책임

책임이란 말을 별로 좋아하지 않는다. 정확히는, 책임을 입에 담는 것을 별로 좋아하지 않는다. 그래서 나는 책임에 관해 별로 이야기하지 않는다.

책임의 본질적인 속성 하나는 전적으로 결과에 의존한다는 점에 있다. 그 누구도 어떤 일에 대한 책임을 온전히 질 수 없다. 책임을 진다 한들 어떤 일이 성공을 담보할리는 만무하고, 실패하더라도 시간을 되돌리거나 하여 결과를 만회하는 것은 불가능하다. 오로지 내가 감당할 수 있는 규모에 한해서만 그에 상응하는 다른 무언가로 대신 메울 뿐이다. 국가 통치든 기업경영이든 팀플이든 무엇을 보더라도 똑같다. 실패 후 남는 잔재는 언제나 손해와 피해뿐이다.

책임을 입에 담는 것은 거래를 성사시키기 위한 전략적 블러핑에 가깝다. 하지만 말은 아무런 결과를 보장하지 못한다. 말보다 행동이 중요하다는 언사 또한 이런 맥락에서 나왔을 것. 그래서 나는 늘 차라리 과묵해지는 편을 택해왔다.

예전에 책임에 관한 이런 내 생각을 대표님에게 털어놓은 적이 있다. 좀 더 많은 권한과 역할을 부여받게 되면서 내가 설득해야 할 반경이 늘어났고, 내가 이뤄내야 하는 책임이 묵중해지면서부터였다. 대표님은 내가 짊어진 것보다 더 큰 무게를 항상 짊어지고 계시니까… 대표님은 이렇게 말씀하셨다.

‘책임을 진다’라는 말은 결국 ‘당신과의 관계를 놓지 않겠다‘라는 말이 되는 것 같아요. 제가 어떤 일의 결과를 담보할 수는 없지만 관계를 놓지만 않으면 새로운 기회를 맞을 수 있잖아요. 그래서 ‘책임을 지겠다’라는 말은 그 사람과의 관계에 대한 의지를 말하는 것인 듯해요.

책임에 대해 다시 생각해본다. 개인은 한없이 미약하고 무능력하지만 그럼에도 중요한 것은 의지일지도 모르겠다. 어차피 결과는 아무도 담보할 수 없는 것이고, 어떤 일을 하더라도 성공보다는 실패가 더 무수히 많을 테니까. 그래서 마지막 순간까지 끊임없이 심판대에 올려지는 것은 ‘그럼에도 또 다시 시도할 것인지‘와 ‘함께 하는 사람들을 놓지 않을 것인지’라는 의지가 되는 것이 섭리일지 모르겠다. 가까운 관계, 상호 신뢰하는 관계, 미래를 약속한 관계는 이렇게나 복잡하고 엉망진창이다.

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등가교환의 법칙

뭐든 10년은 해야 한다.

군대에 있었을 적의 일이다. 오래된 지인을 TV에서 접한 일이 있었다. 생활관 분위기에 휩쓸려 안 보던 쇼미더머니를 보게 되었는데 학원을 같이 다녔던 형의 나오는 것이 아닌가. 형은 뭘 좋아하냐는 내 질문에 “자기는 음악한다”라고 했던 첫인상을 기억한다. 방송 이후로 형은 유명세를 타기 시작했고, 이제는 큰 무대에서 개인 공연도 하는 스타가 되었다. 당시 형의 나이로 28살이었다.

뭔가 이질감이 들었다. 오디션 프로그램 나와서 성공하는 이들의 나이가 대부분 20대 중후반, 늦으면 30대이지 않나. 일반적으로 사회생활을 막 시작할 나이에 어떻게 대중적으로 성공하는 게 가능한걸까. 나는 내 답을 쇼미더머니에서 찾을 수 있었다.

오디션 프로그램에는 공통적으로 본선 생방송 무대가 있고, 본선에 돌입하게 되면 공연과 더불어 출연자들의 스토리를 함께 보여준다. 그리고 재밌는 점은 이들의 스토리에 꼭 빠지지 않는 것이 낮에는 일용직을 뛰고 밤에는 단칸방에서 벽을 마주보고 랩을 내뱉는 모습이다. 흔히 그들의 10대 혹은 20대 초반의 일이다. 어린 출연자의 경우 여기에 자퇴가 주로 곁들여진다.

이렇게 보면 이 사람들의 성공이 더 이상 의아스럽지 않아진다. 오히려 그들의 성공이 세상의 이치를 잘 반영한 것이 아닌가라는 생각이 든다. 이들은 자기 분야에서 오랜 인고의 시간을 견뎌낸 베테랑이기 때문이다. 그래서 쇼미더머니의 본선 진출자들은 랩, 그러니까 박자에 맞춰 가사를 내밷는 한가지 일의 달인인 셈이다. 그리고 오디션은 언뜻 치열한 경쟁의 장이지만 이면의 실상은 본인이 쌓아올린 시간을 선보일 기회의 장인 셈이다. 승패가 본질이 아니라 인정을 받느냐 못받느냐가 본질이기 때문이다.

프로듀서/심사위원의 존재도 대단히 흥미롭다. 이들은 이미 10년차인 래퍼들을 평가하고 조언을 던져준다. 더 오래했기 때문이 아니다. 오히려 음악적인 면에서 터치는 거의 없고, 생방송 무대 준비에 관한 피드백을 더 많이 한다. 그들의 역할이 출연자들이 본인의 가치관과 의도, 스토리가 담긴 자기만의 음악을 무대에서 더 잘 보여줄 수 있도록 돕는 것이기 때문이다. 즉 무대 디자이너인 셈이다.

어떤 래퍼들에게 랩 다음은 무대 디자인이다. 그럼 그 다음은 뭘까? 아마도 각자의 길이 있을테다. 스윙스나 도끼를 보면 사업도 그중 한가지 선택지인 듯하다. 그저 본인이 하고 싶은 것, 잘하고 싶은 것을 따라 다른 방식으로 계속 본인을 내던지고 자신만의 뜻을 펼치는 것 같다. 얼마나 멋진 삶인가.

그런데 회사 차린다고, 본인 레이블 만든다는 그들 소식이 있고 나면 활동이 거의 없어지는 것 같다. 시간이 조금만 지나면 유령이 된다. 아마도 다시 그들만의 새로운 시행착오를 쌓기 위함이라는 생각이 든다. 그렇게 성공했으니 각자의 몸에 베어있는 것 같다. 마치 불문율처럼.

쇼미더머니를 통해 성공의 필요조건을 되새겨본다. 아니, 솔직히 내 짬바에 성공이 뭔지는 잘 모르겠고, 무언가를 잘하기 위한 필요조건을 지레짐작해본다.

어떤 일이든 10년은 해야 전문가가 될 수 있다고 한다. 무언가를 잘하기 위해서는 말 그대로 반드시 10년을 해야 한다는 것이 아니라 그만한 축적이 필요하다라는 말일 테다. 난 사실 거의 전적으로 동의한다. 자신의 분야에 있어서 각자가 도달하고자 하는 정도는 다를테지만 양(quantity)을 먼저 쌓지 않으면 질(quality)도 없다.

10년을 쌓아올릴 수 있는 방법은 다양하다. 김연아, 손흥민, 오타니 쇼헤이 등 운동선수들은 어린시절부터 축적을 시작한다. 그래서 어린시절 = 인고의 시간이고, 밀도 100%다. 정확히 반대의 경우는 일반 직장인인 듯하다. 축적을 위한 노력의 밀도가 낮아지는 만큼 축적해야 하는 시간이 길어진다.

이루고자 하는 바가 있으면 그만큼의 댓가는 지불해야 한다. 결국 시간과 노력의 등가교환이다. 어떤 삶을 살 것인가. 내가 선택하는 거다.

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슈퍼 마리오를 잘하려면...

실력의 본질

게임 슈퍼 마리오 브라더스에는 여러 다양한 방해물들이 등장한다. 스테이지1에서는 버섯과 구덩이가 나온다. 버섯을 무찌르고 구덩이를 피해 다음 스테이지로 나아가면 등껍질에 가시가 있는 거북이와 불을 뿜는 꽃 같은 새로운 적들이 등장한다. 장애물이 움직이는 등 구조물도 더욱 복잡해진다.

대부분의 사람들이 스테이지1을 쉽게 클리어한다. 스테이지2도 몇번 해보면 금방 적응한다. 그러나 스테이지3, 4, 5… 차례로 올라갈수록 정체는 자연스럽게 길어진다. 점점 더 어렵고 복잡해지니까. 패턴을 제대로 이해하지 않으면 클리어할 수 없고 다음 스테이지로 나아갈 수 없다. 스테이지 50에 도달하려면 스테이지49를 이해하고 클리어할 수 있어야 한다.

그런데 스테이지 50까지 도달하고 클리어할 수 있으면 슈퍼 마리오를 잘한다고 할 수 있을까? 아마 아닐 것이다. 그건 슈퍼 마리오 스테이지 50을 잘하는 것이지, 슈퍼 마리오를 잘하는 것은 아니지 않나. 슈퍼 마리오를 잘하려면 아무리 스테이지 50을 잘하더라도 그뒤에 다가오는 100, 200, 300을 해내지 못하면 안 된다. 고작 스테이지 몇개 잘하는 것 가지고는 잘한다고 할 수 없다. 마리오를 정말로 잘하려면 새로운 스테이지에서 아무리 강한 적과 복잡한 장해물을 마주하더라도 빠르게 파악해서 공략할 수 있어야 한다. 스테이지 안에 머무르는 것이 아니라 스테이지를 꿰뚫는 것이 실력이다.

