씹, 콜포비아.

지금 시대의 관계 언어는 전부 한 방향을 가리키는것 같은데, 서로에게 아무것도 요구하지 않는 것. 고립을 세련되게 포장한 단어들이다.

어쩌면, 상한선을 스스로 정해놓은 직장인들, 이미 커리어상 큰 점프가 목표가 아니라, 유지와 효율화를 가져가고 싶어 하는 직장인들에게는 합리적인 전략일수도 있겠다. 이런 방어형 커리어 플레이북은
A. “월급은 관계와 무관하게 나오기 때문이다”라는 로직에서 출발한다. 그리고
B. 이미 수십번, 자신을 불태워봤지만, 회사의 정치나 불합리한 시스템 때문에 동기부여가 더이상 되지 않아 포기한 상태인 경우에서도 출발한다.
대부분의 직장인은 두가지 모두 경험한다.

사실 오늘 글을 굳이 사업을 하는 파운더에게만 국한해야 하나 생각이 든다.
참고로 나는 굉장히 우연한 경로로 스타트업 창업을 하게 된 케이스이다. 대부분의 경우 아주 가까이서 파운더를 지켜본 코파운더, 파운딩 멤버, 극초기 투자자로써 커리어를 쌓았다. 나 역시 어떤 의미로는 직장인으로써 지금까지 왔다.

겁이 많고, 엄청 많은 계산을 하는 나지만, 이것 하나는 확신하는데
가장 안전한 커리어 플레이북은 스타트업과 똑같이, 업사이드를 보며 달려야 한다는 점이다.
커리어도 스타트업도, 보호하고 지키려고 할수록 더 위험하고 더 쉽게 빼앗긴다. 더 빠르게 도태된다.

1️⃣ 퀀텀 점프는 모두를 설득하는 악바리가 가져간다.
고립과 효율을 외치는 세상이지만, 파운더들, 커리어에서 획을 긋고 싶은 사람들을 달라야 한다.
파운더는 모두를 설득해야 하는 직업이다.
· 고객을 설득해야 첫 매출이 나온다.
· 인재를 설득해야 팀이 생긴다.
· 투자자를 설득해야 런웨이가 생긴다.
그리고 설득은 본질적으로 무례한 행위다.

모르는 사람에게 콜드메일을 보내는 것. 읽씹당하고 팔로업을 다섯 번 보내는 것. 만난 지 30분 된 사람에게 소개를 부탁하는 것. 바쁜 사람의 시간을 뺏고, 안 쓰던 제품을 쓰라고 조르고, 남의 돈으로 내 비전에 베팅하라고 요구하는 것.

전부 상대의 바운더리를 넘는 일이다. 무해한 사람은 절대 하지 않는 일이다.
여기서 무례함의 정의를 정확히 해야 한다. 상대를 깎아내리는 게 무례가 아니다. 파운더의 무례함은 '요구할 용기'다. 거절당할 걸 알면서 묻고, 불편해할 걸 알면서 다가가고, 부담스러워할 걸 알면서 부탁하는 것.

첫 고객도, 첫 팀원도, 첫 투자자도 무해한 파운더에게는 오지 않는다. 세상은 요구하는 사람에게만 반응하기 때문이다. 고로 실리콘밸리의 허슬링 문화의 본질은 스케일의 문제가 아니라 염치의 문제다. 무해한 사람은 남의 집 문을 두드리지 못한다.

2️⃣ 팀에게도 적용.
반대로 팀 안에서도 마찬가지다.
기준을 높이고, 다시 하게 만들고, 불편한 질문을 던지는 파운더는 팀에게 피로를 준다. 팀에게 무해한 파운더는 기준이 없는 파운더다.

무해함의 대가는 명확하다. 아무에게도 미움받지 않는 대신, 아무것도 움직이지 못한다.

직장인들이여, 당신이 이 팀을 이끌 팀장이라면, 자신의 팀 뿐만 아니라, 옆에 팀도, 대표도 다 설득해야 한다.
Airbnb 창업자들은 호스트 집에 직접 찾아가 사진을 찍었다. 초대받지 않은 방문이었다.
호스트도 파운더도, 사진기사도 모두 불편한 상황이었을거다.
무해하기로 했다면 뉴욕 아파트가 예쁘게 담긴 고해상도 사진을 없었을것이고,
그 사진을 보고 들어온 고객도,
초기 지표와 팀의 문화를 보고 투자한 PG도 없었을것이며,
지금 Airbnb도 없었을것이다.

무해한 사람이 될 바에, 무례한 사람이 되자.
어차피 창업은 세상에 민폐를 끼치면서 세상을 바꾸는 일이다.

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· 1 on 1 미팅 제대로 진행하는 법 - https://lnkd.in/g_2JWW8S

모든 일을 직접 처리하려고 해야 하는 이유.

· 불필요한 회의에 시간을 많이 낭비해도 되는 이유.
· 업무와 휴식의 경계를 무시해야 되는 이유.

"위임해라, 캘린더를 지켜라, 워라밸을 챙겨라."
전부 초기 파운더에게 하는 말이다. 좋은 조언이다. 근데 단, 직원 50명 회사의 이야기다.
0에서 1을 만드는 단계에서는 정반대가 맞다.

오늘은 초기 스타트업의 워라벨에 대해 얘기나눠보려 한다.

1️⃣ 모든 일을 직접 해야 하는 이유
위임은 그 일을 이해한 사람만 할 수 있다.
- 세일즈를 직접 안 해본 파운더는 세일즈 채용에서 반드시 실패한다. 좋은 사람인지 판별할 기준 자체가 없기 때문이다.
- 초기 프로덕트에서 매출이 발생하기 전까지 기획하지 않았다면, 파운더는 평생 프로덕트의 방향성을 진두지휘 할 수 없다. 고로 본인이 원하는 사업의 방향에 맞는 CPO, CTO를 찾는게 사실상 불가능하다.

초기의 직접은 비효율이 아니라 반드시 발행해야 하는 학습 비용이다. 처음부터 끝까지 직접하려고 스타트업 하는건데, 이 비용을 건너뛴 파운더는 나중에 몇 배로 지불한다. Airbnb 창업자들은 카메라를 들고 집집마다 돌며 직접 사진을 찍었고, Stripe는 YC 배치 기간동안 동기 파운더들의 노트북에 직접 Stripe API를 연동시켜줬다.

Do things that don't scale 이라는 YC의 모토는 괜히 나온 말이 아니라 현실을 관찰하며 나온 이야기이다.

2️⃣ 불필요한 회의에 시간을 써도 되는 이유
초기 파운더의 캘린더에서 '필요한 회의'만 남기면 남는 게 없다.

무슨 뜻인가?
회의의 필요는 사전에 판별할 수 없기 때문이다. 예를 들어보자. CPO를 영입하려고 두 달간 내외부 미팅을 수십 번 돌렸다. 그런데 결론은 CPO 영입이 아니라 CEO-CTO 체제 유지였다. 그럼 그 미팅들은 전부 불필요했던 걸까?

반대다. 그 결정은 그 미팅들 때문에 가능했다. 수십 번의 대화를 통해 우리에게 CPO가 필요 없다는 걸 배운 것이다. 미팅의 목적(영입)은 실패했지만, 진짜 산출물(체제 결정)은 거기서 나왔다. 초기 단계의 회의는 대부분 이런 식으로 작동한다. '필요한 회의'만 골라내겠다는 것은 결론을 미리 안다는 뜻인데, 결론을 미리 알면 회의 자체가 필요 없다. 낭비처럼 보이는 미팅의 총량이 곧 판단의 재료다. 그래서 꼭 맹목적이어도 규칙적인 Daily, Weekly 등을 심어놔야 한다.
아무 성과 없이 끝난 투자자 미팅, 목적 없는 커피챗, 결론 없는 파운더 모임. 이 중 어떤 것이 6개월 뒤 첫 고객, 첫 채용, 첫 투자로 돌아올지 아무도 모른다. 초기의 네트워크는 ROI를 계산하고 쌓는 게 아니다. 낭비처럼 보이는 접점의 총량이 곧 운의 표면적이다.

3️⃣ 업무와 휴식의 경계를 무시해야 되는 이유
워라밸과 생산성을 추종하는 내가 할 말인가 싶을 수 있곘다. 나는 지금도 스타트업 보다 개인의 삶/행복, 가정을 더 중요시해야 한다고 생각하지만, 한가지는 짚고 넘어가야겠다.

경계는 일이 '업무'일 때 필요한 것이다. 초기 창업은 업무가 아니라 강박에 가깝다. 샤워하다가 문제가 풀리고, 자다가 일어나 메모를 한다. 이걸 억지로 9 to 6 안에 가두는 순간 창업이 아니라 이직이 된다. 최고의 파운더들은 퇴근을 안 하는 게 아니다. 문제가 머릿속에서 퇴근을 안 하는 것이다.

가정에도, 신앙에도 진심이지만, 나는 지금은 늘 이 상태로 산다.

스타트업 팀원들에게도 마찬가지다. 6시에 퇴근해서 저녁 먹고 헬스 가는 것, 좋다. 문제는 몸의 퇴근이 아니라 책임의 퇴근이다. 회사가 아직 매출도, BM도, 검증하려는 가설도 완성하지 못했다면 — 그리고 본인 연봉의 3-4배 매출을 직접 만든다는 본인 최소한의 KPI도 달성하지 못했다면 — 시키는 일만 하고 시계를 보며 일할 자격은 아직 없는 것이다.

경계를 무시하라는 건 오래 앉아 있으라는 말이 아니다. 틀에 박혀 일하지 말고, 결과에 묶여 일하라는 말이다.

결론.

위 세가지는 초기 구간을 지나는, 즉 스타트업의 Pre-PMF 단계인 첫 2-3년이라는 유통기한이 있다.
PMF 이후에도 이러고 있으면 그때부터는 병목이 될수 있다. 하지만 순서를 착각하면 안 되겠다.

스케일할 자격은, 스케일 안 되는 일을 해본 사람에게만 주어진다

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· 초기 투자자에게 신뢰를 주는 창업자의 말투/태도 10가지 - https://lnkd.in/g3jwS2RV

결혼은 파운더 인생 최대의 베팅이다. 고로 관리해야 한다. 

공동창업자 선택엔 1년, 결혼 결정엔 한 달 쓰는 파운더들(?)

파운더들은 공동창업자 선택엔 수개월 아니 몇년을 쓰고는 이들과는 분기별, 반기별 1:1에, 워크숍까지
살뜰하게 챙기는데, 결혼은 당연한 연애의 연장선으로써 결정하며 매듭지어지고난 이후엔 관리보다 방치, 오토파일럿 모드로 두신다. 난 사업, 배우자는 가정. 연애의 시간은 적어도 결혼의 성공률(?)과 비례하진 않겠지만, 노력은 어떨까?

코파운더와 결혼, 중요도로 따지면 순서는 반대여야 한다.

결혼이야말로 파운더의 환경 전체를 정의하는 단 하나의 의사결정이다.


1️⃣ 내 이야기.
내 경우, 현재 배우자와 결혼한 이유가 크게 3가지였다.

A/ 추구하는 환경
한국 정착을 원하면서도, 해외를 자주 드나들어야 하는 삶. 둘 다 이 환경을 선호했다.


B/ 가정이 원하는 목표
개인을 넘어 가정으로서의 목표가 같아야 공존할 수 있다. 둘 다 일을 열심히 하면서도 육아를 공동으로 부담하며 손 놓지 않기. 부모님께 손 벌리지 않기. 자녀가 해외 유학을 원하면 보낼 수 있는 재정. 은퇴 후엔 우리끼리 자주 여행. 기독교 가정.


C/ Day-to-Day Fit
같이 살 때 불편함이 없어야 한다. 특히 3가지. 대화와 표현 방식(개그코드 포함), 생활습관(음주가무, 위생), 식생활(매일 삼시세끼)이 같으면 좋다.


행복한 상태를 유지하는게 생산성 측면에도 효율이라고 생각한다면 위 세가지의 중요성은 이루 말을 할수 없을 정도로 중요하다. 

최근까지도 나는 배우자 선택을 공동창업자 선택과 같은 것으로 생각했다. 다른 점은 하나뿐이라고 봤다. 공동창업자는 마음이 안 맞으면 지분 정리하고 회사를 나가면 된다는 것.

그런데 결혼의 종착지는 완전히 다르다. 특히 아이가 생기는 순간, 결혼은 '선택'의 개념을 넘어 내 인생 전체를 아우르는 환경이 된다. 자녀와 와이프는 파운더의 일상을 결정짓는 하나의 생태계다.

결혼이 파운더의 환경을 어떻게 정의하는지, 임팩트 순으로 정리하면 이렇다.


1️⃣ 에너지 총량

파운더의 최대 자원은 시간이 아니라 에너지이며 컨디션이다. 집에서 갈등이 있는 날, 투자자 미팅, 팀원들 리뷰 미팅의 퀄리티는 이미 결정돼 있다. 반대로 집이 안정적이면 실패해도 다음 날 다시 일어난다. 짧게 일해도 업무의 성과가 나온다.


2️⃣ 리스크 허용 범위

배우자가 감당할 수 있는 리스크가 곧 내가 베팅할 수 있는 리스크다. "6개월 무급으로 가보자"에 동의하는 배우자와 아닌 배우자. 매출이 작거나 적은 스타트업의 런웨이는 회사 통장이 아니라 부부의 합의에서 그리고 그 합의에서 도출된 생활 환경에서 나온다.


3️⃣ 시간 구조

아이가 생기면 하루의 골격이 바뀐다. 저녁 7시 이후 미팅, 주말 워케이션, 갑작스러운 출장. 이 모든 것이 협상의 대상이 된다. 파운더의 캘린더는 더 이상 혼자 쓰는 것이 아니며 미래에 영향받을 컨디션까지도 가늠해줘야 한다. 


