Peter Shin님의 포스트

무해한 사람이 될바에, 무례한 사람이 되어라.

· 파운더는 짜치게도(?) 모두를 설득해야 한다.

피로 안 주고, 텐션 안 뺏고, 감정 노동 안 시키는 사람이 최고라는 요즘 이상형이다. 그외에도 현시대 고립되어만 가는 사회생활을 담는 표현들이 많다.

소셜 배터리, 바운더리 설정, 인맥 다이어트, 읽씹, 콜포비아.

지금 시대의 관계 언어는 전부 한 방향을 가리키는것 같은데, 서로에게 아무것도 요구하지 않는 것. 고립을 세련되게 포장한 단어들이다.

어쩌면, 상한선을 스스로 정해놓은 직장인들, 이미 커리어상 큰 점프가 목표가 아니라, 유지와 효율화를 가져가고 싶어 하는 직장인들에게는 합리적인 전략일수도 있겠다. 이런 방어형 커리어 플레이북은
A. “월급은 관계와 무관하게 나오기 때문이다”라는 로직에서 출발한다. 그리고
B. 이미 수십번, 자신을 불태워봤지만, 회사의 정치나 불합리한 시스템 때문에 동기부여가 더이상 되지 않아 포기한 상태인 경우에서도 출발한다.
대부분의 직장인은 두가지 모두 경험한다.

사실 오늘 글을 굳이 사업을 하는 파운더에게만 국한해야 하나 생각이 든다.
참고로 나는 굉장히 우연한 경로로 스타트업 창업을 하게 된 케이스이다. 대부분의 경우 아주 가까이서 파운더를 지켜본 코파운더, 파운딩 멤버, 극초기 투자자로써 커리어를 쌓았다. 나 역시 어떤 의미로는 직장인으로써 지금까지 왔다.

겁이 많고, 엄청 많은 계산을 하는 나지만, 이것 하나는 확신하는데
가장 안전한 커리어 플레이북은 스타트업과 똑같이, 업사이드를 보며 달려야 한다는 점이다.
커리어도 스타트업도, 보호하고 지키려고 할수록 더 위험하고 더 쉽게 빼앗긴다. 더 빠르게 도태된다.

1️⃣ 퀀텀 점프는 모두를 설득하는 악바리가 가져간다.
고립과 효율을 외치는 세상이지만, 파운더들, 커리어에서 획을 긋고 싶은 사람들을 달라야 한다.
파운더는 모두를 설득해야 하는 직업이다.
· 고객을 설득해야 첫 매출이 나온다.
· 인재를 설득해야 팀이 생긴다.
· 투자자를 설득해야 런웨이가 생긴다.
그리고 설득은 본질적으로 무례한 행위다.

모르는 사람에게 콜드메일을 보내는 것. 읽씹당하고 팔로업을 다섯 번 보내는 것. 만난 지 30분 된 사람에게 소개를 부탁하는 것. 바쁜 사람의 시간을 뺏고, 안 쓰던 제품을 쓰라고 조르고, 남의 돈으로 내 비전에 베팅하라고 요구하는 것.

전부 상대의 바운더리를 넘는 일이다. 무해한 사람은 절대 하지 않는 일이다.
여기서 무례함의 정의를 정확히 해야 한다. 상대를 깎아내리는 게 무례가 아니다. 파운더의 무례함은 '요구할 용기'다. 거절당할 걸 알면서 묻고, 불편해할 걸 알면서 다가가고, 부담스러워할 걸 알면서 부탁하는 것.

첫 고객도, 첫 팀원도, 첫 투자자도 무해한 파운더에게는 오지 않는다. 세상은 요구하는 사람에게만 반응하기 때문이다. 고로 실리콘밸리의 허슬링 문화의 본질은 스케일의 문제가 아니라 염치의 문제다. 무해한 사람은 남의 집 문을 두드리지 못한다.

2️⃣ 팀에게도 적용.
반대로 팀 안에서도 마찬가지다.
기준을 높이고, 다시 하게 만들고, 불편한 질문을 던지는 파운더는 팀에게 피로를 준다. 팀에게 무해한 파운더는 기준이 없는 파운더다.

무해함의 대가는 명확하다. 아무에게도 미움받지 않는 대신, 아무것도 움직이지 못한다.

직장인들이여, 당신이 이 팀을 이끌 팀장이라면, 자신의 팀 뿐만 아니라, 옆에 팀도, 대표도 다 설득해야 한다.
Airbnb 창업자들은 호스트 집에 직접 찾아가 사진을 찍었다. 초대받지 않은 방문이었다.
호스트도 파운더도, 사진기사도 모두 불편한 상황이었을거다.
무해하기로 했다면 뉴욕 아파트가 예쁘게 담긴 고해상도 사진을 없었을것이고,
그 사진을 보고 들어온 고객도,
초기 지표와 팀의 문화를 보고 투자한 PG도 없었을것이며,
지금 Airbnb도 없었을것이다.

무해한 사람이 될 바에, 무례한 사람이 되자.
어차피 창업은 세상에 민폐를 끼치면서 세상을 바꾸는 일이다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 1 on 1 미팅 제대로 진행하는 법 - https://lnkd.in/g_2JWW8S

모든 일을 직접 처리하려고 해야 하는 이유.

· 불필요한 회의에 시간을 많이 낭비해도 되는 이유.
· 업무와 휴식의 경계를 무시해야 되는 이유.

"위임해라, 캘린더를 지켜라, 워라밸을 챙겨라."
전부 초기 파운더에게 하는 말이다. 좋은 조언이다. 근데 단, 직원 50명 회사의 이야기다.
0에서 1을 만드는 단계에서는 정반대가 맞다.

오늘은 초기 스타트업의 워라벨에 대해 얘기나눠보려 한다.

1️⃣ 모든 일을 직접 해야 하는 이유
위임은 그 일을 이해한 사람만 할 수 있다.
- 세일즈를 직접 안 해본 파운더는 세일즈 채용에서 반드시 실패한다. 좋은 사람인지 판별할 기준 자체가 없기 때문이다.
- 초기 프로덕트에서 매출이 발생하기 전까지 기획하지 않았다면, 파운더는 평생 프로덕트의 방향성을 진두지휘 할 수 없다. 고로 본인이 원하는 사업의 방향에 맞는 CPO, CTO를 찾는게 사실상 불가능하다.

초기의 직접은 비효율이 아니라 반드시 발행해야 하는 학습 비용이다. 처음부터 끝까지 직접하려고 스타트업 하는건데, 이 비용을 건너뛴 파운더는 나중에 몇 배로 지불한다. Airbnb 창업자들은 카메라를 들고 집집마다 돌며 직접 사진을 찍었고, Stripe는 YC 배치 기간동안 동기 파운더들의 노트북에 직접 Stripe API를 연동시켜줬다.

Do things that don't scale 이라는 YC의 모토는 괜히 나온 말이 아니라 현실을 관찰하며 나온 이야기이다.

2️⃣ 불필요한 회의에 시간을 써도 되는 이유
초기 파운더의 캘린더에서 '필요한 회의'만 남기면 남는 게 없다.

무슨 뜻인가?
회의의 필요는 사전에 판별할 수 없기 때문이다. 예를 들어보자. CPO를 영입하려고 두 달간 내외부 미팅을 수십 번 돌렸다. 그런데 결론은 CPO 영입이 아니라 CEO-CTO 체제 유지였다. 그럼 그 미팅들은 전부 불필요했던 걸까?

반대다. 그 결정은 그 미팅들 때문에 가능했다. 수십 번의 대화를 통해 우리에게 CPO가 필요 없다는 걸 배운 것이다. 미팅의 목적(영입)은 실패했지만, 진짜 산출물(체제 결정)은 거기서 나왔다. 초기 단계의 회의는 대부분 이런 식으로 작동한다. '필요한 회의'만 골라내겠다는 것은 결론을 미리 안다는 뜻인데, 결론을 미리 알면 회의 자체가 필요 없다. 낭비처럼 보이는 미팅의 총량이 곧 판단의 재료다. 그래서 꼭 맹목적이어도 규칙적인 Daily, Weekly 등을 심어놔야 한다.
아무 성과 없이 끝난 투자자 미팅, 목적 없는 커피챗, 결론 없는 파운더 모임. 이 중 어떤 것이 6개월 뒤 첫 고객, 첫 채용, 첫 투자로 돌아올지 아무도 모른다. 초기의 네트워크는 ROI를 계산하고 쌓는 게 아니다. 낭비처럼 보이는 접점의 총량이 곧 운의 표면적이다.

