Peter Shin님의 아티클

미국 스타트업 파운더가 과연 더 대단한게 맞는가?

투자자로 일하다보니, 몇가지 생각이 바뀌었다.


자본시장이 모두 미국을 중심으로 돌아가기에 미국이 옳다는 관점으로 얘기를 풀어나가기 쉬운데 스타트업 성숙도를 내 기준으로 몇까지 꼽아봤다. 



1️⃣ 스타트업에 도전하는 사람들의 비율.

일단 몇가지 흥미로운 통계들을 살펴보면, 사실 미국 전체로 보면, 스타트업을 도전하는 비율은 우리나라 대비 비슷하거나 더 적다.

미국의 비율: “4% of the total private sector workforce.” 보통 미국내 스타트업 인구가 500만명이라고 하는데, 이는 미국내 전체 고용인구 1.6억명의 3%을 겨우 넘는다.

한국의 비율: 2023년 기준, 벤처기업의 총 종사자는 94만명 정도로, 전체 고용인구 2800만명 대비 3.4%이다.

스타트업에 종사하는 우리로서는, 실리콘밸리가 있는 미국이 스타트업의 모든 지표와 환경에서 앞서 있다고 생각하기 쉽다. 그러나 실제로는 그렇지 않다. 미국의 대기업 일자리 비율은 57.6%로, 이는 OECD 평균인 32.2%를 훨씬 상회한다. 최근에는 블루칼라 직종의 임금 상승과 함께, 2030 세대의 블루칼라 직업에 대한 선호도(2030세대 29%)가 매우 높아지고 있다.

스타트업의 수도가 미국이라는 말은 사실, 스타트업 집중도 20%에 달하는 실리콘벨리를 뜻한다. 나머지 주, 심지어 뉴욕, 보스톤과 오스틴도 10% 미만이다.

2️⃣ 한국에서 성공하는게 더 어렵다. (특히 초기에)

A. 특히, 컨슈머

이전에도 말했지만, 미국은 CAC가 낮다 - 고객의 Willingness to Try 가 높아서 마케팅의 효율이 높다. 하지만 반대로 한국은 CAC가 높은 국가로, 유저가 새로운 우리의 프로덕트를 쓰게 하는게 쉽지않다. 이는 이미 기존에 카카오, 배민, 쿠팡과 같은 괴물 서비스(?)들의 사업 다각화와 쏟아부은 어마어마한 마케팅/고객 경험 극대화로 웬만한 스타트업이 특히 컨슈머 분야에서 데리고 올수 있는 고객이 적기 때문이다.

B. 투자 유치 (필히 기억해두면 좋을듯 하다)

이전 창업 회사에서도 그랬지만, 한국에서 인정 받지 못한 스타트업들이 미국에서 실력과 지표로 인정받아 투자유치 받고 되돌아와 한국에서 서비스를 하는 경우는 많이 있어도, 반대의 경우는 없거나 드물다. 이는 자본의 성격 때문도 있는데

민간 자본으로 운영되는 미국 VC는 Bottom-up, 즉 시장에서의 실제 수요가 있는 프로덕트와 스타트업에 베팅할수 있는 구조 그리고 실제 펀드의 퍼포먼스가 중요한 성격의 자본이라고 하면,

반면, 한국 VC는 정책 자본으로 운영되는 Top-down, 즉 정부(모태펀드)의 정책과 해당 년도 테마(Ai, 핀테크, 헬스케어, 비대면, 반도체 등)에 맞춰 기술/사업을 일으킬 수 있는 인력에 투자하는 구조 그리고 여기에 더불어 실제 펀드 퍼포먼스 뿐 아니라 일자리 창출, 수출 등 보고용 지표들을 위한 자본의 성격이 더 강해서 그렇다.

따라서 한국에서 아무런 빽(?)없이 Series A를 간 파운더라면, 내 기준, 미국에서는 Series C, D 이상을 무리 없이 달성 할수 있는 출중한 독종(?) 파운더라고 생각하며, 실제로 자주 그렇게 말씀드린다.

3️⃣ 개발인재.

미국 본토내 FAANG에 다니는 개발자들의 연봉이 높겠지만, 그렇다고 이들이 우리나라 개발자들보다 개발을 잘한다고 보기엔 어렵다. 오히려 더 못하는 경우가 더 많다.

Stripe에 데이터 거버넌스 프로덕트를 영업하러 갔을때, 이들이 그 당시(2020년) 데이터베이스를 어떻게 관리하는지 듣고 경악했던 적이 있다. 신용카드 및 각종 금융 정보, 개인정보가 보관, 관리되는 테이블의 수정, 쿼리 절차들이 한국의 작은 IT기업보다 체계적이지 않았고, 안전하지도 않았다. 역시 실리주의의 미국이라 그런지 업무 유연성과 효율성을 더 강조하는가 보다 하고 넘겼더랬다.

한국은 이에 반면, 너무 유연하지 못할 정도로 완벽해서 그렇지, 개발력 자체는 매우 뛰어나다. 창업 초기엔 사업과 프로덕트의 유연성이 중요하다 보니 빛을 못 발할수 있겠지만, BM과 핵심 기능이 구조화 된 기업이라면, 미국에 진출한 많은 한국 IT 기업들처럼, 한국에서 개발팀을 구축하기 마련이다.

영업적인 유연성과 영어레벨을 갖춘 개발자 출신의 한국인 파운더는 실리콘벨리에서 상위 1% 인재에 속한다.

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· 사진은 이번 주말, 강화도 남한산성.

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· 한국이 실리콘벨리보다 좋은 이유. - https://lnkd.in/gfuffwMy

현대인 정신질환의 5가지 원인.

1️⃣ 삶과 환경에 일관성이 없어서.
부모와의 관계, 학교, 직장, 현대인이 가장 노출이 많이 되어있는 환경에 변함없는 일관성을 유지하는 사람을 보는것이 희귀한 세상이다. 세상은 사실 더 많은 영역에서 변하지 않는 진리들로 움직이며 진화한다. 내가 주로 메여있는 환경 즉, 가족관계에서, 학교, 직장에서 일관된 사람을 찾는것 만으로도 큰 복이며 정신질환에 많은 요소를 줄일수 있다.

일관되게 못된 꼰대가 가스라이팅하며 컨셉과 철학을 매번 바꾸는 상사보다 백배 천배 낫다.

2️⃣ 옵션이 너무 많아서.
저녁 메뉴를 네이버 지도로 검색하는 과정에서 이미 우리 뇌는 스트레스를 받는것 처럼, 많은 옵션은 정신에 그리 큰 도움이 되지 못한다. 내가 가장 맛있게 먹은 음식은 전기가 나간 남아공 집에서 아버지와 코펠로 구워먹은 삼겹살이지, 2시간 걸려 찾은 강남에 태국 음식점이 아니다. 옵션이 너무나 많은 현대인의 뇌는 그만큼 자주 더 많이 불필요한 스트레스에 노출된다.

3️⃣ 제대로 독립하지 못해서.
캥거루 족은 안타까운 상황이지만 바람직한 상황은 아니다.
우리는 부모로부터, 오랫동안 의존한 배우자로 부터 제대로 홀로 독립할 수 있어야 한다.
부모로부터는 경제적으로 특히. 배우자로부터는 정신적으로.
건강한 배우자와의 관계는 이 사람을 내가 필요로 해서, 나를 만족시켜줘서가 아니라,
독립된 내가 온전히 사랑을 베풀어 줄수 있는 관계이다.

참고로 우리 결혼의 행복도는 부모님에게 지원받은 경제력에 정확히 반비례한다.

4️⃣ 삶에 루틴이 없어서.
매우 건강한 사람에게 운동을 없애고, 아침 햇살을 없애고, 제대로된 잠을 오랜기간 없애면 과반수 이상은 정신질환을 겪을 것이다.
아침 기도, 주기적인 월수금 운동, 식단, 정기적인 친구 모임과 외출, 독서와 산책 등 삶의 기둥이 되는 루틴들을 세우는 일은 수 년걸리지만, 반대로 밤에 잠자기 전에 보는 핸드폰 5분이라는 얇은 틈새로 순식간에 무너지기도 한다.

루틴이 없는 삶을 버텨내는 정신력은 매우 위태롭고 지속가능하지 않다.

5️⃣ 결핍이 없어서.
경험한바 극심한 결핍 또는 고난은 3가지를 가져다 준다.
A. 감도
감도를 올려준다. 오랜 고난과 결핍으로 얻은 폭 넓은 감정선과 깊은 생각은 비단 비슷한 고난을 겪을 때만 도움되는게 아니라, 일을 기획하고 추진할때의 내 논리적 감도를 수배로 올려놓는다.
B. 공감능력
결핍으로 고생한 사람은 사람의 마음을 움직일수 있는데, 이는 고통을 경험해본 사람만이 공감할수 있기 때문이다. 사람이 따르는 사람들은 그냥 태어나지 않는다.
C. 고독력
인생은 결국 홀로 감당하며 살아가야 하는 외로운 싸움이다. 극심한 고난과 결핍은 나에게 국한되어 찾아오기에 강제적으로 고독력을 연습하게 한다. 이 고독력이 추후 세상의 풍파를 홀로 견디고, 정신을 놓지않고 전략을 세우게 한다.
위 A, B, C 모두가 정신질환의 강력한 예방주사이다.

내 기준으로 우선순위를 꼽자면 5번과 1번.

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· 사진은 Telegraph Hill, San Francisco.

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· 미움받을 용기 없는 파운더에게. - https://lnkd.in/eEwszXvd

나는 social(?)스럽지 않은데, 링크드인 어떻게 프로페셔널하게 관리하나요?

나는 social(?)스럽지 않는데, 링크드인 어떻게 프로페셔널하게 관리하나요?

*본 주제를 글을 작성하는 방법에 국한하였다.

1️⃣ 미국과 한국, 팔리는 이야기가 생각과 많이 다르다.

흔히들 한국은 비전/스토리, 미국은 본론이라고 하는데, 사실 내가 봤을때 실제로 팔리는 스토리는 반대다. 적어도 SNS상에서 한국 독자들은 본론과 매우 실질적인 팁을 더 선호하는 듯하고 미국은 마음을 움직이는 스토리들을 더 선호한다. 실리주의의 미국이, 그리고 유교사상의 한국이 왜 이럴까?

이유를 굳이 생각해보면, 한국은 SNS를 하는 것 자체에 대해 알게모르게 죄책감(?)과 떳떳하지 못함을 느끼는 성향 때문인지(부모님의 영향, 인스타그램만 바라보는 사람들에 대한 사회적인 인식), 이를 헷징하기 위해 나름 SNS에서도 삶에 도움되면서 재밌는 컨텐츠를 소비해야 된다는 강박이 있는것 같다.

일례로, 내가 올린 “쫄지 않는 법” 글은 가장 반응이 좋았던 글 중에 하나인데, 팀쿡을 만나서 셀카를 찍었다는 컨텐츠 자체가 재밌으면서도, 쫄지 않고 삼성과 같은 대기업 사람들과 미팅 하는 법을 알려주는 실질적인 팁들이 있어서이다.

반대로, 미국은 창업/커리어 진정성, 철학이 드러나는 컨텐츠, 즉 차가운 머리보다는 마음과 감정이 움직여지는 스토리를 선호하는 경향이 있다.

물론 실리적인 컨텐츠들(엑셀 리스트, PPT 템플릿 무료 공유)도 잘 팔리지만, 의외로 미국 독자들은 유튜브, 인스타그램 등을 순수한 도파민을 채우려는 목적으로 죄책감 없이 소비한다.

👉 CTA: “프로페셔널하다”라는 기준을 미국독자 기준으로 잡을지, 한국 독자 기준으로 잡을지 고민하자. 미국 독자들에게는 한국 기준, 약간 오글거리는 컨텐츠로 시도해보는 것도 좋을듯 하고, 한국 독자들에게는 컨텐츠를 소비할 명분, 즉 죄책감을 상쇄할 만한 정보성 컨텐츠를 눈가리고 아웅 식으로 뿌려주는것이 좋은것 같다.

2️⃣ 전문성을 팔아야 한다.

링크드인은 자신의 직업과 학업을 대놓고 드러낸 뒤에 내 생각과 컨텐츠를 올리는 장소로, 매우 공포스럽고 두려운 공간이다. 특히 영업, 인재채용, VC 들의 커리어 경우 더욱 그렇다. 위 직업들은 기본적으로 아래 세가지 공통점이 있는데,

A. 신뢰로 일이 진행된다 - 영업, 리크루팅, VC는 신뢰를 주고 받으며 일이 성사된다. 따라서 일시적이더라도 신뢰에 손상이 가는 컨텐츠나 반응은 조심해야 한다.

B. 셀프브랜딩으로 Lead가 확보된다 - ‘A급 개발자를 빠르게 잘 이어준다’는 브랜딩은 테크 리크루팅 커리어를 이어갈때 매우 중요한 브랜딩이다. 이런 소문이 나야 Lead가 확보된다. 영업도, VC도, 사업개발도 마찬가지이다.

C. 사람이 자산이다 - R&D와는 다르게, 우리들의 커리어는 내가 누구를 얼마나 깊이 아는가가 우리의 Moat이다. 내가 얼마나 많은 창업가들을 아는가 그리고 LP들을 아는가 처럼 말이다.

위 3가지에 대해 잘못 형성되는 평판과 여론은 가히 치명적이다. 따라서 많은 분들이 링크드인을 차라리 안하는 쪽으로 선택하시게 되고 이는 충분히 공감이 되는 부분이다. 하지만, 대세는 Bottom-up이며, 비단 한국 뿐만이 아니라, 세계가 이런 추세이다(기술의 오픈소스화, VC의 AC화, 기어들의 오픈이노베이션 등)

위 3가지 공통점의 첫 기반이 되는 것이 바로 전문성이다. 내 전문성, 그러니까 내가 경험한 것들, 내가 공부한 것들, 내가 따낸 자격증과 실적들이 사람들로 하여금 나에게 처음으로 신뢰를 주게하고, 찾아오게 하고, 내 사람이 되게 하는 시작점이다.