4️⃣ 의사결정의 기준점

싱글일 땐 "내가,“ 혹은 ”우리가 지금 뭐가 땡기는가"가 기준이다. 가정이 생기면 "우리 애기가 어제 저녁에 뭘 먹었지?“가 기준이 된다. 애기가 잘 먹었다면, ”어제 애기를 봐준 와이프 컨디션이 어떻지?“가 다음 기준.

창업에선 피벗, 엑싯, 해외 이전 같은 큰 결정일수록 이런 일상의 의사결정들이 크게 작동하며, ‘코파운더의 불화를 선택 할지 아니면 가정의 평화냐’식의 선택의 기로에 자주 놓이게 된다.


5️⃣ 회복의 속도

스타트업은 실패가 디폴트다. 실패했을 때 돌아갈 안전한 베이스캠프가 있는 파운더와 없는 파운더의 회복 속도는 다르다. 결혼은 잘 되면 가장 강력한 회복 장치가 된다. 그래서도 창업자는 배우자 컨디션에 예민하게 반응하는게 좋다.

배우자를 고르는 기준으로 공동창업자를 골라야 한다고 말하려는 게 아니다. 반대를 강조하고 싶다.

공동창업자를 고르듯 배우자를 선택하고, 가치관과 생활습관의 합을 맞춰보고, 집요하게, 때로는 구질구질하게 그리고 끝까지 공동체의 행복을 위해 치열하게 고민해야 한다고 생각한다.

지분 정리로 끝나는 관계보다, 인생 전체가 걸린 관계의 기준이 훨씬 높아야 하지 않겠나.


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· 아이 키우며 하면 안되는 실수 - https://lnkd.in/gpAkfDgV

언제 풀타임으로 뛰어들어야 하나요?

1️⃣ 창업가의 상황에 따라 다름.
A. 퇴사하고도 최소 1-2년은 돈 안벌고 살수 있는 자산/생활습관이 있다면.
B. 배우자의 소득으로 최소 1년간은 돈을 벌지 않아도 되는경우.
C. 퇴사 후 돈은 벌어야 하는 상황인데 병행하고 있던 사이드 프로젝트에서 0.5~1년치 월급에 해당되는 매출이 발생했을때.
D. 만들고 있던 프로덕트가 투자받았을때. (이때는 투자 조건이 퇴사기 때문에, 금액을 떠나서 퇴사를 감행해야 한다)

그럼 나머지 상황엔?

개인적으로 나는 창업을 추천하진 않는다.
직장을 이어가 A~D 조건을 만들때까지 기다리거나, 창업을 하려던 분야로 취업을 해볼것을 추천한다.

이렇게 얘기하는 이유는 돈의 부족이 자극제가 되어서 시작하는 창업보다, 더 큰 부를 창출하겠다는 업사이드를 바라볼수 있는 여유가 파운더를 더 매력적이게 하고 그런 배포가 창업자를 더 과감하게 사고하고 실행할수 있게 하기 때문이다. 난 파운더의 악바리 면모보다 긍정이 더 쉽게 전파된다고 생각하며, 더 오래, 더 건강하게 유지된다고 생각한다.

2️⃣ 사실, 창업 성공은 퇴사후 얼마나 준비되었는가가 그리 중요하지 않다.
오히려 돈과 여유가 많아 창업을 해도 안되는 경우가 있다.
간절함이 있어야 세일즈도 하고 날세워 프로덕트를 만들기도 하니까.

그런데 반면, 어쩌면 더 자주,

돈이 한푼도 없는 상황이라, 당장 간절해야 할것 같은데도 4-5년째 간절하지 않은 경우도 많다. 나는 이 경우가 더 많다고 생각한다. 한국은 월세 등 기본적인 생활을 아주 저렴하게 할수 있고, 아니면 부모님 집에 얹혀 사는 경우도 여차하면 되니까 간절함이 덜해도 살아갈수 있다.

이런 상황은 파운더에겐 림보이며, 굳이 경험하지 않아도 되는 시간이 된다.

3️⃣ 창업은 업사이드
굳이 정하자면, 큰 성공을 꿈꾸는 사업이라면, 파운더 스스로가 그 업사이드에 충분히 그리고 진심을 담아 흥분될 수 있는, 그런 상태를 허락하는 환경에서 시작하는게 좋다.

진심으로 믿어야지만, 흥분되어야지만 이 아이템으로 성공하니까가 아니라,

내가 정말 내 삶을 충만히 살아가며 세상이 재밌고, 어떤 문제가 정말 풀고 싶어진 여유에서는 내가 보는 그 업사이드가 덜 편파적이고 덜 맹목적이게 된다. 그래서 더 현실적으로, 더 구체적으로, 더 장기적으로 침착하게 내가 가야 할 그 길이 그려진다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
림보에서 빠져나오는 가장 빠른 방법은 더 큰 시장을 직접 보는 것. 미국 시장을 먼저 가본 파운더들과 4주를 같이 뜁니다. Founder Sprint 7기, 7/17 마감.
· 지원 링크: https://lnkd.in/gMyCkDEN

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· 그간의 내 사업 회고 5가지 - https://lnkd.in/g24SVFQN

파운더여, 당신만 우리 고객의 문제를 공감했다. 그 문제에 당신만 심장이 뛰었다.

· VC에게 핏칭할때, 우리 프로덕트 소개하는 정석 포뮬라.
· 매 핏칭마다 다시 초심으로.
· (핏니스앱 실제 예시 포함)

1️⃣ 프로덕트 - 반쯤 눈감긴 그 투자자를 매번 깨워야 한다.
프로덕트를 설명할때, 이미 파운더는 얼마나 자주 고객 ICP Exercise를 했던가. 누가 우리 솔루션을 왜 쓰는지, 그들 페인포인트가 뭔지, 인터뷰 수십번 해봤고 이미 달달 외우고 있다. 심장도 여러번 두근 거렸었다. 근데 VC는요, 대표님?

처음이다. 이 분야 본다고는 하지만, 분야내에서도 다른 플레이어들, Buyer/Seller가 나뉘기도 하고, BM에 따라 비타민인지 페인킬러인지도 다 다르다. 다짜고짜 기능 설명을 하면, VC는 절대로 당신을 멈춰서, “아 근데 이게 왜 필요한거에요?”, “제가 잘 몰라서 그런데 이게 누구를 위한거에요?” 묻지 않는다.

더 정확하겐 한국에선 묻지 못하는거에 훨씬 더 가깝다. 나이가 많은 VC들, Seniority가 높은 파트너 VC들을 하물며 얼마나 더..? 이들은 자신이 엄연히 투자자이며, 이 분야를 더 많이 봐왔으니 더 많은 시장 인사이트가 있는 사람으로 포지셔닝 되고 싶을텐데, 파운더 관점에서 당연한걸 물어보는게 본인들의 평판 그리고 전문성에 대한 리스크 아니겠나. 질문을 안던지고 일단 들으면 들었지 내 평판 깎을리 없다. 즉, 고정 변수인거다.

2️⃣ 매 핏칭마다 다시 초심으로.
그러니까 다시 정리하면, VC는 핏치 처음부터 기능 또는 트랙션만 나열하는 파운더를 감히 멈추지 못한다. 근데 파운더여, 당신만 우리 고객의 문제를 공감했다. 그 문제에 당신만 심장이 뛰었다.
그러니까 그 뛰었던 심장을 매번 핏칭에서
A/ 파운더 스스로 다시 뛰게 만들어야 하며,
B/ 듣고 있는 타인을 뛰게 할수 있어야 한다.
핏칭에서 상대 VC에게 심장을 어떻게 뛰게 할지는 포뮬라로 가면 된다.

먼저 고객 이야기를 해주고, 그들이 겪는 문제가 얼마나 아픈지 VC의 공감을 이끌어내라.
그렇다. 지금 오후라 졸린 그 사람. 한 2년전인가 봤었는데 지금 다시 보려니 조금 어색한 눈앞에 앉은 그 투자자. 아는 후배 파운더랑도 친하다는, 그래서 더 조심스러운 그 투자자. 그 투자자에게 감히 너는 감정을 흔들어야 하고, 감히 심장을 뛰게 해야 한다. 매번 그렇게 해야 한다.

3️⃣ 실제 적용
❌ "트레이닝 트랙킹에 인바디 연동까지 돼요. 기능 3가지 설명드릴게요”

제발. 이렇게. 핏칭하지. 말자.

위에서 이미 설득된 파운더라면, 기존에 우리 핏칭을 처음부터 싹 다 바꿔야 한다는 결론에 이르렀으리. 핏칭은 매번 아트다. 매번 그러니까 더더욱 포뮬라로 가야 한다. 심금을 울리는 피아노, 무대, 뮤지컬은 피나는 교정과 반복으로, 고정된 플로우로 가야 재반복이 가능하다. 심금을 울리는 핏칭은 피나는 교정과 반복으로, 그렇ㅎ게 해서 마스터된 고정된 플로우로 가야 투자 라운드 클로징이 가능하다.

⭕ “요즘 트레이너분들은 회원 노쇼로 수입의 최대 30%, 매달 100~250만원을 잃고 있습니다. 회원을 위해 그분 식단, 걸음수, 마지막 기록까지 다 준비했는데 수업시간 2분전에 어렵다고 하는겁니다. 애초에 이분들이 이 업계에 진심을 담아 할수 없는 구조에요.”

결론.

적어도 투자자를 처음 만날땐 우리 목표는 하나다.

감정을 흔들어야 한다. 감히 그 사람의 머리 말고 심장을 겨냥해야 한다.
그래야 기억남는다.

우리 학창시절, 선생님이 칠판에 두들기며 적으신 수업내용 기억하는가?
아니. 우리는 담임이 쉴때 얘기해준 두근두근 거리는 첫사랑 이야기를 기억한다.

그리고 ‘나도 수능 끝나면 저렇게 사랑해봐야 겠다’ 학창시절내내, 아니 평생 생각한다.

그걸 너도 해야 한다. 매번.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기
심장을 뛰게 하는 핏칭, 혼자 거울 보고는 안 만들어진다. 피나는 교정과 반복. 그 반복을 4주간 같이 한다.
· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션
· 미국형 Storytelling / Pitching 집중 훈련
· 영어 IR Deck·Investor Meeting 준비
· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭
7/17 마감. 🔥

· 지원: https://lnkd.in/gMyCkDEN

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 투자자는 창업자에게 어떤 형태의 투명함을 요구하는가? - https://lnkd.in/gEs_x_uT

미국 진출할 수 있는 파운더의 캐파 4가지.

A. 언어: 최소 비즈니스 영어, 토플IBT 기준 +99점.
언어를 장점으로 내세울 경우다. 특히 문서 및 이메일 작성, 작성시 통용되는 업계 매너 등은 기본이다. 옆으로 새서, 한국어를 그 어떤 억양 없이 구사하는 능력 대비, 완벽한 영어 중 하나를 꼽자면, 한국어가 더 좋다고 본다. 한국 레버러지를 미국에서 활용할수 있기에. 완벽한 영어여도 한국어가 완벽하지 않다면 미국에서 상위 1퍼센트로 살아남기가 쉽지 않은듯 하다. (일단 외롭고, 영어론 너무 잘난 친구들이 많아서)

B. 핏칭 / 세일즈 실력
자기검열이 너무 강한 파운더는 없는 프로덕트를 가지고 얼굴에 철판깔고 계약을 따내는게 불가능에 가깝다. 그러나 이는 초기에 필수 조건이다. 나는 한국 파운더들이 이 초기 세일즈의 과정이 너무 힘들어 포기하는 것이 사업 실패의 가장 큰 원인이라고 생각한다. 자기검열은 보통 가정 그리고 사회생활 등 외부와 상호작용하며 형성되는데, 빠르면 유년기에서 부터 시작돼 고치기 쉽지 않다. 고치기 어렵지만, 그래서 초기 세일즈를 파운더가 직접 이악물고 100번 부딪혀 근육을 키워내는것 외엔 방법이 없다

C. 창업 환경 (결혼 유무, 이민 가능성)
한국에서 미국을 넘어가야 한다면, 결혼을 안한 상태, 했더라도 자녀가 없는 상태가 좋다. 여러가지 이유가 있겠지만, 학업과는 다르게 적어도 사업은 창업자가 사업 외에 신경쓸게 많은 환경일수록 크게 성공하기 쉽지 않다.

D. 이미 많이 시도해 봤는가
여기서의 시도는 버텀업을 뜻한다. 속된 말로 바닥에서 많이 굴러봤다면, 그래서 적응력, 순발력, 그리고 사고 유연성이 좋아졌다면 미국이라는 새로운 환경과 게임에서 다른 이들보다 빠르게 룰을 파악할수 있겠다.

C와 D는 화려한 이력서보다, 미국 시장에 몸을 던질 수 있는 — 그리고 던져본 — 물리적, 심리적 조건이다.

이 부분은 파운더와 대화하는 과정에서 거의 99% 필터된다. 제일 먼저 기세로 느껴지고, 그다음은 사업이 지나온 궤적에서 드러난다. 그런데도 왜 쉽게 투자하지 못하는가.

첫째, 개인으로써의 신뢰.
높은 캐파를 가졌어도, 이를 어떤 방향으로 쓸지는 사람 마다 다르다. Integrity에 해당되며, 이는 오랜 시간의 꾸준함과 주변인들의 레퍼런스로 확인된다.

둘째, 파운더<>시장 그리고 셋째, 사업<>시장 적합성 검증이 되겠다.

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이 4가지 캐파, 이력서로는 안 채워진다. 미국 시장에 먼저 몸을 던져본 파운더들과 4주간 직접 부딪히는 것. Founder Sprint 7기, 7/17 마감.