3️⃣ 업무와 휴식의 경계를 무시해야 되는 이유
워라밸과 생산성을 추종하는 내가 할 말인가 싶을 수 있곘다. 나는 지금도 스타트업 보다 개인의 삶/행복, 가정을 더 중요시해야 한다고 생각하지만, 한가지는 짚고 넘어가야겠다.

경계는 일이 '업무'일 때 필요한 것이다. 초기 창업은 업무가 아니라 강박에 가깝다. 샤워하다가 문제가 풀리고, 자다가 일어나 메모를 한다. 이걸 억지로 9 to 6 안에 가두는 순간 창업이 아니라 이직이 된다. 최고의 파운더들은 퇴근을 안 하는 게 아니다. 문제가 머릿속에서 퇴근을 안 하는 것이다.

가정에도, 신앙에도 진심이지만, 나는 지금은 늘 이 상태로 산다.

스타트업 팀원들에게도 마찬가지다. 6시에 퇴근해서 저녁 먹고 헬스 가는 것, 좋다. 문제는 몸의 퇴근이 아니라 책임의 퇴근이다. 회사가 아직 매출도, BM도, 검증하려는 가설도 완성하지 못했다면 — 그리고 본인 연봉의 3-4배 매출을 직접 만든다는 본인 최소한의 KPI도 달성하지 못했다면 — 시키는 일만 하고 시계를 보며 일할 자격은 아직 없는 것이다.

경계를 무시하라는 건 오래 앉아 있으라는 말이 아니다. 틀에 박혀 일하지 말고, 결과에 묶여 일하라는 말이다.

결론.

위 세가지는 초기 구간을 지나는, 즉 스타트업의 Pre-PMF 단계인 첫 2-3년이라는 유통기한이 있다.
PMF 이후에도 이러고 있으면 그때부터는 병목이 될수 있다. 하지만 순서를 착각하면 안 되겠다.

스케일할 자격은, 스케일 안 되는 일을 해본 사람에게만 주어진다

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 초기 투자자에게 신뢰를 주는 창업자의 말투/태도 10가지 - https://lnkd.in/g3jwS2RV

결혼은 파운더 인생 최대의 베팅이다. 고로 관리해야 한다. 

공동창업자 선택엔 1년, 결혼 결정엔 한 달 쓰는 파운더들(?)

파운더들은 공동창업자 선택엔 수개월 아니 몇년을 쓰고는 이들과는 분기별, 반기별 1:1에, 워크숍까지
살뜰하게 챙기는데, 결혼은 당연한 연애의 연장선으로써 결정하며 매듭지어지고난 이후엔 관리보다 방치, 오토파일럿 모드로 두신다. 난 사업, 배우자는 가정. 연애의 시간은 적어도 결혼의 성공률(?)과 비례하진 않겠지만, 노력은 어떨까?

코파운더와 결혼, 중요도로 따지면 순서는 반대여야 한다.

결혼이야말로 파운더의 환경 전체를 정의하는 단 하나의 의사결정이다.


1️⃣ 내 이야기.
내 경우, 현재 배우자와 결혼한 이유가 크게 3가지였다.

A/ 추구하는 환경
한국 정착을 원하면서도, 해외를 자주 드나들어야 하는 삶. 둘 다 이 환경을 선호했다.


B/ 가정이 원하는 목표
개인을 넘어 가정으로서의 목표가 같아야 공존할 수 있다. 둘 다 일을 열심히 하면서도 육아를 공동으로 부담하며 손 놓지 않기. 부모님께 손 벌리지 않기. 자녀가 해외 유학을 원하면 보낼 수 있는 재정. 은퇴 후엔 우리끼리 자주 여행. 기독교 가정.


C/ Day-to-Day Fit
같이 살 때 불편함이 없어야 한다. 특히 3가지. 대화와 표현 방식(개그코드 포함), 생활습관(음주가무, 위생), 식생활(매일 삼시세끼)이 같으면 좋다.


행복한 상태를 유지하는게 생산성 측면에도 효율이라고 생각한다면 위 세가지의 중요성은 이루 말을 할수 없을 정도로 중요하다. 

최근까지도 나는 배우자 선택을 공동창업자 선택과 같은 것으로 생각했다. 다른 점은 하나뿐이라고 봤다. 공동창업자는 마음이 안 맞으면 지분 정리하고 회사를 나가면 된다는 것.

그런데 결혼의 종착지는 완전히 다르다. 특히 아이가 생기는 순간, 결혼은 '선택'의 개념을 넘어 내 인생 전체를 아우르는 환경이 된다. 자녀와 와이프는 파운더의 일상을 결정짓는 하나의 생태계다.

결혼이 파운더의 환경을 어떻게 정의하는지, 임팩트 순으로 정리하면 이렇다.


1️⃣ 에너지 총량

파운더의 최대 자원은 시간이 아니라 에너지이며 컨디션이다. 집에서 갈등이 있는 날, 투자자 미팅, 팀원들 리뷰 미팅의 퀄리티는 이미 결정돼 있다. 반대로 집이 안정적이면 실패해도 다음 날 다시 일어난다. 짧게 일해도 업무의 성과가 나온다.


2️⃣ 리스크 허용 범위

배우자가 감당할 수 있는 리스크가 곧 내가 베팅할 수 있는 리스크다. "6개월 무급으로 가보자"에 동의하는 배우자와 아닌 배우자. 매출이 작거나 적은 스타트업의 런웨이는 회사 통장이 아니라 부부의 합의에서 그리고 그 합의에서 도출된 생활 환경에서 나온다.


3️⃣ 시간 구조

아이가 생기면 하루의 골격이 바뀐다. 저녁 7시 이후 미팅, 주말 워케이션, 갑작스러운 출장. 이 모든 것이 협상의 대상이 된다. 파운더의 캘린더는 더 이상 혼자 쓰는 것이 아니며 미래에 영향받을 컨디션까지도 가늠해줘야 한다. 


4️⃣ 의사결정의 기준점

싱글일 땐 "내가,“ 혹은 ”우리가 지금 뭐가 땡기는가"가 기준이다. 가정이 생기면 "우리 애기가 어제 저녁에 뭘 먹었지?“가 기준이 된다. 애기가 잘 먹었다면, ”어제 애기를 봐준 와이프 컨디션이 어떻지?“가 다음 기준.

창업에선 피벗, 엑싯, 해외 이전 같은 큰 결정일수록 이런 일상의 의사결정들이 크게 작동하며, ‘코파운더의 불화를 선택 할지 아니면 가정의 평화냐’식의 선택의 기로에 자주 놓이게 된다.


5️⃣ 회복의 속도

스타트업은 실패가 디폴트다. 실패했을 때 돌아갈 안전한 베이스캠프가 있는 파운더와 없는 파운더의 회복 속도는 다르다. 결혼은 잘 되면 가장 강력한 회복 장치가 된다. 그래서도 창업자는 배우자 컨디션에 예민하게 반응하는게 좋다.

배우자를 고르는 기준으로 공동창업자를 골라야 한다고 말하려는 게 아니다. 반대를 강조하고 싶다.

공동창업자를 고르듯 배우자를 선택하고, 가치관과 생활습관의 합을 맞춰보고, 집요하게, 때로는 구질구질하게 그리고 끝까지 공동체의 행복을 위해 치열하게 고민해야 한다고 생각한다.

지분 정리로 끝나는 관계보다, 인생 전체가 걸린 관계의 기준이 훨씬 높아야 하지 않겠나.


· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS


· 아이 키우며 하면 안되는 실수 - https://lnkd.in/gpAkfDgV

언제 풀타임으로 뛰어들어야 하나요?

1️⃣ 창업가의 상황에 따라 다름.
A. 퇴사하고도 최소 1-2년은 돈 안벌고 살수 있는 자산/생활습관이 있다면.
B. 배우자의 소득으로 최소 1년간은 돈을 벌지 않아도 되는경우.
C. 퇴사 후 돈은 벌어야 하는 상황인데 병행하고 있던 사이드 프로젝트에서 0.5~1년치 월급에 해당되는 매출이 발생했을때.
D. 만들고 있던 프로덕트가 투자받았을때. (이때는 투자 조건이 퇴사기 때문에, 금액을 떠나서 퇴사를 감행해야 한다)

그럼 나머지 상황엔?

개인적으로 나는 창업을 추천하진 않는다.
직장을 이어가 A~D 조건을 만들때까지 기다리거나, 창업을 하려던 분야로 취업을 해볼것을 추천한다.

이렇게 얘기하는 이유는 돈의 부족이 자극제가 되어서 시작하는 창업보다, 더 큰 부를 창출하겠다는 업사이드를 바라볼수 있는 여유가 파운더를 더 매력적이게 하고 그런 배포가 창업자를 더 과감하게 사고하고 실행할수 있게 하기 때문이다. 난 파운더의 악바리 면모보다 긍정이 더 쉽게 전파된다고 생각하며, 더 오래, 더 건강하게 유지된다고 생각한다.