👉 CTA: 따라서 본인이 프로페셔날한 분야가 무엇이고, 논리적으로 설득할수 있는 주제와 악플과 여론이 생기더라도 꿋꿋히 붙들 만한 실체적인 철학과 이상이 무엇인지 판단해야 한다.

3️⃣ Forwardable Email 

업무를 하다보면, Forwardable한 이메일을 작성해야 하는 순간들이 찾아온다. Forwardable한 이메일은 A와 B가 주고 받았지만, 언제든지 C에게도 보낼수 있는 이메일 작성법을 뜻하는데, 그만큼 투명하고 논리적이고 떳떳한 글, 따라서 A와 B 둘 모두가 제 3자에게 보내고 싶어지는 글이라는 뜻이다.

보통 잘 쓰인 글은 쓰는 사람의 정의와 읽는 사람의 정의가 명확한데 일례로, 

내 글들에서 나는 반드시 ‘현재 창업을(펀드를 창업한) 하고 있는 창업가’로써, ‘이전에 창업을 해본 VC’로써, 팀원으로써, 팀장으로써 나를 정의한다. 그리곤 읽어야 하는 대상이 누군지 정의한다.

여기서 Forwardable Email 프레임워크를 적용하면, A(VC)와 B(창업가)가 주고 받는 글이지만, A와 B가 아닌 C(직장인)가 읽어도 단숨에 상황과 둘간의 다이내믹이 이해가는 Forwardable 컨텐츠가 되어야 한다.

이렇게 작성하려면

A. 구체적인 예시들이 자주 쓰여야 하고,

B. Sarcasm, 업계 용어나 약어들은 가급적 사용되면 안되며

C. 필요하다면 개념 설명을 반드시 추가해야 한다.

D. 글의 구조(개요, 본론, 결론, CTA)등이 일관해야 한다.

👉 CTA: 내가 누군지, 내 독자가 누군지 정의하고 글을 작성했다면, Publish하기 전에 전문성이 없는 제 3자가 글을 읽었을때에도 글이 잘 읽히는지 Proof-reading 하라. 처음엔 친구나 배우자에게 부탁하라. 프로페셔널하다는 건 모르는 사람의 눈높이로 설명할수 있어야 한다는 뜻이다. 모르는 사람이 얼마나 모르는건지를 알려면, 내가 모르는게 무엇인지 알아야 하며, 그게 안되는 경우 Learner의 컨셉으로 글을 작성하는게 더 낫다. 후자는 가르치기 이전에, 내가 배우는 과정을 일관적이로 논리적으로 기록하는 컨텐츠를 작성하면 된다.

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· 사진은 Sphere, Las Vegas. 

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· 명확하지 않으면 똑똑할 권리가 없다. 노션 HQ 방문 후기. - https://lnkd.in/gum-HwNM

상위 1% 매니저의 Delegation 법칙 4가지.

1/ 제대로 보상한다.
직무를 위임받은(delegated) 주니어가 제대로 일했다면, 제대로 보상해야 한다.
실패에 대한 두려움으로 일하게 하는 매니저는 본인이 팀원으로써 제대로 성과를 만들어 본 경험이 없는 매니저이다. 잘하는 매니저는 프로젝트 성공에 따르게 될 보상(기업과 개인에게)으로 주니어가 설레게 하고 기대에 부풀게 한다.
잘하는 팀원들은 결코 두려움에 움직이지 않고, 보상을 꿈꾸며 일한다.
병사가 전쟁에 나가는 이유는 지지않기 위해서가 아니다. 전장에서 싸워 이긴 열매를 누리기 위해서이다.
줄거면, 못 받은 팀원들이 제대로 부러워 하게 하라.
너무 후하게 받아서, 본인이 어쩔줄 모르게 충분히 보상하라.
부러워 하는 문화가 아니라 공평하지 못한 시스템을 주시하라.

2/ 제대로 희생해라.
위임은 책임전가와 다르다.
제대로 위임했다면, 디테일에 크게 신경쓰지 말고, 위임 받은 사람으로 인해 발생할 결과를 제대로 책임지면 된다. 그렇다, 제대로 위임하는 리더는 자신이 위임한 팀원이 초래할 결과를, 최악과 최상의 상황에 책임지는 사람이다.
반대로, 팀원의 결과에 대해 책임질 마음이 덜하다면, 애초에 위임하지 말고 불안한 요소들을 옆에서 디테일하게 챙겨줄 수 있어야 한다. 위임의 정도와 팀장의 실무 기여는 정확하게 반비례한다.
Delegation은 전적으로 매니저의 희생에 달린 것이다.
결과로 발생한 책임에 대해 전적으로 희생하든, 디테일을 챙겨줄 에너지를 집요하게 희생하든.

3/ 제대로 알아야 한다.
현장 실무를, 현장에서 필요로하는 기준을 제대로 알아야 제대로 위임할 수 있다.
애초에 현장에서 발생하는 변수들을 다 파악하지 못했다면, 따라서 본인이 파악할수 없는 변수와 기준들이 존재한다면 위임해선 안된다.
매니저는, 파운더는 직접적인 현장감을 놓아선 안된다.
나폴레옹은 황제가 되어서도 스스로 전장(‘3황제 회전’)에 뛰어 들었으며, 일론머스크는 수천조 기업 대표임에도 고객과의 직접전인 소통을 멈추지 않는다. (일례로 23년 사이버트럭 출시 훨씬 더 전인 2018년에 수요조사를 직접하곤 했다.)

4/ 제대로 지원하라.
매니저는 팀원에게 필요한 권한과 물적, 인적자원을 함께 제대로 제공해야 한다.
위임은 "책임 전가"가 아니라 “책임 공유”라는 것을 기억하라.
팀원의 퍼포먼스는 단순히 미래에 대한 보상뿐 아니라, 현실에서 업무를 진행할 수 있는
- 체력
- 지력
- 의지 등에 달렸다.
내 팀원은 충분히 쉬고 동기부여 받을 수 있는 환경에서 일하고 있는가?
상위 1% 학생은, 상위 1% 환경에서 탄생한다.

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· 사진은 Tottenham Hotspur Stadium, London.

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· 드림팀이었던 내 창업팀이 실패한 이유. - https://lnkd.in/gRP4quUG

진짜와 가짜를 구별하는 나만의 방법.

• 최고의 투자자를 선별하고, 최고의 팀원을 채용하는 방법. 

• 가장 좋은 선택을 내리는 5가지 룰.

• 팩트보다 중요한 것.

1. 가짜뉴스 

‘21세기 들어 소셜 미디어를 통해 검증되지 않은 부정확한 뉴스나 악의적으로 왜곡된 정보를 뉴스로 가장시켜 퍼뜨리는 행위가 만연하면서 '가짜 뉴스'라는 표현의 사용 역시 급격히 증가하게 되었다.’

스타트업 생태계에서도 가짜와 진짜를 잘 판별해야 하는 일은 빈번하게 일어난다.

가장 흔하게 접하게 되는 상황은 채용이다.

채용시장에서 이는 사실 많은 경우 쌍방향인데,

A. 지원자의 과장된 이력서, 업무 성과 부풀리기가 존재한다면,

B. 반대로 대표에게는 현실과는 다른 업무환경, 과장된 보상 그리고 실제보다 축소된 workscope 등 이 존재한다.

채용만큼 자주 언급되는 상황은 투자자 또는 고객과의 관계에서의 진위여부인데

A. 투자 또는 계약을 따내야하는 스타트업 입장에선 본인의 의지치가 실제 지표 또는 성과 처럼 부풀려진다던지

B. 고객사/투자자가 처음에 제안한 금액 또는 계약 조건들이 끝끝내 지켜지지 않아 스타트업에게 큰 시간과 에너지 낭비가 초래되는 경우이다.

2. 팩트보다 중요한 것.

“비슷한 기능을 제안하는 두 기업중에 어떤 기업의 솔루션을 도입해야 하는가”

“영업직 후보군 A, C 중에 어떤 사람이 우리에게 더 잘 맞을까?”

여러가지 옵션 중에서 고민하고 있다면, 제일 먼저 가짜를 판가름하는 방법은 여유로움 유무에 있다.

여유롭다는 것은 꽤 정확하게 본질을 판단하는 잣대인데, 이유는 여유로움은

- 단기간의 성과로만 유지될 수 없으며 (꾸준한 성과와 결과가 선행되었어야 한다) 

- 자신의 한계와 그릇을 제대로 간파하지 않는다면, 즉 객관적인 전문가가 아니면 결코 가질 수 없고,

- 자신이 가고 있는 방향에 대한 확신이 없다면 누릴 수 없는 마음가짐이기 때문이다.

팩트와 데이터가 범람하는 시대에서 누군가에 의해 프레임 쓰인 팩트를 분석하기 보다는

사람과 상황이 숨길 수 없이 풍기는 여유로움이라는 잣대를 갖고 판단하는게 훨씬 더 정확하다.

까다로운 질문과 변수 속에서도 조급하지 않고 여유롭게 대응하는 옵션은 진짜일 확률이 훨씬 더 높다.

3. 최고의 선택을 내리는 5가지 법칙.

첫째, 무조건 차선책이 있어야 한다.

어떤 결정이든 다양한 관점에서 어느정도의 시간을 두고 결정하라는 조언들이 많은데, 이렇게 하는데에 핵심은 그렇게 해야 옵션이 여러 개 생기기 때문이다. 나에게 남은 유일한 선택지가 투자자 A사인 경우가 아예 선택지가 없는 것보다 더 안 좋은 경우가 많다. 투자사 A의 폭리를 피할 방법이 없기 때문이다.

따라서 파운더는 늘 비교군 최소 두개 이상을 확보해야 한다. 그래야 비교분석이 가능해지고, 옵션에 대한 객관화된 사고가 가능해진다.

두번째, 더 여유로워 보이는 쪽에 베팅해라.

이 두번째 팁이 가장 중요한데, 과반수의 확률로 들어맞는다.

나를 너무나 필요로하는 조직보다는, 내가 없어도 잘 돌아가고 있는 팀에 들어가는게 낫다.

나에게 너무나 간절한 투자자보다는, 나와 비슷한 스타트업들의 옵션이 많아 보이는 투자자가 낫다.

나 밖에 없다고 외치는 배우자보다는, 성격이 넉넉해서 누구와 결혼해도 평탄하게 잘 살 것 같은 배우자가 낫다.

우리 솔루션 도입만이 살 길이다라고 외치는 고객사 보다는, 여러 기술 옵션들을 조사해 본 그래서 너무 우리에게 연연해 하지 않는 고객사가 낫다.

세번째, 선택을 내려야 한다.

가장 좋은건 옳은 선택을 내리는 것,

두번째는 나쁜 선택을 내리는 것,

가장 나쁜 것은 그 어떤 선택이든 내리지 않는 것이다.

선택을 내리지 않는다면, 실패를 통해 배우고 우리의 한계를 인정하는 과정을 겪지 못하게 된다. 여유로움은 여러번 실패해본 사람에게 찾아오는 현상인데, 나도 여러번 실패해봤으니 앞에 있는 사람의 약점과 처지를 이해해주고 공감해 주는것이 여유로움의 시작이다.

따라서 잘 몰라도 일단은 선택을 내려서 그 선택으로부터 오는 결과물들을 감내하고 성장을 도모하는 편이 낫다.

네번째, 나 뿐만이 아니라 상대에게도 제일 좋은 선택을 내려야 한다.

여유로운 사람들은 끊임없이 내려놓고 비울 줄 아는 사람들이다.

진정한 여유로움은 상대방의 의견과 세상의 넓음을 인정하며, 세상의 일들이 자신의 컨트롤 밖에 있음을 인정하는 데에서 비롯된다. 다른 의견과 관점을 끊임없이 인정할 수 있는 사람, 비워내고 내려놓을 줄 아는 사람은 여유롭다.

이들은 자기 자신에게 만큼 고객 또는 투자자, 잠재 팀원들에게 제일 좋은 선택을 할 줄 아는 사람이며, 역설적으로 시장은 이런 여유로운 사람의 아량을 선택한다.

다섯번째, 후회할 수는 있어도 번복하진 않는다.

나는 한번 내린 선택에 대해서는 끝까지 책임지고 포기하지 않아야 한다고 믿는데, 이유는 앞으로도 다양한 영역에서 선택의 기회가 무궁무진하게 많기 때문이다. 선택의 번복은 해당 선택으로부터 성장하는 것을 방지한다. 번복하는 행위는 시간을 낭비하며 추후의 선택에서 경직을 일으킨다.

잘못된 투자자로부터 투자를 받았지만 더 좋은 고객사를 만나 더 크게 성공할 수 있으며,

최악의 주니어를 뽑았지만, 좋은 어드바이저를 만나 최고의 개발팀을 꾸릴 수 있다.

결론.

여유로움은 결코 단기간에 생기지 않는다.

여유로움은 중요한 상황에서만 보여지는 임기응변이 아니라, 매 순간 느껴지는 마음가짐이자 자세이다.

여유로운 파운더, 리더는 결코 단기간에 탄생하지 않는다.

이는 일상의 모든 관계들과 상황에서 부지런히 미리 치열하게 고민하고 싸워낸 사람만이 누릴 수 있는 상태이며,

진정한 전문가, 즉 자신의 그릇과 한계를 수십만번 부딪혀 아는 사람만이 가질수 있는 안목이다.

진정한 여유로움에 도달하고자 한다면, 긴 호흡을 갖고 삶을 1-2년간 정리해야 한다. 

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· 사진은 View from the Strip, Las Vegas.

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· 아이디어를 카피해도, 카피 당해도 괜찮은 이유. - https://lnkd.in/gy5rZuEt

시장이랑 싸우는 파운더 vs 자신과 싸우는 파운더.

후자가 낫다.

자신과의 싸움이 가장 어려운 싸움이다.

더군다나 후자는 바뀌는 시장에 연연해 하지 않는다.

· 매일 일어나 코딩을 하는 것.

· 거절 당할 콜드메일을 매일 써내는 것.

· 안좋은 얘기를 할 투자자에게 매출이 줄었던 지난 달의 업데이트를 보내는 것.