인생사 어떤 일이든 마찬가지. 과연 무얼 실력이라 할 수 있나. 예쁜 것을 잘 만드는 것이 디자인을 잘 하는 것이 아니다. 프로그래밍 언어를 잘 다루는 것이 코딩을 잘 하는 것이 아니고, 동일하게 맛있는 음식을 만들고 간을 잘하는 것이 요리를 잘하는 것이 아니지 않은가. 그래서 영역 불문하고 실력이란 주어진 환경에 빠르게 적응하고 마주한 문제를 해결하며 목표에 다가가는 것일테다.

종국에는 잘해야 한다. 하고 싶은 일이든 해야만 하는 일이든. 결과가 중요한 현실에서는 언젠가 시험대에 오르기 마련이다. 누가 되었든 언젠가는 본인을 증명해야만 한다. 자기만족으로 끝내고 싶지 않다면 결국 실력으로 이야기할 수 있어야 한다.

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건국사업

우리 회사에는 공장이 있다. 핵심자재를 직접 수급한다. 덕분에 물가 변동에 대한 방어가 가능하고, 경쟁사들에 비해서 소비자 객단가를 안정적으로 유지할 수 있다.

우리에게 필요한 자재만 생산하자고 공장을 돌리기에는 수지타산이 맞지 않는다. 공장이 생산하는 규모가 너무 크다. 그래서 유사 자재를 납품하기 위한 거래처도 따로 있다. 그렇게 어쩌다 보니 두가지 사업체를 동시에 운영하고 있는 셈.

하지만 자재를 직접 수급한다고 해서 외부 물가로부터 늘 안전한 것은 아니다. 공장도 어디에선가 수급해오는 원자재가 있고, 그러면 보통 납품업체가 가장 먼저 타격을 입는다. 원물의 시세가 오르면 납품하는 물건의 가격도 올라야 사업을 유지할 수 있으니까. 그리고 그렇게 해야 우리 소비자들에게 일관된 가격으로 제품을 팔 수 있고 살아남을 수 있으니까. 상식의 영역이다.

최근에도 원물의 가격이 오르는 일이 있었다. 납품업체 거래가를 올리는 것으로 거진 결정을 내리려던 찰나에 대표님께서 하드스탑을 걸었다. 잠시만 시간을 좀 더 갖겠다고.

대표님은 이내 해결책을 찾아오셨다. 힌트를 갖고 있을 것 같은 시장의 대형 브랜드의 임원의 연락처를 알아내신 뒤 직접 만나고 오셨다. 다행히 만남에서 물가상승에 대한 가격방어를 할 수 있는 해결책을 얻을 수 있었고, 덕분에 거래처들은 비용상승에 대한 부담을 덜 수 있었다.

대표님에게 여쭸다. 왜 그렇게까지 하셨냐고. 외부 물가 상승은 보통 자연재해 같은 것이고, 당시에는 해결책이 있다고 확신할 수 있는 것도 아니었으니. 상식적으로 대표님께서 굳이 그렇게까지 시간과 마음을 쏟을 필요는 없었다. 회사에는 늘 더 시급하고 중요한 일이 많으니까.

그런데 돌아온 대표님의 답변이 인상적이었다.

그렇다고 거래처에게 부담을 지워버리면, 외부로부터의 리스크를 그대로 떠넘기는 거잖아요?

저는 그렇게 하고 싶지 않았어요. 뭔가 해결할 수 있을 것 같은 느낌이 들기도 했고요.

물론, 결과가 좋으니 이야기할 수 있는 낭만적인 에피소드지만… 얼마나 많은 사람들이 애초에 이런 문제를 타개할 시도를 하려고나 할까. 한가지 분명한 건 이런 생각 또한것은 한두번이 아닐 것이라는 점… 아마 그러니까 해결의 실마리를 알아보신 거라고 생각한다.

대표님은 늘 함께 하고 있는 사람들을 생각하신다. 단순 가족과 직원들뿐 아니라 거래처와 파트너들도 포함하고, 일터에서만의 행복뿐 아니라 바깥에서의 행복까지.. 그야말로 전방위적인 행복을 바라신다. 가끔 보면 이 포용력이 너무나도 거대해서, 대표님은 어쩌면 건국을 하시려는 게 아닐까 싶은 마음이 들기도 했다.

우리 회사는 아마 그런 비전을 향해 계속 확장하지 않을까. 그렇게 다른 사업체가 생기고, 더 많은 직원들이 생겨서, 매장을 거점으로 물리적인 접근성이 생기면 그것 자체가 하나의 마을이고 공동체가 되지 않을까. 그렇게 사람들을 공동체로 한 데 묶어 외부로부터 보호하려는 것이 국가가 아니면 무어란 말인가.

오늘날 많은 회사들이 외부 위협으로부터 살아남기에 급급하다. 국가들도 그렇다. 회사도, 국가도 오직 소수만이 공격적으로 확장에 임한다. 더 많은 자원을 얻고, 더 비대해지려고 한다. 그리고 걔중 극소수만이 전혀 다른 것에 몰두한다. 지금의 그들을 있게 한 그들만의 목적이다.

테크닉을 가르쳐 줄 수 있는 사람은 많다. 또 어떤 테크닉은 스승없이 터득하기도 한다. 하지만 어떤 가치관이나 태도에 대해 가르쳐주는 사람은 많지 않다. 또한 그러한 가치를 이루어내는 과정을 몸소 보여주며 깨달음을 주는 스승은 더욱 귀하다. 내가 우리 조직의 리더들을 따르는 이유다.

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원천사업

원천사업을 해야 한다. 다른 말로 하면, 어떤 사업을 잘 이끌어가는 방법 중 하나는 몸담고 있는 산업의 원천으로 올라가는 것이다. 식품이라면 농업이나 축산업, 공간이라면 부동산업, 공예라면 소재…

비즈니스는 무언가를 사들여와서 되파는 행위다. 결국 부가가치 장사인데 이걸 오래, 잘 하려면 원가도 유지되어야 하고, 수요도 계속 유지되어야 한다. 그런데 이거 너무 힘들고 어렵다. 수요는

어느정도 내가 컨트롤하더라도 들여오는 자재 가격이 올라버리면 답이 없다. 통제권 바깥의 일이다. 인플레이션이 가장 치명적이다.

종국의 사업은 외부변수로부터 방어를 얼마나 잘 하는지에 관한 게임인지도 모르겠다. 모든 사업은 재화 사이클의 일부가 되어버려 앞단의 과정에 종속된다. 그래서 앞단으로부터의 종속성을 줄이고, 외부로부터 내 사업을 독립적으로 만드는 것이 아주 아주 어렵지만 사업의 지속가능성을 결정하는 것 아닐까.

그래서 어떤 사업은 (아마 많은 사업이) 원천을 향해 수직으로 확장해나가는 게 바람직할 수 있겠다.

아마존과 마이크로소프트가 클라우드 사업을 하는 것도 납득이 된다. IT 소프트웨어의 원천은 결국 데이터의 생산과 저장으로 귀결된다. 땅을 사서 서버를 구축하는 것은 물리적인 한계가 있으니 온라인에 서버를 구축하고 효율을 계속 높이면 기존 서버실의 물리적 한계를 뛰어넘는 것도 가능할 수 있을지도. 그렇게 보면 클라우드 산업은 정말로 전망이 밝다.

많은 사람들이 돈을 모아 부동산을 사려는 이유도 동일하지 않을까. 외부 불가는 나날이 오르고, 돈의 가치는 하락한다. 돈은 결국 재화의 가치를 대변할 뿐이니, 물가로부터 자유로워지려면 모든 재화의 원천인 땅을 향할 수밖에 없다.

모든 사업들이 원천을 쫓아가다보면 결국 땅따먹기가 될지도 모르겠다. 아마 부동산이나 우주산업 둘중 하나이지 않을까?

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내 것이 아닌 것 같아서

대표님과 식사를 했다. 대표님은 요즘 사무실에 안 계시는데 우연히 일정과 동선이 겹친 덕분이었다. 식사를 하며 이런저런 이야기를 나누던 도중 대표님이 나와 밥 먹으려고 법인카드 사용을 승인받아오셨다고 소탈하게 웃으면서 이야기하셨다.

“어차피 대표님 것인데 왜 그러셨냐“라고 물었더니, "내 것이 아닌 것 같아서"라고 말씀하셨다. 본인이 시작한 사업이지만 여러 사람들이 도와줘서 지금 여기까지 올 수 있는 것 같다고, 자기 혼자였다면 절대 여기까지 못왔을 것 같다고. 그래서 자기 것이지만 자기 것이 아닌 것 같다고 말씀하셨다. 그리고 자기 것이라고 생각했으면 법카 쓰는 것도 어려웠을텐데 이렇게 생각하니 오히려 마음이 편해졌다고 하셨다.

대표님은 사업이 좋긴 한데 솔직히 너무 힘들어서 두번은 못할 것 같다고 하셨다. 하지만 그만큼 너무 즐겁고 소중하기 때문에 이왕 하는 거 좋은 사람들하고 오래 오래 같이 하고 싶다고 말씀하셨다.