2️⃣ 사실, 창업 성공은 퇴사후 얼마나 준비되었는가가 그리 중요하지 않다.
오히려 돈과 여유가 많아 창업을 해도 안되는 경우가 있다.
간절함이 있어야 세일즈도 하고 날세워 프로덕트를 만들기도 하니까.

그런데 반면, 어쩌면 더 자주,

돈이 한푼도 없는 상황이라, 당장 간절해야 할것 같은데도 4-5년째 간절하지 않은 경우도 많다. 나는 이 경우가 더 많다고 생각한다. 한국은 월세 등 기본적인 생활을 아주 저렴하게 할수 있고, 아니면 부모님 집에 얹혀 사는 경우도 여차하면 되니까 간절함이 덜해도 살아갈수 있다.

이런 상황은 파운더에겐 림보이며, 굳이 경험하지 않아도 되는 시간이 된다.

3️⃣ 창업은 업사이드
굳이 정하자면, 큰 성공을 꿈꾸는 사업이라면, 파운더 스스로가 그 업사이드에 충분히 그리고 진심을 담아 흥분될 수 있는, 그런 상태를 허락하는 환경에서 시작하는게 좋다.

진심으로 믿어야지만, 흥분되어야지만 이 아이템으로 성공하니까가 아니라,

내가 정말 내 삶을 충만히 살아가며 세상이 재밌고, 어떤 문제가 정말 풀고 싶어진 여유에서는 내가 보는 그 업사이드가 덜 편파적이고 덜 맹목적이게 된다. 그래서 더 현실적으로, 더 구체적으로, 더 장기적으로 침착하게 내가 가야 할 그 길이 그려진다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
림보에서 빠져나오는 가장 빠른 방법은 더 큰 시장을 직접 보는 것. 미국 시장을 먼저 가본 파운더들과 4주를 같이 뜁니다. Founder Sprint 7기, 7/17 마감.
· 지원 링크: https://lnkd.in/gMyCkDEN

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 그간의 내 사업 회고 5가지 - https://lnkd.in/g24SVFQN

파운더여, 당신만 우리 고객의 문제를 공감했다. 그 문제에 당신만 심장이 뛰었다.

· VC에게 핏칭할때, 우리 프로덕트 소개하는 정석 포뮬라.
· 매 핏칭마다 다시 초심으로.
· (핏니스앱 실제 예시 포함)

1️⃣ 프로덕트 - 반쯤 눈감긴 그 투자자를 매번 깨워야 한다.
프로덕트를 설명할때, 이미 파운더는 얼마나 자주 고객 ICP Exercise를 했던가. 누가 우리 솔루션을 왜 쓰는지, 그들 페인포인트가 뭔지, 인터뷰 수십번 해봤고 이미 달달 외우고 있다. 심장도 여러번 두근 거렸었다. 근데 VC는요, 대표님?

처음이다. 이 분야 본다고는 하지만, 분야내에서도 다른 플레이어들, Buyer/Seller가 나뉘기도 하고, BM에 따라 비타민인지 페인킬러인지도 다 다르다. 다짜고짜 기능 설명을 하면, VC는 절대로 당신을 멈춰서, “아 근데 이게 왜 필요한거에요?”, “제가 잘 몰라서 그런데 이게 누구를 위한거에요?” 묻지 않는다.

더 정확하겐 한국에선 묻지 못하는거에 훨씬 더 가깝다. 나이가 많은 VC들, Seniority가 높은 파트너 VC들을 하물며 얼마나 더..? 이들은 자신이 엄연히 투자자이며, 이 분야를 더 많이 봐왔으니 더 많은 시장 인사이트가 있는 사람으로 포지셔닝 되고 싶을텐데, 파운더 관점에서 당연한걸 물어보는게 본인들의 평판 그리고 전문성에 대한 리스크 아니겠나. 질문을 안던지고 일단 들으면 들었지 내 평판 깎을리 없다. 즉, 고정 변수인거다.

2️⃣ 매 핏칭마다 다시 초심으로.
그러니까 다시 정리하면, VC는 핏치 처음부터 기능 또는 트랙션만 나열하는 파운더를 감히 멈추지 못한다. 근데 파운더여, 당신만 우리 고객의 문제를 공감했다. 그 문제에 당신만 심장이 뛰었다.
그러니까 그 뛰었던 심장을 매번 핏칭에서
A/ 파운더 스스로 다시 뛰게 만들어야 하며,
B/ 듣고 있는 타인을 뛰게 할수 있어야 한다.
핏칭에서 상대 VC에게 심장을 어떻게 뛰게 할지는 포뮬라로 가면 된다.

먼저 고객 이야기를 해주고, 그들이 겪는 문제가 얼마나 아픈지 VC의 공감을 이끌어내라.
그렇다. 지금 오후라 졸린 그 사람. 한 2년전인가 봤었는데 지금 다시 보려니 조금 어색한 눈앞에 앉은 그 투자자. 아는 후배 파운더랑도 친하다는, 그래서 더 조심스러운 그 투자자. 그 투자자에게 감히 너는 감정을 흔들어야 하고, 감히 심장을 뛰게 해야 한다. 매번 그렇게 해야 한다.

3️⃣ 실제 적용
❌ "트레이닝 트랙킹에 인바디 연동까지 돼요. 기능 3가지 설명드릴게요”

제발. 이렇게. 핏칭하지. 말자.

위에서 이미 설득된 파운더라면, 기존에 우리 핏칭을 처음부터 싹 다 바꿔야 한다는 결론에 이르렀으리. 핏칭은 매번 아트다. 매번 그러니까 더더욱 포뮬라로 가야 한다. 심금을 울리는 피아노, 무대, 뮤지컬은 피나는 교정과 반복으로, 고정된 플로우로 가야 재반복이 가능하다. 심금을 울리는 핏칭은 피나는 교정과 반복으로, 그렇ㅎ게 해서 마스터된 고정된 플로우로 가야 투자 라운드 클로징이 가능하다.

⭕ “요즘 트레이너분들은 회원 노쇼로 수입의 최대 30%, 매달 100~250만원을 잃고 있습니다. 회원을 위해 그분 식단, 걸음수, 마지막 기록까지 다 준비했는데 수업시간 2분전에 어렵다고 하는겁니다. 애초에 이분들이 이 업계에 진심을 담아 할수 없는 구조에요.”

결론.

적어도 투자자를 처음 만날땐 우리 목표는 하나다.

감정을 흔들어야 한다. 감히 그 사람의 머리 말고 심장을 겨냥해야 한다.
그래야 기억남는다.

우리 학창시절, 선생님이 칠판에 두들기며 적으신 수업내용 기억하는가?
아니. 우리는 담임이 쉴때 얘기해준 두근두근 거리는 첫사랑 이야기를 기억한다.

그리고 ‘나도 수능 끝나면 저렇게 사랑해봐야 겠다’ 학창시절내내, 아니 평생 생각한다.

그걸 너도 해야 한다. 매번.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기
심장을 뛰게 하는 핏칭, 혼자 거울 보고는 안 만들어진다. 피나는 교정과 반복. 그 반복을 4주간 같이 한다.
· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션
· 미국형 Storytelling / Pitching 집중 훈련
· 영어 IR Deck·Investor Meeting 준비
· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭
7/17 마감. 🔥

· 지원: https://lnkd.in/gMyCkDEN

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 투자자는 창업자에게 어떤 형태의 투명함을 요구하는가? - https://lnkd.in/gEs_x_uT

미국 진출할 수 있는 파운더의 캐파 4가지.

A. 언어: 최소 비즈니스 영어, 토플IBT 기준 +99점.
언어를 장점으로 내세울 경우다. 특히 문서 및 이메일 작성, 작성시 통용되는 업계 매너 등은 기본이다. 옆으로 새서, 한국어를 그 어떤 억양 없이 구사하는 능력 대비, 완벽한 영어 중 하나를 꼽자면, 한국어가 더 좋다고 본다. 한국 레버러지를 미국에서 활용할수 있기에. 완벽한 영어여도 한국어가 완벽하지 않다면 미국에서 상위 1퍼센트로 살아남기가 쉽지 않은듯 하다. (일단 외롭고, 영어론 너무 잘난 친구들이 많아서)

B. 핏칭 / 세일즈 실력
자기검열이 너무 강한 파운더는 없는 프로덕트를 가지고 얼굴에 철판깔고 계약을 따내는게 불가능에 가깝다. 그러나 이는 초기에 필수 조건이다. 나는 한국 파운더들이 이 초기 세일즈의 과정이 너무 힘들어 포기하는 것이 사업 실패의 가장 큰 원인이라고 생각한다. 자기검열은 보통 가정 그리고 사회생활 등 외부와 상호작용하며 형성되는데, 빠르면 유년기에서 부터 시작돼 고치기 쉽지 않다. 고치기 어렵지만, 그래서 초기 세일즈를 파운더가 직접 이악물고 100번 부딪혀 근육을 키워내는것 외엔 방법이 없다

C. 창업 환경 (결혼 유무, 이민 가능성)
한국에서 미국을 넘어가야 한다면, 결혼을 안한 상태, 했더라도 자녀가 없는 상태가 좋다. 여러가지 이유가 있겠지만, 학업과는 다르게 적어도 사업은 창업자가 사업 외에 신경쓸게 많은 환경일수록 크게 성공하기 쉽지 않다.