· 불편한 고객사와 대화를 재개하는 것.

· 나도 고된 하루를 보내고 힘들게 퇴근했지만 집에 있는 아내에게, 가족에게 환하게 웃고 사랑해주는 것.

모든 중요한 싸움은 나 자신과의 싸움에서 시작된다. 

그래서 나는 창업자가 제일 먼저 자신과의 싸움에서 이겨야 한다고 생각한다.

자신과의 싸움을 이겨놓은 창업가는 언제가 반드시 시장에서 승리하게 되어있다.

운이 좋아서 일시적으로 시장에서 승리한 파운더들의 'XX억 투자 유치' 뉴스, 'XX억 사업 성과'들에 흔들리지 말자. 시장에서의 운이 좋아 성공한 파운더보다 자기 자신과의 싸움에서 승리하는 파운더가 더 오래 꾸준히 승리할 수 있다. 

후반에 가면 갈 수록, 창업과 사업 나아가 그 어떤 커리어도 체력과 멘탈 관리 그리고 집요한 꾸준함이 모든 것인 게임이다.

자신과의 싸움에서 매일 승리하면 된다. 

옆은 보지 않아도 된다.

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· 사진은 Harry Reid International Airport, Las Vegas.

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CES와 같은 오프라인 행사 300% 활용하는 네트워킹 방법.

1️⃣ 이전에 행사에서 미팅을 조율하는 나의 비효율적인 방법들
- 행사장에 도착하기 바로 전 저녁 또는 운좋으면 2-3일 전에 패닉하며 디엠을 보내기 시작한다.
- 전혀 전략적이지 않고 그저 만날 수 있으면 좋겠을 사람들만 매우 주관적으로, 감정적으로 연락한다.
- 애초에 미팅을 하는데에 내 목적이 명확하지 않다.
- 미팅이 캔슬되기 쉽상이다.
- 점심 미팅, 카페 미팅 매번 미팅마다 위치가 바뀌기에 비용이 상대에게도 나에게도 발생되어 결론적으로 꺼려진다.
- 음료를 시키고 가져오는데에 미팅 시간이 반이상 들어가는 경우도 있다.
- 음료, 식사등을 사줘야 하는지 눈치보게 된다.
- 행사에서 혼자 또는 아는 사람들과 우르르 몰려다니다가 왠지 모르게 얻은 것도 없이 늦게까지 피곤하기만 하다.
- 미팅을 하고 나서, 따로 팔로업을 하지 않고, 그저 내 기억력과 운에(?) 관계의 연속성을 맡긴다.

2️⃣ 왜 전략적으로 생각하게 됐는지.
위와 같은 상황에 나는 매해 무력감을 느꼈고, 따로 시간을 내어 미팅을 제대로 뽑아야 하는 이유와 내 목적을 생각해봤다. 
- ‘미팅의 경제성을 높이고 싶다’
- ‘미팅 시간의 효율을 높이고 싶다’  미팅 시간 자체가 99% 순도 높게, 효율적으로 돌아가야 한다.
- ‘미팅이 Goal-driven 해야 한다’ - 누구와 왜 미팅을 언제 할지를 명확하게 해야 한다.
- ‘미팅이 Predictable 해야 한다’ - 미팅의 날짜와 장소가 나와 상대에게 예측가능해야 한다.
- ‘미팅이 Convenient 해야 한다, 나와 상대에게’ - 미팅의 위치와 환경이 상대와 나에게 정말 효율적이어야 한다.
- ‘미팅이 Energy conservative해야 한다’ - i 성향인 나에게 미팅 자체는 엄청난 에너지가 들어갈 것이기에, 내적 에너지가 잘 활용될수 있어야 한다.

3️⃣ 어떻게 개선했는지.
A. 미팅 전
- 미리 2개월 이전에 미팅 조율을 시작한다. 상대에게 내가 장소와 날짜를 제안하고, 시간대별로 상대를 설정한다. 장소는 최대한 이동이 편리한 곳으로 설정해서 고정한다. CES의 기준 Venetian 호텔 내부 안에 있는 카페 중에서도 오래 있어도 되는 카페로, Starbucks 추천.
- 현지 사람들과 한국에서 출장 오신 분들 다 골고루 잡는다.
- 점심을 가급적이면 안 먹을것이기 때문에 (라스베가스 주변에는 음식이 그리 맛있지 않고 비싸다), 호텔 조식을 엄청나게 먹고 나온다. 일례로, Las Vegas에서 가장 유명한 Bacchanal Buffet 은 $65인데, 점심까지 먹는다고 치면 한끼에 30불이니 저렴하게 세계에서 가장 유명한 조식부페(?)를 먹는것과 다름 없다.
- 미팅을 만나기 전에 스프레드 시트를 정리해서 이들의 연락처와 정보, 노트등을 미리 준비한다.

B. 미팅 중
- 오전 10시 이내로 대형 카페에 자리를 잡는다. 

- 음료는 속 내용물이 보이지 않는 컵으로 또는 불투명한 텀블러로 한다.
- 전기코드가 있는 곳에 앉되, 미팅 중에 노트북은 꺼내지 않는다.
- 충분한 대화를 위해서 미팅은 최소 1시간을 잡되, 10시부터 16시까지 풀로 달려, 모든 미팅을 4시 안으로 끝낸다. (6명을 만날수 있다)
- 점심시간을 대비해 간단한 단백질 바를 여러개, 견과류와 함께 챙긴다. (점심을 먹기위해 자리를 비우는 것도 아깝다)
- 음료수는 상대가 알아서 원하는 것을 주문하고 난뒤에 나를 찾으러 온다. (나는 불필요한 돈과 시간을 내지 않아도 된다)
- 사업 미팅보다 아예 대놓고 개인적인 이야기를 위주로 한다. 새롭게 시작한 취미, 가족, 커리어 이야기, 등 개인 삶에 대해 이야기 하고 관계를 쌓는다. 50/50룰 - 개인사에 대한 이야기 50%, 사업에 대한 이야기 50%.
- 한국에서 사온 선물을 미리 챙긴다. 간단한 5천원 내외 다이소 제품이어도 된다. 상대가 외국인인 경우 효과가 크다.
- 가방안에 돼지코를 챙겨서 수시로 핸드폰과 외장배터리를 충전한다.
- 옷은 레이어로 입어서 카페내 온도차를 극복한다.
- 비싼 물품등은 호텔에 두고 손님이 왔을 경우에 잠깐 화장실을 다녀온다.

C. 미팅 후
- 16시 이후 퇴근해서 혼자 Hot N Juicy 에서 “Get your Feet Wet” 메뉴를 즐긴다.
- 하루의 미팅이 모두 끝난 뒤에 숙소로 퇴근 후, 숙소에서 또는 카페를 떠나기전에 A번에서 준비한 미팅 노트를 Call-To-Action 위주로 정리하고, 필요시 팔로업을 한다. (20분 내외 소요)

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· 사진은 2025 CES, The Venetian Resort Las Vegas

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직장인 인간관계 5가지 법칙.

1️⃣ 내가 준 것을 기억하고 되돌려주는 사람에게만 베팅한다.

관계에서 이는 꼭 트랙킹하는 데이터인데 사실, 기록하거나 머리에 각인 시키지 않더라도, 내가 희생해서 무언가를 줄 때 그것

을 머리가 기억하게 되어 있고, 보상이 그 대상으로 되돌아올때 머리는 이것을 정확하게 인지한다. 그러니 누구에게 무언가를 주는 것을 굳이 기억하려고 노력하지 않아도 된다. 

내 경우, 내가 쏟은 시간과 노력에 상응하는 정도로 되돌아오는 관계에만 나는 더 마음을 쏟는다.

경험상 7~80% 되돌아오지 않는다. 

2️⃣ 내가 주지 않고도 공짜로 받으려고 노력하지 않는다. 

사업과 관계에서 공짜는 없다. 반드시 상응하는 대가가 따르며, 언젠가 지불하게 된다.

댓가를 제대로 지불한 거래는 이에 상응하는 신뢰가 쌓인다. 

공짜로 받으려고 노력했던 과거, 내가 쏟은 시간은 모두 물거품이다. 

3️⃣ 중요한 관계일수록, 내가 줄 수 없는 것을 약속하지 않는다. 

영업하고 설득하는 과정에서 과장을 아예 없애는건 불가능하다. 하지만 정말 중요한 관계라면, 줄수 없는 것을 약속하는 행위는 굳이 필요하지 않다. 상대는 이미 당신을 믿어주기로 결심했으니. 

4️⃣ 줄 때 제대로 준다. 

그것이 대화를 통한 응원이든, 관계를 연결해주는 것이든, 물질이든, 내가 줄때는 처음부터 끝까지 디테일하게 명확하게, 제대로 줘야 한다.

명확하게 주려면, 명확하게 받아야 하고, 명확하게 받으려면, 무엇을 받을지 명확하게 알아야 한다.

이 법칙은 거의 모든 관계에 적용된다.

- 배우자, 가족/부모님

- 친구들

- 어드바이징을 하는 스타트업

- 엔젤 투자한 기업

- 고객사

- 교회 식구들

5️⃣ 뿌릴때는 최대한 공평하게 랜덤으로 뿌린다.

관계 빌딩은 데이터이다.

데이터는 내 본능이 반응하는 주관에 반하여 최대한 랜덤하게 공평하게 뿌릴때야 의미가 있다. 현재 알고 지내는 친구들과 나는, 우리의 20년 우정을 미리 약속한 적도 없고, 현재 친하게 지내는 파운더들과도 의도적으로 관계를 더 돈독하게, 예외적으로, 급진적으로 다진적이 없다.

골고루 뿌렸는데, 지금까지 이어진 관계는 데이터의 결과이자 과학이다.

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위 5가지 중, 하나를 꼽자면 4번.

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· 사진은 Vikingsholm, Lake Tahoe.

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20대 커리어를 극대화하는 4가지 방법.

1️⃣ 경험의 순서를 전략적으로 역설계하자.

· 월세 100만원 짜리 집에서 시작하지 말자.

대학교 졸업 후 부터, 좋은 집에서 시작하면 성장을 추구해야 할 동기가, 추후에 좋은 것을 즐길 여지와 감흥이 줄어든다.

단계적으로 나 라는 캐릭터에게 경험을 주겠다고 생각하고, 추후에 더 큰 성취를 누릴 수 있도록 미래의 나에게 양보하자. 

· 가장 빡센 일을 먼저 하자.

야망과 흔들리지 않는 꿈은 초기의 치열한 경험과 고뇌에서 싹튼다. 나이가 들수록 새로운 도전을 시작하기 어려워지므로, 젊을 때 가장 힘들고 버거운 일에 도전해라. 그 그릇에 맞춰 성장하기 마련이다. 

2️⃣ 리스크를 두려워하지 마라.

· 리스크를 감수하라.

나이가 들수록 위험을 감수하려는 의지가 줄어든다. 결혼해 이뤄 놓은 가정, 키워야 할 자녀, 봉양해야 하는 부모. 그러나 젊을 때는 실패해도 다시 시작할 시간과 여력이 나와 내 주변에 충분하므로, 더 큰 리스크를 즐길 준비를 하라. Risk-Taking 없는 성장은 없다. 부모님의 재력이 있다면, 이를 최대한 거부하고 자생력을 높이는 시도들을 할것을 강력 추천한다. 나중에 결혼상대를 선택하는 과정에서도 큰 도움이 될것이다. 

· 최악의 시나리오를 그려봐라.

실패가 두렵다면 가장 최악의 상황을 구체적으로 상상해 보라. 그리고 적어봐라. 친구들과 대놓고 얘기나눠 봐라. 이를 일기장에 적어내면서, 말로 표현하면서, 실제로 생각보다 나쁘지 않다는것을 깨닫게 될 것이다. 내 상상을 생각과 감정으로 레이블링하다 보면, 리스크가 한결 더 객관적으로 보이며, 감당이 가능한 실체로 보일 것이다. 

3️⃣ 환경과 관점을 변화시켜라.

· 주변 사람을 바꿔라.

관점을 바꾸고 싶다면, 다른 사람들과 어울리고 새로운 환경에 자신을 던져라. 스타트업 파운더 중, 잘하는 파운더 대부분의 공통점은 매우 적극적으로 다른 파운더들과 교류한다는 것이다. 내가 도전적인 커뮤니티에 속하면 성공이 평범해지고, 스스로의 기준이 높아진다.

· 환경의 변화는 내 모든 것을 바꾸지 않는다.

새로운 환경이 내 삶 전부를 바꿔놓진 않는다. 특히 20~30대에 창업을 하더라도, 머나먼 나라로 떠나더라도, 1-2년 쉬게 되더라도, 내가 상상했던 것 보다 완전히 다른 삶으로 나를 변화시키기란 쉽지 않다. 환경을 레버러지 하는것이지, 결국 스스로의 성장과 태도에 더 집중해야 한다. 

4️⃣ 모든 관계를 20-30년 단위로, 즉 장기적인 관점으로 맺어라. 

· 관계를 통해 성장의 기반을 다져라.

내 주변의 관계가 안정적일 때, 더 빠르고 지속 가능한 성장을 커리어와 사업에서 이룰 수 있다. 젊을 때부터 장기적인 관점으로 이들과 관계를 맺기 시작하라. 20대는 결코 어린 나이가 아니며, 내 이름 석자에 책임질 수 있어야 하는 시기이다. 

· 좋은 파트너와 친구를 찾아라.

연애에서부터, 친구들, 내 커리어 밖의 구성원들과의 안정적이고 건강한 관계는 우리의 회복력을 높이고, 창의력을 극대화한다. 이런 관계는 삶의 원동력이 되고, 회복의 핵심이 되며, 결국 우리의 장기적인 성공을 가능하게 한다. 

결론.

무리한 노력과 고통을 받아들여라.

인생의 한 시점에서 최선을 다해 노력하고, 그 과정에서 겪는 고통을 감수하는 것은 자신에게 가장 큰 투자다. 이는 삶의 여정에서 터닝포인트가 되어 더 큰 가능성을 열어준다. 단기적인 성취와 안정, 밸런스에 집착하기보다, 삶의 큰 그림을 그려 내가 감내할수 있는 고통의 최대치와 성장치를 상향조정하고 이 기반 위에서 무엇을 받아드릴지 고민하자.