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서울대 발전기금이 한국 스타트업에 출자한 금액: 0원.
예일대 기금이 벤처캐피탈에 넣어둔 금액: 약 25조 원 (기금 전체의 41%)

이는 오타가 아니다.

예일대 기금은 2025 회계연도 기준 $44.1B, 약 61조 원이다. 그중 41%가 벤처캐피탈에 들어가 있다. 대학 하나가 한국 벤처투자 시장 연간 총액의 2배가 넘는 돈을 스타트업 생태계에 넣어두고 있는 것이다. 작년 한 해 성적표만 봐도 명확하다. 수익률 11.1%, 투자 수익 $4.5B(약 6조 원). 그중 $2.1B으로 학교를 운영하고 $2.3B은 다시 투자했다. 스타트업에 돈을 넣어서 학교가 굴러가는 구조다.

사실, 이 구조를 만든 것이 예일이다. 1985년 CIO로 부임한 데이비드 스웬슨은 주식·채권 중심이던 대학 기금을 벤처캐피탈 등 대체자산 중심으로 재편했다. 당시로서는 파격이었던 이 전략은 '예일 모델'로 불리며 이후 미국 대학 기금(Endowment) 운용의 표준이 됐다. 스탠퍼드, MIT, 프린스턴이 뒤를 따랐다. 오늘날 미국 VC 펀드의 LP 명단에 대학 기금이 빠지지 않는 것은 예일이 40년 전 개척한 길 위에 있기 때문이다.

이렇게 스타트업에 베팅한 예일의 결과는 숫자가 증명하는데, 예일은 1985년 이후 일반적인 주식·채권 포트폴리오 대비 약 $50B, 70조 원의 초과 수익을 만들었다. 그 초과 수익의 최대 엔진이 VC였다. 예일의 VC 포트폴리오는 20년 수익률 기준 전 자산군 1위다. 구글, 아마존, 페이스북, 에어비앤비 초기에 예일의 돈이 있었다.

한국은 어떨까.

법인화된 서울대는 발전기금 중 2,000억 원을 삼성자산운용에 위탁한다. 안정형 운용이다. VC 펀드 LP 출자는 없다. 다만, 서울대가 검토하지 않았던 것은 아니다. 서울대 중장기발전계획은 "하버드·스탠퍼드처럼 기부금으로 공격적인 투자를 감행하는 방안도 고려해 봄직하다"고 언급하면서도, 현 공익법인 제도와 발전기금 자산 규모를 고려할 때 어렵다고 진단했다. 계획은 외부위탁 운용을 유지하는 것이 타당하다고 결론 내린것. 검토 끝에 내린 결론이다. 대학 기금이 VC 펀드의 LP로 참여하는 미국식 구조가 한국 최고 대학에서도 성립하지 않는 배경이다. 규모가 작아서 리스크를 못 지고, 리스크를 못 지니까 규모가 안 커지는 악순환. 예일은 정확히 반대 방향의 선순환을 40년 돌렸다. 그나마 서울대는 2040년 재정 3.3조 목표를 세우면서 학내 벤처투자에 적극 나서겠다는 방향성은 잡혔지만, 아직 문서 속 계획이다.

참고로 그럼 지금 스타트업 투자는 누가 할까.
서울대기술지주가 한다. 14개 펀드, 1,200억 원. 훌륭한 성과도 있다. 리벨리온이 여기서 나왔다. 다만 재원의 출처는 대부분 모태펀드다. 정부 자금이며, 대학의 자금이 아니다.

다시 본론으로 돌아가,

25조 원 vs 0원. 이게 왜 파운더에게 중요할까.

1️⃣ 돈의 성격이 펀드의 행동을 결정한다
예일의 돈은 permanent capital이다. 만기가 없다. 예일은 10년간 기금에서 $15.3B을 쓰면서도 기금을 더 키웠다. 100년을 보는 돈이라 10년짜리 리스크를 감당할 수 있다. 한국 VC의 주력 LP는 정부다. 펀드 만기 8년, 정책 목적, 회수 실적 보고. 이 구조에서 VC는 빠른 회수가 가능한 딜을 선호할 수밖에 없다.

2️⃣ 한국 VC가 매출을 요구하는 건 심사역이 보수적이어서가 아니다
LP가 그렇게 생겼기 때문이다. 미국 시드 VC가 매출 0원인 팀에 베팅할 수 있는 건 심사역이 용감해서가 아니라, 그 뒤에 20년을 기다려줄 자본이 있기 때문이다.
구조에 대한 비판보다 이해가 먼저다. 전략은 거기서 나온다.

3️⃣ Practical한 결론
한국에서 펀딩하는 파운더에게 유효한 언어는 정부 LP 구조에 맞는 언어다. 회수 가능성, 매출 로드맵, 정책 테마 정합성. 이 시장에서 통하는 문법이다.
긴 호흡의 리스크 캐피탈이 필요한 비즈니스라면 답은 미국이다. 좋은 VC를 찾으러 가는 것이 아니라, 다른 종류의 돈을 찾으러 가는 것이다.
같은 아이디어도 어떤 자본 앞에 서느냐에 따라 밸류에이션이 달라진다.
파운더가 통제할 수 없는 것: LP 구조.
파운더가 통제할 수 있는 것: 어느 자본 시장에서 뛸지.

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요즘 VC는 투자할때 뭐보고 투자하나요?

1️⃣ 서비스가 미국을 타겟하는가?
YC가 최근 투자한 YC 기업 99%가 미국을 타겟한다. 정확하겐 P26 Batch 130여개 기업 중 한곳을 제외한 모든 기업이다.
한국에서 Exit 시장엔 캡이 있다. 이는 비미국 국가 모두에 적용된다. 투자자는 Exit을 해야 하는데, 내가 고점에 산 스타트업을 받아줄 인수자가 풍부한 나라는 단연코 미국뿐이다. 가히 독보적이다. 한국 시장에서만 빌딩하는 팀도 투자를 받으려면 미국을 무시할 수 없는 이유가 여기에 있다. VC에겐 파운더의 시장 선택이 곧 회수 가능성이다.

2️⃣ 파운더가 미국을 타겟할수 있는 캐파가 있는가
캐파는 아래 4가지로 귀결된다.
A. 언어: 적어도 비즈니스 영어, 토플IBT 기준 +99점 이상이 좋다. 특히 문서 및 이메일 작성, 작성시 통용되는 업계 매너 등은 기본이다.
B. 핏칭 / 세일즈 실력
C. 창업 환경 (결혼 유무, 이민 가능성)
D. 이미 많이 시도해 봤는가
로 구성되는데, 화려한 이력서보다 미국 시장에 몸을 던질수 있는, 던져본 물리적, 심리적 조건이다.
이부분은 파운더와 대화하는 과정에서 거의 99% 필터된다. 제일먼저 기세로 느껴지고, 그다음은 사업이 그동안 지나온 궤적에서 드러난다.

그런데도 왜 쉽게 투자하지 못하는지는 첫째, 개인으로써의 신뢰와 둘째, 파운더<>시장 그리고 셋째, 사업<>시장 적합성 검증이 되겠다.

3️⃣ 말도 안되는 고마진, 폭리적 BM 여부
지금 당장의 수익성이 안나오고 지출이 훨씬 크더라도, 지금 팀이 파고 있는 문제, 타겟중인 고객을 뚜드려 때렸을때 특정 구간부터는 Lock-in되고 극한의 Upselling, Cross-selling이 나올수 있는 BM이어야 한다.

이는 트래픽을 근거로하는 플레이 보다는, 한 개인의 고객의 여정으로 볼때, 고객이 반복적으로 구매할수 밖에 없는
- Profit center 모델들이 좋다.

좋은 예시로는 Abridge 같은 서비스 인데, 의사-환자 대화 진료기록을 바꿔주는 앰비언트 AI로 연구독은 $2500에 불과하지만, 노트작성으로 시작해 처방 오더, 진단 코딩, 보험 사전승인까지 기능 확장을 통해 미국 $250B+ 규모의 RCM(수익주기관리) 시장까지 갈수 있다. 이런거 한번 박혀버리면 절대 못 빼기 때문에 투자자는 본능적으로 알아본다.

또 최근 많이 보이는 Legal AI, Harvey 도 비슷한 로직임. 시트 과금인데, 고객사에게 커스텀 워크플로우 에이전트를 2.5만여개 심어놓았다. 극한의 락인 그리고 이에 따른 무한의 업셀링 심지어는 수익쉐어까지 넘보는 플레이가 가능해진다.

결론.

초기 파운더에게도 단연코 3번이 가장 중요하다. 특히 BM의 폭리적 위치를 처음부터 가져갈수 있다면
- 파운더는 좋은 팀빌딩 할수 있는 재정,
- 미국 진출시 필요한 리소스 할당,
- 광고와 같은 Lead Gen 관련 지출,
- 외부 투자 없이도 돌아가는 자체 연구개발력
등 창업 자유도가 커진다.

다만 주의할점은 그런 초기 창업자의 자유도와 자립성을 투자자들은 좋게보지 않을수 있기에 (‘알아서 잘 굴러가는 작은 가게 만드는거 아니야?’)
투자자들을 대할땐 본인 사업에게 전략적으로 이번 라운드가 얼마나 중요한지 그리고 어떤 니시한 시장에 집중하고 있는지, 어떻게 더 확장할지를 잘 설명하는게 중요하겠다.

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결국 VC가 보는 세 가지 — 미국이라는 시장 선택, 파운더의 캐파, 폭리적 BM — 모두 책상에서 만들어지지 않는다. 던져보고, 맞아보고, 굳은살이 생기면서 만들어진다. 이 체크리스트에 스스로 답이 막혔다면, 그 번호가 당신이 지금 해야 할 일이다. Founder Sprint는 VC의 질문에 답이 나오는 파운더를 만드는 4주다.

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한국 스타트업들이 실패하는 이유

1️⃣ 너무 많은 정부지원 사업
정부지원 사업 신청하다 공무원 됨. 문제는 돈을 받고 나서 아닌가. 매번 담당자 연락에 대응해야 하고, 결과보고서를 제출해야 한다. 1:5~10배 돈을 더 주시는 TIPS 추천도 나는 팁스운용사 VC에 있을때도 한번도 해본적이 없다. TIPS만 받자고 시작하다가 Deep-tech TIPS, Global TIPS, TIPS 늪에 빠지신다. 사업개발 역할로 뽑히면 십중팔구 k-startup 웹사이트에(이제는 모두의 창업이겠지만) 들어가, 우리 기업에 맞는 정부지원 사업 리스팅하고 지원하는게 일이 된다. 육식동물되기 위해 (=몸으로 부딫히며 시장 원리 배우려고) 스타트업에 조인한건데, 가랑비에 젖듯 정부 돈에만 기생하는 초식동물이 되어 간다. 사업이라는 정글에서 야생성을 포기하면 왜 여기 왔는가.

2️⃣ 과-채용
처음부터 팀 셋팅에 과하게 신경쓰는 이유를 나는 아직도 잘 이해하지 못하겠다. 대체적으로 너무 많이 채용한다. 나는 돈을 안주고 코파운더 처럼 누군가 한명을 꽁(?)으로 들이는 일에도 엄청난 비효율에 대한 베팅이 들어간다고 본다. 세상에 공짜가 어딧나.

당장 월급이 지출 안되더라도
- 수요없는 프로덕트를 어떻게 누구에게 팔지에 대한 결정, 즉 많이 던져야 알수 밖에 없는 결정을 3-4명이 나눠서 해야 하는 결정의 비효율.
- 격식을 차린다며 업무 방식, 결정 프로세스 등을 잡겠다는 소통/협업의 비효율.
- 나 혼자면 스스로 채찍질 하면 될것을, 월급 안받는 팀원들 챙기겠다는 명분의 동기부여성 행사들, 감정노동들의 비효율.

끝없이 나열할수 있겠지만, 위 3가지만 해도 너무나 큰 지출이며 비효율이다.
우여곡절 사업이 잘됐다고 하자, 그동안 주지 못한 월급에 대한 보상은 반드시 당신에게 청구된다. 아니 사업이 잘되서 모셔온 새로운 팀원은 Day 1부터 월급 받는데, 그동안 고생한 팀원들에게 입 싹 닫을 위인이 몇이나 될까?

팀이 있다고 시장 수요가 저절로 찾아지는게 아니다.
파운더 홀로 1-2년 버틸수 있어야한다.

3️⃣ 툴 사용 등 프로덕트 개발 냅다 먼저하기
BM이 올라가지 않거나, 낮은 마진의 사업에 냅다 프로덕트며 시스템 붙이기는 단골 플레이다.

대표님, 이 사업 BM이 뭐에요?
이렇게 해서 어떤 매출이 났었나요?

프로덕트를 런칭하는게 좋아서 창업한거면, 프로덕트만 런칭하는 대기업 조인하는게 낫지 않을까? 프로덕트를 런칭하는게 중요한게 아니라, 그 프로덕트를 판매하는게 중요하다. 고로 내가 제대로 사업 하겠다고 먼저 프로덕트 빌딩하려는것, 심지어 이를 위해 온갖 툴에 결재하는 행위는 무모한 일이다. 창업하는 방법을 처음부터 잘못 습관화 하는 것이다.

프로덕트 개발은, 프로덕트 개발을 위한 지출들은 고객의 수요를 찾고 난뒤에, 즉 계좌에 돈이 이체된 이후에 하는게 가장 좋다. 고객의 결재는 노션 페이지, 기획안, 더미 웹사이트, 공짜로 만들수 있는 것들로 충분히 일으켜 낼수 있다.