D. 이미 많이 시도해 봤는가
여기서의 시도는 버텀업을 뜻한다. 속된 말로 바닥에서 많이 굴러봤다면, 그래서 적응력, 순발력, 그리고 사고 유연성이 좋아졌다면 미국이라는 새로운 환경과 게임에서 다른 이들보다 빠르게 룰을 파악할수 있겠다.

C와 D는 화려한 이력서보다, 미국 시장에 몸을 던질 수 있는 — 그리고 던져본 — 물리적, 심리적 조건이다.

이 부분은 파운더와 대화하는 과정에서 거의 99% 필터된다. 제일 먼저 기세로 느껴지고, 그다음은 사업이 지나온 궤적에서 드러난다. 그런데도 왜 쉽게 투자하지 못하는가.

첫째, 개인으로써의 신뢰.
높은 캐파를 가졌어도, 이를 어떤 방향으로 쓸지는 사람 마다 다르다. Integrity에 해당되며, 이는 오랜 시간의 꾸준함과 주변인들의 레퍼런스로 확인된다.

둘째, 파운더<>시장 그리고 셋째, 사업<>시장 적합성 검증이 되겠다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
이 4가지 캐파, 이력서로는 안 채워진다. 미국 시장에 먼저 몸을 던져본 파운더들과 4주간 직접 부딪히는 것. Founder Sprint 7기, 7/17 마감.

· 지원 링크: https://lnkd.in/gMyCkDEN

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 한국 고객 단 한명을 타겟해도 미국에서 유니콘 될수 있는 이유 - https://lnkd.in/guSH-jS2

서울대 발전기금이 한국 스타트업에 출자한 금액: 0원.
예일대 기금이 벤처캐피탈에 넣어둔 금액: 약 25조 원 (기금 전체의 41%)

이는 오타가 아니다.

예일대 기금은 2025 회계연도 기준 $44.1B, 약 61조 원이다. 그중 41%가 벤처캐피탈에 들어가 있다. 대학 하나가 한국 벤처투자 시장 연간 총액의 2배가 넘는 돈을 스타트업 생태계에 넣어두고 있는 것이다. 작년 한 해 성적표만 봐도 명확하다. 수익률 11.1%, 투자 수익 $4.5B(약 6조 원). 그중 $2.1B으로 학교를 운영하고 $2.3B은 다시 투자했다. 스타트업에 돈을 넣어서 학교가 굴러가는 구조다.

사실, 이 구조를 만든 것이 예일이다. 1985년 CIO로 부임한 데이비드 스웬슨은 주식·채권 중심이던 대학 기금을 벤처캐피탈 등 대체자산 중심으로 재편했다. 당시로서는 파격이었던 이 전략은 '예일 모델'로 불리며 이후 미국 대학 기금(Endowment) 운용의 표준이 됐다. 스탠퍼드, MIT, 프린스턴이 뒤를 따랐다. 오늘날 미국 VC 펀드의 LP 명단에 대학 기금이 빠지지 않는 것은 예일이 40년 전 개척한 길 위에 있기 때문이다.

이렇게 스타트업에 베팅한 예일의 결과는 숫자가 증명하는데, 예일은 1985년 이후 일반적인 주식·채권 포트폴리오 대비 약 $50B, 70조 원의 초과 수익을 만들었다. 그 초과 수익의 최대 엔진이 VC였다. 예일의 VC 포트폴리오는 20년 수익률 기준 전 자산군 1위다. 구글, 아마존, 페이스북, 에어비앤비 초기에 예일의 돈이 있었다.

한국은 어떨까.

법인화된 서울대는 발전기금 중 2,000억 원을 삼성자산운용에 위탁한다. 안정형 운용이다. VC 펀드 LP 출자는 없다. 다만, 서울대가 검토하지 않았던 것은 아니다. 서울대 중장기발전계획은 "하버드·스탠퍼드처럼 기부금으로 공격적인 투자를 감행하는 방안도 고려해 봄직하다"고 언급하면서도, 현 공익법인 제도와 발전기금 자산 규모를 고려할 때 어렵다고 진단했다. 계획은 외부위탁 운용을 유지하는 것이 타당하다고 결론 내린것. 검토 끝에 내린 결론이다. 대학 기금이 VC 펀드의 LP로 참여하는 미국식 구조가 한국 최고 대학에서도 성립하지 않는 배경이다. 규모가 작아서 리스크를 못 지고, 리스크를 못 지니까 규모가 안 커지는 악순환. 예일은 정확히 반대 방향의 선순환을 40년 돌렸다. 그나마 서울대는 2040년 재정 3.3조 목표를 세우면서 학내 벤처투자에 적극 나서겠다는 방향성은 잡혔지만, 아직 문서 속 계획이다.

참고로 그럼 지금 스타트업 투자는 누가 할까.
서울대기술지주가 한다. 14개 펀드, 1,200억 원. 훌륭한 성과도 있다. 리벨리온이 여기서 나왔다. 다만 재원의 출처는 대부분 모태펀드다. 정부 자금이며, 대학의 자금이 아니다.

다시 본론으로 돌아가,

25조 원 vs 0원. 이게 왜 파운더에게 중요할까.

1️⃣ 돈의 성격이 펀드의 행동을 결정한다
예일의 돈은 permanent capital이다. 만기가 없다. 예일은 10년간 기금에서 $15.3B을 쓰면서도 기금을 더 키웠다. 100년을 보는 돈이라 10년짜리 리스크를 감당할 수 있다. 한국 VC의 주력 LP는 정부다. 펀드 만기 8년, 정책 목적, 회수 실적 보고. 이 구조에서 VC는 빠른 회수가 가능한 딜을 선호할 수밖에 없다.

2️⃣ 한국 VC가 매출을 요구하는 건 심사역이 보수적이어서가 아니다
LP가 그렇게 생겼기 때문이다. 미국 시드 VC가 매출 0원인 팀에 베팅할 수 있는 건 심사역이 용감해서가 아니라, 그 뒤에 20년을 기다려줄 자본이 있기 때문이다.
구조에 대한 비판보다 이해가 먼저다. 전략은 거기서 나온다.

3️⃣ Practical한 결론
한국에서 펀딩하는 파운더에게 유효한 언어는 정부 LP 구조에 맞는 언어다. 회수 가능성, 매출 로드맵, 정책 테마 정합성. 이 시장에서 통하는 문법이다.
긴 호흡의 리스크 캐피탈이 필요한 비즈니스라면 답은 미국이다. 좋은 VC를 찾으러 가는 것이 아니라, 다른 종류의 돈을 찾으러 가는 것이다.
같은 아이디어도 어떤 자본 앞에 서느냐에 따라 밸류에이션이 달라진다.
파운더가 통제할 수 없는 것: LP 구조.
파운더가 통제할 수 있는 것: 어느 자본 시장에서 뛸지.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
다른 종류의 돈이 있는 시장으로 가는 가장 빠른 길,
미국 시장을 먼저 가본 파운더들과 4주를 같이 튀는 것.
Founder Sprint 7기, 7/17 마감.

· 지원 링크: https://lnkd.in/gMyCkDEN

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 한국 헬스케어가 미국가야 하는 이유 - https://lnkd.in/gwAMMvN6

요즘 VC는 투자할때 뭐보고 투자하나요?

1️⃣ 서비스가 미국을 타겟하는가?
YC가 최근 투자한 YC 기업 99%가 미국을 타겟한다. 정확하겐 P26 Batch 130여개 기업 중 한곳을 제외한 모든 기업이다.
한국에서 Exit 시장엔 캡이 있다. 이는 비미국 국가 모두에 적용된다. 투자자는 Exit을 해야 하는데, 내가 고점에 산 스타트업을 받아줄 인수자가 풍부한 나라는 단연코 미국뿐이다. 가히 독보적이다. 한국 시장에서만 빌딩하는 팀도 투자를 받으려면 미국을 무시할 수 없는 이유가 여기에 있다. VC에겐 파운더의 시장 선택이 곧 회수 가능성이다.