여러가지 생각이 교차하며 잠깐 벙쪘던 것 같다. 우리 회사는 11년차다. 즉, 대표님은 10년이 넘는 시간과 삶을 쏟아부어서 여기까지 온 셈. 이만한 세월이 있었는데 어떻게 저런 생각을 하고 저런 말을 하실 수 있는 걸까. 자기 능력의 한계를 보았기 때문일까? 그것만으론 설명하기 어려웠다. 마치 무언가가 더 있는 것 같았다.

요아정이 매각되었다고 한다. 지분 100%에 400억, 설립 4년만의 일이라고 한다. 슬랙은 1년만에 유니콘이 되었다. 노모어피자는 설립 1년만에 가맹점 100호가 생겼다.

예전에는 이렇게 빨리 성장하는 회사가 멋있어 보였다. 이들을 동경했고, 이들처럼 되고 싶었다. 우리 대표님도 그러셨다고 한다. 많은 사람들이 이런 성공 신화를 우러러 본다. 너도나도 빠르고 쉬운 길을 찾느라 눈을 붉힌다. 그러나 실제로 이룬 이들의 삶은 어떻게 바뀌었는가?

이런 이야기를 접하면 이제는 좀 다른 생각을 한다. 모든 일들에는 댓가가 따른다. 빠른 성장에도 응당 치러할 것들이 있다. 그것은 대부분 함께 한 사람인 경우가 많은 듯하다.

요즘은 성장이란 용어가 별로 달갑진 않게 느껴진다. 뭘 위한 성장인가? 많은 이들이 추앙하는 성장이 목적을 상실한 경우가 많다. 사업은 성공하기 위해 떠나는 것이 아니다. 타인과 경쟁하기 위해 떠나는 것이 아니다. 승리하기 위해 떠나는 것이 아니다.

사업은 애초에 다른 사람과 함께 나누는 위해 떠나는 긴 여행임을 받아들여야 한다. 이걸 해내려면 문제와 씨름하고, 문제를 해결하고, 다른 사람의 이야기를 잘 듣고, 나와 다른 생각을 받아들이고, 실패를 견뎌내고, 그리고 이 모든 과정을 긴 시간동안 견뎌내는 여정이다.

지금의 조직에 오고, 대표님 보면서 다시 한번 생각해보게 된다. 배우는 것들, 몰랐던 것들, 새롭게 보게 된 것들이 많다. “강한 자가 살아남는 게 아니라, 살아남는 자가 강한 거다.” 회사를 10년 넘게 끌고 오신 대표님을 보면 이 말이 생각난다. 강한 것이 강한 것이 아니다. 살아남는 것이 강한 것이고, 지속하는 것이 강한 것이다.

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Controllability

세상에는 질서가 있다. 이 질서는 세상에 어떤 흐름을 만들어내는 ‘힘’이다. 그래서 세상에는 내가 통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것으로 나뉜다. 무언가를 원한다면, 그것이 크면 클수록 질서를 거스르고 이뤄낼 수 있는 실리를 갖춰야 한다.

내 controllability가 중요하다. 다른 말로, 내 통제권을 넓혀가야 한다. 내가 통제할 수 있는 것들이 많아지면 내 비전과 이를 하고자 하는 명분을 펼칠 수 있다. 통제권이 없거나 약할 경우, 언제 어디서 세상의 질서에 잡아먹힐지 알 수 없다.

그런 면에서 비즈니스는 세상의 많은 것들을 나의 통제권 아래로 끌어들일 수 있는 수단이다. 비즈니스는 문제 해결에 기초하는데 세상의 문제를 해결하는 행위가 질서를 바로잡기 때문이다. 내가 해결하는 문제가 어렵고 많은 사람들에게 중요한 문제일수록, 이를 효과적으로 해결할 때 내 통제권은 더 강력해진다. 시장은 그렇게 돌아간다.

Controllability의 또 다른 이름은 권력이다. 내가 통제할 수 있는 것들이 많아진다는 것은 내 의지에 저항하는 것이 줄어드는 것과 같다. 비즈니스로 치면 시장의 신뢰를 얻는 것이다. 시장에게 선택받으면 할 수 있는 것들이 더 많아지고, 내 뜻을 온전히 밀어부칠 수 있게 된다. 그렇게 기존 질서에 대응할 힘이 생긴다.

세상에는 많은 비즈니스가 저마다의 모습과 연유로 존재한다. 그 수는 아마 비즈니스로 이루고자 하는 사람들의 꿈만큼 있지 않을까. 누군가는 막대한 부를, 누군가는 더 나은 세상을, 또 누군가는 어떤 열정이나 신념을 품고 있을 것이다. 의도가 어떻든 경쟁은 치열하고, 이 역경을 뚫기 위해 요구되는 역량은 모두에게 평등하게 부과된다.

큰 문제에 도전하여 결과를 일구어낸, 실리를 증명한 이들은 자신의 뜻을 펼칠 수 있는 권력과 더 큰 자유를 얻는다. 결국 부익부 빈익빈이다. Controllability를 높이려면, 신뢰를 얻어야 하고, 신뢰를 얻으려면 실리를 갖춰야 한다.

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잘 보여지고 계세요?

오퍼레이션의 기본은 보는 것이다.

제품이든 현장이든 똑같다. 무엇이든 하려면 우선 맥락을, 상황을, 상태를 봐야 한다. 그래야 무엇이 기능하고, 무엇이 기능하지 않는지, 어디에 어떤 문제가 있는지를 알 수 있다. 매장에는 몇명이 방문했는지, 사람들이 어떤 상품을 많이 구매했는지, 비용은 얼마씩 빠지고 있는지까지도… 뭐든 하기 전에 일단 볼 수 있어야 한다.

똑같이, 보아야 하는데 대게 다루기 까다롭고 간과되는 영역이 있다. 바로 사람이다. 관리자에게는 팀도 오퍼레이션의 대상이다. 팀원들은 팀이 성과를 만들기 위한 기능을 담당한다. 팀이 잘 굴러가는지 알려면 각각의 기능과 역할이 잘 수행되는지 알아야 한다. 그래서 누가 무슨 일을 하고 있고, 일이 어떻게 진행되고 있는지는 관리자에게 반드시 보아야 하는 정보가 된다.

‘잘 보는 것‘이 관리자에게 중요한 요소라면, 실무자에게는 ‘잘 보여지는 것‘이 중요하다. 이 둘이 조화롭게 이루어질 때 비로소 팀 내에서 건강하게 ‘잘 보이는 상태‘가 구축된다.

근래 많은 소프트웨어나 조직이 잘 보이는 환경을 구축하려는 시도를 보이는 것 같다. 실무자의 입장은 고려하지 않고 관리자만 일방적으로 볼 수 있는 형태도 많은 듯하다. ‘관리자만 볼 수 있어도 괜찮지 않나’라고 생각할 수도 있고, 조직의 규모나 성격, 상황에 따라 필요할 수도 있겠지만 지속가능한 형태의 협업일지는 의문이 든다.

그런 면에서 ‘잘 볼 수 있는 상태‘는 좋은 조직을 만들기 위해 필수적이지만 그 자체로는 본질이 되지 못한다는 생각을 한다. 조직을 이루는 것 또한 사람이고, 조직 안에서 같이 일하는 사람들과의 관계와 지내는 방식이 곧 조직과 나의 관계이지 않나. 내가 속한 조직을 생각할 때 느껴지는 감정이나 기분이 관계의 건전성을 보여주는 것 같다. 조직도 사람과 사람이 연결되어 이루는 유기체다.

돌고 돌아서… 사람 대 사람의 관계로 되돌아온다. 그리고 나는 최근 동료와 진심을 나누며, 그들을 존중하고, 이해하는 시간을 얼마나 가졌는지 돌아보게 되는 것 같다. 매일 인사는 제대로 나눴는지, 같이 밥은 먹었는지, 서로 다른 아이디어와 업무의 진행상황을 얼마나 스스럼 없이 공유했는지 등… 사소할지라도 어떻게 마주대하고 있는지, 얼마나 그렇게 하고 있는지가 관계를 보여주는 척도가 아닐까. 거부감이나 부담감, 불편함이 있으면 티가 나기 마련이다. 좋은 조직을 만들고, 좋은 협업을 만드는 것은 사람간의 관계인 것 같다. 결국 특별한 무언가는 없다. 꾸준함과 진심이 전부이지 않나.

최근에는 ‘나 지금 잘 보여지고 있나?’ 라는 생각을 가장 많이 한다. 언제나 ‘잘’ 보여야 한다. 그래서 예측가능해져야 한다. 예측가능함이 믿음을 낳고, 그 시간이 쌓여 신뢰를 만든다. 신뢰가 쌓여 곧 단단한 유대가 된다. 대화를 더 많이 해야겠다. 동료의 주말은 어땠는지, 요즘 어떤 고민이나 생각을 하고 있는지, 어떤 감정을 느끼는지 좀 더 많은 것들에 대해 알 필요를 느낀다.

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되는 일 하기

되는 일을 해야 한다. 큰 그림도 좋지만 일은 실행할 수 있는 단위로 쪼개서 추진해야 한다. 똑똑하게, 똑똑해 보이게 일하는 게 능사가 아니다. 멋져 보이게 일하는 게 잘 하는 게 아니다. 