당장의 고통을 감내하며 현재 내가, 우리 팀이 내리는 과감한 투자들은, 반드시 배가 되어 미래에 돌아온다.

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· 사진은 SF-Oakland Bay Bridge.

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· 당신이 직장경력 없이도 B2B 스타트업 해도 되는 이유. - https://lnkd.in/gwAnXdaY

똑같은 솔루션으로 마진 50배 높이는 방법.

· '수익성 없는 비즈니스를 성장시키는 것은 무의미하다'

· Outsome 마진 50배 높인 방법.

· 가격정책시 셀프 체크리스트 10가지.

1️⃣ 스타트업의 마진 구조는 약간 다르다.

'수익성 없는 비즈니스를 성장시키는 것은 무의미하다'.

원래, 마진은 아래 공식으로 계산된다.

※ 공식: 마진(%) = [(매출 - 변동비) ÷ 매출] × 100

- 매출: 고객이 서비스 사용에 지불하는 금액

- 변동비: 고객 한 명당 발생하는 직접적인 비용(예: 인건비, 서버비)

- 고정비: 고객 수와 관계없이 발생하는 비용(예: 사무실 임대료, 기술 개발비)

하지만, 나는 스타트업이 기업 전체의 마진(Net Profit Margin)을 계산하며 BM을 구조화하는 것은 초기에 큰 의미가 없다고 생각한다.

첫째, 제대로된 고정비를 측정하기 어렵다는 것이다.

대표와 공동창업자는 보통 월급이 없거나 시급보다 낮은 수준으로 받는 경우가 많다. 또한, 무료 사무실, 정부 지원금, 서버 비용 할인 등 스타트업 지원 프로그램의 혜택이 빠르게 장부상 변동되기 때문에 이러한 요소를 반영한 의미있는 수치를 계산하기 어렵고, 설령 계산하더라도 전략을 도출하기 힘들다.

둘째, 초기 투자로 인해 고정비가 많이 소요된 스타트업은 재무상태표상 영업이익과 당기순이익이 크게 마이너스로 나타나기 쉽다. 따라서 재무상태표만으로 비즈니스의 수익성을 정확히 판단하기 어렵고, 겉보기에는 수익성이 엉망으로 보일 수밖에 없다.

셋째, 초기 MVP의 기능과 가치가 지속적으로 업데이트 되는 과정에서 가격, 즉 마진폭이 수시로 변동되기 때문이다.

이에, 나는 초기 스타트업이라면 Unit Economics Margin(단위경제 마진)만 추적해도 충분하다고 본다. 우리 BM의 최소 단위로 발생되는 매출과 변동비 간의 차이를 계산하면, 사업의 경제성을 훨씬 더 직관적으로 판단할 수 있고 복잡한 엑셀차트가 필요하지 않다.

먼저 이를 위해선 단위의 기준을 세워야 하는데,

· B2B의 경우는 고객사 1곳이 되고,

· Outsome과 같은 마켓플레이스라면 성사되는 계약건 하나가 된다.

※ 공식: 단위경제 마진율 (단위 공헌이익율) = (단위 매출액 - 단위 변동비) ÷ 단위 매출액 × 100

이렇게 나온 수치들을 통해, 초기 투자금 회수 기간을 다음과 같이 계산한다.

A. 월간 영업이익 = 월간 공헌이익 - 월간 고정비

B. 투자금 회수 기간 = 초기 투자금 ÷ 월간 영업이익

정리하면,

초기 스타트업은 단기적으로는 순이익(Net Profit Margin)을 집계하지 않는 것이 현실적이며, 제일 먼저, Unit Economics(단위경제 마진율)을 계산하고, 월급과 월세등의 고정비는 투자금액에 비례한 Payback Period 그리고 Run Way를 별도 관리/계산해야 한다.

나는 스타트업의 마진이 초기부터 극대화되어야 한다고 생각한다. 특히, 단위경제 마진율은 최소 30~50%를 사수하여 경제성을 일찌감치 검증해야 한다고 본다.

2️⃣ Outsome의 마진을 50배로 성장시킨 비결

내가 운영 중인 Outsome은 한국과 싱가포르 대학생 인턴을 YC 기업에 연결하는 서비스이다. 서비스 개시 후 5~6개월 만에 기존 월 $20 미만의 수익 구조에서 월 $500 이상의 수익 구조로 빠르게 바꾸었다. 여기서 적용한 팁은

A. 고무줄 가격정책

고객의 지불 의사와 상황에 따라 똑같은 솔루션, 즉 Candidate이라도 3~5배 높은 가격을 제안했다. 내가 여기서 말하는 고객의 상황이란

- 분위기에서 느껴지는 고객의 지불의사(딱 봐도 돈을 많이 낼것 같은 고객사와 런웨이가 길지 않아 허덕이는 고객사)

- 개발이나, 사업적으로 봐도 중요한 역할(예를 들어 PM이 가능한 프론트엔드), 즉 포지션에 대한 강력한 수요가 존재하는 경우.

- 특정 Candidate에 대한 선호도(가격정책을 설명하기 전에 먼저 인터뷰를 유도해, 고객이 Candidate과 사랑에 빠지게 했다)

B. 가치 중심의 가격 정책

마진이 얼마나 남기는지에 집중하지 않고, 고객이 느끼는 가치를 기준으로, 이익률의 캡을 두지 않고 가격을 책정했다.

C. 세금 대비 버퍼 확보

추후 발생할 미국, 한국에서의 세금을 염두해 20%이상의 충분한 버퍼를 두었고, 절세를 위한 세무사∙법무사 자문을 적극적으로 구했다.

D. 고객 가치 타협 금지

고객사에게 뿐만 아니라, 인턴십에 참여하는 분들에게도 서비스 핵심가치를 타협하지 않았다. “선별한 YC 회사와의 인턴십 경험”, “언제 어디서나 일할수 있는 업무 유연성”, “강력한 실리콘벨리 실무 경험” 등.

E. 주단위 가격 정책 업데이트

매주 신규 고객사에게 업데이트된 가격정책을 제안했다. (우리 서비스의 가치가 독보적이라면, 생각외로 고객사는 이전 고객사에게 가격정책을 물어보지 않는다.)

3️⃣ 가격정책 셀프 체크리스트 10가지

1/ 고객이 느끼는 가치를 기준으로 책정했는가?

2/ 경쟁사와 단순 비교가 어려운 독창적 구조를 설정했는가?

3/ 고객 세그먼트별 지불 의사를 반영했는가?

4/ 장기 계약이나 업셀링 유도를 포함했는가, 6개월/12개월 선결제 또는 추가 기능 옵션이 있는가?

5/ 변동비(CAC, 직접비)와 고정비(월급, 임대료)를 명확히 구분했는가?

6/ 초기 가격 이후 점진적 인상 전략이 있는가?

7/ 고객의 문제 해결 시급성을 반영했는가?

8/ 가격 옵션이 단순한가?

9/ 유료 전환의 기준이 명확한가?

10/ 현재 가격이 회사 목표에 부합하는가? 마진율, 매출 목표, 시장 점유율 중 무엇에 우선순위를 두었는가?

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· 사진은 Fort Point에서.

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 스타트업이 폭리를 취해야 한다고 믿는 이유 - https://lnkd.in/gVFsUxV3

파운더에게 요리를 추천하는 이유 (ft. Netflix 흑백요리사)

· 투자자와 미팅시, 기획과 계획의 차이를 알아야 하는 이유.

· 팀의 확장이 전적으로 Founder mode에 달린 이유.

· 한시도 안도할 수 없는 이유.

한참 넷플릭스나 티비를 안보다가 내가 좋아하는 서바이벌 형태의 프로그램이 새로 나왔다고 해서 ‘흑백요리사’를 와이프와 정주행하게 되었다. (원래 이 시기엔 해리포터나 반지의 제왕을 정주행하곤 한다.)

흙수저와 금수저 개념 때문에 그렇지 않아도 내심 심기가 복잡했을 대중의 심리를 역이용해 넷플릭스는 트렌디한 대립구도를 설정했고, 더 나아가, 실력과 명성이 출중한 스타급 요리사를 대거 출연시켰다는 점에서 ‘얼마나 잘하나 보자’라는 심리와 호기심이 발동되었던 것 같다.

사실 이미 서양권의 Iron Chef, Gordon Ramsey 시리즈물 그리고 한국의 한식대첩 등에서 여러 번 시도되고 화두되었던 장르였음에도 나는 한번도 이들을 정주행하지 않았더랬다. 넷플릭스가 나를 정주행으로 이끌고, 심지어 감동까지 느끼게 했던 과정에 대한 이야기는 잠시 접어두자. 대신, 트리플스타의 요리처럼 완벽하게 기획되고 철저히 의도된 요리사 경연 콘텐츠를 통해 요리라는 세계를 흠뻑 맛보고, '요리사'라는 직업에 대해 새롭게 깨달은 바를 정리해보고자 한다.

1️⃣ 요리는 처음부터 끝까지 계획과 기획으로 구성된다.

기획이란 아직 구체화되지 않은 무언가를 떠올리고 이를 실체화 하는 작업이자 의도이다.

홍어에서부터 편의점 제품들, 먹방러들에서 미쉘링 셰프까지, 요리사는 재료, 시간, 환경이라는 변수들을 고려하고 때때로 레버러지하여 가장 최적의 결과물을 예측하고 조합해내는 목적 중심의 전문 기획자 집단이라 할 수 있다. 반면, 계획은 기획의 하위개념으로, 디테일과 실행 방안에 초점을 맞춘다. 치밀한 계획은 결과물의 완성도에 직접적으로 영향을 미치며, 실행력을 좌우하는 핵심 요소다.

이를 스타트업에 적용해 보면, 우리 목표가 요리가 아니라 제품, 서비스, 혹은 비즈니스 모델을 성공적으로 실행하는 것이라는 점만 다를 뿐 기본 원리는 같다.

파운더는 반드시 기획을 통해 문제를 정의하고 해결책을 설정하며, 시장과 고객이라는 재료를 입체적으로 이해하는 큰 그림을 미리 그려야 한다. 여기에 덧붙여, 계획은 기획 과정에서 설정된 방향을 실행 가능한 단계와 액션 아이템으로 세분화하는 작업이다. 이로써 실제 우리 팀이 무엇을, 언제, 어떻게 해야 하는지를 명확히 정의한다.

이러한 관점에서 보면, 투자자마다 기획과 계획 중 무엇을 더 중요시하는지 파악할 수 있다.

나의 경우, 계획에 조금 더 비중을 두는 편이다. 계획은 실행력을 높이고 결과로 이어지는 실질적인 토대이기 때문이다.

2️⃣ 팀을 위해 자신을 내려놓아야 한다.

요리사로 성공하기 위해서는 팀의 확장이 필수적이다. 그러나 이는 요리사로서의 자아와 본능을 넘어서는 깊은 성찰과 의식적인 수행을 필요로 한다.

지난 수 십년간, 각자의 레스토랑과 프렌차이즈를 운영해 온 전문 기획자인 이들에게 본인의 색깔을 죽이고 팀원으로써, 부품으로써 철저히 서포트해야 했던 순간들은 얼마나 고통스러웠을까? 몇몇 요리사는 자신의 주특기를 모두 가차없이 내려놓고 채소 손질 또는 김굽기와 같은 단순한 반복노동에 모든 열정을 쏟아야했었다. 이는 최상위 위치에 올라가더라고 다시 팀을 위해 언제든 바닥으로 내려오겠다는 결단과 겸손, 용기와 자신감이 필요했으리라.

개인적으로, 팀전에서 최현석 셰프에 버금가는 리더십을 보여준 인물은 묵묵히 최고의 김을 구워어낸 이모카세라고 생각한다. 그녀는 보여주기식 리더가 아니라 실무로 팀의 기틀을 다지며 그들의 성공을 돕는 리더였다.

파운더도 단순히 관리에 그쳐서는 안된다.

Brian Chesky가 언급한 Founder Mode는 창업자가 어느 위치에 있든 실전에서 뛰며 직접 판을 뒤집는 역할의 중요성을 다시 한번 강조하는 사례다. 결국, 창업자에게는 겸손하게 팀을 위해 헌신하면서도 자신의 능력으로 게임의 흐름을 바꿀 수 있는 리더십이 요구된다.

3️⃣ 요리사는 자신을 녹여내지 않으면 결코 성공할 수 없다.

끊임없이 기획하고, 시장을 분석하며, 회고해야 해서 그리고 철저하게 팀플레이에 복종해야 해서 본인의 색깔이 흐릿해져도 되나 안도하는 순간, 백종원은, 안성재 셰프는, 그리고 고객은 내가 내놓은 음식 앞에서 묻는다.

“네가 정말 말하고 싶은 것은 무엇인가?”

고급 요리와 일반 요리의 차이는 단순히 맛있음에 머무르지 않는다. 그것은 음식 속에 요리사만의 고유한 맛과 철학이 담겨 있느냐에 달려 있다.

“Change is the only Constant.” 이 말처럼, 파운더는 요리사와 마찬가지이다.

구조화된 팀, 제한된 리소스, 매출과 만족도라는 명확한 목표 안에서도 자신의 목소리를 내야 한다.

창업자는 우리 서비스와 제품을 통해, 요리사는 자신의 음식을 통해 그들의 본질과 가치를 쥐어짜내야 한다.

이렇듯 요리사는 끊임없이 진화와 적응을 요구받으며, 동시에 '나'다움을 유지해야 하는 멋진 직업이다.

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· 사진은 MannCEA에서 직접 런칭한 MannaKitchen 시절 사진 - 2015년, 이태원.

· Peter Shin's Insight Marathon 유튜브 채널 - https://youtu.be/7XgX8rB0QXo?si=3GfRCraZ0t5PxjqB

· 투자자에게 B2B SaaS라고 우릴 소개하면 안되는 이유. - https://lnkd.in/gnZqx7w7

고객이 우리에게 무조건 지불하게 해야 하는 3가지.