4️⃣ 투자 안받아도 되는데 받는 경우
숙제를 풀지 못한체 투자를 받는 경우엔 투자사 보고(분기마다 심지어 월마다), 투자사가 시키는 정부 과제, 이런거 하다 끝난다. 심지어 돈을 너무 느리게 써도 투자자가 태클한다. 도래하는 펀드의 청산 날짜는 우리 기업의 성공 타이밍과는 별개의 변수다. 투자자는 납기일까지 우리 기업에 투자한 돈을 회수해야 한다. 10억을 투자해 100억을 돌려받는게 중요한게 아니라, 그 100억을 3년뒤 돌려 받는건지, 아니면 20년뒤 돌려받는지에 따라 투자사의 갑이자 스타트업 피라미드의 끝판왕인 LP는 다시 출자할지 말지를 결정한다. 고로 투자금은 공짜가 아니다. 이자가 붙는 돈인거다. 정확하겐 투자자에게 엄청난 레버러지를 댕겨 빌리는것이다.

그래서인지 파운더가 경직되거나, 아무렇게나 쓰게 된다는 것이다.

미국의 경우, 원금 못돌려줘도 된다. YC는 한번 실패한 창업자가 다음해에 또 창업을 해도 다시 투자검토를 한다. 근데 한국은 실패하면 사회적으로 매장되는 분위기다. 그래서 파운더는 돈을 받더라도 채하지 않는 돈을 받아야한다. 그런 돈이 한국에 얼마나 있을까? 우리나라는 파운더가 애써 다시 갚는 형태가 많다. 한국은 투자자, 스타트업 네트워가 좁기 때문에 다시 도전을 꿈꾸는 파운더는 갚는 쪽으로 치우치게 된다.

5️⃣ 처음부터 IPO 그림 그리는 데 시간 다 보냄.
당장 돈부터 벌어야 하는데, 너무 길게, 너무 넓게 보다 끝난다.
실행을 하지 않고, 그림만 그리다 끝남.

6️⃣ 너무 쑥쓰러워함.
굳은살이 너무 없음. 팀원 끼리도, 고객사 한테도, 당연지사 투자자한테도 너무 격식 차림.
격식이 밥 안먹여 준다.

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공감은 세일즈에서 가장 게으른 행동이다.

한국에선 파운더들과 정부기관 담당자분들, 미국에선 주로 YC 파운더들과 대화한다. 두 문화권을 넘나들며 수백 번의 미팅을 하고 나서 공통적으로 깨달은 게 최근에 하나가 있는데, 바로 설득하는 과정에서 타인에게 무조건적으로 공감하는 것보다, 타인의 감정을 해치지 않고 내 의견을 말하는 게 더 효과적이다라는 점이다.

한국에서도 미국에서도, 어쩌면 외국인인 나에게 한동안 세일즈 플레이북은 두 문화권에서 똑같았다.
“일단 뭐가 됬든, 공감하고 라포를 쌓아라”였다. 근데 이 조언은 반은 맞고 반은 틀렸다.
세일즈에서 신뢰는 공감의 양이 아니라, 상대에게 쓴 노력의 총량에서 나오기 때문이다.

신뢰를 얻을 때 취할 수 있는 자세는 5가지

*순서는 노력의 총량 순이기도 하고, 가장 저렴한 형태부터. 

1️⃣ 공감한다.
공감은 가장 싸다. 가장 노력이 안들어가는 형태의 신뢰 빌딩이다. 상대를 제대로 알려고 하지 않고도 마음을 얻어낼 수 있는 가장 얕은 방법이다. 참고로 이것보다 더 얕은 건 조건을 맞춰주는 거래다. 두 방식 다 단편적이며 그닥 많은 생각과 감정이입을 필요로 하지 않는다.
미국에서도 한국에서도 잦고 과장된 공감은 마이너스다. 미국에선 바로 판별이 되는 쪽이고, 한국에선 상대가 점차적으로 그리고 확정적으로 당신의 그런 성향을 파악한다. 상대는 "이 사람이 나를 알려고 하지 않는구나"를 감지한다.

2️⃣ 다른 의견을 낸다.
의견을 말하는 건 소모적인 행위다. 즉, 배려하는 행위다.
상대가 얘기한 포인트에 A. 기분 나쁘지 않게, B. 내 의견을 얹는 행위에는 A. 지금 상대의 감정을 읽고 다음 감정을 예측하는 노력, B. 내 의견을 정리하고 듣기 좋게 표현하는 노력이 동시에 들어간다. 상대는 이 노력을 알아본다. 무조건적인 공감보다 훨씬 더 선호한다.

3️⃣ 질문한다.
정확히는, 상대도 아직 정리하지 못한 지점을 묻는다.
좋은 질문은 상대의 말을 끝까지 듣고, 말하지 않은 부분을 가설로 세워야만 나온다. "매출이 왜 안 나오세요?"는 질문이 아니다. "지난 분기에 이탈한 고객들, 온보딩에서 빠진 건가요 아니면 3개월 차에 빠진 건가요?”라는 류의 질문이다. 전자는 시간을 쓰지 않았다는 증거고, 후자는 시간을 썼다는 증거다. 상대도 어렴풋이 고민하고 바라보던 패턴들을 같이 바라봐주고 물어봐줄수 있다는건, 상대가 최종 목표를 삼는 가설을 당신이 같이 바라보고 있다는 점에서 2번 보다 좋다. 

4️⃣ 상대의 감정을 예측한다.
말하기 전에, 그러니까 적어도 구두나 문서로 전달되는 정보들 없이, 상대가 이 말을 들으며 무엇을 느낄지 먼저 안다.
1번에서의 공감은 이미 드러난 감정을 확인하는 일이다. 과거형이고, 틀릴 수가 없다. 예측은 아직 존재하지 않는 감정을 맞히는 일이다. 미래형이고, 반드시 틀린다. 그래서 공감은 비용이 없고, 예측은 비용이 크다.

여기서 대부분이 역지사지를 한다. "내가 저 입장이면 어떨까." 틀렸다. 그건 예측이 아니라 투사다. 내 감정을 상대의 얼굴에 붙여놓고 이해했다고 착각하는 것이다. 열 번 중 아홉 번은 상대가 아니라 나를 만나고 돌아온다.

영업에서의 예측은 이렇게 생겼다.
"이 거절을 이메일로 보내면 상대는 화나지 않는다. 대신 자기 상사에게 뭐라고 보고할지를 먼저 걱정할 것이다. 그러니 거절 사유가 아니라, 그가 복사해서 붙여넣을 수 있는 문장을 써줘야 한다."

가설이 있고, 대상이 있고, 검증이 가능하다. 그리고 이 노력은 티가 나지 않는다.
예측이 맞아떨어지면 대화는 그냥 매끄럽게 흘러가고, 상대는 당신이 무슨 노력을 했는지 영원히 모른다. 티가 나지 않는 유일한 노력이다.

여기서부터는 준비가 아니라 훈련이다. 수백 번의 대화에서 스스로 가설을 세워보고 던져보며 틀려봐야 맞기 시작한다.

5️⃣ 손해를 감수하고 진실을 말한다.
가장 비싼 자세다. "이건 저희 제품으로 해결 안 됩니다.”, “지금 도입하시면 안 됩니다. 6개월 뒤에 오세요."
딜을 잃을 각오로 하는 말은, 딜을 얻으려는 모든 말보다 무겁다. 그리고 이걸 한 번 경험한 상대는 다음 3년 동안 당신을 기억한다. 영업을 당하는 상대도 반드시 당신의 자리에 서봤기 때문에, 손해를 감수하는 당신의 모습, 여유와 희생은 심지어 귀감이 되기도 한다.

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Bottom-up 파운더에게 적용

A. 다음 미팅에서, 한 번은 반대하라.
고객이 불평하면 끄덕이고, 요구하면 로드맵에 넣고 있다면 당신은 1️⃣에 갇혀 있다. 순응은 계약을 만들지만 리텐션은 만들지 못한다. 동의할 수 없는 지점 하나를 찾아 말하라. 미팅당 하나면 충분.

B. 고객의 문제 정의를 받아 적지 마라.
고객이 자기 문제를 정확히 정의했다면 이미 내부에서 해결했을 것이다.
"말씀하신 건 A인데, 제가 보기엔 B입니다. 왜냐하면—" 이 문장을 입 밖으로 내라. 기분 나쁘지 않게, 그러나 내 의견을.

C. 문화를 핑계 대지 마라.
한국은 위계 때문에 못 한다고들 하고, 미국은 직설적이라 편하다고들 한다. 둘 다 핑계다. 어디서든 노력을 들인 반대 의견은 환영받고, 노력 없는 공감은 무시당한다.

D. 미팅 전에 3분을 써서 적어라.
"이 말을 들으면 저 사람은 ___를 느낄 것이다."
끝나면 맞았는지 확인하라. 처음 서른 번은 틀린다. 그 서른 번이 훈련이다.

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공감으로 미팅을 끝내고 나오는 파운더가 아니라, 고객의 문제 정의를 뒤집고 나오는 파운더를 찾는다. 세일즈는 재능이 아니라 훈련이다. 혼자 수백 번 틀리기보다, 이미 그 대화를 수천 번 해본 사람들 앞에서 틀려보는 게 결국 더 빠른 길이다.

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

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· 설득의 핵심 5가지 - https://lnkd.in/gE7xP5xZ

세일즈 팀 만드는 법? 일단, 아무도 뽑지 마라.

· '15년 경력 세일즈 VP'가 당신 회사를 망치는 이유.

· 한국식으로 팀 짜면, 미국에선 100% 안 먹힌다.

· 첫 세일즈 채용은 대부분 파운더의 도피다.

[대표님, 왜 이렇게 서두르세요?]

미국 시장 나가는 한국 파운더들이 제일 먼저 하는 게 세일즈 채용이다. PMF도 안 왔는데 "이제 팔아야 하니까”, “투자 받기 전에 지표 만들어야 하니까”라며 사람부터 꽂는다. 그리고 대부분 그게 첫 번째 실수다.

세일즈 채용을 투자 개념으로 보면 파운더가 직접 닫는 첫 딜들은 원금이다. 세일즈 팀은 그 원금을 복제(Amplify)하는 레버리지 장치고. 근데 원금—즉 반복 가능한 판매 공식—이 없는데 레버리지부터 당기면 어떻게 될까? 0을 아무리 크게 곱해도 0이다. 매출이 발생하지 않는 상태에서 비용증가만 되는 격이다.

*나는 세일즈를 채용하기 전에 브랜딩, 마케팅을 선채용해야 한다고 생각하는데, 이유는 메세징과 우리 서비스의 브랜딩을 D2C로 충분히 테스팅하고 나서 세일즈가 이를 사람대 사람으로(B2B, B2G 등) 전달시키는 역할을 순차적으로 하는게 더 효과적이라고 생각하기 때문이다.

1️⃣ 초기엔 세일즈팀을 뽑지 마라.

"난 프로덕트 사람이라, 세일즈는 잘하는 사람 뽑아야지."

프로덕트에 강점을 두신 기술 백그라운드 대표님들이 자주 하는 멘트라, 멋있게 들리지만 속내를 들여다보면, 여기에 심리는 “내가 못 파는 걸 남이 팔아주길 바라는 것”, 즉 도피에서 발단된다.

초기 세일즈는 파는 행위가 아니다. 고객이 왜 사는지를 알아내는 리서치에 훨씬 더 가깝다. 어떤 문장에 지갑이 열리고, 어떤 반박이 반복되고, 진짜 결정권자가 누군지, 어떤 기능에 우리가 더 집중해야 하는지. 이걸 첫 세일즈에게 외주 주는 순간, 파운더는 본인이 전문가여야 하는 시장을 영영 모르는 채로 회사와 프로덕트를 키우게 된다. 첫 20~30개 딜은 무조건 파운더가 닫아야 한다. 여기엔 예외가 없다.

2️⃣ 세일즈 경력자..? 절대 노노

15년 경력, 대기업 세일즈 VP. 출신과 경력에서 어필되는게 든든하며, 회사를 알리는데에도 화려하다. 근데 파운더여 정확하게 그 사람은 이미 만들어진 수요를 관리하던 사람이다. 브랜드가 있고, 인바운드 리드가 꽂히고, playbook이 갖춰진 환경. 그게 그의 무기였다. 우리 회사엔 그게 하나도 없지 않은가?

Pre-PMF 단계에 경력자를 채용하는건 0→1 수요를 맨손으로 만들어본 적 없는 사람을, 아무것도 없는 허허벌판에 던지는 것과 똑같다. 경력자 세일즈들이 스타트업에 가면 대부분 6개월 안에 "시장이 아직 준비가 안 됐다”, “여긴 스타트업인데 업무 속도가 너무 느리다” 등 핑계만 남기고 떠난다. 하지만 이역시도 핑계만은 아닌게, 객관적으로 봐도, 저조한 성과는 세일즈 탓만은 아니다.

세일즈는 초기 프로덕트의 방향성과 타겟 ICP가 정해지지 않은 상태에서 빛을 발하기 힘들다. 자신이 프로덕트를 진두지휘하지 못한다는것도 크고, 애초에 처음 기획시 어떤 고객을 염두했는지를 파악하지 못하는것도 크다.

준비 안 된 건 시장이 아니라 채용 순서였다.

3️⃣ 한국의 관계·영업 중심 vs. 미국의 프로세스·아웃바운드 중심

세일즈는 한국 스타트업이 미국에서 가장 힘들어 하는 영역에서 독보적인 1위다. 앞으로도 쭈욱 그럴것이다. 한국식 세일즈는, 미국에서 안 먹힌다.