조금씩 꾸준히 해야 한다. 한번에 큰 걸 할 수 없고, 한번에 많은 일을 할 수 없다. 티끌 모아 태산되고, 평범한 사람들이 모여 큰 일을 이룬다. 세상의 이치다. 

인사이트라는 게 별 게 아니다. 원리를 이해해서, 뭘 바꿔야 문제를 해결할 수 있을지 가설을 세울 수 있어서, 테스트해봤더니 진짜로 그런 결과가 나오면, 그게 인사이트다.

Gets your hands dirty. 작더라도 실질적인 변화를 만들어야 한다. 필요하다면 모든 수단과 방법을 동원해야 한다.

시행착오가 많아지면 실패가 쌓인다. 실패가 많아지면 성과가 쌓이기 시작한다. 성과가 많아지면 인사이트가 생기고, 신뢰가 생긴다. 그런 당연한 이야기.

언제나 최고의 선택을 해야 한다. 그중 하나는 시행착오도 좋은 시행착오를 쌓는 것. 그러려면 될 법한 것들을 해야 한다. 되는 일로 시행착오를 쌓아야 한다. 

간절히 바라면 온 우주가 나서서 돕는다.

파울로 코엘료의 <연금술사>에 등장하는 대목이다. 다시 보면 정말 틀린 거 하나도 없는 듯. 간절히 바라면 잘못해도 계속 시도하게 되고, 사소한 거라도 하게 된다. 작은 디테일도 자세히 보고, 오래 고민하게 된다. 일 잘하는 팁? 프레임워크? 필요없다. 올바른 고민 끈질기게 하는 게 전부다. 일도 정성이다.

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훌륭해 보이는 사람과 훌륭한 사람

이런 일 속에서 배우고 깨닫지 않는다면 훌륭한 사람이 될 수 없다고 믿기 때문이란다. 그렇기는 해도 “이 세상은 이런 거란다. 이런 세상 속에 인간이 살고 있는 것에는 이런 뜻이 담겨 있단다.” 하고 한마디로 설명하기는 어렵겠지. 만에 하나 설명할 수 있는 사람이 있더라도 그 설명을 듣고 아, 그런거구나, 하고 모두 이해할 수 있는 것도 아니지. 영어와 기하와 대수라면 나도 가르쳐 줄 수 있어. 하지만 사람이 모여 세상을 만들고, 그 속에서 한 사람, 한 사람이 자기 삶을 짊어지고 살아간다는 것이 어떤 뜻인지, 또 어떤 가치가 있는지 물어본다면 아무리 나라도 가르쳐 줄 수 없단다. 그건 너 스스로 어른이 되는 과정 속에서, 아니, 어른이 되고 나서도 계속해서 발견하고 깨닫고 배워야만 하는 문제야…

그림이나 조각, 음악에서 받는 감동이라는 것도 자기가 체험했을 때 깨달을 수 있어. 예술이란 것을 만나 본 적이 없는 사람은 네가 예술 작품에서 느낀 감동을 설명해 주어도 이해하지 못해. 더구나 마음으로 느끼는 감동은 눈으로 보고 귀로 들었다고 해서 모두 맛볼 수 있는 것은 아니야. 예술을 이해하기 위한 마음의 눈, 마음의 귀가 제대로 열린 사람이 아니라면 절대로 이해하지 못해. 마음의 눈과 마음의 귀는 훌륭한 예술 작품을 감상하고 감동한 경험이 있어야만 열려. 인간이 만든 예술 작품도 이와 같은데 하물며 세상을 살아간다는 것에 얼마나 큰 뜻이 담겨 있는지는 네가 사람답게 살아 보고 그런 시간 속에서 가슴으로 느껴 보아야만 깨달을 수가 있단다. 네 옆에 아무리 위대한 사람이 있다 하더라도 그 사람에게 네 삶의 가치를 배울 수는 없단다.

다행히 예부터 수많은 철학자와 종교인들이 사람다운 삶에 대한 지혜와 잠언을 남겨 놓으셨어. 지금도 많은 문학가와 사상가들이 사람다운 삶이라는 문제 앞에서 고민하고 있단다. 그리고 작품과 논문으로 자신들이 깨달은 비밀을 쏟아 내고 있지. 종교인들은 사람들 앞에서 설교를 하지는 않지만 자신들이 찾아낸 인생의 지혜를 글로 남겨 놓았어. 너도 이제는 조금씩 그런 책들을 읽으면서 훌륭한 사람들의 생각을 배울 때가 되었는데 그렇더라도 마지막 열쇠는 코페르, 바로 너 자신이란다. 너 말고는 아무도 없어. 네가 인생을 살고, 인생에서 여러 가지를 체험하고, 체험하면서 생각한 것을 위대한 사람들이 남긴 지혜와 견주어 볼 때 비로소 그 사람들이 한 말을 이해할 수 있을 거야. 인생은 수학이나 과학하고 달라서 책만 공부해서는 정답을 배우지 못해.

인생에서 중요한 건 어느 때나 네가 느낀 진심, 네 마음을 움직이는 생각이란다. 그런 감정에서 비로소 의미를 생각할 수 있는 거란다. 네가 무언가를 절실히 느꼈거나 마음속으로 생각한 것이 있다면 그런 느낌이나 생각을 절대로 속여서는 안 돼. 어떤 일에서 또는 어떤 문제에서 네가 어떤 생각을 하게 되었는지 늘 기억해 두렴. 언제, 어느 곳에서 어떤 감동을 받았다는, 인생에서 되풀이되지 않는 오직 단 한 번뿐인 경험에서 의미를 찾을 수 있을 거야. 그것들이 모여 언젠가는 너만의 사상을 이루겠지. 다른 표현을 빌리자면 네가 체험한 데서 출발해 솔직하게 생각하라는 것인데, 코페르! 이건 정말 중요한 일이란다. 여기에 거짓이 있어서는 안 돼. 조금이라도 거짓이 섞여 있다면 네가 아무리 위대한 것을 생각했다고 해도 모두 거짓이 되어 버린단다…

중요한 건 세상의 눈이 아니라 네 눈이야. 네 눈이 무엇에서 사람의 훌륭함을 찾고 있는지, 그것을 네 영혼이 알고 있어야 한단다. 그리고 진심으로 네가 생각하는 훌륭한 사람이 되고 싶다는 꿈을 가져야 해. 좋은 것을 좋다고 말하고, 나쁜 것을 나쁘다고 말할 수 있을 때도, 네가 그것을 좋아한다고 확신할 때도 그 감정은 언제나 네 마음 깊은 곳에서 우러나오는 것이어야 한단다. 기타미를 따라 하라는 것은 아니지만 삶에는 “누가 뭐래도” 하는 오기가 필요하단다. 그렇지 않고서는 나와 네 엄마가 바라는 것처럼 훌륭한 사람은 될 수 없어. 네가 훌륭한 사람이 되기를 꿈꾸면서 열심히 노력하더라도 단지 겉으로 ‘훌륭해 보이는 사람’이 될 뿐 네 자신에게 떳떳한 ‘훌륭한 사람’은 되지 못한단다. 세상에는 다른 사람의 눈을 의식하며 훌륭한 일을 하는 사람들이 많단다. 그들은 남들 눈에 비치는 자기 모습에만 신경 쓰다가 결국 진짜 나는 누구인지 잊어버리고는 하지. 나는 네가 그런 사람이 되지 않기를 바란다.

코페르, 다시 한번 말하는데 네 마음이 감동받을 때와 네 마음이 움직이는 순간을 소중히 간직하렴. 그 기분을 잊지 말고 언제나 그 뜻을 생각해 보도록 해.

너에게는 오늘 쓴 글이 조금 어려울지도 모르겠구나. 간단히 말하자면 여러 가지를 경험하다 보면 그때마다 네 마음속에서 들리는 소리가 있을 거야. 그 소리가 네 진심이란다. 네 진심에 늘 귀를 기울이며 살아가기를 바란다.

요시노 겐자부로, <그대들, 어떻게 살 것인가> 중

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나의 본질은 무엇일까

이성과 감정이 서로 충돌할 때

나는 여러 가지로 이루어져 있다. 신체가 있고, 생각이 있고, 가치관이 있고, 감정도 있다. 모든 게 나다. 이중 내가 아닌 것은 없다. 하지만 동시에 내가 소유한 무언가라고 부른다. 내 몸, 내 가치관, 내 감정 등…

어쩌면 이들 사이에 우선순위나 위계가 있을 순 있지 않을까. 그렇게 생각하면 '나의 본질은 과연 무엇일까'라는 호기심이 든다. 가끔, 아주 가끔은 내 감정과 생각과 몸이 맞지 않기 때문에. 특히나 최근에는 내 이성과 감정이 서로 충돌하는 것을 인지하면서 더욱 혼란스러웠다. 진짜 나는 뭐지? 사실 생각해보면 이성과 감정 뿐만 아니라 가치관이나 기분 혹은 그외 다른 것들 간에 갈등이 생기는 경우는 꽤 많다. 나를 이루는 것들이 서로 충돌하고 어긋날 때 나는 어떤 것을 믿고, 무엇을 기준으로 결정을 하면 좋은 걸까.

고민 끝에 내가 내렸던 결론은 내 감정이 ’가장 날 것의 나‘라는 것이었다. 우린 외부로부터 여러가지 자극을 끊임없이 받는다. 이 자극은 감각 혹은 느낌이라는 형태로 우리에게 받아들여진다. 그럼 아웃풋으로 나오는 게 감정이다.