· 시장 독점 가능성을 가늠하는 기준.

· 성급하고 빠른 유료화를 해야 하는 이유. 

· 트래픽 유치 이후 유료화가 답이 아닌 이유.

“언제 언제 유료화하려 합니다.”

“내일 유료화 해보세요”

오늘 진행했던 1:1 콜에서 들었던 생각을 정리해본다.

1️⃣ 고객이 제일 먼저 돈부터 내게해야 하는 이유.

스타트업에게 무료 사용자도 중요한 데이터와 피드백을 제공할 수 있지만, 진짜 중요한 건 “지갑을 여는 고객”인데, 여기에 대한 이유 4가지를 꼽자면 유료화는,

1. 고객에 대해서 가장 많이 배울 수 있는 기회이다. 유료고객과 무료고객의 피드백은 질적인 차이가 있기 마련이다.

2. 돈을 지불할만한 가치가 있는 서비스 인가에 대해 Yes / No로 들을 수 있다. 

3. 고객군 A-D 중 누가 지불할 의향이 있는지, 가장 많은지 확인할 수 있다. 

4. 고객이 얼마를 내는지, 즉 시장에서 우리 서비스의 객관적인 가치가 얼마인지를 확인할 수 있는 기회이다.

성급하고 빠른 유료화는 스타트업이 다음 단계에 바로 뛰어들 수 있게 하는 확실한 핵킹이다. 여기 덧붙여, 오늘 포스팅에선 파운더가 고객에게 받을 수 있는 것이 돈만이 아니다는 점을 강조하려 한다. 유료화 과정에서 얻는 건 생각보다 훨씬 크다.

2️⃣ 고객이 무조건 우리에게 지불하게 해야 하는 것.

스타트업, 특히 플랫폼과 같은 기업이 크게 성장하는데엔 4가지 재료가 수반된다.

A. 신기술로 도래하는 Inflection 포인트

B. 행동양식의 변화.

C. 시장 독과점.

D. 시간/노동력/돈 등 초기 소수로 부터의 대규모 에너지 쏠림 현상.

이에 대한 예시로,

Uber는 1m 단위로 기기의 위치를 실시간 송수신 할수 있는 GPS 칩이 iPhone 4S에 탑재되면서,

인스타그램은 iPhone 4에 5MP Camera가 탑재되며 Inflection이 온 사업 모델이었다.

이들은 이 시점을 기준으로 카테고리 사람들 대부분의 행동양식을 바꾸고 시장을 독점했고, 소수의 사람들로 하여금 엄청난 시간/노동력 또는 돈을 지불하게끔 했다.

스타트업에게 위 4가지 중 “기술로 도래하는 Inflection 포인트”를 제외한 나머지 3가지의 주재료를 제공하는 단 하나의 Source of Truth는 단언컨데 고객이다. 고객으로부터 스타트업은 

A. 우리의 서비스가 어떠한 행동양식의 변화를 만들어내는지 -

즉, 우리 서비스를 사용하며 사용자가 경험하는 라이프스타일의 대대적인 변화가 어떤것들로 구성되는지를 포착할 수 있다. 예를 들어, '고객이 SFO 공항에서 택시를 잡을때 유독 자주 Uber를 사용한다'던지, '2촌 이성 친구들과 소통하기 위해 인스타그램을 사용'하는 패턴 등이 해당된다. 특정 수치보다는 Behavioral한 데이터에 가깝다.

이러한 데이터는 단순한 사용자 행동 이상의 의미를 갖는다. 유니콘이 되는 시점까지도 고객에게 지속적으로 제공할 우리의 핵심 가치의 모습을 현 시점에서 미리 정의해주는 Benchmark Indicator가 되기 때문이다. 이를 통해 스타트업은 앞으로의 제품 방향성을 더욱 명확히 하고, 핵심 가치를 강화할 전략적 기회를 얻는다.

B. 고객의 지불의사가 경쟁 솔루션 대비 얼마나 큰가 -

이를 통해 우리 솔루션의 시장 독과점 가능성을 미리 예측할 수 있다.

예를 들어, Stripe는 초기부터 높은 가격에도 불구하고 경쟁 솔루션 대비 압도적인 채택률을 보이며, 향후 독점적 위치를 선점하고 PMF를 조기 달성할수 있음을 증명한 경우다.

수많은 대채제들에도 불구하고 생존한 고객의 강력한 지불의사는 우리 서비스의 시장내 경쟁 우위, 즉 독점 가능성을 가늠하는 핵심 지표가 된다. 이러한 가능성 지표는 우리가 선점한 고객이 깐깐하면 깐깐할수록, 그들의 전문성이 높으면 높을수록 더욱 순도 높고 가치있는 데이터가 된다. (Stripe의 경우, YC 파운더들) 

또한

C. 소수라 하더라도, 초기 고객으로부터 얼마나 많이 집중된 에너지를 확보하는가 -

즉, 이들의 사용시간, 우리 제품 셧다운시 고객에게 느껴지는 고통, 선주문이나 크로스/업셀링의 성공 여부를 통해 대규모 에너지 쏠림 현상(Market Momentum)을 가늠할 수 있다. Duration Time, Waitlist, Retention, Conversion 등이 여기에 속한다.

정리하면 스타트업은 단순히 매출말고도 아래 3가지,

1) 행동양식의 대대적인 변화를 예측할 수 있는 유저 데이터

2) Irreplaceability - 경쟁사 대비 압도적인 가치 존재 여부, 독점 가능성. 우리의 어떤 기능들이 시장에서 독과점 될수 있는가에 대한 인사이트

3) 제품의 필수성 - 강력한 Willingness to Adopt/Pay/Use

에 대한 데이터를 고객으로부터 반드시 받아내야 한다.

3️⃣ 실무적인 팁.

위 3가지 외에도, 유료 고객들로부터 스타트업이 얻어내야 하는 전리품 리스트 탑 10개를 추려봤다.

1위. 경쟁사 분석 자료: 고객이 타사 제품과 비교한 피드백.

--- 넘사벽 ---- 

공동 2위. 레퍼런스 요청: 신규 고객 유치를 위한 기존 고객 추천.

공동 2위. 선주문: 향후 제품에 대한 약속 구매.

3위. 고객 사례 연구(Case Study): 신뢰를 높이는 성공 사례 작성(Social Proof)

4위. 니치한 수요 발굴: 대중적이지 않은 세그먼트에서 잠재 고객 발견.

5위. 사용자 피드백: 제품 개선에 필요한 구체적인 의견.

6위. 도입 결정의 심리적 요소: 고객의 구매 결정을 좌우하는 요인 파악.

7위. 온보딩 프로세스 개선: 사용자 유입과 적응 과정을 최적화.

8위. A/B 테스트 결과: 마케팅 메시지나 기능 개선의 효과 비교.

9위. 에러 리포트: 예상치 못한 버그나 장애 발견.

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· 사진은 In-N-Out Burger, Redwood City점

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· 스타트업이 처음부터 매출을 발생시켜야 하는 4가지 이유. - https://lnkd.in/giNtzQ5b

90% 이상의 스타트업이 실패하는 팀워크의 함정.

· 무조건적이고 헌신적인 팀워크가 반드시 성공을 보장하지 않는 이유. 

· 고객에게 인정받기 전에 팀원들에게 먼저 인정받아야 하는 이유. 

· 협력이 중요하지만, 실무가 우선이어야 하는 이유.

“좋은 팀워크는 언제나 옳다”는 착각.

사실, 스타트업에 조인하는 많은 분들이 배신감을 느낄 주제가 아닌가 싶다. 무럭무럭 자라는 스타트업은 업무 Scope이 명확하지 않고, Flexibility가 강조된 곳이라고 브랜딩되어 있기 때문이다. 

그러나 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 크로스펑셔널 팀(다양한 부서나 기능을 아우르는 팀)의 75%가 목표를 달성하지 못한다고 한다. 이는 역할 분담 부족, 책임 소재의 모호성, 그리고 팀워크에만 의존한 결과가 주요 원인으로 꼽힌다.

역설적이지만, 맹목적인 팀워크를 강조하는것은 초기 창업자들에게 오히려 독이 된다. 적어도 스타트업에서 팀워크는 그 자체로 목적이 아니며, 냉정하게 생각해보면 팀워크의 겉보기 모습은 목표를 달성하며 이뤄낸 협력의 결과물에 가깝다.

[스타트업 팀워크의 정의]

동거동락하는 환경이라지만, 그래서 더더욱 초기 스타트업의 팀워크는 단순히 “같이 일한다”는 의미를 넘어서야 한다. 스타트업에서의 팀워크는 크게 3가지로 구성되어 있는데

첫째, 각자 맡은 바(R&R)를 명확히 수행하면서,

둘째, 필요할 때 협력하고(Communication),

셋째, 그 과정에서 시너지를 발휘하는(Shared Goal and Accountability)것이 골조다.

나는 스타트업 특유의 자원 제한과 빠르게 변하는 환경에서 팀워크는 “함께”보다 “어떻게”에 집중해야 한다고 믿는다. 

1️⃣ 팀워크 보다는 ‘인정’이 우선이다. 

우리의 궁극적인 목표는 고객에게 가장 효과적으로 가치를 전달하고 인정받는 것인데, 극한의 효율을 위해 창업자는 자신을 포함한 팀원들 스스로가 서로를 인정하는 문화를 정착시켜야 한다. 

‘인정’과 ‘신뢰’는 불필요한 소통 또는 검증을 없앤다는 점에서 파운더에게 ROI(투자 대비 효과)가 가장 높은 재원이다. 팀워크를 강조하고자 잡는 불필요한 회식, 불필요한 회의 등은 초기 스타트업에게 치명적이다. 참고로, 한국은 OECD 38개국 중 노동생산성이 27위에 머물러 있을 정도로 효율성이 최하위권에 속한다.

한국이야 어떻든 파운더는 팀원 개개인이 각자의 전문성과 실무능력을 시일내 검증, 인정받게 해야 하며, 이 과정에서 창업자는 끊임없이 그들의 기여를 객관적으로 평가하고 존중해야 한다.

절대적인 내부 신뢰가 없으면 팀워크라는 껍데기 속에서 비효율과 갈등이 쌓이게 된다. 결국, 팀원들이 창업자와 서로를 인정하고 신뢰할 때에만 진정한 의미의 팀워크가 가능하다. 

2️⃣ 협력보다 실무가 먼저다. 

스타트업은 자원이 한정된 상황에서 생존과 성장을 동시에 이뤄야 하는 전쟁터와 같다. 이런 환경에서는 화려한 협업보다 각자의 실무에 집중하는 것이 우선이다. 

Palantir Technologies는 "팀워크는 실무다"라는 철학을 잘 보여주는 기업으로 “Mission-Oriented Collaboration”이라는 방식을 채택한다. 소규모 크로스펑셔널 팀으로 구성된 이들의 프로젝트 팀에는 엔지니어, 데이터 과학자, 도메인 전문가가 포함된다. 이렇게 서로 다른 분야의 전문가들이 한 팀이 되어, 문제를 해결하기 위해 움직인다.

이 경우, 한 팀원이 맡은 업무를 완성하지 못하면 협력의 기반 자체가 흔들리고, 팀 전체가 실패를 경험하게 된다. 

3️⃣ 맹목적인 팀워크가 초래하는 문제 

맹목적인 팀워크를 강조하는 기업은 다음과 같은 부작용이 나타난다. 

A. 책임 회피 

팀 내에서 책임 소재가 명확하지 않을 경우, 누구도 자신의 업무 결과에 책임지지 않으려는 분위기가 형성된다. 이는 프로젝트의 지연과 품질 저하로 이어진다. 

B. 실패를 덮는 문화

팀워크라는 이름 아래 잘못된 결정을 감싸려는 경향이 나타난다. 이는 문제를 직면하고 개선하는 기회를 놓치게 만든다. 

C. A급 팀원의 의욕 저하 

개인의 기여도가 충분히 인정받지 못하면, 핵심 인재들이 점점 의욕을 잃고 자신의 업무에 열정을 쏟지 않게 된다. 경험상, 이 세번째 이유가 스타트업의 퍼포먼스를 가장 결정적으로 저하시키는 요인이다. 

4️⃣ 실무적인 팁

A. 각자의 역할을 명확히 나눠라. (나는 MECE 프레임워크를 활용한다.) 

팀워크는 서로 모든 일을 같이 하는 게 아니다. 명확한 역할 분담이 없다면, 책임 소재가 흐려지고 서로의 업무에 지나치게 개입하는 상황이 생긴다. 스타트업의 팀워크는 각자가 자신의 역할을 충실히 수행하는 것에서 시작한다. 그래야 진짜 협력이 가능하다.

B. 목표가 공유되지 않으면 팀워크는 무의미하다.

스타트업은 종종 목표가 바뀌고 우선순위가 재조정된다. 팀워크는 이런 상황에서도 팀원 모두가 동일한 비전을 공유하고, 변화된 목표를 신속히 이해하며 정렬되는 과정이다. 비전과 목표가 공유되지 않은 상태에서의 팀워크는 그냥 한 방향으로 가는 군중일 뿐이다. *수치로 국한된 KPI와는 조금 다르다. 

C. 팀워크의 핵심은 신뢰와 소통이다.

팀워크는 서로를 믿고 의지할 수 있을 때만 의미가 있다. 신뢰는 단순히 사람을 좋아하는 게 아니라, 상대방이 자신의 책임을 다할 거라는 믿음이다. 그리고 그 믿음을 키우는 건 소통이다. 문제를 숨기지 않고 투명하게 공유하고, 솔직하게 피드백을 주고받아야 진정한 팀워크가 가능하다.

결론. 

결국, 성공적인 스타트업 팀은 단순히 좋은 팀워크를 외치는 팀이 아니라, 각자의 역할을 충실히 수행하며 필요할 때 협력할 줄 아는 팀이다. 맹목적인 팀워크에 얽매이지 않고, 실무와 협력의 균형을 맞추는 것이 스타트업의 성패를 가를 핵심 요소다.  