밥 사고, 술 사고, 형님 하고, 관계로 뚫는 방식. 한국에선 이게 강력하다. 예전 글에서 말한 Warm Intro도, 한국에선 군대·동문·종교·취미로 Cold를 뎁혀낸다. 근데 미국 B2B는 다르게 돈다. 프로세스, 아웃바운드, 데이터, 반복 가능성, 즉 시스템이라는 반복가능한 절차 위에서 세일즈가 발생한다. 그리고 미국엔 파운더의 리드를 뎁혀줄 군대도, 동문도 없다. 여기서 Warm의 소스는 투자사, 같은 배치 파운더, 링크드인, 실적 그 자체다.

관계로 딴 첫 계약 몇 개는 축하할 일이다. 근데 그건 scale이 안 된다. 우연이다. 한국식으로 짠 팀은 이 우연을 시스템으로 착각하다 무너진다. 따라서

4️⃣ 순서를 이렇게 뒤집어라.

1/ 파운더가 첫 20~30딜을 직접 닫는다.

산업의 현장을 일단 몸으로 익혀라. 무엇에 지갑이 열리는지, 어떤 반박이 계속 나오는지, 누가 진짜 계약하는지.

2/ 그 반복 패턴을 문서로 만든다. 이게 우리의 첫 playbook이다. 남이 준 템플릿이 아니라, 네 시장에서 네가 뽑아낸 공식.

3/ 그제서야 뽑는다. 경력자 말고 athlete을.

15년차 VP가 아니라, coachable하고 배고픈 사람. 우리 playbook을 그대로 실행하고, 램프업 빠르고, 지시받는 걸 자존심 상해하지 않는 사람.

4/ 터지고 나서 복제

한 명의 주니어가 네 playbook으로 quota 치는 걸 두 눈으로 확인한 뒤에—그제서야 복제한다. 한 명이 되는 걸 봤으니, 두 명, 세 명이 된다.

세일즈 팀 구축의 첫 단계는, 세일즈 팀을 안 만드는 것이다.

파운더가 먼저 세상에서 제일 뛰어난 세일즈맨이 돼라는 거다. 여기엔 엄청난 배짱, 할리우드도 울고 갈 연기력, 즉흥력, 모든 스킬이 동원될거다. 그런데 그렇게 만들어낸 플레이북은 회사 전체에 전염이 가능해진다.

제대로 팔아낸 다음에, 그다음에 파운더 자신을 복제하면 무조건 된다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]

이 순서를 미국 시장에서 혼자 잡는 건 어렵다. 파운더가 직접 파는 법, 미국식 Customer Discovery, 그리고 반복 가능한 첫 playbook을 만드는 것—Founder Sprint에서 같이 한다.

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 비개발자인 한국인에게 지금 가장 현실적인 스타트업 아이디어 10가지 ft. YC - https://lnkd.in/gKD2p9vG

YC에 들어가면 얻게되는 크고 작은 혜택들. Bookface, Demoday. DB.

1️⃣ Bookface - 피드
Bookface는 YC 파운더만 접근 가능한 페이스북과 비슷한 Private 온라인 커뮤니티다. 여기에서 나오는 글과 모든 컨텐츠는 외부 발설이 금지되어 있어, 파운더들의 사적인 얘기가 오간다.

개인적으로 Bookface는 YC에게 투자받아야 하는 탑 3개의 이유 중 하나에는 무조건 들거라고 생각하는데 (1위는 YC 파운더 네트워크, 2위는 투자자 엑세스 정도), 내 경우, YC에서 투자 받은지 5년차가 넘어가는데에도 아직도 활발하게 쓰고있다.

Bookface를 Outsome에서도 개발해서 사용하고 있는데, 몇가지 장점을 적어보면.
- 실시간 실리콘밸리 최고의 집단지성을 모니터링할수 있다.
- 탤런트 농도로는 세계최상급 아닌가 싶다. 오직 YC 파운더들만 Access가 가능하다. YC에서 투자받을때, 따로 Bookface code of conduct 조항이 있을정도로 YC는 여기에 진심이다. 불명예스러운 일로 Bookface에서 접근이 박탈되는 파운더들도 많다.
- 어떤 분야에서 문제들이 어떻게 풀리고 있는지 보인다. 오늘 날짜 Bookface에는, ‘Fable vs Opus 4.8 이 어떤 분야에서 더 나은지’, ‘Agent 메모리 & Compute-use 에이전트’에 대한 대화가 Trending 중.
- 게시글당 평균 1-3k views가 발생하는데 2-3만명 남짓한 온라인 커뮤니티의 engagement가 실로 상당하다.
*탤런트 농도는 Linkedin에 YC Founder라고 기재한 사람들의 계정만 봐도 대략 짐작할수 있다. 더 재밌는건, 학벌만 엄청 좋은 사람들이 모여있는건 아니라는 점. 방글라데시 고등학교 출신인데 세계 수학 올림피아드 1위, 중위권 대학교 출신이지만 Google에 기업을 두번 팔아본 사람, 의사인데 로켓 만드는 사람. 괴물들이 아주 많이 섞여있다는 점이다.

2️⃣  Bookface - 검색 필터
실리콘밸리 개발자들이 득실거리는 AC가 운영하는 플랫폼이 구현한 검색이라서 그런지, 검색이 빠르게 잘 된다. 단어를 기입하면, 해당 내용을 기업명 이나 파운더 이름에서, 또는 피드나 Knowledge base에서 찾는건지 한번 잡아준다.

참고로 Bookface에 등재된 역대 YC 파운더들 (Airbnb, Dropbox, 등)의 개인 이메일과 연락처가 모두 공개되어 있다. 그런데도 아직까지 Privacy나 스팸메일 이슈가 크게 터진건 없다.

3️⃣ Investor DB
현직 파운더라면 지분을 그냥 주고서라도 얻고 싶어하는 실리콘밸리내 모든 투자자 DB가 있다. 한창 투자 라운드를 준비할때는 너무나 유용하게 사용했었다. 모든 투자자들에 대한, 파운더 그리고 파트너가 한땀한땀 남긴 코멘트(뒷담화) 확인이 가능하다. 투자사 단위가 아니라, 투자사내 심사역 단위로 A-F까지 Grading 되어 있고, “이 파트너는 미팅 잡아놓고 잠수 탄다", "텀싯 주고 말 바꾼다" 같은 게 박제돼 있는데 어쩔땐 초단위를 다투는 투자라운드에서 이런 정보는 많은 기회비용을 아껴준다.

특히 투자사 단위가 아니라, 투자자 단위로 되어 있다는 점에서 특정 하우스를 탭핑할때 누구를 컨택해야 하는지, 그리고 결정 구조는 어떻게 공략해야 하는지를 매우 세심하게 준비해볼수 있다.

4️⃣ Demoday Access - 스타트업 쇼핑
엔젤투자로써 활동하면 얻게되는 Demoday Access는 나에겐 Macy’s와 같은 쇼핑몰이다. 가장 최근 YC로부터 투자받은 배치 기업들의 핏칭 영상과 IR deck, one-pager가 너무나 예쁘게 정리되어 있다. 담고 싶은 스타트업이 너무 많아 행복한 장보기가 되고, 담다보면 현실을 마주하고는 비우기 버튼을 누르기 바쁘다. 심지어 Like와 투자검토 미팅까지 한 화면에서 한큐로 끝낼수 있다.

5️⃣ YC Official Events
YC Retreat, YC Alumni Day, YC Reboot 등 1년 내내 YC 알럼들을 위한 이벤트가 세계 곳곳에서 진행된다. YC가 SF에서 공식적으로 주최하는 행사는 YC 현재 본사인 Dogpatch에서 열리는데, 보통 수천명의 YC Alum이 각양각지에서 날아온다. 그만큼 퀄리티와 네트워킹이 보장되어 있다.
 
파운더에게 적용 - 나만의 작은 YC 만드는 방법.

1/ 투자자 DB - 심사역 단위로 우리도 노션에 기입할수 있다. 만날때 마다 후기 한 줄 씩 쌓아보자. 투자 티켓, 펀드 빈티지, 결정구조.

2/ Demoday - 투자받은 파운더의 경우, 투자사와 포폴사의 동의를 구해 투자유치를 받았던 IR Deck을 받아보는것을 추천한다. 다른 팀들이 어떻게 본인의 아이디어를 설계하고 어필했는지를 보면서 우리 덱에도 변화를 줘보자.

결론.

어쩌면 우리가 진짜 부러워해야 할건 YC의 50만불 투자가 아니라, 5년이 지나도 매일 여는 Bookface 아닌가. 돈과 개발 리소스가 넘쳐나는 현재, 밀도의 네트워크를 통해 파운더들에게 실제 가치를 지속적으로 주는게 앞으로 한국에도 필요하다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
YC 안의 이 밀도를 한국에서 먼저 경험하고 싶은 창업자를 찾는다. 미국 시장을 노린다면, 혼자 밖에서 시행착오를 반복하기보다 이미 그 세계를 지나온 사람들과 같은 방향을 보며 달리는 게 결국 더 빠른 길이다.

Founder Sprint 7기에서는
· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션
· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / 핏칭 집중 훈련
· 영어 IR Deck·FAQ·Investor Meeting 준비
· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭
미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· YC 파운더들 200명 모이는 YC Cancun Retreat 다녀온 6월 근황 - https://lnkd.in/g8Tas8_U

SKY, 삼성 출신 아니어도 성공하는 콜드메일

· 아웃바운드는 양으로 승부하는 게임이 아니다.
· 보낸 이메일에 XX% 답장받는 방법.

[콜드메일 왜 해야 하나?]
흔히들 아웃바운드라 얘기하는 콜드메일을 나는 그리 좋아하진 않는다. 두려움과 게으름 때문인 것 같다.
허나, 콜드메일과 같은 아웃바운드 영업은 사실
1) 고객으로부터 빠르게 피드백을 받을 수 있다는 점,
2) 피드백을 세일즈와 제품 전략에 실시간 적용할 수 있다는 점, 그리고
3) 최소의 비용으로, 사실상 가장 빠르게 세일즈 목표를 달성할 수 있는 유일한 방법이라는 점에서 초기에 매우 용이하다.

[투자자 개념으로 보는 아웃바운드 vs 인바운드]
아웃바운드는 단타성 투자다. 우리가 먼저 고객에게 연락하며(선투자하며) 시작되는 단발적이고 소모적인 영업 방식으로 콜드메일, 콜드 콜, DM, 컨퍼런스 참여 등이 포함된다. 매우 날카로운 목적을 가진 투자이자 거래이기 때문에 반드시 ROI, 효율이 중요하다. 오늘 하루 몇 시간을 투자해서, 얼마를 벌었는가? 우리 팀 리소스 1개월치가 들어간 컨퍼런스 부스를 운영해, 얼마를 클로징 했는가?

반면, 인바운드는 복리의 개념에 가깝다. 공개적으로 배포하는 컨텐츠/인사이트/무료 프로덕트 등을 통해 고객이 알아서 연락이 오게 끔하며, 컨텐츠, IP등 우리의 브랜드가 시장에 쌓이면서 영업이 복리가 되어 돌아온다. 대신 장기적으로 꾸준히 오래 투자해야 하는 단점이 있고 누가 주된 고객이 될지 예측이 어려운 점이 있다. 그렇지만 B2B 영역에서 의외로 효과가 좋다.

1️⃣ 콜드메일은 사실 양으로 승부하는 게임이 아니다.
콜드메일의 핵심은 Warm Intro 이다. 나는 B2B 영업에서 사용하는 Warm/Cold의 개념이 A, B중 하나를 택하는 옵션이 아니라 Warm이라는 종착지를 향한 하나의 Gradient라고 생각한다. 즉, 우리 파운더의 목표는 세일즈를 하기전에 먼저 모든 잠재 Cold들을 조금이라도 더 뎁혀내는데에 있어야 한다는 뜻이다. 더 뎁혀낼수록, 우리의 투자회수율은 기하급수적으로 올라간다.

미국 기준 Warm Intro는 기존 Cold Mail Conversion (1~5%) 보다 적게는 3배에서 많게는 5배(30~50%) 더 효과적이다. 즉, 콜드메일 100개에서 발생되는 딜 하나가, Warm Intro로는 2개면 가능하다는 뜻. 체면이 중요하고 단일민족, High-context 사회인 한국에선 체감상 10배에서 많게는 20개 차이 나는 듯하다. 우리의 잠재 콜드를 무조건 Warm으로 뎁혀내길 바란다.

따라서, 콜드메일을 제대로 보내려는 파운더라면 먼저 누구에게 메일을 작성하는게 제일 효과적인가를 고민하면 된다.
여기엔 우리 투자사, 같은 배치 파운더, 지인, 친구의 친구, 이전 직장동료 등 평균 직장인보다 훨씬 발 넓은 파운더로써 소개받기 쉬운 대상들이 알게 모르게 많다.

2️⃣ 영업할때 의외로 도움이 많이 됐던 Warm 카테고리들.
한국에서 간과하기 쉬운 3가지 Warm Intro source들을 꼽자면 아래와 같다.

A. 취미 / 동아리.
우리나라는 제한된 땅크기 때문에 인지, 특히 스포츠의 경우 제대로 파지 않으면 쉽사리 접근하는게 불가능하다. 골프, 테니스, 야구 등 꾸준히 제대로, 부지런하게, 집요하게 활동하지 않으면 코트, 코스등을 예약하는게 아예 불가능하다. 이건 돈으로도 해결되는게 아니다. 골프를 한다는건 주말에도 늦잠자지 않고 2-3시간 운전을 할 정도로 골프를 좋아한다는 뜻이고, 출장 갈때마다 무거운 골프백을 든다는 수고로움을 거부하지 않겠다는 거다. 우리나라 만큼 특정 스포츠를 한다는 것 자체로 한 개인의 일상과 가치관을 정의하기에 쉬운 나라가 있을까 싶다. 따라서 특정 운동이나 레저활동은 꾸준히 한다면, 이를 하는 사람과의 유대감을 쌓는게 훨씬 더 쉽다. 나 같은 경우 로드 자전거 그리고 Rugby 등이 있었다.