그래서 감정은 그 자체로 공리다. 생각은 뒤따라오는 행위다. 생각의 사전적 의미는 '무언가를 헤아리고 인식하고 판단하는 작용'이다. 생각은 언제나 사후적이다. 앞서 행위의 객체가 되는 이벤트가 있어야 생각은 피어날 수 있다. 생각은 늘 한발 늦는 친구다. 대신 늦는 만큼 신중하기 때문에 우리가 무언가를 판단을 할 수 있게 도와준다. 판단이 가능해지면 분별할 수 있게 되고, 크고 작은 여러 판단이 쌓이면서 비로소 나만의 가치관이 형성된다.

내가 무언가를 직접 보고, 듣고, 만질 때 즉 경험할 때 그것이 무엇인지, 그것을 경험하는 것은 어떤 느낌인지, 나는 어떠한지 등을 느낀다. 감정은 이 상호작용 속에서 피어난다. 기뻤는지, 슬펐는지, 아쉬웠는지 혹은 다른 무언가였는지. 이런 기분, 감정이 일어날 때 다음이 생겨난다. 나는 왜 그런 기분을 느꼈지? 그렇게 생각이 피어나고 행동이 이어지고 원칙으로 굳혀진다.

롭 무어는 <결단>에서 말했다.

큰 결정은 마음으로 하되, 작은 결정은 머리로 하라.

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지표로 인생을 마주 대하는 자세

OKR의 우, 행동지표와 결과지표

최근 내 의식이 곧잘 모여든 주제. 각오했던 삶이 생각보다 만만치 않았음을 알게 되어서였을까. 높은 업무 강도는 아무렇지 않게 되었지만 그것이 기약없이 이어질 때에는 자의에 의해서든 타의에 의해서든 끝은 찾아오기 마련임을 배웠다. 지속불가능성을 몸소 체험했기 때문일까. 생각은 자연스레 미래로도 모여든다.

우리팀은 OKR 방법론을 활용해 업무를 관리한다. OKR은 구글에서 처음 고안한 업무 성과관리 프레임워크로, 회사가 도달하고자 하는 목표를 Objective와 각 objective의 하위에는 Key Result라는 측정 가능한 지표로 나눠 설정한 뒤 성과를 추적하고 관리한다. 단순하게 보면 주어진 기한 내에 달성 가능한 목표를 설정하고, 성공 여부를 점검하는 것인데 이게 여간 쉬운 작업이 아니다.

흥미로운 점은 OKR을 도입한지 1년이 다 되어가면서도 우리팀은 아직까지 OKR을 ‘잘’하지 못한다고 믿는다. OKR을 올바르게 잘 실행하고 있는지에 관한 여부는 ‘충분히 챌린지한 목표를 기한 내에 달성하고 있는지’로 판단하는데 큰 원인 중 한 가지는 늘 올바른 지표설정이다.

OKR에서 가장 주의할 점 한 가지는 KR을 결과지표를 설정해야 한다는 점이다. 많은 사람들이 결과지표가 아닌 행동지표를 KR로 설정하는 우를 범한다. 예컨대 커뮤니티로 비유하자면 “한달간 30개의 플랫폼과 타 대형 커뮤니티에 유입을 위한 홍보글을 작성하겠다“와 “일평균 1만 명 유입 및 1개월 총 50만 명 유입을 만들겠다“라는 두 가지 목표지표가 있을 때 두 지표 중 두번째 지표를 목표로 설정해야 한다. 첫번째는 내 행동에 초점이 맞춰져 있는 행동지표이기 때문에 정말로 이루고자 하는 결과에 초점이 맞춰져 있지 않다. 반면 두번째는 정말로 이루고자 하는 목표에 결부된 지표이기 때문에 이를 달성하기 위해 어떤 실행을 할 것인지는 열려있고, 이에 따라 훨씬 더 효율적이고 창의적으로 접근할 수 있는 여지가 높아진다.

결과지표와 행동지표라는 개념을 곱씹어 본다. 그간 나는 어떻게 살아왔는가. 삶에서 일이 중요한 부분을 차지하고 있는 내게 있어서 번아웃이 찾아왔다는 것은 그간 내가 올바르게, 지속가능한 방식으로 일하지 않았다는 반증이기도 했다. 결과지표를 북극성 삼아 무작정 스프린트하는 것은 목적을 달성하고자 하는 환경에서는 효과적일 수 있다. 주어진 시간 내 목표의 달성 여부가 중요하기 때문이다. 하지만 삶에서도 그럴까?

삶은 순간의 연속이라는 생각을 한다. 어떤 목표를 설정하든 어떤 목표를 달성하거나 실패하든 찰나에 불과하다. 늘 다음이 찾아온다. 그래서 어느 순간에 기대어 살아갈 경우 반드시 끝이 찾아온다. 끝이 있은 후에는 일시적인 성취와 좌절, 그리고 공허와 방황이 뒤따르기 마련이다. 그래서 무언가의 달성여부가 아닌 연속적으로 행할 수 있는 활동에서 의미를 추구해야 하지 않을까.

정지우 작가는 “인생은 언제나 기분과의 싸움”이라고 말했다. 쉼없이 흘러가는 시간 속에서 무언가를 할 때마다 실질적인 결과물과 함께 나 자신의 감정이 내게 되돌아온다. 행복일 때도 있고, 좌절일 때도 있고, 아쉬움 혹은 분노일 때도 있다. 중요한 것은 내가 임하는 활동을 어떻게 보느냐에 따라 돌아오는 감정이 대강 결정된다는 점인 것 같다. 어떤 순간에 행복이란 감정을 실어 스스로에게 보낼 것인가. 행복을 실어 태울 수 있는 순간이 많을수록 삶은 풍족해질 것이다. 그래서 거창한 것이 아닌 사소한 것에 만족할 수 있는 게 중요하다는 생각을 한다. 결과지표가 아닌 행동지표를 북극성으로 삼아야 한다.

언제나 확신에 가득찬 삶이라고 자부했는데 괜스레 고민이 많아진다.
역시 자만하는 순간 곧 인생은 철퇴를 내리는 법. 어떻게 살고 싶은 걸까.

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보고 듣고 먹고 생각하는 것

내가 보내는 하루가 쌓여 곧 내가 된다.

내가 보고, 듣고, 먹고, 생각하는 것. 그것들이 모여 나를 이룬다. 단 하루만 놓고 보면 보잘 없이 보이지만 그것들이 하루, 이틀, 일주일, 한달, 일년이 겹겹이 쌓이게 되면 거대한 무언가가 된다.

누군가는 묻는다. 이 사소한 것들이 무슨 상관이냐고. 사람은 매일 무언가를 보고, 듣고, 먹고, 생각한다. 무언가는 우리의 의지와 의식을 반영해 특정한 무언가가 된다. 즉, 사람은 행동에 앞서 선택한다.

우리가 매일 하는 행위들은 사소하지 않다. 이 행위들이 우리의 하루를 이루고, 곧 삶의 이룬다. 그렇기 때문에 사소해 보이는 부분을 어떻게 다스리는지가 삶을 결정한다. 나는 정말로 중요한 목표를 쫓고 있는지, 내 시간은 이 목표를 위해 쓰이는지, 내가 하는 행동들은 정말로 내 목표에 부합된 것인지… 사소한 것들의 반복을 의식적으로 잘 거듭하는 게 중요하다.

Discipline 해야 한다. 살면서 무언가를 이루고자 한다면 더더욱. 프로 스포츠 선수들을 보면 훈련은 기본으로 열심히한다. 성공한 선수들은 재능도 가졌지만 결정적으로 훈련 외 삶을 통제한다. 무얼 먹고, 얼마나 먹고, 언제 잠자리에 들고, 심지어는 휴식할 때 어떤 행동을 하는지까지 통제한다. 주어진 시간 안에서 선택할 수 있는 모든 것들을 목표에 초점을 둔다.

내가 나자신을 온전히 정의한다. 지금껏 어떤 길을 걸어왔고, 어떤 비전을 바라보고 있으며 그래서 지금 어떤 행위를 하고 있는지.. 연속된 시간선 위에 과거와 현재, 미래가 합쳐진 존재가 진짜 나다. 나는 내가 거쳐온 나만의 다양한 생각과경험의 합이다. 그래서 하루를 잘 살아내는 게, 일분일초를 잘 보내는 게 중요하다. 잘 골라 먹고, 경험하고, 생각해야 한다.

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사람이 만드는 현장

현장을 보며 한 생각들 2

Hardware Business, Software Business

현장을 보며 한 생각들 1

https://armelee.substack.com/p/hardware-business-software-business

팀에 합류하면서 처음 생긴 프로젝트의 DRI를 맡았다. 프로젝트의 이름은 ‘Helper’로, 현장과 오피스의 가교 역할을 하며 양쪽을 동시에 돕는다는 의미에서 헬퍼다. 프로젝트의 발단은 오피스가 현장에 새로운 기능과 업무를 더 잘 안착시키기 위함이었다. 그리고 오피스가 현장에 새로운 무언가를 도입할 때, 현장이 오피스에 무언가를 요청할 때 모두 나를 통하게 되었다. 그리고 양측의 정보전달을 원활히 만드는 역할을 맡았다.