2️⃣ 파운더가 미국을 타겟할수 있는 캐파가 있는가
캐파는 아래 4가지로 귀결된다.
A. 언어: 적어도 비즈니스 영어, 토플IBT 기준 +99점 이상이 좋다. 특히 문서 및 이메일 작성, 작성시 통용되는 업계 매너 등은 기본이다.
B. 핏칭 / 세일즈 실력
C. 창업 환경 (결혼 유무, 이민 가능성)
D. 이미 많이 시도해 봤는가
로 구성되는데, 화려한 이력서보다 미국 시장에 몸을 던질수 있는, 던져본 물리적, 심리적 조건이다.
이부분은 파운더와 대화하는 과정에서 거의 99% 필터된다. 제일먼저 기세로 느껴지고, 그다음은 사업이 그동안 지나온 궤적에서 드러난다.

그런데도 왜 쉽게 투자하지 못하는지는 첫째, 개인으로써의 신뢰와 둘째, 파운더<>시장 그리고 셋째, 사업<>시장 적합성 검증이 되겠다.

3️⃣ 말도 안되는 고마진, 폭리적 BM 여부
지금 당장의 수익성이 안나오고 지출이 훨씬 크더라도, 지금 팀이 파고 있는 문제, 타겟중인 고객을 뚜드려 때렸을때 특정 구간부터는 Lock-in되고 극한의 Upselling, Cross-selling이 나올수 있는 BM이어야 한다.

이는 트래픽을 근거로하는 플레이 보다는, 한 개인의 고객의 여정으로 볼때, 고객이 반복적으로 구매할수 밖에 없는
- Profit center 모델들이 좋다.

좋은 예시로는 Abridge 같은 서비스 인데, 의사-환자 대화 진료기록을 바꿔주는 앰비언트 AI로 연구독은 $2500에 불과하지만, 노트작성으로 시작해 처방 오더, 진단 코딩, 보험 사전승인까지 기능 확장을 통해 미국 $250B+ 규모의 RCM(수익주기관리) 시장까지 갈수 있다. 이런거 한번 박혀버리면 절대 못 빼기 때문에 투자자는 본능적으로 알아본다.

또 최근 많이 보이는 Legal AI, Harvey 도 비슷한 로직임. 시트 과금인데, 고객사에게 커스텀 워크플로우 에이전트를 2.5만여개 심어놓았다. 극한의 락인 그리고 이에 따른 무한의 업셀링 심지어는 수익쉐어까지 넘보는 플레이가 가능해진다.

결론.

초기 파운더에게도 단연코 3번이 가장 중요하다. 특히 BM의 폭리적 위치를 처음부터 가져갈수 있다면
- 파운더는 좋은 팀빌딩 할수 있는 재정,
- 미국 진출시 필요한 리소스 할당,
- 광고와 같은 Lead Gen 관련 지출,
- 외부 투자 없이도 돌아가는 자체 연구개발력
등 창업 자유도가 커진다.

다만 주의할점은 그런 초기 창업자의 자유도와 자립성을 투자자들은 좋게보지 않을수 있기에 (‘알아서 잘 굴러가는 작은 가게 만드는거 아니야?’)
투자자들을 대할땐 본인 사업에게 전략적으로 이번 라운드가 얼마나 중요한지 그리고 어떤 니시한 시장에 집중하고 있는지, 어떻게 더 확장할지를 잘 설명하는게 중요하겠다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
결국 VC가 보는 세 가지 — 미국이라는 시장 선택, 파운더의 캐파, 폭리적 BM — 모두 책상에서 만들어지지 않는다. 던져보고, 맞아보고, 굳은살이 생기면서 만들어진다. 이 체크리스트에 스스로 답이 막혔다면, 그 번호가 당신이 지금 해야 할 일이다. Founder Sprint는 VC의 질문에 답이 나오는 파운더를 만드는 4주다.

Founder Sprint 7기에서는
· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션
· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / 핏칭 집중 훈련
· 영어 IR Deck·FAQ·Investor Meeting 준비
· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭

🗓️ 지원 마감: 7월 17일 / 프로그램: 7월 27일 ~ 8월 21일
· 빠른 지원링크 : https://lnkd.in/gMyCkDEN
미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 투자자는 창업자에게 어떤 형태의 투명함을 요구하는가? - https://lnkd.in/guPzvSnj

한국 스타트업들이 실패하는 이유

1️⃣ 너무 많은 정부지원 사업
정부지원 사업 신청하다 공무원 됨. 문제는 돈을 받고 나서 아닌가. 매번 담당자 연락에 대응해야 하고, 결과보고서를 제출해야 한다. 1:5~10배 돈을 더 주시는 TIPS 추천도 나는 팁스운용사 VC에 있을때도 한번도 해본적이 없다. TIPS만 받자고 시작하다가 Deep-tech TIPS, Global TIPS, TIPS 늪에 빠지신다. 사업개발 역할로 뽑히면 십중팔구 k-startup 웹사이트에(이제는 모두의 창업이겠지만) 들어가, 우리 기업에 맞는 정부지원 사업 리스팅하고 지원하는게 일이 된다. 육식동물되기 위해 (=몸으로 부딫히며 시장 원리 배우려고) 스타트업에 조인한건데, 가랑비에 젖듯 정부 돈에만 기생하는 초식동물이 되어 간다. 사업이라는 정글에서 야생성을 포기하면 왜 여기 왔는가.

2️⃣ 과-채용
처음부터 팀 셋팅에 과하게 신경쓰는 이유를 나는 아직도 잘 이해하지 못하겠다. 대체적으로 너무 많이 채용한다. 나는 돈을 안주고 코파운더 처럼 누군가 한명을 꽁(?)으로 들이는 일에도 엄청난 비효율에 대한 베팅이 들어간다고 본다. 세상에 공짜가 어딧나.

당장 월급이 지출 안되더라도
- 수요없는 프로덕트를 어떻게 누구에게 팔지에 대한 결정, 즉 많이 던져야 알수 밖에 없는 결정을 3-4명이 나눠서 해야 하는 결정의 비효율.
- 격식을 차린다며 업무 방식, 결정 프로세스 등을 잡겠다는 소통/협업의 비효율.
- 나 혼자면 스스로 채찍질 하면 될것을, 월급 안받는 팀원들 챙기겠다는 명분의 동기부여성 행사들, 감정노동들의 비효율.

끝없이 나열할수 있겠지만, 위 3가지만 해도 너무나 큰 지출이며 비효율이다.
우여곡절 사업이 잘됐다고 하자, 그동안 주지 못한 월급에 대한 보상은 반드시 당신에게 청구된다. 아니 사업이 잘되서 모셔온 새로운 팀원은 Day 1부터 월급 받는데, 그동안 고생한 팀원들에게 입 싹 닫을 위인이 몇이나 될까?

팀이 있다고 시장 수요가 저절로 찾아지는게 아니다.
파운더 홀로 1-2년 버틸수 있어야한다.

3️⃣ 툴 사용 등 프로덕트 개발 냅다 먼저하기
BM이 올라가지 않거나, 낮은 마진의 사업에 냅다 프로덕트며 시스템 붙이기는 단골 플레이다.

대표님, 이 사업 BM이 뭐에요?
이렇게 해서 어떤 매출이 났었나요?

프로덕트를 런칭하는게 좋아서 창업한거면, 프로덕트만 런칭하는 대기업 조인하는게 낫지 않을까? 프로덕트를 런칭하는게 중요한게 아니라, 그 프로덕트를 판매하는게 중요하다. 고로 내가 제대로 사업 하겠다고 먼저 프로덕트 빌딩하려는것, 심지어 이를 위해 온갖 툴에 결재하는 행위는 무모한 일이다. 창업하는 방법을 처음부터 잘못 습관화 하는 것이다.

프로덕트 개발은, 프로덕트 개발을 위한 지출들은 고객의 수요를 찾고 난뒤에, 즉 계좌에 돈이 이체된 이후에 하는게 가장 좋다. 고객의 결재는 노션 페이지, 기획안, 더미 웹사이트, 공짜로 만들수 있는 것들로 충분히 일으켜 낼수 있다.