B. 종교 및 명상/ 독서 모임.
우리나라는 뭐 하나를 하면, 제대로 해야하는 국민성을 자랑한다. 파운더들 역시 네이티브 처럼 발음하지 않으면 영어를 안해버린다. 우리는 이렇게 모든 제대로 하는(적어도 이를 추구하는) 국민들로, 같은 사상 또는 종교를 믿는 사람이 얼마나 진정성 있는지를 인정해주고 믿어주는 경향이 다른 문화권보다는 큰 것 같다.

같은 종교, 철학을 따른다는 건, 궁극적으로 사업을 만들어가는 방식과 가치관도 비슷할거라는 기대를 품게하기 마련인데, 이는 많은 신뢰를 줄 수도 있고 반대로 그만큼 큰 상처를 주기도 하니 조심해야 한다.

C. 군대
우리나라 모든 남자들이라면 군대라는 단어 두개로 묶어지는 마술을 경험할수 있다. 어떤 군 소속인지 시작해서 사단, 연대까지, 활용하면 좋겠다. 크게 설명하지 않아도 될것같다.

3️⃣ 내가 매일 사용하는 콜드메일 7가지 법칙.
사업을 하며 보낸 콜드메일들에 나는 대부분의 경우 두자릿수 응답률을 보이곤 했는데, 그 당시 너무나도 잘 사용하던 콜드메일 체크리스트 7가지를 공유한다. YC에서 제안한 법칙을 한국문화에 맞게 현지화 했다.

1/ 명확한 단 하나의 목표가 메일에 녹아들어있나? (링크 클릭, 답장, 설문지 등)
2/ 상대에게도, 나에게도 어색한 표현이 있는가?
3/ 수신인에 대한 코멘트 두개 이상이 들어갔는가?
4/ 없어도 되는 문장이 있는가? 200자 이내인가?
5/ 내 성과가 강력하게 어필되는가? (YC 파운더, VC, XX억 달성 등)
6/ ‘우리’, ‘저’, ‘저희’ 라는 단어가 ‘당신으로 대체되었는가?
7/ 할머니에게도 명확할 CTA(Call-to-Action)이 있는가?

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· CES와 같은 오프라인 행사 300%활용하는 방법 - https://lnkd.in/gMydxZH6

팀의 모멘텀이 떨어질 때 어떻게 해야 돼요?


1️⃣ 제일 먼저, 모멘텀은 감정이 아니다
모멘텀이 떨어지면, 한국 회사의 본능적 반응은 3개 중 하나로 귀결된다. 회식. 워크샵. 대표의 동기부여 스피치 또는 장문의 이메일/카톡.
셋 다 매우 효과가 적다.

모멘텀은 성과가 좋은 회사에서 생긴다. 회사 매출이 성장하고, 대표가 영업을 따오면 자연스럽게 모멘텀은 생긴다.
파운더들은 모멘텀을 분위기라고 착각하는데, 그래서인지 막무가내로 분위기부터 띄우려 한다. 하지만 모멘텀은 결과의 부산물이다. Winning creates momentum. 그 반대는 절대 아니다. 팀이 이기고 있으면 지쳐도 신난다. 팀이 지고 있으면 회식해도 공허하다.

동기부여는 사업이 제대로 돌아가면 알아서 하는 것이다.


2️⃣ 동기부여로는 사업을 못 만든다
침체된 팀원들을 보고는 대표가 비전을 다시 선포한다. "내가 비전보드를 한번 그려와봤어. 앉아봐", "우리가 왜 이걸 하는지 기억하자."
3일 간다. 4일째 다시 가라앉는다.

동기부여는 연료가 아니라 불꽃이다. 이 하찮은 불꽃만으로는 아무것도 타지 않는다. 탈 장작이 있어야 불이 붙는다.

팀원들에게 동기부여를 심어주기 위해 이렇게 심폐소생하는 것에 대해 나는 회의적이다. 파운더의 리소스도 아까울뿐더러 효과가 없기 때문이다.
서비스를 판매하는 과정에선 잠재 고객의 감정을 북돋는 행위가 효과적이지만, 그게 우리 팀원들 나아가 우리 업무방식에 도움되지 않는다.
첫째, 우리가 타겟하는 고객은 우리를 매일 만나는 사람들이 아닌 반면, 우리 팀은 매일 만나 일을 해야 하는 관계다. 즉 만나는 빈도수와 기간이 수십 배 차이 난다.
둘째, 따라서 한낱 감정적 선동이 매번 장기적으로 먹힐 리 만무하다. 여기엔 시스템과 보상체계 그리고 원칙이 더 중요하다.

고로 동기부여로는 사업을 못 만든다.


3️⃣ Scope를 줄이자
모멘텀 떨어진 팀의 공통점은 너무 큰 걸, 너무 오래 붙잡고 있다는 점이다.
6주짜리 프로젝트가 3주째 진창에 빠져 있다. 끝이 안 보인다. 이럴 때 지치는 것이다. 이 경우 대표가 할 수 있는 건, 해당 프로젝트를 킬 하거나, 오늘 안으로 런칭하게끔 하는 것이다.
좀 더 설명하면, 앞으로 모든 프로젝트를 이번 주에 ship할 수 있는 크기로 쪼개야 한다. 심지어 하루 단위로 쪼개는 것도 괜찮다. 
Outsome에서 그로스 마케팅하는 방식이 이런데, 우리는 모든 컨텐츠의 결과물을 하루 단위로 만들고 내보내려 한다.
링크드인 글 하루 1개, 인스타그램 카드뉴스 1개, 릴스 1개. 이렇게 하루 단위로 하면 장점은 
1/ 일일 단위로 반응을 분석하며 컨텐츠 변화를 빠르게 줄 수 있고 (실제로 단기간 동안 우린 약 20여 개 종류의 컨텐츠를 만들고 테스팅했다) 
2/ 고객과의 접점도 잦아지고, 마지막으로 
3/ 우리 팀의 업무 만족도가 높아진다는 것이다. 뭐라도 내보냈으니, 그날마다 수확할 거리들이 생긴다.

작은 승리 하나를 매일, 잦게 가져가야 한다. 그렇게 해서 365일 하면 성장해 있는 것이다. 
팀원들은 본인이 요청하지도 않은 대표의 동기부여 스피치를 통해 억지로 동기부여 받는 것보다, 우리가, 내가 스스로 무언가를 해내서 임팩트를 만들며 느끼는 보람과 성장에 훨씬 더 크게 자극받는다.
그게 큰 스피치 열 개보다 강하다.


4️⃣ 회의를 늘리지 마라
모멘텀이 떨어지면 리더의 본능은 회의를 늘리는 것이다. "상황 좀 보자." "얼라인 맞추자." 단언컨대 역효과다.
일이 안 굴러가는 팀에게 필요한 건 회의가 아니라 배송이며 런칭이다. 한 장이라도 우리 제품 더 팔리는 것이다. 

회의는 모멘텀을 진단할 뿐, 만들지는 못한다.

처참한 우리 팀의 모멘텀은 진단할 것도 없다. 한 개인의 탓도 아니며, 그때 있었던 그 사건도 아니며, 새롭게 도입한 이 업무 방식도 아닌 거다. 사업이 안돼서다. 

뻔한 이유 아닌가.


5️⃣ 문제를 덮지 말고 드러내라
나는 대표가 모멘텀을 인위적으로 올리는 행위에 집중하기보다, 떨어뜨리는 행위를 하지 말자라는 주의인데 이에 대한 이유는
첫째, 좋은 팀원은 스스로 동기부여할 줄 안다는 점 고로 내 ROI가 낮다. 
둘째, 후자가 훨씬 더 유지하기 까다롭다는 점, 고로 더 중요하다는 점을 시사 (사내 기준이 명확해야 유지되기에). 
셋째, 후자는 관계를 해치기 때문이다.

모멘텀을 떨어뜨리는 것에 대해 얘기하면, 한국 조직의 반사신경은 대체적으로 분위기 안 좋을 때 문제를 미루자는 편이다. 
"지금 사기 떨어졌으니까 그 얘긴 나중에 하자"는 식이다.

그런데 사실 톡 까놓고 얘기하면, 모멘텀이 꺾인 진짜 이유를 대부분 팀이 이미 알고 있다. 그저 말을 안 할 뿐이다. 
예를 들어 B2B SaaS의 경우, 딜 클로징에 대한 기준이 화두가 되는 경우가 많다. 그래서 심지어는 아예 세일즈에 대한 부분을 성과에 포함하지 않는 경우도 많은데, 그렇게 할 게 아니라, 당사자와 대표가 해당 계약 건에 대해 솔직한 얘기를 할 수 있어야 하는 게 제일 먼저다. 이 대화가 잘 되면, 딜 클로징에 대한 사내 규정도 명확해지며 양쪽의 기대치도 제대로 확인하게 되는 기회가 될 수 있다.

덮으면 곪는다. 빠르게, 가볍게 드러내면 풀린다.


결론.

정리해보면 모멘텀은 회식으로 못 만든다. 스피치로 못 만든다. 
파운더가 직접 관리하는 게 아니라, 모멘텀이 자생할 수 있는 환경과 성과를 만드는 것이다.

고로 작게 이겨라. 빨리 이겨라. 
그리고 그 승리를 팀이 눈으로 보게 하라.

애초에 이렇게 쌓아올린 모멘텀을 공정하고 투명한 사내 원칙과 가치에 pegging해서 떨어뜨리지 말자.
건강한 우리 스타트업의 모멘텀은 거기서 시작된다.


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· 한국식 야근 문화는 성과가 아니라 집단적 자기위안일 뿐이다 - https://lnkd.in/gVTW64Yz

요즘 근황

· 도전을 스릴로 받아드리는 성향으로 만드는 팁 3가지

7월 Retreat을 하이록스 국가대표급 분들하고 같이 간다고 하니 부쩍 식단과 운동에 진심이 되어간다. 아직 그 환경이 온것도 아닌데, 내가 앞으로 1주일간 어울려야 하는 사람들이 나에게 진즉부터 영향을 주고 있다. 쫙쫙 갈라진 그들의 몸 상태와 거기에 대비되어 좌절하는 내 모습이 끊임없이 그려진다. 상상하기도 싫다. 그런데 이런 부담을 나는 즐긴다. 이렇게 또 한번의 성장을 강제적으로 하게 되겠구나 하며 내심 이 무게를 즐기는 것 같다.

도전을 스릴로 받아드리는 성향으로 만드는 팁 3가지

1️⃣ 공격성을 길러라.
부담을 즐기게되는 성향은 어떤 의미에선 공격성이라고도 볼수 있는데, 나는 원래 겁이 굉장히 많고 아주 게으르고 약은 사람이다. 공격적이지 않고 흔히들 얘기하는 에겐남, 초식남 같은 성격이었다. 사회 생활을 할때는 이런 원만하고 겁 많은 성격이 롱런한다. 그런데 큰 기업보다 훨씬 작고 급성장해야하는 10명 미만의 스타트업 환경에 길게 노출되다 보니, 시장과 팀의 다이내믹에서 이런 초식성을 가지고 버티기엔 힘들다는 결론을 오래전에 내렸다. 커리어적으로 공격성을 기르는데엔 홀로서야만 하는 환경보다 나은건 없다. 내가 쟁취하고, 내가 오늘 싸워내지 않으면 우리 서비스는 도태되고, 내 자리도 지켜지지 않으니 공격적일수 밖에 없고, 이를 즐길수 밖에 없다.

2️⃣ 잦고 감도 높은 불안감을 버텨라. 즐겨라.
불안감은 이민 시절에 발단되었다. 가정이 겉으론 잘 굴러가나 싶어도, 이민가정은 늘 위태롭다. 부모님이 갑작스래 아프면 답이 없고, 우리끼리 관계가 무너지면 도망갈수 없는 생지옥이 펼쳐진다. 집에서도, 학교에서도 24/7 늘 고질적인 불안감이 따라다닌다. 문제는 아무런 긴장이 없어야 하는 환경(한국 처럼 안전한 나라, 나를 헤칠일 없는 배우자와의 관계 등)에서도 불안감을 느끼는 성향이 된다는건데, 나는 늘 그래서인지 안정적인 가정환경에서 자라온 친구들, 지인들을 부러워했다. 얼굴에 그늘 하나 진게 없는 맑은 얼굴들이 그렇게 부러웠었다.

그런데 이 불안감 때문에 나는 내가 더 좋은 성과가 나오는지 한참 뒤에 깨닫는다. 불안감은 무언가를 감지하는 능력의 시초인건데, 그렇게 15년 간의 유학, 이민 시절 동안 견디고 다뤄온 불안감이 나를 더 예민한 소비자, 창업자, 투자자로 만들더라. 나는 거의 모든 사람과 서비스와 스타트업을 의심한다. 그게 출발점이다. 다 불안해보인다. 그럼에도 이들을 제대로 돕고, 이들에게 투자하는건 훈련되면 된다. 아니 오히려 더 좋은 시너지가 난다. 의심하고 불안해서 아무것도 안하는것에 멈추지 않고, 거기서 더 감도높게, 여러번 두들기며 쌓아 올리는건 내가 잘할수 있는 영역이다.