나 또한 우리 사업과 현장에 관한 이해도를 높일 수 있다는 기대에서 시작했다. 하지만 결코 쉽지는 않았다. 무언가를 처리할 때면 사람과 의사소통하고, 사람을 설득하고, 사람을 레버리지하는 과정이 반드시 동반됐다. 돌이켜보면 현장도 현장이지만, 사람에 관해 많이 배우는 시간이었다.

결국 오프라인 현장도 사람에 의해 돌아간다. 사람이라는 측면에서 바라본 현장의 특징 몇가지.

현장은 하나의 독립적인 생태계다. 사람이 구성하는 오프라인 생산 현장은 더더욱 그렇다. 현장의 사람들은 주로 물리적인 노동을 한다. 그래서 육체적으로 고되다. 하지만 현장일은 단순히 힘들고 말고를 떠나 사무업무와는 근본적으로 다른 배경, 역량, 사고방식을 요구한다. 즉, 두 공간에 모이는 사람들은 다를 수밖에 없다.

사람이 모인 곳에는 어디든 문화가 생겨난다. 현장도 그렇다. 사람들은 각자의 방식대로 생각하고, 행동하고, 의사소통한다. 각자의 방식대로 타인과 어울린다. 개인의 방식은 다른 개인의 것과 얽히며 새로운 합의된 방식을 찾아나간다. 그렇게 공장 작업자들이 모인 현장과 요리사들이 모인 현장, 사서들이 모인 현장은 모두 다른 문화를 이루어 낸다.

우선, 현장에는 현장만의 언어가 있다. 현장과 적절하게 의사소통하기 위해선 현장의 언어와 맥락을 알아야 한다. 개개인이 사용하는 용어와 표현은 언뜻 보편적인 것 같지만 절대 그렇지 않다. 각자가 속한 맥락에서만 그럴 뿐이다. 산업, 직무, 지리 등 기존에서 맥락을 조금이라도 언어는 바뀐다. 오피스에서 사용하는 용어와 표현은 오피스에서만 통용되고, 현장에서는 전혀 다른 의미로 쓰이거나 받아들여질 수 있다. 그래서 현장과 커뮤니케이션할 때 맥락에 관한 얼라인을 먼저 맞춰야 한다.

현장에는 현장만의 방식이 있다. 오피스에선 늘 업무가 어떤 방식으로 처리되어야 하는지 명확하게 상상하고 그대로 실현되기를 기대한다. 하지만 그것이 현장에서 늘 반영되는 건 쉽지 않다. 현장의 업무와 기능은 반드시 기존의 설계 의도와 다르게 변질된다. 물리적인 제약조건이 있고, 사람은 인지능력의 한계를 가지며, 상황은 실시간으로 급변하기 때문이다. 늘 같은 결과를 타깃하더라도 우선순위와 방법, 행동은 불규칙적으로 쉽게 변화할 수밖에 없다. 현장 나름의 방식대로 주어진 상황과 환경에 맞춰 끊임없이 최적화하는 셈이다.

현장과 협업할 때는 현장의 방식을 이해해야 한다. 그렇지 않고는 현장과 협업할 수 없고, 현장의 문제를 제대로 정의할 수 없고, 나아가 현장을 레버리지할 수 없다. 현장을 다루는 일도 결국엔 사람을 다루는 일에서 출발한다.

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Hardware Business, Software Business

어떤 관점에서 본 비즈니스는 두 종류로 구분된다: 소프트웨어 비즈니스와 하드웨어 비즈니스. 하드웨어 비즈니스는 실물 가치를 만들어 파는 비즈니스다. 소프트웨어 비즈니스는 코딩으로 프로그램을 구현해 판매하는 비즈니스다. 새로 다니는 회사는 하드웨어 비즈니스를 한다. 하드웨어 비즈니스를 경험하며 배운 몇 가지 특징.

현장

하드웨어 비즈니스에는 ‘현장’이 존재한다. 현장은 어떤 물리적인 공간으로 두 가지로 구분할 수 있다: 1)회사가 제공하는 가치를 만드는 생산현장과 2)생산된 가치가 고객에게 전달되는 판매현장. 생산현장은 제조업의 공장과 외식업의 주방을 예로 들 수 있고, 판매현장은 유통된 책을 판매하는 교보문고나 소매점을 예시로 생각해볼 수 있다. 하드웨어 비즈니스에서 실물은 반드시 물류를 거쳐 한 현장에서 다른 현장으로 유통된다.

그럼 소프트웨어 비즈니스에서는 코딩으로 구현되어 고객에게 제공되는 모든 디지털 공간이 현장의 역할을 수행한다고 볼 수 있다. 가장 큰 특징은 디지털이기 때문에 현실과 달리 생산현장과 판매현장으로 구분되지도 않고, 물류조차 동반하지 않는다.

두 현장이 제공하는 가치는 각각의 현장만이 제공하는 콘텐츠에 있다. 각각의 콘텐츠는 고객에게 고유한 ‘경험’을 제공한다. 즉, 두 현장은 표면적으로는 달라보일지라도 '고객이 상호작용할 수 있는 고유한 경험을 제공한다'는 본질을 공유한다. 특별한 공간에 방문할 때, 맛있는 음식을 맛볼 때, 특정 주제로 큐레이션된 물건들이 진열된 매대를 구경할 때 등 오프라인일지라도 우리는 표면적인 것에서 머무르는 것이 아니라 각각의 콘텐츠에 '접속'하고 각 콘텐츠가 제공하는 경험과 상호작용한다.

운영자동화

설계·운영의 관점에서 현장을 바라볼 때 큰 키워드 중 하나는 자동화다. 오프라인과 온라인 현장의 가장 큰 차이점은 운영을 자동화할 수 있는지 여부에서 비롯된다. 현장이 제공하는 가치가 고객에게 실제로 가치 있는지는 차치하고 현장을 지속가능하게 유지하기 위해선 자동화가 핵심이기 때문이다.

현장이 고유의 가치를 계속 제공하기 위해서는 갖가지 크고 작은 기능이 정상적으로 이행되어야 한다. 스토어에선 물건이 판매대에 진열되는 것, 판매대에 진열된 물건에 가격표가 올바르게 붙어 있는 것 혹은 고객이 어떤 물건의 쓰임새를 물어볼 때 그 답을 누군가가 (인간이든 기계든) 설명해주는 것이 있다. SNS에는 고객이 전송 버튼을 누를 때 상대에게 메시지를 보내주고, 삭제 버튼을 누르면 고객이 올린 사진을 지워준다. 

온라인 현장이 기능하는 방식은 오프라인 현장의 방식과 다르다. 온라인에선 모든 기능이 코드로 인해 자동적으로 구현되고 수행되기 때문이다. 반면에 오프라인 현장에서는 아직까지도 상당 부분이 사람에 의해 작동한다. 그래서 얼마나, '어디까지 자동화할 수 있느냐'는 오프라인 현장에서 굉장히 중요한 화두가 된다.

업무의 자동화

네가 물류를 시작한 이상 오퍼레이션의 끝을 보게 될 거다. 일에 끌려다니지 말고 일을 주도해라.

운영을 리드하고 있는 동료가 해준 말이다. 우리 회사는 생산현장을 개발한다. 생산현장은 판매현장과 달리 프로세스가 많고 복잡하다. 내∙외부적으로 물류를 포함하는 경우도 많다. 그래서 생산현장에서의 오퍼레이션에는 끝없는 과정의 반복만이 있다.

일에 쫓겨다니거나 매몰되지 않도록 주의해야 한다. 일을 끝내는 게 능사가 아니다. 장기적으로 일을 점점 더 빨리 처리할 수 있는 게 더 중요하다. 해야 할 일을 A라고 치부하면 A를 더 빨리 할 수 있도록 B와 C를 병행해야 한다 (ABC 메타). 실제로 동료는 전체 시간 중 80%를 A에, 20%를 B/C에 쏟고 있다고 했다.

현장운영은 맨땅에 헤딩하는 데서 시작한다. 직접 해봐야만이 제대로 이해할 수 있기 때문이다. 현장 업무에 대한 이해와 경험이 쌓이기 시작하면 실제로 일을 더 빨리 할 방법을 찾는다. 종국에는 완전히 손놓아도 일이 진행될 수 있도록 만들어야 한다. 그래서 "일을 주도하라"는 말은 곧 "일을 자동화하라"는 말이다.

현장운영은 결국 시스템을 설계하는 일이다. 해야 할 일은 언제나 차고 넘치지만 시간은 부족하다. 사람을 다루기도 하고 계속적으로 효율을 높여야 한다. 그래서인지 사업을 일구는 과정과도 닮았다.

매일 현장을 보고, 감독하고, 조정한다. 현장을 보지만 동시에 사업을 배운다

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실리, 명분, 비전

인상깊었던 이야기 하나. 세상에는 참 다양한 회사가 있다. 각자의 영역에서높은 완성도의 시스템은 이미 만들어져 있고 계속 고도화되고 있다. 시장에는 이 숫자 만큼이나 많은 수혜가 오간다.

달걀로 비유하면, 돈이 될만한 노른자는 이미 자리를 잡은 회사들이 꽉 들어차 차지하고 있는 셈. 그래서 스타트업은 혹은 새로운 비즈니스는 돈벌기가 굉장히 어렵다. 그럼에도 불구하고 스타트업이 살아남아 성장하고, 성공할 수 있을 때는 세 가지를 갖출 때이다: 명분, 비전, 실리.