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· 사진은 몇일 전 헬스장 풍경, Mountain View

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· 17시 칼퇴근 하면서도 창업, 스타트업 할수 있는 이유. - https://lnkd.in/g8yY_ZNH

매일 스타트업 4.5만개를 분석하는 Carta의 Head of Insights, Peter Walker에게 배운 10가지.

1️⃣ 투자유치는 파운더에게 매우 비싸다.

나스닥 상장사 CEO의 평균 지분률은 22%이다. 코파운더, 어드바이저, 초기멤버, 시드투자자 등 파운더의 지분이 희석되는 상황과 이유는 너무나 많고 잦다. 따라서 기억하자, “Fundraising = Dilution”. 투자유치는 시간과 꽤 많은 비용(법률, 미팅, 네고 등)을 잡아먹고 지분을 희석하는 주범이다.

2️⃣ 지분은 공평하게 나눠지지 않는다.

공동창업자가 3명 이상일 경우, CEO가 45% 이상의 지분을 가져가는 것이 일반적이다. 투자자들은 빠르고 효율적인 의사결정을 위해 명확한 결정권자, 즉 지분의 쏠림현상을 선호하게 된다.

3️⃣ 베스팅 주기(Vesting Schedule)의 부재가 스타트업을 빨리 죽일 수 있다. 

파운더가 실패하는 이유 중 하나는 베스팅 스케줄이 없어서이다. 이를 방지하고자, 투자자들은 창업자가 베스팅이 모두 풀리는 기간에 도달했을 때, 지분을 재베스팅(revesting)하도록 요구하는 경우가 많다. 공동 창업자들도 이런 요구를 받을 수 있으며, 때로는 받아야 하는 지분 50% 정도를 재베스팅하기도 한다.

4️⃣ 어드바이저는 비싸다.

어드바이저는 보통 프리 시드 단계에서 0.01%에서 0.5% 정도의 지분을 받는다. 단순히 줌 콜 몇 번만으로 지분을 주는 것은 비효율적이다. 따라서, 단계별로 필요한 어드바이저를 데려오고, 구체적인 성과 기준(예: 특정 인재 채용을 돕는 것)을 설정하는 것이 중요하다.

5️⃣ 스톡옵션 풀(ESOP)은 정해진 룰이 없다. (8%~20%까지 다양하다)

초기에는 약 9%, 유니콘 단계에서는 13-15% 정도로 할당된다. 창립 멤버는 평균적으로 1.5%의 지분을 받지만, 상황에 따라 다를 수 있다. 직원들의 일반적인 베스팅 스케줄은 4년이며, 1년 클리프(cliff)를 포함한다. HR, 마케팅, 재무 역할등이 주로 Fractional Employee(컨설턴트) 형식으로 채용된다.

*참고로 8~20번째에 해당되는 직원들은 보통 첫자리수대 직원들에 대비 5배 더 적게 받는다. 리스크는 비슷한데 보상이 크게 차이나는 현상은 주목할 부분. 

6️⃣ IPO는 시간이 오래 걸린다.

나스닥 기준 평균 14년 걸린다. 올해까지 IPO는 극도로 위축된 상태이다. 팬데믹 이후 IPO 활동은 급증했지만, 그 후 시장이 급격히 냉각되었다. 2021년에는 1,035건의 IPO가 있었지만, 2023년에는 154건으로 85% 감소했다. 2024년 상반기에는 81건이 이루어져 전년 대비 18% 증가했지만, 여전히 과거에 비해 둔화된 상태이다. 

7️⃣ 실리콘벨리에서 가장 대표적인 투자 형태.

A. SAFE(Simple Agreement for Future Equity): 약 90%의 프리 시드 라운드에서 사용되며, 포스트 머니(post-money) 평가를 기준으로 한다. SAFE는 MFN, 정보 권리, 프라타 권리 등 부가 조건이 포함될 수 있다.

B. 전환 사채(Convertible Notes): 이자율이 있어 창업자들이 선호하지 않는 경향이 있다.

8️⃣ 현재 미국내 투자 트렌드

• AI 스타트업의 기업가치가 비AI보다 높다. AI 프리 시드 스타트업은 약 $12M, 비AI는 $10M 정도로 평가된다.

• 다음 투자 라운드까지 평균적으로 18-24개월이 걸린다. 2024년에는 시드 투자 받은 스타트업 중 15%만이 시리즈 A에 성공했다. 이는 2020년의 40%에 비해 크게 감소한 수치다.

• 시드 라운드의 기업가치 중간값은 약 $15M이며, 시리즈 A 라운드는 $45-55M로 평가된다. AI 스타트업들이 약 20% 더 높은 가치를 받는다.

9️⃣ 실리콘벨리는 아직도 실리콘벨리다.

실리콘벨리가 무너지고 있다는 소문과는 다르게 샌프란시스코 베이 지역(35%)이 여전히 벤처의 중심이며, 그 뒤를 뉴욕(12.2%)과 보스톤(9.1%)이 따른다. AI 관련 인재와 투자는 여전히 베이 지역에 집중되어(85%이상) 있으며, Digital 그리고 Physical Startup들도 베이에 다 모여있다. 

🔟 기술 기업의 규모 축소

2020년 상반기 대비, 시리즈 A 단계의 평균 직원 수가 약 20% 감소해, 20명에서 14명으로 줄었다. 직원당 ARR(연간 반복 매출)이 점점 더 중요한 지표로 자리 잡고 있다.

Big shoutout to Peter Walker, Head of Insights at Carta, for an awesome session at the 500 Korea's Founder Retreat! He shared some eye-opening stats and trends about the Bay Area’s venture scene, giving our founders some palpable insights. Thanks so much for taking the time to share your wisdom with us!

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· 사진은 Peter at Carta HQ, SF.

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· 실리콘밸리에 꼭 가봐야 하는 3가지 이유. - https://lnkd.in/g3p-5yku

Navy SEAL에서 스타트업까지 - 공통된 생존 원칙 6가지.

1️⃣ 엘리트만 살아남는다.  

매년 2만명이 Navy Seal 프로그램에 지원하고, 단 5%(1천명)가 합격한다. 이 중 80%가 중도 포기한다. 스타트업도 비슷하다. 5%가 시드투자를 받고 이중 20%미만이 Series A를 간다. 무수히 많은 창업자가 도전하지만, 성공하는 사람은 극소수이다. 결국, 최종 살아남는 훈련생만이 엘리트가 된다.

2️⃣ 극도의 체력적, 정신적 압박.

Navy Seal은 하루 3~4시간밖에 자지 않고, 몸이 한계에 다다를 정도로 뛰고 훈련한다. 스타트업 파운더도 마찬가지다. 출장이 잦고, 가족과 함께하는 시간도 부족할 수 있다. 그래서 자기 관리가 필수다. 나는 저체중에서 시작했지만, Hell Week 기간 동안 무려 200마일(320km)을 한 주에 뛰어내면서 타고난 한계를 극한으로 몰아 극복했었다. 이상하게도, 끝까지 몰아붙일수록 내 자신이 더 강해졌다.

3️⃣ “항상 내일이 더 힘들다”

Navy Seal의 훈련은 점차적으로 훈련의 강도가 강화된다. 어려울수록 빠르게 성장하고, 몸이 아플수록 강해진다. 이 사실을 기억하라. 핵심은 고통에 적응하는 나만의 방식을 갖는 것이다. 나에게는 동료와 대화를 나누고 함께하는 시스템이 고비를 넘기는 변치않는 원동력이 되었다.

4️⃣ 극한의 스트레스와 마주했을 때, 숨 쉬어라.  

의식적인 긴 호흡은 내 몸의 심박을 낮추고, 자율신경계를 안정시킨다(sympathetic to parasympathetic). 이 단순한 진리를 간과하지 말고, 깊은 숨을 들이쉬어 그 어떤 상황에서도 심신의 균형을 유지하라. 큰 발표 또는 중요한 미팅을 앞둔 순간들에도 미리 그 상황을 시각화하며 미리 리허설을 해라. 준비되지 않으면 그 순간에 놀라고 무너진다.

5️⃣ "One Evolution at a Time" - 하루에 한번의 진화만. 

Navy Seal의 철학 중 하나는 오늘의 미션을 끝내고 내일의 나를 믿는 것이다. 포기하고 싶을 때 한 가지씩 해결하며 나아가라. 매일의 작고 큰 성취를 스스로에게 인정해주는 것도 중요하다.

6️⃣ 창업 초기에는 다양한 스킬을 직접 배워라.  

Navy Seal의 모든 훈련생들은 저격, 폭탄 제거, 통신 등 다양한 전문 분야들을 직접 경험하며 여러 역할을 동시에 소화한다. 스타트업도 마찬가지다. 초기에는 모든 업무를 경험하며 직접 해결할 수 있는 능력을 길러야 한다. 그 깊이가 쌓여야 나중에 더 큰 팀을 이끌 수 있는 리더가 된다.

결론.

네이비실에서 나는 늘 전쟁 한복판에서 미션을 수행하며 극한을 달려야 했다.

전쟁에서 휴가는 없다.

파운더 역시 늘 체력적으로, 정신적으로 극한을 푸쉬해야 하는 사람들이다.

본인의 한계를 넘어서는 일이 일상이 되어야 한다.

따라서, 스타트업 파운더는 커리어 중 가장 힘든 포지션임에 틀림없다.

하지만 넘어질 것 같은 순간에 기대어 얘기할 수 있는 동료가 있다면,

그때 포기하지 않고 일어날 힘이 생길것이다.

따라서 같이 가라.

Thank you, Chuck M., for the insightful session today and for sharing such a meaningful part of your journey with our founders participating in 500 Korea's Founder Retreat.

And huge kudos to Sean Kwon for organizing and expertly moderating this impactful fireside chat.

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· 사진은 금일 500 Korea 파운더리트릿 4일차 세션을 맡은 Chuck M., Palo Alto. 

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· CEO라면 반드시 경계해야 하는 조급함 - https://lnkd.in/gQu2vDdJ

나는 빈민가에서 비즈니스를 배웠다.

· 매출 신기록 세우기 - 타운쉽에서 배운 업셀링, 크로스 셀링 기술.

고등학교 시절, 남아공 타운십에서 운영되던 부모님 사진관의 매출을 방학기간 동안 수배로 끌어올렸던 경험이 있다. 그 당시 내가 현장에서 부딫히며 습득한게 한국과 실리콘벨리 IT 업계에서도 그대로 통하는 프레임워크일줄이야. 그때 몸소 배웠던 크로스셀링과 업셀링에 대한 썰을 풀까 한다.

*타운쉽이란

남아공에서 타운쉽은 흑인 빈민촌을 뜻한다. 이는 아파르테이트 시절 백인 정부가 흑인들을 분리 통치하기 위해 외곽에 만든 흑인 집단 거주지에서 비롯되었다.

[크로스셀링, 업셀링]

업셀링이란 고객이 구매하려는 제품보다 더 높은 가격대의 상품이나 서비스를 제안하여 구매를 유도하는 방법이다. 

반면, 크로스셀링은 이미 구매한 제품과 관련된 다른 제품을 함께 제안하는 것으로, 카메라를 구매한 고객에게 삼각대을 권하는 식이다.

1️⃣ ‘일상’에 스며들도록 크로스셀링 하라.

타운십의 우리 부모님 가게는 단순한 상점이 아니었다. 버스 정류장, 슈퍼마켓 등 사람들이 자주 오가는 장소에 가게를 두고, 부모님은 사진관을 일종의 커뮤니티 센터처럼 운영하셨는데, 경제적으로 어려운 동네에서 사진관은 그 자체로 중요한 역할을 했었다.

결혼식, 졸업식 같은 기념일은 물론, 평범한 일상 속에서도 사람들은 자신의 모습을 기록하고 싶어했다. 아파르트헤이트로 인해 억눌렸던 흑인 공동체에 사진관은 자존감과 정체성을 표현하는 공간이 되었고, 부모님은 이곳에 오는 모든 사람들, 주고객층이었던 전문 사진기사들이 아닌 심지어 행인들에게 까지 커피와 간식, 앉을 자리를 무료로 제공하셨다.

사람들은 단순히 사진을 찍기 위해서만이 아니라, 이야기를 나누고 서로의 기쁨과 슬픔을 공유하기 위해 모였다.

기본 환경이 이렇다 보니 크로스셀링을 하지 않는게 어려울 정도였다. 나는

A. 똑같은 제품을, 들어오는 다양한 사람들에게 다르게 판매했다.

시간이 갈 수록 가게에 핸드폰이 고장났다며 찾아오는 고객들이 많아졌는데, 조금 더 지나자 가게에 앉아 서로에게 사진을 자랑하는 고객들이 보이기 시작했다. 한 장에 2란드(당시 200원)인 사진을 핸드폰 블루투스로 옮겨 뽑아주는데 7란드를 받자고 제안했고, 이는 시작하자 마자 대박이 났다. 똑같은 사진종이인데, 우리의 ICP인 사진기사가 아닌 다른 고객에게 판매하는 것도 크로스셀링이구나 싶었다. 종이원가가 크게 차지하는 사진사업에서 블루투스 사진은 마진이 3-4배 남는 장사였다.

B. 우리 상점을 찾아오는 시점을 활용했다.

오전 8시와 오후 5시, 출퇴근하는 시점엔 또다른 부류의 직장인들이 우리 가게에 들어왔는데, 컴퓨터로 사진을 접수하던 직원에게 자신의 이력서를 뽑아달라는 요청과 이메일을 보내달라는 요청이었다. 참고로 인터넷이 비싼 남아공은 이메일도 팩스처럼 돈을 받고 보내는 비싼 서비스에 속했다. 아버지께 컴퓨터를 하나 더 추가하자고 제안드리고, Xerox에서 복합기를 렌탈했다. 이력서 작성은 건당 20란드, 복사는 2란드, 이메일 서비스는 10란드. 프린트 사업은 수년 뒤 사진매출이 떨어지는 상황에서 가장 큰 매출원이 되었다.

위 사례들 말고도, 우리가 타겟한 전문 사진기사들을 넘어 동네 전체에게도 사랑받는 상점이 되니 크로스셀링할 제품들이 차고 넘쳤다. 이들은 모두 오랫동안 사업의 매출을 크게 성장시켰다.