3️⃣ 땅에 떨어진 자존감에서 하나씩 쌓아 올려라.
2번에서 이어진 논리인데, 세상이 불안한데 세상을 바라보고 있는 이 자신이 불안하지 않을리 만무하다. 나는 나를 가장 의심한다. 내가 가장 악하며, 내가 가장 약았고, 의심해야 하는 사람이다. 나는 가짜 중 제일 큰 가짜이며 경계해야 하는 이기적인 인간일 뿐이다. 나는 내 내면에 대해, 능력에 대해 극단적으로 낮거나 극단적으로 높은 평가로 실시간 휘둘리는 자존감을 가진 사람이다. 내가 생각하고 행동하는 습성들을 하나씩 하니씩 의심하고 또 확인하며 살아왔는데, 어쩌면 이렇게 자아에 꽉 찼다는 면에서 Narcissistic 하다고 표현할수도 있겠다. 극단적으로 낮게 떨어지던 자아부터 쌓아올린 오늘날의 매우 위태로운 나지만, 그래서인지 강박적이게 꾸준히 하려하고(꾸준함이 내가 유일하게 지킬수 있는 스스로의 약속이며 현실이기에) 자기객관화 그리고 내적 성장에 목말라한다. 자존감이 극단적으로 치우쳐 비효율적이었던 구간을 넘어보니, 이제는 메타인지를 통해 나에게 뭐가 부족한지, 내가 어떤 상태인지, 그리고 어떤 꾸준함으로 이를 보완할지 조금씩 보인다. 이렇게 쭈욱 가면, 앞으로도 계속 성장하겠구나 생각이 든다.

4️⃣ 6월 루틴헙 결산
- 올해 들어서 처음으로 6월에 10개 루틴이 전부 90%를 넘겼다. 대륙을 3곳이나 옮기는 스케쥴에서 올해 첫 클린 스윕.
- 의지로 지탱할수 있는 루틴들에서는 수치가 다 개선되었는데, 유일하게 화평을 유지하는데에서 떨어졌다.

Overall
· 평균 루틴 성공률: 97% (MoM +4.1%p)
· 90% 이상 달성: 전 루틴 클리어 (5월 7/10 → 6월 10/10)
· 5월의 약한 고리(헬스·콜드샤워·Mirror)가 전부 메워진, 올해 가장 단단했던 달.

Highs
· 콜드샤워(97%): 5월 87% → 6월 97%. 최대 개선폭(+10%p). 아침 리셋 루틴이 완전히 자리잡음. Byran Johnson의 여파로 사우나 루틴도 거의 매일 추가되었다.
· 헬스(90%): 5월 81% → 6월 90%. 지난달 최대 하락 항목을 한 달 만에 복구. 이동·바쁜 일정에 가장 먼저 희생되던 루틴을 지켜냈다. 7월 푸꾸옥, Hyrax X Startup 워케이션의 부담이 작용한듯.
· 글(97%): 4월 83% → 5월 90% → 6월 97%. 2개월 연속 상승. 단순 루틴이 아니라 투자자 브랜딩·Founder Sourcing으로 이어지는 고레버리지 활동이라 의미가 큼.
· 성경·QT·산책(100%): 한 달 완주.

Lows
· 화평(93%) — 유일하게 떨어진 루틴. 5월 97% → 6월 93%.
· 사실 6월 초는 숫자보다 힘들었다. 체크박스는 다 채웠지만 컨디션이 바닥이던 며칠이 있었고, 그게 화평에서 먼저 드러났다. 실행은 유지됐는데 내면이 흔들린 구간.
실행력은 시스템으로 방어할 수 있다. 화평은 시스템만으론 안 된다. 7월엔 이 칸을 지키는 게 목표다.

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한국 코파운딩의 장기적 여파는 바로 지분이다.

1️⃣ 지분 이야기.

우리 스타트업들은 아무것도 증명되기 전에 지분을 너무 일찍, 너무 균등하게 나눈다. 내가 만나본 파운더들 대부분이, 충분히 같이 실무적인 호흡을 맞춰보지도 않고, 심지어 제대로 싸워보지도 못해서 서로 예의차리는 단계의 사람들을 표면적인 스펙만 보고는 코파운더로 두고 고민하신다.

검증 0의 상태에서 70:30, 심지어 50:50. 코파운더에게 Refresh stock을 드리면 드렸지 실무합을 맞춰보지 않고 처음부터 10-20프로를 할당하는것도 너무나 큰 리스크라 본다. 게다가 한국에선 베스팅(vesting), 클리프(cliff), 클로백(clawback), good/bad leaver가 표준이 아니다. 게다가 퇴사한 코파운더의 지분이 캡테이블에 그대로 박히는건 최악의 선택이다. 죽은 지분(dead equity)으로써, 일하지 않는 사람이 회사의 한 조각을 영원히 소유하게 된다. 이는 다음 라운드 투자자가 가장 먼저, 가장 싫어하는 그림이며, 팀원들의 사기저하에도 톡톡히 기여한다. 초기에 자기 손으로 폭탄을 심는 셈이다. 

코파운더분들도 충분히 이해되는게, 제대로 엑싯하는 경우가 적기때문에 초반에 더 공격적인 조건을 내세우기 마련.

2️⃣ 코파운더의 기준이 상보성(complementarity)이 아니라 '친분’

내가 보는 더 큰 문제는 불안감으로 코파운더를 고르는 행태인데, 고르는 기준이 능력이 아니라 편안함이 된다는 점이다. 친구, 전 직장 동료, 학교 선후배 등 너무 좋은 옵션이지만, 실무 검증이 된 경우다. 만약 보완재가 아니라 검증된 친분으로 데려온 상황이면, 이 팀 내부에서 칼이 제대로 갈릴까? 왜 매번 파운더와 코파운더는 기획과 프로덕트에만 시간 다 쏟고 난뒤에 고객에게 가서 따귀 맞냐는거다. 따귀는 이미 자체적으로 수백번, 수천번 때리고 있어야 하는거 아닌가?

이런 코파운딩 팀들은 앞서 말한 횡렬·종렬의 업무 분담 체계 역시 무너진다.

둘이 비슷한 사람이면 횡렬(도메인 분업)이 가짜가 된다. 제품과 세일즈를 나눴다지만, 사실 둘 다 개발자이거나 둘 다 영업쟁이인거다. 잘하는 게 겹치고 못하는 게 겹친다. 나눈 게 아니라 같은 일을 두 명이 하는 거다.

종렬(단계 분업)은 더 위험하다. 앞단·뒷단으로 갈랐는데, 그 경계(seam)에서 일이 떨어진다. 잘 풀릴 땐 둘 다 자기 공이고, 안 풀릴 땐 "그건 네 단계였잖아"가 된다. 책임이 이음새로 새어나간다. 많은 스타트업이 겪는 사내정치 문제의 발단이 바로 이지점에서 시작된다.

3️⃣ 한국의 코파운딩은 순서가 거꾸로다

한국에서 실제로 일어나는 코파운딩은 실무적 결합을 맞추는데에 적어도 2-3년이 걸린다. 이는 너무 늦다. 코파운더는 "검증된 빈자리"를 채우는 사람이다. 그런데 한국 파운더는 빈자리가 보이기도 전에 사람부터 채운다.

코파운딩의 정상적인 순서는: 혼자 시장에 부딪힌다 → 투자 거절, 고객 이탈, 가설 붕괴를 겪는다 → 그 실패가 나를 강제로 객관화시킨다 → "내 약점은 정확히 여기다"가 보인다 → 그제야 그 자리에 맞는 사람을 찾는다.

한국은 이 순서가 통째로 뒤집혀 있다. 부딪히기 전에, 아이디어 단계에서, 외로워서 코파운더를 구한다. 물리적이고, 객관적이어서 누가 봐도 납득되는 빈자리를 채우는 게 아니라 파운더의 실행부족으로 발생한 심리적 불안을 채우는 격이다. 이건 실무자 차원에서도, 투자를 검토하는VC 관점에서도 전략적 팀빌딩이라 보여질리 만무하다. 우리 모두가 인정하는 창업자의 두려움에 대한 얕은 타협, 이 연약한 감정에 호소하여 사람을 부른것이다.

4️⃣ 결별이 늦고, 아프고, 비싸다

마지막은 정(情)이다. 실리콘밸리는 안 맞으면 헤어진다. 베스팅이 그걸 깔끔하게 만들어준다. 한국은 정 때문에 진작 끝냈어야 할 관계를 질질 끈다. "그래도 같이 시작했는데." 이런 사고들은 친-인본주의적일수는 있어도, 친-자본주의적이진 않다. 로맨틱할순 있어고도, 효율과는 멀다. 차갑게 느껴질수 있겠지만, 이런 코파운딩 문화는 우리 회사를 같이 죽인다. 헤어짐이 늦어진 만큼, 죽은 지분은 커지고, 남은 파운더의 활주로는 짧아지기 때문이다. 

그래서 내 결론. 

코파운더가 나쁘단 소리가 아니다. 코파운더부터 찾는 순서가 나쁜 거다.

한국 파운더여, 혼자 더 오래 버텨라. 빈자리가 정말 보일 때까지.

그 전까지 종렬은 외주·계약·어드바이저로 메워라. 지분 말고 돈과 시간으로 채우는게 열배, 백배 더 싸다.

혼자서 해보다, 진짜 빈자리가 보이고, 그 자리에 정확히 맞는 사람이 나타나고, 구조(베스팅·클로백)를 갖췄을 때. 그때 코파운더를 들여라.

친구가 아니라 보완재를. 불안이 아니라 전략을.

처음부터 코파운더로 시켜주겠다느니, 지분을 많이 챙겨주겠다느니 하며 Wrong expectation setting하지 말고, 맞춰보고 맘 내킬때 후회없이 줘라. 

한국에서 일어나는 대부분의 코파운딩은 순서가 거꾸로다. 그래서 나는, 코파운딩을 싫어한다.

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· (어제글) 코파운더에 대한 내 최근 생각 - https://lnkd.in/e3SRBKZV

코파운더에 대한 내 최근 생각.

결론부터 얘기하면, 나는 코파운더가 적어도 한국에선 그리 좋다고 생각하진 않는다.

코파운더 2-3명을 둔 스타트업이 유니콘이 되는 확율이 높긴 한데, 한국에선 적어도 난 코파운딩을 싫어한다. 비추한다.

1️⃣ 코파운더가 필요한 단계와 환경이 따로 있다.

먼저, 코파운더의 정의를 살펴보면 코파운더는 아래 3가지를 다 충족해야 한다.

A/ 일단 파운더는 아니다.

이건 명확히 달라야 한다. 파운더는 이 아이디어를 처음 세상에 가져온 사람이며, 실질적으로 법인의 대표로 등록되어 크고 작은 법적, 절차적 책임과 실무를 지는 사람이다. 사업이 망해도 끝까지 마무리 뒤처리해야 하는 사람은 법인에 딱 한 사람이다.

*한국에선 이 차이를 무시 못한다. 법인이 망하면 그 법인의 대표가 짊어져야 하는 사회적, 절차적 무게가 상당하다. 게다가 다시 창업을 하거나, 씬에서 활동할 확률이 높아서인지, 사업이 망하더라도 투자 원금을 투자자들에게 돌려주는 파운더들이 많은데, 이는 미국에선 흔하지 않을 뿐더러, 망해서 법인을 닫는 판국에 파운더에게 사실 엄청난 부담이다.

B/ 코파운더는 우리 팀의 사업과 기술 전체에 대해 대표에 준하는 열의를 가진 사람이며, 전문성으로는 오히려 대표보다 더 뛰어날 수도 있다. 그럼에도 코파운더는 코파운더인거다.

*한국에선 코파운더가 파운더보다 더 열심히, 그러니까 시간을 더 투자하며 일하는 케이스를 나는 자주 목격하는데, 체감상 실리콘밸리에선 적어도 이런 경우는 흔하지 않다. 왜 그런가 생각해보면, 일단 미국에선 사업이 꼭 IPO가 아니어도, 그간의 성과에 대해 충분히 파운더가 보상받는 분위기와 환경인(M&A 활성화, Acquihire 등) 반면, 한국은 모 아니면 도, 그러니까 투자금으로 월급, 성과금등을 안정적으로 받으며 덤으로 엑싯 기회까지 누릴수 있는 코파운더의 포지션이 훨씬 더 유리할수 있기 때문이라고 생각한다.

C/ 실리콘밸리 기준, 첫 기관투자 유치 시점에 10% 이상의 지분을 보유하고 이 스타트업에 풀타임으로 일하는 사람이다.

2️⃣ 그렇다면 코파운더가 필요할 수 있는 단계는?

PMF 전후, 단계로는 Pre-seed에서 Pre-A 정도다. 즉, 스타트업이 본격적으로 성장 궤도에 올라가기까지의 구간인거다.

스타트업이 성장 궤도에 올라갔다는 뜻은?

코드 한줄 없이, 계좌에 돈 한푼 없는 상태에서 파운더 홀로 무엇가 스파크(시장 수요가 있는 제품)을 만들고는 그 스파크가 꺼지지 않도록 하는 동시에 장작(매출, 인적 자본)을 채워넣고 있다는 뜻이다.

이게 훈련과 경험 없이 제대로 돌아가기는 매우 어렵다.

• 법인 설립과 운영,

• R&D와 세일즈,

• 가설 채택과 기각,

• 고객 코호트의 모집과 해산 등

사업이라는 여러 곂들의 in&out 싸이클을 대표 혼자 돌리는 데엔 물리적인 한계가 온다. 그래서 이 업무들을 횡렬(도메인 분업) 또는 종렬(단계별 분업)로 나눠 아예 맡겨버리자는게 코파운딩의 취지이다.

그렇다면 나는 왜 한국에선 코파운더가 필요없다 생각할까?

답은 내일 다음 편에 이어서 다룰 예정.

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· 사진은 FS6기, Manyfast - Software Planning AI의 Leo Heo 대표님.

Manyfast는 AI planning agent for PMs로, PM들의 기획 병목을 해결해 AI 시대의 제품 개발 속도를 높이는 플래닝 에이전트를 개발하는 팀이다.

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포트폴리오 회사한테 늘 속도를 강조했었다.

지금 나는 딸 재우고 새벽 2시에 겨우 속도 낸다.