돈이 안되는 일을 스타트업이 해줘야 하는 이유는 뭘까. 돈이 되지 않더라도 사람들이 필요로 하고, 좋아하기 때문이다. 그것이 비즈니스가 존재해야만 하는 명분이다. 빠르고 간편한 무료송금으로 사랑받는 토스가 대표적인 예시다.

하지만 비즈니스는 이윤을 만들지 못하면 살아남을 수 없다. 명분만으로는 부족하다. 그래서 비전을 갖춰야 한다. 장기적으로 시장의 어떤 문제를 해결하고 어떻게 이윤을 만들어 살아남을 것인가. 비전이 없는 비즈니스는 돈을 벌 수 없고, 확장하기 어렵고, 확장하더라도 곧 무너지기 마련이다. 토스도 매일 고군분투하고 있다.

결정적으로 가장 우선되어야 하는 건 실리다. 실리는 무언가를 이루기 위해 동반되는 강렬한 의지와 실행이다. 실리 없이는 명분과 비전 모두 이룰 수 없고, 허황된 이야기를 늘어놓는 것과 다름없다. 성장가도의 어느 한 시점에는 대기업이 차지하고 있는 노른자를 뺏어야 한다. 그래서 실리는 사실 실력의 동음이의어이기도 하다.

호랑이는 죽어서 가죽을 남기고, 사람은 죽어서 이름을 남긴다.

사업가는 죽은 호랑이의 가죽을 팔아서 이윤을 남긴다.

사업은 이윤을 남기는 행위이고, 그래서 너저분하기 마련이다. 동시에 실리의 영역에 속하는 행위다. 손에 진흙을 묻히는 일이고 멋져보일 수가 없는 일이다. 그래서 실리는 너저분한 거다. 돈 많이 버는 사람을 보면 자기가 어떻게 일하는지 자세히 말해주는 사람 없다. 얼마나 너저분한지 자기자신은 아니까 그렇다.

성장도 실리의 영역에 있는 행위다. 체면 챙기기 시작하면 결코 빠르게 이룰 수 없다. 바보가 되어야 한다. 욕심을 내려놓고 , 부딪히고, 깨지며 몸으로 체화하고 경험으로 녹여낼 때 비로소 성장할 수 있다. 세상이 그렇게 돌아간다.

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나 자신을 경영하기

대표님과의 커피챗에서 들었던 좋은 말들.

2023년이 끝났다고 해보자. 너의 한해에서는 어떤 의사결정이 가장 좋았던 의사결정일 것 같으냐? 너의 인생에서 지금으로부터 10년 뒤까지 중 어떤 의사결정이 가장 중요하게 작용할 것 같으냐? 내가 지금 너의 삶을 경영한다면 세 가지에 집중할 것이다.

1/ 나만의 원칙을 세울 것이다.

네가 사업을 목표로 한다면 어떤 상황 속에서도 흔들리지 않을 너만의 중심이 필요할 거다. 사업은 굉장히 가변적이고 불안정하다. 그래서 위대한 업적을 이룬 사람들은 자기만의 원칙을 갖고 있다. 책 많이 보고 영감 받아라.

2/ 내 마음의 패턴을 이해할 것이다.

나자신을 아는 건 중요하다. 모든 사람의 마음이나 심리상태에는 패턴이 있다. 나는 언제, 어떤 일에 기뻐하고, 슬퍼하고, 실망하는지 등. 내 에너지가 어떤 상황에서 어떻게 쓰여지는지를 알면 시간을 효율적으로 사용할 수 있다. 

3/ 스킬을 빠르게 습득할 것이다.

내가 너라면 일 더 잘하기 위해서 우선 필요한 스킬, 테크닉, 노하우 찾아서 빠르게 익힐 거다. (우리가) ABC 메타라고 부르는 게 있다. A는 몸빵이다. 우리가 보통 해야 하는 일을 A라고 할 때, 일반적인 사람들은 A를 하는 데에 시간을 쏟는다. 그러면 처음엔 잘할 수 있어도 어느 순간 일 못한다는 소리 듣는다. 그래서 'A를 더 잘하려면 뭘 해야 할까?'를 고민해야 한다. 그 '무엇'을 하는 게 B다. 보통 잘하는 사람들은 B까지 고민하고 실행한다. 진짜 잘하는 사람들은 B를 더 잘하기 위해 C까지 고민하고 실행한다.

하지만 사람들은 네가 B랑 C를 하도록 가만히 놔두지 않을 거다. 그 사람들한테 너는 A이고 세상이니까. 자기 자신 이외에는 전부 세상인 거다. 그 사람들 입장에서는 너한테 일 주는 게 현명한 선택인 거다. 그래서 A 전부 해내고 B랑 C는 네가 시간 만들어서 해야 한다. 일 더 잘하기 위해서 필요한 게 있다면 전부 찾아서 해라.

이 세상의 많은 일들은 경험해보지 않은 것들이다. 이처럼 우리가 삶에서 마주하는 것들은 해보지 않은 것들인 경우가 많다. 그래서 무슨 일이든 잘 하려면 무얼 해야 하는지 아는 게 중요하다. 보이지 않는 길을 볼 수 있어야 한다. 길이 한 번 보이기 시작하면 스프린트하면 된다.

보이지 않는 것을 보는 방법? '깨어있음'이다. 사람이 가진 뇌는 '하던대로 하는 게' 자연상태다. 사람은 '늘 하던대로'의 관성에 빠지기 쉽다. 그래서 내 하루하루를 지속적으로 깨어있는 상태로 만들고, 그 안에서 고민하는 게 중요하다. 사업을 잘 하기 위해선 뱃집있고 깨어있어야 한다. 뱃집 있으면 A 잘한다. 책임감 있다는 소리 들을 것이다. 하지만 잘 하려면 깨어있어야 한다.

도전 그래프라는 게 있다. x축은 시간이고, 그래프 위에 역량에 대한 곡선이 있다. 역량 곡선은 시간이 지남에 따라 상승한다. 물론, 사람마다 곡선의 출발점이나 기울기는 모두 다르겠으나 결과적으로 큰 차이를 보이지 않는다. 사회초년생에는 이 차이 때문에 격차가 드러나는 것 같아 보여도, 사실은 조금만 시간이 지나도 그렇지 않다는 걸 알게 된다. 일 하는 건 시간이 지나면 대게 어느 수준까지는 모두 도달한다.

우상향하는 역량 곡선 외에도 꿈 곡선이 있다. 꿈 곡선은 시간이 지나고 나이를 먹음에 따라 하향한다. 그래서 몇몇 20대 초반의 젊은 친구들은 의욕을 앞세워 창업하기도 하지만 대게 역량이 부족하고, 나이 많은 아저씨들은 역량은 좋아도 꿈이 없고 지켜야 할 리스크가 큰 경우가 많다. 두 곡선이 교차하는 지점은 대게 30대 초중반인데 그래서 이 나이대가 창업하기 가장 좋은 시기라고 생각한다. 네가 창업을 꿈꾼다면 빠르게 성장하는 게 중요할 거다.

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시기와 환경이 변화할 때의 마음가짐

구직/이직 중 받들만한 조언

삶에서 변화하는 시기와 구직, 새로운 환경에서 적응하는 것에 관해 자극 받은 일이 있었다. 그에 관한 기록.

1/ Comfort zone에 빠지지 마라. 잘하고 싶다면 꾸준히 '더'를 추구해라. 더 깊게, 더 빠르게, 더 많이. Comfort zone에 빠지면 성장이 멈추고, 성장이 멈추면 도태된다. 네가 릴렉스하고 멈춰있는 동안에도 누군가는 계속 성장한다.

2/ 경험이 부족하면 환경에 영향을 받기 쉽다. 성장할 수 있는 환경에 네자신을 둬라. 성장할 수 있는 환경은 네 주관을 펼칠 수 있는 환경이다. 네 주관을 받아주지 않는 환경은 네 생각을 인정해주지 않을 수 있고, 그러면 주눅들게 될 수 있다. 처음이 중요하다. 경험을 잘 쌓아서 네 주관을 만들어라.

3/ 업이나 아이템이 중요한 게 아니다. 사람이 중요한 거다. 네가 뭐하고 싶은지 물어보는 사람한테 가라. 회사 고를 때 무엇을 생각하고 의사판단하든 가서 해보면 생각했던 것과는 다르게 되어 있다. 무조건 다르다. 그러니 같이 할 사람을 봐라. 

4/ 대화/면접에서 '오, 이 친구 흥미로운데?'하는 반응을 넘어서 '얘 뭐하는 애지, 미쳤는데?'하는 서프라이즈한 인상을 남기는 걸 목표로 해라. 그러려면 그 비즈니스의 본질이 뭔지 생각하고, 왜 그렇게 했을지, 뭐가 정말로 중요한지 네 생각을 말해라. 성장하고 싶으면 그 본질에 직결되는 일 하고 싶다고 과감하게 말해라. 

5/ 새로운 환경에서 새로운 사람들과는 또 다른 어려움이 있을 것이다. 일이 어려운 게 아니라 사람이 어려운 거다. 그래서 초반에 관계를 잘 쌓아야 한다. 세상에는 여러 종류의 사람이 있고, 걔중에는 안맞는 사람도 있을 것이다. 그런 경우를 만들어선 안된다. 리드를 당하지도 말고 리드하는 사람이 되어야 한다. 