4️⃣ 투자 안받아도 되는데 받는 경우
숙제를 풀지 못한체 투자를 받는 경우엔 투자사 보고(분기마다 심지어 월마다), 투자사가 시키는 정부 과제, 이런거 하다 끝난다. 심지어 돈을 너무 느리게 써도 투자자가 태클한다. 도래하는 펀드의 청산 날짜는 우리 기업의 성공 타이밍과는 별개의 변수다. 투자자는 납기일까지 우리 기업에 투자한 돈을 회수해야 한다. 10억을 투자해 100억을 돌려받는게 중요한게 아니라, 그 100억을 3년뒤 돌려 받는건지, 아니면 20년뒤 돌려받는지에 따라 투자사의 갑이자 스타트업 피라미드의 끝판왕인 LP는 다시 출자할지 말지를 결정한다. 고로 투자금은 공짜가 아니다. 이자가 붙는 돈인거다. 정확하겐 투자자에게 엄청난 레버러지를 댕겨 빌리는것이다.

그래서인지 파운더가 경직되거나, 아무렇게나 쓰게 된다는 것이다.

미국의 경우, 원금 못돌려줘도 된다. YC는 한번 실패한 창업자가 다음해에 또 창업을 해도 다시 투자검토를 한다. 근데 한국은 실패하면 사회적으로 매장되는 분위기다. 그래서 파운더는 돈을 받더라도 채하지 않는 돈을 받아야한다. 그런 돈이 한국에 얼마나 있을까? 우리나라는 파운더가 애써 다시 갚는 형태가 많다. 한국은 투자자, 스타트업 네트워가 좁기 때문에 다시 도전을 꿈꾸는 파운더는 갚는 쪽으로 치우치게 된다.

5️⃣ 처음부터 IPO 그림 그리는 데 시간 다 보냄.
당장 돈부터 벌어야 하는데, 너무 길게, 너무 넓게 보다 끝난다.
실행을 하지 않고, 그림만 그리다 끝남.

6️⃣ 너무 쑥쓰러워함.
굳은살이 너무 없음. 팀원 끼리도, 고객사 한테도, 당연지사 투자자한테도 너무 격식 차림.
격식이 밥 안먹여 준다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
정부지원서 대신 고객에게 핏칭하고, 프로덕트 대신 수요부터 찾고, 쑥쓰러움 대신 굳은살을 만드는 4주. 미국 시장을 노린다면, 혼자 밖에서 시행착오를 반복하기보다 이미 그 세계를 지나온 사람들과 같은 방향을 보며 달리는 게 결국 더 빠른 길이다.

Founder Sprint 7기에서는
· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션
· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / 핏칭 집중 훈련
· 영어 IR Deck·FAQ·Investor Meeting 준비
· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭

🗓️ 지원 마감: 7월 17일 / 프로그램: 8월 중
미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸
· 지원링크 : https://lnkd.in/gMyCkDEN

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 한국 고객 단 한명을 타겟해도 미국에서 유니콘 될수 있는 이유 - https://lnkd.in/guSH-jS2

공감은 세일즈에서 가장 게으른 행동이다.

한국에선 파운더들과 정부기관 담당자분들, 미국에선 주로 YC 파운더들과 대화한다. 두 문화권을 넘나들며 수백 번의 미팅을 하고 나서 공통적으로 깨달은 게 최근에 하나가 있는데, 바로 설득하는 과정에서 타인에게 무조건적으로 공감하는 것보다, 타인의 감정을 해치지 않고 내 의견을 말하는 게 더 효과적이다라는 점이다.

한국에서도 미국에서도, 어쩌면 외국인인 나에게 한동안 세일즈 플레이북은 두 문화권에서 똑같았다.
“일단 뭐가 됬든, 공감하고 라포를 쌓아라”였다. 근데 이 조언은 반은 맞고 반은 틀렸다.
세일즈에서 신뢰는 공감의 양이 아니라, 상대에게 쓴 노력의 총량에서 나오기 때문이다.

신뢰를 얻을 때 취할 수 있는 자세는 5가지

*순서는 노력의 총량 순이기도 하고, 가장 저렴한 형태부터. 

1️⃣ 공감한다.
공감은 가장 싸다. 가장 노력이 안들어가는 형태의 신뢰 빌딩이다. 상대를 제대로 알려고 하지 않고도 마음을 얻어낼 수 있는 가장 얕은 방법이다. 참고로 이것보다 더 얕은 건 조건을 맞춰주는 거래다. 두 방식 다 단편적이며 그닥 많은 생각과 감정이입을 필요로 하지 않는다.
미국에서도 한국에서도 잦고 과장된 공감은 마이너스다. 미국에선 바로 판별이 되는 쪽이고, 한국에선 상대가 점차적으로 그리고 확정적으로 당신의 그런 성향을 파악한다. 상대는 "이 사람이 나를 알려고 하지 않는구나"를 감지한다.

2️⃣ 다른 의견을 낸다.
의견을 말하는 건 소모적인 행위다. 즉, 배려하는 행위다.
상대가 얘기한 포인트에 A. 기분 나쁘지 않게, B. 내 의견을 얹는 행위에는 A. 지금 상대의 감정을 읽고 다음 감정을 예측하는 노력, B. 내 의견을 정리하고 듣기 좋게 표현하는 노력이 동시에 들어간다. 상대는 이 노력을 알아본다. 무조건적인 공감보다 훨씬 더 선호한다.

3️⃣ 질문한다.
정확히는, 상대도 아직 정리하지 못한 지점을 묻는다.
좋은 질문은 상대의 말을 끝까지 듣고, 말하지 않은 부분을 가설로 세워야만 나온다. "매출이 왜 안 나오세요?"는 질문이 아니다. "지난 분기에 이탈한 고객들, 온보딩에서 빠진 건가요 아니면 3개월 차에 빠진 건가요?”라는 류의 질문이다. 전자는 시간을 쓰지 않았다는 증거고, 후자는 시간을 썼다는 증거다. 상대도 어렴풋이 고민하고 바라보던 패턴들을 같이 바라봐주고 물어봐줄수 있다는건, 상대가 최종 목표를 삼는 가설을 당신이 같이 바라보고 있다는 점에서 2번 보다 좋다. 

4️⃣ 상대의 감정을 예측한다.
말하기 전에, 그러니까 적어도 구두나 문서로 전달되는 정보들 없이, 상대가 이 말을 들으며 무엇을 느낄지 먼저 안다.
1번에서의 공감은 이미 드러난 감정을 확인하는 일이다. 과거형이고, 틀릴 수가 없다. 예측은 아직 존재하지 않는 감정을 맞히는 일이다. 미래형이고, 반드시 틀린다. 그래서 공감은 비용이 없고, 예측은 비용이 크다.

여기서 대부분이 역지사지를 한다. "내가 저 입장이면 어떨까." 틀렸다. 그건 예측이 아니라 투사다. 내 감정을 상대의 얼굴에 붙여놓고 이해했다고 착각하는 것이다. 열 번 중 아홉 번은 상대가 아니라 나를 만나고 돌아온다.

영업에서의 예측은 이렇게 생겼다.
"이 거절을 이메일로 보내면 상대는 화나지 않는다. 대신 자기 상사에게 뭐라고 보고할지를 먼저 걱정할 것이다. 그러니 거절 사유가 아니라, 그가 복사해서 붙여넣을 수 있는 문장을 써줘야 한다."

가설이 있고, 대상이 있고, 검증이 가능하다. 그리고 이 노력은 티가 나지 않는다.
예측이 맞아떨어지면 대화는 그냥 매끄럽게 흘러가고, 상대는 당신이 무슨 노력을 했는지 영원히 모른다. 티가 나지 않는 유일한 노력이다.

여기서부터는 준비가 아니라 훈련이다. 수백 번의 대화에서 스스로 가설을 세워보고 던져보며 틀려봐야 맞기 시작한다.

5️⃣ 손해를 감수하고 진실을 말한다.
가장 비싼 자세다. "이건 저희 제품으로 해결 안 됩니다.”, “지금 도입하시면 안 됩니다. 6개월 뒤에 오세요."
딜을 잃을 각오로 하는 말은, 딜을 얻으려는 모든 말보다 무겁다. 그리고 이걸 한 번 경험한 상대는 다음 3년 동안 당신을 기억한다. 영업을 당하는 상대도 반드시 당신의 자리에 서봤기 때문에, 손해를 감수하는 당신의 모습, 여유와 희생은 심지어 귀감이 되기도 한다.

⸻

Bottom-up 파운더에게 적용

A. 다음 미팅에서, 한 번은 반대하라.
고객이 불평하면 끄덕이고, 요구하면 로드맵에 넣고 있다면 당신은 1️⃣에 갇혀 있다. 순응은 계약을 만들지만 리텐션은 만들지 못한다. 동의할 수 없는 지점 하나를 찾아 말하라. 미팅당 하나면 충분.