- 지갑 속 미니 사진

- 핸드폰 키링 사진

- 개인 사진이 입혀진 컵

- 핸드폰 사진 백업 서비스 등.

2️⃣ 업셀링, 고객보다 잘하거나 똑똑하면 무조건 올릴 수 있다.

주된 수입원이었던 사진기사들에 대한 의존성이 우린 늘 불안했다. 경쟁업체들이 현상 가격을 일시적으로 내리거나, 무료 제품들(캐논 사진기, 프린터 등)을 뿌리는 대대적인 행사를 할때 마다 매번 수백만원에 해당하는 현상물들을 그곳에 맡기곤 했다.

한번은 경쟁업체에서 뽑아온 사진기사의 사진을 보게 되었는데 사진의 테두리를 포토샾으로 대충 꾸민 사진들을 보며 다시 한번 큰 깨달음을 얻었다.

‘이런 촌스러운 테두리 디자인을 나라면 내 사진에 원할까? 테마에 맞춘, 극강의 테두리 디자인으로 승부를 보자.’

그때부터 방학마다, 크리스마스, 신년, 할로윈, 등 다양한 테마의 데코레이션을 개발하기 시작했고, ‘2010 남아공 월드컵’을 테마로한 디자인 테두리 20여종을 디자인해 사진관 춘추전국시대의 막을 내리며 우리 사진관 매출의 정점을 찍게 된다. 

우리 테두리 데코레이션들은 얇아서 인물의 얼굴이나 신체를 크게 가리지 않았고, 현상되었을때 최고의 색감이 나왔다. 제일 중요한건, 사진기사들의 고객들이 열광했다는 점이다. 사진기사들은 고객의 원성 때문에라도 다른 곳에서 사진을 현상할 수가 없게 되었고 당연히 이렇게 한정판 데코레이션이 입혀진 사진들은 50%~70% 더 높은 가격에 팔렸다. 결국 우리의 타겟 고객이었던 사진기사들보다, 사진기사들의 고객을 더 잘 이해하려는 접근법은 독보적인 시장 점유와 마진 극대화를 이끌어냈다.

3️⃣ 결론.

정리하면,

업셀링이란, 흔히들 얘기하는 것처럼 

A. 고객이 우리에게 시인해주는 니즈를 정확히 이해하는것,

B. 경쟁사보다 훨씬 더 나은 기술력을 제공하는 것뿐만 아니라,

고객조차 인지하지 못한 문제를 발견하려는 집념에서 시작된다. 이렇게 고객, 고객의 고객들의 숨겨진 욕구와 문제를 이해하게 되면, 자연스럽게 업셀링이 따라오게 마련이다.

반면, 크로스 셀링은 다양한 고객군들을 자주 만나는 환경에서 시작한다. 또한 똑같은 기능을 문제가 전혀 다른 고객군에게 판매하는 것도 포함된다.

새로운 제품과 기능은 우리가 매일 새로운 것을 관찰하고 도전할때 산발적으로 우리팀에게 찾아온다. 이런 점에서 사실 크로스셀링은 우선순위를 파악하는것에 더 가깝다.

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· 사진은 Nelspruit, South Africa.

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· 우리 스타트업에 맞는 BM 도출하는 방법. - https://lnkd.in/gBHRA2Hb

시장수요가 무조건 존재하는 프로덕트를 만드는 방법.

· 사실, 프로덕트 기획 전에 이미 게임은 끝났다.

· 대표가 풀타임 PM을 해야 하는 이유. 

1️⃣ 현 시대 Scalability는 더 이상 큰 문제가 아니다.

초창기 1세대 인터넷 회사들이 창업하던 시절엔, 제한된 인프라와 네트워크 대역폭 등이 스타트업의 성장을 실질적으로 가로막아, 기술적 확장성이 실존적인 문제였던 때가 있었다. 기술의 확장성이 제한되다 보니 자연스래 사업모델(유료화, 고객 온보딩 등)에도 확장성에 제약이 따를 수밖에 없었고 이는 당연히 투자유치에도 악영향을 끼쳤었다.

하지만 지금은 상황이 많이 다르다. AWS, Snowflake, GCP 같은 클라우드 솔루션이 제공하는 인프라 덕분에 스타트업은 필요에 따라 기술적 자원을 빠르게 확장할 수 있으며, Stripe, Paypal, 카카오페이 같은 결제 서비스는 사업모델을 덧붙이는데 필요한 유연성을 제공한다. 덕분에 사용자 수가 기하급수적으로 늘어나더라도 기업은 안정적으로 사업을 성장시킬 수 있어, 더 이상 기술 자체가 성장과 유료화를 막는 걸림돌이 되지 않는다. 

Slack의 예를 보면, 원래 작은 팀의 의사소통을 지원하기 위해 시작했지만 유연한 클라우드 인프라 덕분에 다양한 팀 규모와 산업에서 쓰이는 커뮤니케이션 도구로 확장할 수 있었다. Airbnb 역시 초기에는 소규모로 시작했으나, 확장성 높은 인프라 덕분에 전 세계에서 이용 가능한 숙박 플랫폼으로 자리 잡았다.

결국, 확장성만을 강조하는 오늘날의 시장에서, 스타트업의 성공 열쇠는 더 이상 기술적 한계를 해결하는 것이 아닌,

다른데에 있다고 본다.

2️⃣ 이유불문, PMF를 기어코 찾아내는 스타트업들의 5가지 특징.

기술적 백그라운드가 없었지만, 나는 지금까지 몸담았던 모든 스타트업에서 우리가 새롭게 런칭한 다양한 프로덕트의 수요를 찾고 유료화 하는데 100% 성공했는데, 여기엔 물론 운도 작용했겠지만 가장 강력했던 비밀은 바로 내 ‘호기심’이었다.

나는 호기심 그 자체가 가진 힘을 알았고 지금도 직접 경험하고 있는데, B2C, Fintech, B2B, B2G, 그 어떤 분야를 막론하고, 고객에 대한 순수한 호기심은 모든 형태의 산업과 시장에서 먹힌다. 심지어 VC 되고난 뒤 오늘날에도, 파운더와 서비스에 대한 호기심은 내 가장 큰 원동력이자 시장에서의 유니크한 장점으로 작용하고 있다.

PMF를 찾기 위해 호기심을 활용하는 다섯 가지 방법을 소개한다.

1/ 고객을 만나러 가는 길, 파운더와 영업팀은 고객에 대해 10가지 이상의 새로운 사실 배우겠다는 목표를 세워라.

고객의 생일이나 자녀 이름, 그들이 좋아하는 카페 등 어떤 정보라도 좋다. 우리는 그들을 관찰하고 배우기 위해 만나는 것이다.

2/ 고객의 요구사항을 파악하려 하지 말고, 그들의 ‘반응’을 캐치하라.

그들이 현재 쓰고 있는 도구나 시스템에 불만을 느끼는 순간, 무의식적으로 하는 제스처, 표정 변화를 놓치지 말라. 반응은 고객이 말로 다 표현하지 못하는 필요를 드러내는 중요한 신호다. 가급적 초기엔 대면 미팅을 추천하는 이유이기도 하다. 노트테이킹 심지어 녹화/녹음도 허락한다면 더더욱 좋다.

3/ (강추) 가능한 많은 팀원, 특히 주니어 팀원들을 고객 미팅에 함께 데리고 가라.

그럴시간에 오피스에서 일 시키는게 낫다고? 전혀. 고객사에 방문해 직접 눈으로 보고 느끼는 경험은 5-10배의 시간을 단축한다. 이런 경험을 위해 이들은 당신의 스타트업에 조인했다. 맘껏 경험하게 하라.

3번은 특히나 중요해 조금 더 설명을 보태면, 이렇게 많은 팀원들을 데리고 가면 서로 인터뷰에 대한 피드백을 주고받을 수 있고, 각자 전문 분야에 맞춰 돌아가며 답변할 시간을 벌 수 있다. 고객사에서도 여러 팀원들의 참여를 긍정적으로 본다. 나는 특히 개발자들을 데려가는 것을 추천하는데, 초기 스타트업은 프로덕트 개발보다는 문제정의와 방향에 대한 Align이 매우 중요하기 때문이다. 어차피 우리가 지금 애쓰며 만드는 프로덕트는 또 바뀌며, 수십 번 뒤엎어져야 한다.

4/ 파운더가 초기 1-2년 동안 PM 역할을 맡아라.

대표가 직접 PM 역할을 맡으면 고객의 피드백을 가장 가까이서 듣고 빠르게 제품에 반영할 수 있다. 이는 PMF를 찾아가는 과정에서 가장 핵심적인 차이를 만들어낸다. 대표의 역할을 처음부터 영업, 네트워킹, 투자유치 등으로 빼는 경우가 한국에선 대반사인데, 용기를 무릎쓰고 얘기하면, 이는 제대로 망하는 지름길이다.

대표는 배경과 전공, 나이와 경험을 불문하고, PM이라는 타이틀이 아니더라도 실제적인 PM의 역할을 조직내에서 자청해야 한다.

- 개발자들과의 소통 및 전반적인 스케쥴 관리

- 사업조직의 기술영업 및 고객 온보딩 프로세스 기획

- 프로덕트 로드맵의 주기적이고 총괄적인 업데이트 

- 기술 부채 및 고객사 버그/요구사항 정리

다 파운더 몫이다.

부탁이니 타이틀만 CEO인, 사실상 PM으로 1~2년 남길 바란다.

결론.

5/ 고객을 탐구하는 문화를 팀 전반에 심어라.

호기심은 특정 개인만의 특권이 아니다. 팀 전체가 끊임없이 고객에 대해 궁금해하며, 발견한 사실을 공유하는 문화를 만들면 훨씬 빠르게 PMF를 달성할 수 있다.

고객사에 대해 새로운 사실들을 알아가는 것이 재미있고, 이들을 어떻게 더 잘 충족할수 있을지, 이들이 경험하는 문제의 근본적인 원인과 컨텍스트를 파악하는데에 집중, 아니라 병적으로 집착하는 문화를 만들면, 단언컨데 런칭하기도 전에 게임은 끝이다.

스타트업의 본질은 확장성 즉, 미래 꿈의 높이, 비젼의 넓이가 아니라 지금 아는 것의 깊이에서 온다.

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· 사진은 내가 좋아하는 PM, Elon의 Cybertruck. 

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· 프로덕트 없이 시장수요 10배 더 효과적으로 확인하는 법. - https://lnkd.in/gdvWh4k2

기업이 돈을 벌어야 하는 이유.

1️⃣ 타협하지 않을, 최근 내 투자 Thesis.

투자는 후행지표(Laggin indicator)이지 선행지표(Leading Indicator)가 아니다. 일례로 나는 500글로벌에서 투자자로써 내 역할이 잘할 팀을 뽑는게 아니라, 이미 잘하고 있는 팀에 베팅하는거라고 믿는다.

투자는 그간 잘 달려와서 성과를 만들어온 기업이, 학생이 연말에 받게 되는 성젹표이지, 학생이 어느 대학을 들어갈수 있는지를 점치는 예측치가 아니어야 한다고 생각한다. 투자자가 예측한다면 그것은 도박과 다르지 않다.

나는 이런 점에서 성과를 입증하지 않은 기업의 미래를 그리는 일을 좋아하지 않는 정도가 아니라, 싫어한다. 간혹 미국에서 천문학적인 금액을 파운더의 이력과 잠재성에 투자하곤 하는데, 이런 식의 투자는 네트워크만으로도 누구나 할 수 있는 일이며, 과학적이지 않기 때문에 위험하다.

내가 이 팀을 만나기 전까지, 팀이 반복적으로 실행하며 현실과 부딫혀 만들어낸 수치와 결과, 즉 파운더의 트랙 레코드로 기업을 판단하면 미래를 부채삼아 투자를 하지 않아도 된다.

어느 단계의 투자자이건, 어떤 배경과 출신의 파운더이건, 이미 잘해논 팀에 베팅하는게 나는 더 맞다고 본다.

2️⃣ 우리 진짜, 돈을 벌 수 있는 조직인가?

스타트업에게 현금보다 더 중요한건, 우리가 돈을 벌 수 있는 조직인가 라는 질문이다. 다르게 얘기하면, 나는

· 스타트업이 Private Seed 라운드에 1000억을 Sequoia, a16z에게 투자 받을 수 있는 조직인것 보다

· 10억을 벌 수 있는 조직인게

그 어느 시대, 어느 단계, 어떤 섹터를 불문하고 훨씬 더 중요한 사안이라고 생각한다.

유저로부터, 시장으로부터 돈을 버는 행위는 결코 쉽지 않다.

자기 돈을 쥐고 있는 제대로된 고객은 모든 육감과 데이터와 비교분석, 비판적 사고를 통해 자신 앞에 핏칭하고 있는 파운더가 그 동안 만들어낸 진실, artifact를 집요하게 검증해낸다. 그리고 파운더의 결백과 피와 땀이 들어간 순도 높은 노력에 기꺼이 돈을 지불한다.

자본시장의 거래는 공평하다.

따라서, 진짜를 팔아본 파운더라면 바닥에서 단돈 100원을 받는 일이 얼마나 수고롭고 성스러운 일인지 알기 마련이다.

3️⃣ 내가 VC지만, 꾸준히 사업을 하고 있는 이유.

모든 VC들에게는 FOMO가 있다.

‘내가 (다시) 창업할 수 있을까?’

이는 VC의 본질을 깊게 파면 팔수록, 투자는 선행지표가 아니라 후행지표라는 사실, 즉 이 업엔 그 어떤 이상도, 버블도, Shortcut도 없는 냉혹한 자본시장이라는 사실을 맞닥뜨리게 되기 때문이다.

‘내가 창업을 할 수 있는 VC일까’ 라는 질문은,

‘내가 시장의 원리를 꿰뚫어 돈을 벌 수 있을까?’,

‘내 아이디어가, 내 가설이, 내 용기가 수요를 찾을 수 있을까?’,

‘내 성품이, 평판과 브랜드가 돈이란 형태의 신뢰를 벌어다 줄수 있을까?’,

나아가,

‘VC의 본질이 창출되어지는 가장 기본적이고 유일하게 실체적인 단위, ‘창업’이라는 이 단위에 내가 설 권리를 증명할 수 있을까?’