6/ 새로운 직장에서 1개월은 공부만 해라. 그뒤 생각과 관점을 정리하고 주장해라. 1개월이라고 함은 정말로 1개월이 아니라 모든 것에는 배워야 할 부분이 있고 그렇기 때문에 배운 뒤에 관점을 내야 의미가 있기 때문이다. 

7/ 욕심이 과하게 부리지 말아라. 설득은 신뢰를 기반으로 한다. 논리로 승부보려 하지 말고 관계부터 쌓아야 한다. 상대방을 이해하고 그들에게 필요한 게 무엇인지를 스스로 생각해봐라. 그리고 움직여라.

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2022년을 되돌아보며

뒤늦은 연말회고입니다. 2022년에는 사회에 첫 발을 내딛으며 새로운 사람들을 주변에 둘 수 있었습니다. 주변 사람이 바뀌고 난 뒤 환경의 변화를 경험했고, 그로 인해 크게 성장할 수 있었습니다. 1년간 얻은 레슨을 정리해보았습니다.

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2022년에는 두 가지 큰 변화가 있었다. 우선, 무언가를 보는 방식이 바뀌었다. 사소한 일에서 시작해 업무 하나하나와 더 큰 단위의 프로젝트, 더 넓게는 인생에서까지 무엇이 진짜로 중요한지를 챙기게 되었다. 두번째로는 주변 사람이 바뀌었다. 현재 멘토로 계시는 팀장님을 만나게 되고, 팀에 조인했다. 내가 만나고 어울리는 사람의 풀이 팀장님을 중심으로 바뀌었다. 주변 사람의 변화는 환경의 변화로 이어졌다.

환경과 생각의 변화를 통해 배운 것들은 세 가지로 정리해봤다.

1/ 일하는 법을 배웠다.

모든 업무는 문제를 해결하고 커뮤니케이션하는 것으로 일맥상통한다. 어떤 업무든 도달하고자 하는 목표를 설정하고 이를 위한 방법을 찾아 실행하는 것으로 귀결되기 때문이다. 많은 조직에서 기획, 개발, 디자인, 마케팅 등 여러 도메인으로 나눠 처리하지만 결국 문법만 다를 뿐 모두 문제를 해결하는 걸 목표한다. 예컨대, 디자인은 그냥 예쁜 시안이 좋은 디자인이 아니고 기획 의도에 적합한 시안을 만드는 것이 좋은 디자인이다. 마케팅은 단순히 아무 고객이나 데려오는 것이 좋은 마케팅이 아니고 의도한 고객을 데려오는 것이 좋은 마케팅이다. 이렇듯, 주어진 문제를 깊이 있게 고민하고 잘 풀어내는 것이 일 잘하는 게 된다. 그래서 문제해결이 모든 업무의 본질이고 꽃이다.

문제해결은 1)WHAT, 2)HOW, 3)WHY 세 가지로 구성된다. 1)WHAT은 어떤 문제를 풀 것인지 문제를 정의하는 부분이고, 2)HOW는 정의한 문제를 어떻게 해결할 것인지에 부분이다. 3)WHY는 WHAT과 HOW를 각각 검증하고 둘의 징검다리 역할을 한다. 문제를 해결하는 일은 각각을 한 사이클로 반복한다.

WHY가 가장 중요하다. 좋은 조직은 WHY로 시작해 WHY로 끝난다. 구성원들의 다양한 생각과 관점은 WHAT과 HOW를 통해 드러나더라도 결국 WHY가 모든 생각을 연결한다. 왜 이 문제를 풀어야 하는지, 왜 이 문제가 중요한지, 왜 이러한 방식으로 문제를 풀어야 하는지... WHY는 논리의 또 다른 이름이고, 협업의 기반이 되는 설득의 문법이다. 그래서 좋은 인재는 명확한 기준을 갖고 당연한 것을 당연시 여기지 않으며, 좋은 조직은 다양한 생각을 연결하는 높은 WHY 밀도를 갖춘 조직이다.

문제 잘 풀기만 하면 빨리 갈 수 있어도 멀리 가기는 어렵다. 다른 사람하고 같이 잘해야 한다. 같이 잘하려면 좋은 커뮤니케이션도 할 수 있어야 한다. 어떤 문제를 풀어야 하는지, 왜 풀어야 하는지, 어떻게 풀어야 하는지가 전달될 때 그 생각의 가치가 비로소 입증된다. 복잡하게 말하는 것, 어렵게 말하는 것, 생각의 흐름대로 말하는 것 모두 피해야 한다. 나만의 생각을 다른 사람은 모르기 때문에 쉽고 명확하게 전달해야 한다. 내 생각을 올바르게 표현하고 설득하는 것도 일이다. 좋은 커뮤니케이션이 좋은 인재들을 이어 좋은 조직을 만든다.

2/ 사업을 배웠다.

“팀장님이 가진 관점을 접하고, 팀장님으로부터 사업을 배우고 싶습니다.” 팀장님과의 첫 대면에서 했던 말이다. 그땐 사업이 단순히 돈을 버는 일이라고 생각했다. 아니, 사업에 대한 정의조차 명확하지 않았다. 지금은 생각이 많이 바뀌었다. 변화를 돌아보는 차원에서 지금 내가 생각하는 사업은 무엇인지 정리해봤다.

사업은 무언가를 만들고 시장으로부터 돈을 벌어 들이는 일이다. 모든 것이 돈으로 거래되는 세상에서 사람들은 자신이 가진 돈으로 무엇을 살지 선택한다. 그래서 사람들이 무언가를 산다는 것은 사람들의 삶에서 그것이 얼마나 영향력 있는지 혹은 얼마나 가치 있는지를 나타내는 지표가 된다. 간단히 말해, 기존에 있던 것보다 더 나은 것을 만들거나 세상에 없던 새로운 것을 만드는 일이다.

새로운 것을 만드는 건 무진장 어렵다. 하지만 무엇을 만들든 간에 결국 사람이 하는 일이다. 실제로 세상이 필요로 하는 물건을 만드는 일이고, 만든 물건의 결과가 입증될 때까지 버텨내야 하는 일이고, 만들어낸 물건이 계속 공급될 수 있도록 판을 짜는 일이다. 그래서 무엇을 만드느냐가 중요한 게 아니라, 누가 만드느냐가 중요하다. 혼자 할 수 있는 일이 아니라, 누구와 하느냐가 중요하다.

사업은 무언가를 파는 일이다. 조직 밖에서는 고객을 대상으로는 가치를 팔아 돈을 얻고, 조직 안에서는 미래에 대한 비전을 팔고 타인의 협력을 얻어내는 일이다. 파는 일은 본질적으로 무언가를 내어주고 제값을 받는 거래이고, 양자합의를 기본으로 한다. 서로가 서로를 선택해야 한다는 의미다. 그리고 서로가 서로를 선택하려면 신뢰가 기반해야 한다. 고객에게는 우리가 제공하는 가치에 대한 신뢰를 주고 받고, 동료에게는 함께 만들어갈 미래에 대한 신뢰를 주고 받는다. 그래서 사업은 사실 주고받는 선택의 기반이 되는 신뢰가 가장 중요한 일이다.

3/ 인생을 배웠다.

삶은 그 사람이 가진 믿음의 총합이다. 인생은 믿음의 총합을 기르는 여정이라고 할 수 있다. 세상에는 사람수 만큼이나 많은 믿음과 꿈과 생이 있다. 걔중에는 믿음이 꽃피운 삶도 있고 그렇지 않은 삶도 있을 것이다. 단 한 번 주어지는 여정 안에서 나만의 믿음을 꽃피우기 위해선 두 가지가 있어야 한다.

올바른 인간관계를 맺어야 한다. 세상은 우리의 인생으로는 매우 단편적인 일부밖에 담아내지 못할 만큼이나 거대하다. 그래서 나의 믿음과 내 삶이 향하는 방향에 공감해주고 도움줄 조력자를 만들어야 한다. 짧지 않은 여정을 계속 이어가려면 등 떠밀어주고 같이 걸어줄 사람이 필요할 때가 있다. 

실력을 갖춰야 한다. 세상은 다양한 질서에 의해 돌아간다. 질서에는 사람이 만든 것과 자연에 의한 것, 그리고 보다 심도 있는 차원의 것도 있다. 실질적으로 무언가를 이뤄내기 위해서는 세상의 질서에 맞서야 하는 순간도 찾아온다. 어떠한 상황이 주어지든 간에 질서에 간섭할 수 있는 힘을 갖춰야 나만의 믿음을 온전히 실현할 수 있다.

물론, 기존의 질서를 뒤바꾸거나 새로운 무언가를 만들어 내는 것만이 인생은 아니다. 하지만 새로움 없는 도전을 하고 있고나 혹은 누군가 만들어 놓은 길을 걷고 있다면 그것이 자신의 길인지는 다시 한 번 확인해봐야 할 것이다. 사람들은 모두가 다르고 저마다의 기질과 배경, 생각을 바탕으로 각자 다른 꿈을 갖는다. 이 세상에 똑같은 사람은 없다.

내가 추구하는 믿음을 단단하게 다지고, 뾰족하게 다듬어야 한다. 실력으로 내가 믿는 가치를 입증할 때 세상은 반응한다. 리스크와 책임지는 것을 두려워 말자. 실패를 회피하며 이룰 수 있는 것에는 명확한 한계가 있다. 책임지고 스스로 결정할 수 있는 사람이 되자. 확고한, 떳떳한 사람이 되자.

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