딸을 재우고, 모니터 불빛만 켜진 거실에서, 새벽 2시. 나는 지금에서야 겨우 노트북을 연다. 오늘 내가 낼 수 있는 속도는 여기서부터 시작이다.

1️⃣ 그때 내 조언은 절반만 맞았다.
투자사로서, 액셀러레이터로서 나는 늘 같은 말을 했다.
A. 빨리 출시하고, 빨리 깨지고, 빨리 고쳐라.
B. Speed is the only moat. 자본도 인맥도 없는 초기 창업가에게 유일하게 공평한 무기는 시간당 학습 속도다.
C. 6개월 걸릴 거 6주에 끝내는 팀이 결국 이긴다.
D. 망설이는 비용이 실수하는 비용보다 크다.
방향은 다 맞다. 후회 없다. 그런데 솔직히 고백하면, 그때 내가 말한 "속도"는 하루 14시간을 통째로 쓸 수 있는 사람의 속도였다. 나는 속도를 팔면서, 그 속도의 전제조건은 말하지 않았다. 절반만 맞은 조언이었다.

2️⃣ 아빠가 되고 속도의 정의가 바뀌었다.
A. 절대 시간이 줄었다. 생산성이 가장 높던 오후 시간대는 통째로 빼앗겼고, 내 deep work는 딸이 잠든 새벽부터다.
B. raw hours로 승부 보는 게 불가능해졌다. 하루 4시간으로 8시간짜리 결과를 내야 한다.
C. 속도의 본질이 많이 에서 정확히 로 옮겨갔다. 더 적은 시도로 더 빨리 맞추는 능력이 진짜 leverage였구나 생각이 든다.
D. 예전엔 일단 다 해보는 게 속도였다면, 지금은 안 할 일을 빠르게 죽이는 게 속도다.
아이러니하게도, 시간이 부족해지니 더 빨라졌다. 핑계가 사라지니까. 새벽 2시의 4시간은 낮의 10시간보다 진하다.

3️⃣ 창업가들에게 이제 이렇게 말한다.
A. Speed ≠ Hours. 시간 투입량과 속도를 혼동하지 마라. 24시간 일하는 팀이 가장 느린 경우를 너무 많이 봤다.
B. 제약은 적이 아니라 필터다. 시간이 없으면 진짜 중요한 한 가지만 남는다. 그게 곧 사업의 본질이며, 우리 팀의 focus다.
C. 본인 생애주기를 솔직하게 model에 넣어라. 결혼, 육아, 체력. 이걸 변수로 안 넣은 창업 계획은 financial model 없는 IR이나 다름 없다.
D. 가족이 생겼다고 속도가 죽는 게 아니다. 속도의 단위가 바뀔 뿐이다.

포트폴리오 회사한테 했던 말, 지금은 새벽 2시의 나한테 한다.
천천히 가도 된다는 게 아니다. 더 적은 시간에, 더 정확히 가라는 거다.

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혼자 새벽 2시에 raw hours로 버티는 대신, 더 적은 시간에 더 정확히 가는 법을 같이 찾고 싶은 창업자를 찾는다.

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· 사진은 Half Moon Bay State Beach, CA

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지금 창업해야 하는가, 직장인 자가 질문 10가지

1️⃣ 어쩌면 나는 가정보다 내가 더 중요하다.

2️⃣ 내가 살아가고자 하는 삶의 방식이 있는데 아래 개념들을 포함한다.

• 효율성

• 워라벨

• 건강한 지속가능성

• 불필요한 스트레스 최소화

• 환경과 업무 유연성

• 창의성

3️⃣ 이게 어떻게 가능할지 모르겠지만, 어떤 방식으로든 창업할것만 같다.

• 나에게 창업이란건 무언가에 몰두되어 창조하는것인데, 나에게 창조는 내 세계관이 내 독립적인 운영체제(법인, 재정)안에서 관철되는것이다.

4️⃣ 나는 평생 돈을 아끼는 고민보다, 돈을 더 잘 벌수 있는것에 고민하며 살고 싶다.

5️⃣ 나는 버는 것보다 후히 베푸는것에 더 큰 쾌감, 만족감을 느낀다.

• 참고로, 버는것에는 더 잦고 꾸준한 쾌감을 느낀다.

6️⃣ 나는 직장내 목적 없는 팀워크에 실증, 아니 화가 난다.

7️⃣ 나는 *내가 친해지고 싶은 사람들만 만나고 싶다.

*내가 친해지고 싶은 사람은..

• 개인적으로도 내가 벤치마크 하고 싶은 삶을 사는 사람 (외적으로 또는 내적으로 또는 둘다)

• 나랑 웃음/감동/재치 코드가 잘 맞는, 내 기준에 세련된 사람

• 내 기준에서 외적으로 깔끔하고 깨끗한 사람

• 열심히 배우는 사람

• 호기심 많고, 편향되지 않은 사람

• 정치, 성, 세대차이 등 특정 이데올로기가 정체성의 아주 작은 일부인 사람.

8️⃣ 아래 경험·자산을 이미 쌓은 사람

A. 한국 기준, 직장경력 4-5년 이상. 특히 하나의 직장에서 2년이상 지내본 경우.

B. A에서 전문분야 경력이 3년이상, 또는 3가지 이상 분야에 최소 1.5년 이상씩 제로투원을 빡세게 해본 경우.

C. 과거, 내가 선 땅이 흔들릴 정도로 멘탈과 환경이 크게 흔들렸지만 살아남아본 경험이 있는 경우.

D. 자기관리 또는 업무를 홀로 강박적으로 할수 있는 경우.

E. 감정 컨트롤이 스스로는 안되더라도, 타인들을 통해 적재적소 잘 해내는 환경에 있는 경우.

F. 모아둔 돈 또는 지금 있는 환경에서 무급으로 12개월 이상 버틸수 있는 경우 (3개월은 휴식 및 네트워킹, 2-3개월은 아이데이션 및 프로토타이핑, 3-4개월은 프로덕트 고도화 및 세일즈, 마지막 3개월은 여러번의 현타 및 피벗)

G. 가족말고, 나를 전적으로 믿어줄 사람 3명 이상이 있는 경우.

H. 창업 실패시 8개월 안으로 본인 커리어 트랙내 재취업이 가능한 경우. (1년 이상은 안되고, 6개월은 넘어야 상하반기 둘다 태핑 가능)

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당신이 10개중 7개 이상에 고개를 끄덕였다면, 어쩌면 이미 창업가적인 성향을 가진 사람일지도 모른다. 특히 미국 시장을 목표로 하는 창업자라면, 혼자 시행착오를 반복하기보다 먼저 배우고, 검증하고, 같은 방향을 보는 창업자들과 함께 달려보는 것도 방법이다.

Founder Sprint 7기는

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· 사진은 Barnes&Noble, Union Square NYC.

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· 친구와 창업을 시작하는 걸 VC는 어떻게 볼까? 위험할까? - https://lnkd.in/gktTjEwx

내일 미팅에서 바로 써먹는 B2B 세일즈 미팅 팁 5가지

정형외과 등 병원에서 쓰이는 3D 모델을 만드는 스타트업이다.

1️⃣ 상황
이제 막 팀을 빌딩 한 상태라 제품이 없다. 일단 제품의 수요을 확인하기 위해 피터가 추천하는 방식대로 당장 현장부터 돌아다녀 보려 한다. 어떻게 중소병원급에 들어갔는데, 담당 의사가 다짜고짜 제품에 관심을 보인다. 심지어 다음주 데모요청을 받는다.

2️⃣ 여기서 파운더가 빠지는 함정.
일단 제일 큰 착각은 세일즈 미팅이 A. 미팅을 진행하는 나, 그리고 B. 미팅에 나온 고객
이 둘로만 이뤄진다고 생각하는 것이다. 하지만 실제 이런류의 B2B 미팅, 그러니까 고객사 담당자가 기업을 대신하여 나와, 솔루션 도입에 빠르게 반응했지만, 막상 고객사도 우리도 제품의 명확한 방향성이 그려지지 않은, 그래서 예상되는 결과가 명확하지 않은 미팅의 계약 성패는 훨씬 많은 변수로 결정된다.

3️⃣ 미팅 성공 여부를 구성하는 3가지 요소
⭐️ A. 결정에 영향을 주는 사람들
A1. 방에 없는 진짜 결정자 - 정작 예산에 사인하는 원장·행정실장은 미팅에 안 온다
A2. 구매 프로세스 담당자 - 도입 절차를 쥐고 있는 사람
A3. Champion 챔피언 - 우리 제품을 열렬히 응원하는 내부 지지자
A4. Gatekeeper 반대자 - 기존 방식이 편하거나 새 기술이 불안한 직원. 이분이 제일 간파하기 어렵다. 사실 웬만하면 구매 과정 전체에 숨겨진다.

B. 상황 변수
B1. 그날 참석자들의 컨디션
B2. 직전·직후 미팅 여부 (지치거나, 다른 업체의 서비스/기능과 비교당하거나, 팀의 컨센서스가 이미 가닥잡힌 경우)
B3. 대체재에 대한 인지 (이미 뭘 보고 왔는가)

C. 우리 쪽 변수
C1. 미팅 담당자의 진정성 - 팔려는 티가 아니라 진짜 문제를 풀려는 태도
C2. 준비와 후속 (예상 반박 대비, 고객 Qualification, + 미팅 후 24시간 안의 팔로업)

예시가 의료인 점을 감안하면,
의료 특유의 변수들(임상 근거, 규제 및 인허가 여부, 보험수가와 책임 소재)등이 추가되겠다.

4️⃣ 그래서 팁 5가지.

① 방에 없는 결정자를 먼저 찾자.
"이거 도입하면 최종 결정은 누가 하세요?”
미팅에서 열정적이었던 고객사 담당자도 이를 자주 간과하기 때문에 (대부분 의도적이지 않다) 상대의 권한을 낮게보는 질문이 아니라, Consultative한 질문으로 받아드리게 된다. 다양한 방식으로 물어볼수 있는데,
- “혹시 도입 고려를 하게 되시면, 제가 또 만나봐야 하는 분이 계실까요?”
- “회사에 구매를 담당하시는 분이 따로 계신가요? 구매절차를 참고할수 있으면 다음 미팅때 준비해볼수 있을거 같아요”
B2B의 경우 반드시 질문하는 것을 추천한다.

② 챔피언에게 무기 쥐여주기
열심히 들어준 그 사람은 위 1번 다음으로 중요한 사람이다. 이분은 내부 결정 회의에 우리 대신 들어가는 분이다.
보통은 한 장짜리 자료에 ROI 숫자 + 예상 반박 답변을 쥐여줘서 내부 설득시 참고할수 있게 한다.
내 경우, 한국에서는 “저희 서비스 Fact Sheet가 있는데, 전달드려도 될까요?” 하고 지표와 특징을 담고 나머지는 FAQ 방식으로 풀어낸다.

③ 반대카드 자진납세하기
첫번째 미팅이 제대로 진행되었다면, 2차, 3차 미팅에선 항상 한 명쯤 회의적인 사람, Gatekeeper가 등장하게 된다. 두가지 유형으로 나뉠수 있는데, 우리 서비스를 엄청 칭찬하는 듯하며 분위기를 띄워놓고는 내가 말 실수하게 하는 류 VS 처음부터 비판적인 컨셉으로 다이렉트하게 가는 부류, 이렇게 다.

이 두 부류 모두, 내 기조는 페이스에 말리지 말자는 거다. 고로, 그 반대 의견을 미팅 안에서 먼저 자진납세하고 정면으로 답하는게 가장 효과적이다. 고객의 Gatekeeper는 무방비로 노출되고, 일단 미팅 흐름이 우리쪽으로 흐르게 된다. 심지어 자진납세 후 반박하지 않는 건 더 좋은데, “이 부분은 저희도 고민 중인데, 대응을 A, B, C 이렇게 옵션으로 두고 준비중이다”라고 얘기하는게 사실 더 좋은 방식이다. Gatekeeper도 각각의 옵션에 토를 달고 의견을 줄수 있게 되는 상황이 연출되기 때문.

④ 미팅의 맥락 잡아내기
미팅 시간대에 대한 부분인데, 특히 점심 직후 나른한 시간, 오후 13시-14시, 그리고 여러개의 업체 중 중간 순서로 들어가는 자리는 무조건 피하자.
후자의 경우인게 의심되는 상황이면, “혹시 비슷한 거 보신 적 있어요?"로 대체재 인지부터 선확인하고 거기에 맞춰 포지셔닝하는것을 추천한다. 안그러면, ‘이미 우리끼리는 수십번 봐온 핏칭이네’ 라고 생각하는 고객사 속마음을 절대 알길 없다.

⑤ 데모에 대한 부담 줄이기
아직 우린 제품도 없다. 부담갖지 말자. 애초에 판매를 목적으로 가지 않으면 마음이 훨씬 편해진다.
‘이 데모의 목적은 계약이 아니다. 어떤 업무 프로세스가 큰 고통인지, 돈을 지불할 의사가 큰지를 확인하러 가는거’라고 스스로에게 주문하자.
판매까지 가는 흐름이 아니게 되더라도, 파일럿·LOI·소개 같은 그 이전 단계의 CTA를 받아내고 떠나자.

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FS에서 내가 자랑하고 싶은 성과는 프로그램 기간동안 나와 참가 팀이 기존 전문성을 살려 신규 BM을 도출+매출을 발생시킨 성공률이다. 평균 65%, 특정 배치는 7~80%에 달한다.

팀내 전문성 또는 기술력이 있는데, B2B 영업에 상방이 막혀 있는 팀이라면, 이번 7기 지원을 적극적으로 추천한다.

관심 있는 분들은 "미국" 댓글 또는 DM 주세요.

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