라는 존재적 질문에서 온다.

결론.

스타트업이 돈을 벌어야 하는 이유는 너무도 많다. 특히 지금과 같은 시장이면 더더욱.

하지만, 한 단계 더 들어가 창업의 본질을 생각해보자.

적어도 오래 꾸준히 할수 있는 창업이란, 내가 아끼는 고객의 실존하는 문제를 푸는 희열과 사랑에서 출발한다. 

고객의 문제를 푸는게 재밌어서 풀었더니 돈이라는 부산물이 나온거다.

우리가 돈을 버는 방법을 지금 터득하지 못한다면,

우리는 고객의 문제를 풀지 않고, 돈을 벌기 위해 문제를 찾아 평생 광야를 해매일 수 있다. 

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· 사진은 CoffeeShop, Dogpatch SF.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 스타트업이 처음부터 매출을 발생시켜야 하는 4가지 이유. - https://lnkd.in/giNtzQ5b

KPI, North Star 등 수치화된 목표 설정이 지금 굳이 필요 없는 이유.

· 투자자의 피드백을 가려서 들어야 하는 이유.

· 초기 스타트업에게 매달 KPI 회고가 그리 중요하지 않은 이유.

· 성장보다 중요한 성장의 정의.

많은 스타트업 파운더들이 성장과 성공을 논할 때, KPI나 North Star와 같은 수치화된 목표를 설정하는 것을 당연하게 생각하곤 한다. 목표를 세우고, 이를 수치로 측정해 가면서 성과를 관리하는 게 당연해 보이기 때문인데, 나는 이것이 일부 착시라고 생각한다. 

가장 자주 언급되는 KPI(Key Performance Indicator)만을 예시로, 이는 시간을 분모로 두고 성과를 측정하는 방법인데, '매출 X원'이라는 값(metric)을 언제까지 달성하겠다는, 즉 vector 형태로 가설화하는 식이다.

따라서 자연스레 스타트업의 목표설정은 '가능한한 짧은 시간 안에 눈에 띄는 성과를 내야하는 것'으로 비춰진다.

그런데, ‘빠르다’는 기준은 무엇이며, 왜 반드시 빨리 달성해야 하는걸까?

누가 빠른 성과를 원할까? 팀원들과 시장이 과연 빠른 성과를 원할까?

나는 그렇지 않다고 생각한다.

사실 투자자들을 제외하고는 우리 팀이 빨리 성장해야 한다고 생각하는 사람은 없다. 지난 포스트에서도 언급했지만, 투자자들은 펀드 만기 기간에 맞춰 스타트업의 EXIT을 도래시켜야 하기 때문에, 우리 팀이 될 수 있으면 빨리 성장하길 바란다. 그러나 아쉽게도, 실제 성장의 속도와 방식, 그리고 모습은 파운더마다 다르며, 수치중심의 무리한 목표설정은 오히려 부작용을 초래하기도 한다.

1️⃣ 성장의 속도는 파운더의 철학에 따라 달라져야 한다

나는 초기 파운더가 무조건 빠른 성장을 목표로 삼는 것보다, 자신의 철학에 맞게 회사를 운영하는 것이 더 중요하다고 본다. 예를 들어, Basecamp의 창업자 제이슨 프리드(Jason Fried)는 단기간 내 폭발적인 성장이 아닌, 꾸준하고 지속 가능한 성장을 추구하며 20년 넘게 회사를 성공적으로 운영해 왔다. 또한, Buffer 같은 회사도 빠른 외부 투자 유치보다는 천천히 자체 수익을 늘려가며 자율성을 유지하는 전략을 취했는데 이런 경우들은 창업자들이 시간의 압박에 휘둘리지 않고 자신만의 철학을 바탕으로 회사를 성장시킨 사례들이다.

통계적으로 봐도 성장이 빠른 스타트업이 반드시 성공하는 것은 아니다. CB Insights의 자료에 따르면, 스타트업의 70% 이상이 10년 이내에 실패하는데, 그 이유 중 하나가 지나치게 빠른 성장에 따른 자본 부족과 리소스 소모라고 한다. 역설적으로 빠른 성장을 추구하는 현 스타트업 문화는 무리한 burn으로 인한 실패 확률을 되레 높인다.

고로 모든 스타트업이 초고속 성장을 목표로 할 필요는 없어 보인다.

2️⃣성장보다 중요한 건 팀의 건강이다.

파운더가 수치나 KPI에만 집착하다 보면 팀 내부의 문화와 합의가 인위적으로 손상되기 쉽다. 초기 스타트업의 가장 큰 자산은 팀원들 간의 신뢰와 협력인데, 예를 들어, WeWork의 실패 사례는 지나치게 공격적인 성장 목표로 인해 팀 내부의 결속력이 무너지고, 경영진과 팀원 간의 불화가 생긴 대표적인 예다. WeWork는 전 세계적으로 확장에 집중한 나머지 내부 팀의 안정성과 운영 구조를 놓쳤고, 그로 인해 너무나도 갑작스럽게 막대한 손실을 입게된다. 

Slack이나 Atlassian 같은 회사들은 반대로 팀의 협력과 문화에 중점을 두면서도 성공적인 성장을 이뤄냈다. 이들 기업은 내부의 합의를 통해 안정적인 운영 기반을 다지며 차곡차곡 성장했다.

3️⃣시장은 여전히 유연하다.

시장은 때때로 빠른 성장을 요구하는 것처럼 보이지만, 실제 고객은 본인 문제를 얼마나 정확히 이해해주고 해결해주느냐를 더 중요시 한다. 이런 관점이 많은 스타트업들이 피봇을 통해 성공하는 대부분의 현상을 설명한다. 우리가 잘 아는대로, Instagram은 처음에는 위치 기반 체크인 서비스인 Burbn으로 시작했지만, 사용자의 피드백을 반영해 사진 공유 서비스로 피봇하면서 큰 성공을 거두었다. 이팀은 빠른 성장을 추구하기보다는 사용자 문제를 정확히 이해하고 해결하는 데 집중했다.

또한, Dropbox의 사례도 좋은 예다. Dropbox는 초기에 구체적인 성장 목표보다는 사용자의 파일 공유 문제를 해결하는 데 집중했고, 그 결과 전 세계적으로 수백만 명이 사용하는 서비스로 자리 잡았다. 이처럼 시장의 요구에 빠르게 반응하기보다는 문제의 본질을 파악하고 해결하는 것이 장기적인 성공의 열쇠라고 본다. 

조사에 따르면 평균적으로 스타트업이 피봇(pivot)을 하는 경우 2.5배 더 성공 가능성이 높다고 하니 시장에서 빠르게 대응하기보다는 문제에 깊이 파고드는 것이 더 중요할 수 있다.

결론.

우리 팀 성장의 속도와 방향은 우리 안에서 찾아야 한다.

스타트업의 성장에는 나만의 속도와 방향이 존재한다. 투자자이지만, 나는 파운더가 남들의 속도에 흔들리지 말고, 특히 투자자나 외부의 압박에 휘둘리지 않아야 한다고 생각한다. 진정으로 우리 팀에게 맞는 성장 방식을 찾아야만 지속 가능한, 우리만의 성장을 이룰 수 있다.

초기 스타트업인 우리에게 수치와 성장을 강조하고 회고하는 미팅보다,

먼저는 팀원이 아끼는 강아지, 가족과 배우자 이야기에

함께 진심어린 웃음과 눈물을 나눌 수 있는 끈끈한 문화가 필요하지 않나 싶다.

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· 사진은 Sunday Farmer's Market, Menlo Park.

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· 드림팀이었던 내 창업팀이 실패한 이유. - https://lnkd.in/gRP4quUG

찹쌀떡 이론.

· 와인을 곁들인 캐쥬얼한 네트워킹도 안해도 되는 이유.

· 설탕이 들어간 간식류를 회의실에 쟁겨둬야 하는 이유.

[파운더의 인간관계]

스타트업은 아래 3가지를 하는 조직이다. 

A. 투자자에게 투자를 받고,

B. 내 솔루션을 시장에 판매하며,

C. 내 기업에 일 할 사람을 채용한다.

이 3가지는 스타트업의 존재 이유이자 핵심 과업이다. 여기엔

첫째, 3가지 종류의 이해관계자들(고객, 투자자, 팀원)이 존재하며,

둘째, 이들과 각기 깊은 인간관계의 성립을 필요로 한다.

양측이 인간관계를 맺는 행위엔 신뢰라는 단위의 Currency, 즉 화폐가 필요하다. 신뢰라는 무형자산이 많이 쌓여있는 파운더는 앞서 얘기한 세 분류의 이해관계자들에게 무엇이든 판매하고 영업할 기회가 주어지며 매우 높은 성공률도 보장받는다. 

따라서 투자, 영업, 채용을 무한반복해야 하는 스타트업 파운더는 신뢰라는 자산을 잘 이해해야 하고, 효율적으로 모을 수 있어야 한다.

1️⃣ 찹쌀떡 이론.

인간관계에 대해서 내가 가진 찰쌀떡 이론을 소개하려 한다. 

A. 사람에겐 한정된 수량의 찹쌀떡이 존재한다. 찹쌀떡은 내가 만나는 사람들에게 던질 수 있고 무조건 던질 필요는 없다. 

B. 찹쌀떡을 던지면 그 찹쌀떡이 어느 시간 동안은 붙어있게 되지만, 대부분 중력에 따라 의례 떨어지기 마련이다. 하지만, 

C. 사람에 따라 내가 던진 찹쌀떡들이 계속 붙게 되는 사람이 나와 오래도록 친해지는 사람이 된다.

2️⃣ 간절하다고 찹쌀떡이 붙진 않더라.

최근 투자 환경이 얼어붙어 대표님들과 많은 얘기를 나누게 되는데, 내가 드리는 말씀은 “한명의 투자자에게 또는 투자 자체에 너무 매몰되지 말자”이다.

Sunken Cost라고도 하는데, 우리가 특정 프레임(관계나 투자 목표)에 갖혀있게 되는 기간동안 지출되는 시간과 에너지, miss하는 기회들은 회수 할수 없는 매몰 비용으로 돌아온다.

찹쌀떡 이론으로 돌아가서, 현시대 내가 추천하는 방식은 힘을 빼고 자주 찹쌀떡을 모두에게 공평하게 던지는 것이다. 나는 인간관계가 일부 통계라고 생각하는데, 하루에 내가 감당할 수 있는 만큼의 찹쌀떡을 던지는데에 집중하다 보면, 그중에는 다음달, 혹은 내년까지 붙어있는 관계들을 찾게 될 것이고, 전에 던진 내 찹쌀떡이 떨어질때 쯤, 내가 오늘 던진 찹쌀떡이 이를 다시 점착시키면 그 관계는 또 다른 한달을 살아남게 될 것이다.

개인적으로 선호하는 스타일과 성격의 사람들이 있겠지만, 외형을 보고 공들여 던진 산더미만한 찹쌀떡이 제대로 붙어있던 경험을 나는 여태까지 하지 못했다. 찹쌀떡을 공평하게 꾸준히, 가리지 않고 던지다보면, 나도 예측하기 어려운 내 삶의 흐름과 취향에 매우 통계적으로, 과학적으로 잘 어울리는 각양각색의 사람들이 끈끈하게 남게 되는 선물같은 미래를 경험하게 될 것이다.

3️⃣ 지난 3년간 500글로벌의 테이블 위에서 유일하게 버틴 것.

우리가 사용하는 위워크 오피스 중간엔 파운더들을 모시기 위한 6-8인용 테이블이 있다. 그간, 양초와 인센스 스틱, 문구류와 티슈통 등 다양한 물품들이 테이블 위에서 생을 보내며 우리를 지나쳐갔다. 오늘날까지 우리 테이블 위에서 유일하게 살아남은 건, 설탕과 밀가루가 듬뿍 들어간 세계 각지에서 온 간식들이다. 지난주엔 두리안 초콜릿이 놓여 있었다.

모두에게 공평하게, 매일 아침 손수 빚은 찹쌀떡들이 던져지는 소중한 IR 미팅들과 내부 팀 회의들은 자고로 많은 열량을 필요로 한다. 기왕 던지는거 하필 당이 딸려 제대로 던져지지 못하면 안된다. 늘어나는 뱃살과 혈당 스파이크가 염려되더라도, 미팅 테이블 만큼은 우리 팀원 모두가 좋아하는 빼빼로, 페로로로쉐, 새콤달콤, you name it, 모두 모두 올리자.

오늘도 매일 아침 일어나,

외형에 따라 가리지 않고 공평하게 던져질, 

깨끗한 손으로 소중하게 빚은,

찹쌀떡들을 들고 출근하는

모든 용기있는 사람들에게 이 글을 바친다.

첨부.

[데일 카네기의 인간관계론 3가지 기본원칙]

1) 꿀을 얻으려면 벌통을 걷어차지 마라.

절대 상대방을 비반하지 마라. 비판/비난은 인간을 방어적으로 만들고, 한 개인의 소중한 자존심에 상처를 주고, 원한을 불러일으킨다.

2) 칭찬은 무쇠도 녹인다.

솔직하고 진지하게 칭찬하라. 누군가에게 어떤 일을 하게 만들기 위해서는 단 한가지 방법밖에는 없는데, 그것은 스스로 그 일을 원하도록 만드는 것이다.

3) 상대방의 입장에서 사물을 보라.

다른 사람의 마음에 열렬한 욕구를 불러 일으켜라. 성공의 유일한 비결은 다른 사람의 생각을 이해하고, 내 입장과 상대방의 입장에서 사물을 바로 볼 줄 아는 능력이다. 이것을 할 수 있는 사람은 세계를 얻을수 있고 그렇지 못하면 외로운 길을 걷는다.

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· 사진은 내 삶에서 가장 끈끈한 찹쌀떡과.

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· 창업가 시절, 나를 무너뜨린 심리왜곡 3가지. - https://lnkd.in/eF95ubfb