B. 고객의 문제 정의를 받아 적지 마라.
고객이 자기 문제를 정확히 정의했다면 이미 내부에서 해결했을 것이다.
"말씀하신 건 A인데, 제가 보기엔 B입니다. 왜냐하면—" 이 문장을 입 밖으로 내라. 기분 나쁘지 않게, 그러나 내 의견을.

C. 문화를 핑계 대지 마라.
한국은 위계 때문에 못 한다고들 하고, 미국은 직설적이라 편하다고들 한다. 둘 다 핑계다. 어디서든 노력을 들인 반대 의견은 환영받고, 노력 없는 공감은 무시당한다.

D. 미팅 전에 3분을 써서 적어라.
"이 말을 들으면 저 사람은 ___를 느낄 것이다."
끝나면 맞았는지 확인하라. 처음 서른 번은 틀린다. 그 서른 번이 훈련이다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
공감으로 미팅을 끝내고 나오는 파운더가 아니라, 고객의 문제 정의를 뒤집고 나오는 파운더를 찾는다. 세일즈는 재능이 아니라 훈련이다. 혼자 수백 번 틀리기보다, 이미 그 대화를 수천 번 해본 사람들 앞에서 틀려보는 게 결국 더 빠른 길이다.

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

____

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://forms.gle/PG5sTRr3UNqfLBcj8

· 설득의 핵심 5가지 - https://lnkd.in/gE7xP5xZ

세일즈 팀 만드는 법? 일단, 아무도 뽑지 마라.

· '15년 경력 세일즈 VP'가 당신 회사를 망치는 이유.

· 한국식으로 팀 짜면, 미국에선 100% 안 먹힌다.

· 첫 세일즈 채용은 대부분 파운더의 도피다.

[대표님, 왜 이렇게 서두르세요?]

미국 시장 나가는 한국 파운더들이 제일 먼저 하는 게 세일즈 채용이다. PMF도 안 왔는데 "이제 팔아야 하니까”, “투자 받기 전에 지표 만들어야 하니까”라며 사람부터 꽂는다. 그리고 대부분 그게 첫 번째 실수다.

세일즈 채용을 투자 개념으로 보면 파운더가 직접 닫는 첫 딜들은 원금이다. 세일즈 팀은 그 원금을 복제(Amplify)하는 레버리지 장치고. 근데 원금—즉 반복 가능한 판매 공식—이 없는데 레버리지부터 당기면 어떻게 될까? 0을 아무리 크게 곱해도 0이다. 매출이 발생하지 않는 상태에서 비용증가만 되는 격이다.

*나는 세일즈를 채용하기 전에 브랜딩, 마케팅을 선채용해야 한다고 생각하는데, 이유는 메세징과 우리 서비스의 브랜딩을 D2C로 충분히 테스팅하고 나서 세일즈가 이를 사람대 사람으로(B2B, B2G 등) 전달시키는 역할을 순차적으로 하는게 더 효과적이라고 생각하기 때문이다.

1️⃣ 초기엔 세일즈팀을 뽑지 마라.

"난 프로덕트 사람이라, 세일즈는 잘하는 사람 뽑아야지."

프로덕트에 강점을 두신 기술 백그라운드 대표님들이 자주 하는 멘트라, 멋있게 들리지만 속내를 들여다보면, 여기에 심리는 “내가 못 파는 걸 남이 팔아주길 바라는 것”, 즉 도피에서 발단된다.

초기 세일즈는 파는 행위가 아니다. 고객이 왜 사는지를 알아내는 리서치에 훨씬 더 가깝다. 어떤 문장에 지갑이 열리고, 어떤 반박이 반복되고, 진짜 결정권자가 누군지, 어떤 기능에 우리가 더 집중해야 하는지. 이걸 첫 세일즈에게 외주 주는 순간, 파운더는 본인이 전문가여야 하는 시장을 영영 모르는 채로 회사와 프로덕트를 키우게 된다. 첫 20~30개 딜은 무조건 파운더가 닫아야 한다. 여기엔 예외가 없다.

2️⃣ 세일즈 경력자..? 절대 노노

15년 경력, 대기업 세일즈 VP. 출신과 경력에서 어필되는게 든든하며, 회사를 알리는데에도 화려하다. 근데 파운더여 정확하게 그 사람은 이미 만들어진 수요를 관리하던 사람이다. 브랜드가 있고, 인바운드 리드가 꽂히고, playbook이 갖춰진 환경. 그게 그의 무기였다. 우리 회사엔 그게 하나도 없지 않은가?

Pre-PMF 단계에 경력자를 채용하는건 0→1 수요를 맨손으로 만들어본 적 없는 사람을, 아무것도 없는 허허벌판에 던지는 것과 똑같다. 경력자 세일즈들이 스타트업에 가면 대부분 6개월 안에 "시장이 아직 준비가 안 됐다”, “여긴 스타트업인데 업무 속도가 너무 느리다” 등 핑계만 남기고 떠난다. 하지만 이역시도 핑계만은 아닌게, 객관적으로 봐도, 저조한 성과는 세일즈 탓만은 아니다.

세일즈는 초기 프로덕트의 방향성과 타겟 ICP가 정해지지 않은 상태에서 빛을 발하기 힘들다. 자신이 프로덕트를 진두지휘하지 못한다는것도 크고, 애초에 처음 기획시 어떤 고객을 염두했는지를 파악하지 못하는것도 크다.

준비 안 된 건 시장이 아니라 채용 순서였다.

3️⃣ 한국의 관계·영업 중심 vs. 미국의 프로세스·아웃바운드 중심

세일즈는 한국 스타트업이 미국에서 가장 힘들어 하는 영역에서 독보적인 1위다. 앞으로도 쭈욱 그럴것이다. 한국식 세일즈는, 미국에서 안 먹힌다.

밥 사고, 술 사고, 형님 하고, 관계로 뚫는 방식. 한국에선 이게 강력하다. 예전 글에서 말한 Warm Intro도, 한국에선 군대·동문·종교·취미로 Cold를 뎁혀낸다. 근데 미국 B2B는 다르게 돈다. 프로세스, 아웃바운드, 데이터, 반복 가능성, 즉 시스템이라는 반복가능한 절차 위에서 세일즈가 발생한다. 그리고 미국엔 파운더의 리드를 뎁혀줄 군대도, 동문도 없다. 여기서 Warm의 소스는 투자사, 같은 배치 파운더, 링크드인, 실적 그 자체다.

관계로 딴 첫 계약 몇 개는 축하할 일이다. 근데 그건 scale이 안 된다. 우연이다. 한국식으로 짠 팀은 이 우연을 시스템으로 착각하다 무너진다. 따라서

4️⃣ 순서를 이렇게 뒤집어라.

1/ 파운더가 첫 20~30딜을 직접 닫는다.

산업의 현장을 일단 몸으로 익혀라. 무엇에 지갑이 열리는지, 어떤 반박이 계속 나오는지, 누가 진짜 계약하는지.

2/ 그 반복 패턴을 문서로 만든다. 이게 우리의 첫 playbook이다. 남이 준 템플릿이 아니라, 네 시장에서 네가 뽑아낸 공식.

3/ 그제서야 뽑는다. 경력자 말고 athlete을.

15년차 VP가 아니라, coachable하고 배고픈 사람. 우리 playbook을 그대로 실행하고, 램프업 빠르고, 지시받는 걸 자존심 상해하지 않는 사람.

4/ 터지고 나서 복제

한 명의 주니어가 네 playbook으로 quota 치는 걸 두 눈으로 확인한 뒤에—그제서야 복제한다. 한 명이 되는 걸 봤으니, 두 명, 세 명이 된다.

세일즈 팀 구축의 첫 단계는, 세일즈 팀을 안 만드는 것이다.

파운더가 먼저 세상에서 제일 뛰어난 세일즈맨이 돼라는 거다. 여기엔 엄청난 배짱, 할리우드도 울고 갈 연기력, 즉흥력, 모든 스킬이 동원될거다. 그런데 그렇게 만들어낸 플레이북은 회사 전체에 전염이 가능해진다.

제대로 팔아낸 다음에, 그다음에 파운더 자신을 복제하면 무조건 된다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]

이 순서를 미국 시장에서 혼자 잡는 건 어렵다. 파운더가 직접 파는 법, 미국식 Customer Discovery, 그리고 반복 가능한 첫 playbook을 만드는 것—Founder Sprint에서 같이 한다.

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 비개발자인 한국인에게 지금 가장 현실적인 스타트업 아이디어 10가지 ft. YC - https://lnkd.in/gKD2p9vG

YC에 들어가면 얻게되는 크고 작은 혜택들. Bookface, Demoday. DB.

1️⃣ Bookface - 피드
Bookface는 YC 파운더만 접근 가능한 페이스북과 비슷한 Private 온라인 커뮤니티다. 여기에서 나오는 글과 모든 컨텐츠는 외부 발설이 금지되어 있어, 파운더들의 사적인 얘기가 오간다.

개인적으로 Bookface는 YC에게 투자받아야 하는 탑 3개의 이유 중 하나에는 무조건 들거라고 생각하는데 (1위는 YC 파운더 네트워크, 2위는 투자자 엑세스 정도), 내 경우, YC에서 투자 받은지 5년차가 넘어가는데에도 아직도 활발하게 쓰고있다.

Bookface를 Outsome에서도 개발해서 사용하고 있는데, 몇가지 장점을 적어보면.
- 실시간 실리콘밸리 최고의 집단지성을 모니터링할수 있다.
- 탤런트 농도로는 세계최상급 아닌가 싶다. 오직 YC 파운더들만 Access가 가능하다. YC에서 투자받을때, 따로 Bookface code of conduct 조항이 있을정도로 YC는 여기에 진심이다. 불명예스러운 일로 Bookface에서 접근이 박탈되는 파운더들도 많다.
- 어떤 분야에서 문제들이 어떻게 풀리고 있는지 보인다. 오늘 날짜 Bookface에는, ‘Fable vs Opus 4.8 이 어떤 분야에서 더 나은지’, ‘Agent 메모리 & Compute-use 에이전트’에 대한 대화가 Trending 중.
- 게시글당 평균 1-3k views가 발생하는데 2-3만명 남짓한 온라인 커뮤니티의 engagement가 실로 상당하다.
*탤런트 농도는 Linkedin에 YC Founder라고 기재한 사람들의 계정만 봐도 대략 짐작할수 있다. 더 재밌는건, 학벌만 엄청 좋은 사람들이 모여있는건 아니라는 점. 방글라데시 고등학교 출신인데 세계 수학 올림피아드 1위, 중위권 대학교 출신이지만 Google에 기업을 두번 팔아본 사람, 의사인데 로켓 만드는 사람. 괴물들이 아주 많이 섞여있다는 점이다.

2️⃣  Bookface - 검색 필터
실리콘밸리 개발자들이 득실거리는 AC가 운영하는 플랫폼이 구현한 검색이라서 그런지, 검색이 빠르게 잘 된다. 단어를 기입하면, 해당 내용을 기업명 이나 파운더 이름에서, 또는 피드나 Knowledge base에서 찾는건지 한번 잡아준다.

참고로 Bookface에 등재된 역대 YC 파운더들 (Airbnb, Dropbox, 등)의 개인 이메일과 연락처가 모두 공개되어 있다. 그런데도 아직까지 Privacy나 스팸메일 이슈가 크게 터진건 없다.

3️⃣ Investor DB
현직 파운더라면 지분을 그냥 주고서라도 얻고 싶어하는 실리콘밸리내 모든 투자자 DB가 있다. 한창 투자 라운드를 준비할때는 너무나 유용하게 사용했었다. 모든 투자자들에 대한, 파운더 그리고 파트너가 한땀한땀 남긴 코멘트(뒷담화) 확인이 가능하다. 투자사 단위가 아니라, 투자사내 심사역 단위로 A-F까지 Grading 되어 있고, “이 파트너는 미팅 잡아놓고 잠수 탄다", "텀싯 주고 말 바꾼다" 같은 게 박제돼 있는데 어쩔땐 초단위를 다투는 투자라운드에서 이런 정보는 많은 기회비용을 아껴준다.

특히 투자사 단위가 아니라, 투자자 단위로 되어 있다는 점에서 특정 하우스를 탭핑할때 누구를 컨택해야 하는지, 그리고 결정 구조는 어떻게 공략해야 하는지를 매우 세심하게 준비해볼수 있다.

4️⃣ Demoday Access - 스타트업 쇼핑
엔젤투자로써 활동하면 얻게되는 Demoday Access는 나에겐 Macy’s와 같은 쇼핑몰이다. 가장 최근 YC로부터 투자받은 배치 기업들의 핏칭 영상과 IR deck, one-pager가 너무나 예쁘게 정리되어 있다. 담고 싶은 스타트업이 너무 많아 행복한 장보기가 되고, 담다보면 현실을 마주하고는 비우기 버튼을 누르기 바쁘다. 심지어 Like와 투자검토 미팅까지 한 화면에서 한큐로 끝낼수 있다.

5️⃣ YC Official Events
YC Retreat, YC Alumni Day, YC Reboot 등 1년 내내 YC 알럼들을 위한 이벤트가 세계 곳곳에서 진행된다. YC가 SF에서 공식적으로 주최하는 행사는 YC 현재 본사인 Dogpatch에서 열리는데, 보통 수천명의 YC Alum이 각양각지에서 날아온다. 그만큼 퀄리티와 네트워킹이 보장되어 있다.
 
파운더에게 적용 - 나만의 작은 YC 만드는 방법.

1/ 투자자 DB - 심사역 단위로 우리도 노션에 기입할수 있다. 만날때 마다 후기 한 줄 씩 쌓아보자. 투자 티켓, 펀드 빈티지, 결정구조.

2/ Demoday - 투자받은 파운더의 경우, 투자사와 포폴사의 동의를 구해 투자유치를 받았던 IR Deck을 받아보는것을 추천한다. 다른 팀들이 어떻게 본인의 아이디어를 설계하고 어필했는지를 보면서 우리 덱에도 변화를 줘보자.

결론.

어쩌면 우리가 진짜 부러워해야 할건 YC의 50만불 투자가 아니라, 5년이 지나도 매일 여는 Bookface 아닌가. 돈과 개발 리소스가 넘쳐나는 현재, 밀도의 네트워크를 통해 파운더들에게 실제 가치를 지속적으로 주는게 앞으로 한국에도 필요하다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
YC 안의 이 밀도를 한국에서 먼저 경험하고 싶은 창업자를 찾는다. 미국 시장을 노린다면, 혼자 밖에서 시행착오를 반복하기보다 이미 그 세계를 지나온 사람들과 같은 방향을 보며 달리는 게 결국 더 빠른 길이다.

Founder Sprint 7기에서는
· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션
· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / 핏칭 집중 훈련
· 영어 IR Deck·FAQ·Investor Meeting 준비
· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭
미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· YC 파운더들 200명 모이는 YC Cancun Retreat 다녀온 6월 근황 - https://lnkd.in/g8Tas8_U

SKY, 삼성 출신 아니어도 성공하는 콜드메일

· 아웃바운드는 양으로 승부하는 게임이 아니다.
· 보낸 이메일에 XX% 답장받는 방법.

[콜드메일 왜 해야 하나?]
흔히들 아웃바운드라 얘기하는 콜드메일을 나는 그리 좋아하진 않는다. 두려움과 게으름 때문인 것 같다.
허나, 콜드메일과 같은 아웃바운드 영업은 사실
1) 고객으로부터 빠르게 피드백을 받을 수 있다는 점,
2) 피드백을 세일즈와 제품 전략에 실시간 적용할 수 있다는 점, 그리고
3) 최소의 비용으로, 사실상 가장 빠르게 세일즈 목표를 달성할 수 있는 유일한 방법이라는 점에서 초기에 매우 용이하다.

[투자자 개념으로 보는 아웃바운드 vs 인바운드]
아웃바운드는 단타성 투자다. 우리가 먼저 고객에게 연락하며(선투자하며) 시작되는 단발적이고 소모적인 영업 방식으로 콜드메일, 콜드 콜, DM, 컨퍼런스 참여 등이 포함된다. 매우 날카로운 목적을 가진 투자이자 거래이기 때문에 반드시 ROI, 효율이 중요하다. 오늘 하루 몇 시간을 투자해서, 얼마를 벌었는가? 우리 팀 리소스 1개월치가 들어간 컨퍼런스 부스를 운영해, 얼마를 클로징 했는가?

반면, 인바운드는 복리의 개념에 가깝다. 공개적으로 배포하는 컨텐츠/인사이트/무료 프로덕트 등을 통해 고객이 알아서 연락이 오게 끔하며, 컨텐츠, IP등 우리의 브랜드가 시장에 쌓이면서 영업이 복리가 되어 돌아온다. 대신 장기적으로 꾸준히 오래 투자해야 하는 단점이 있고 누가 주된 고객이 될지 예측이 어려운 점이 있다. 그렇지만 B2B 영역에서 의외로 효과가 좋다.

1️⃣ 콜드메일은 사실 양으로 승부하는 게임이 아니다.
콜드메일의 핵심은 Warm Intro 이다. 나는 B2B 영업에서 사용하는 Warm/Cold의 개념이 A, B중 하나를 택하는 옵션이 아니라 Warm이라는 종착지를 향한 하나의 Gradient라고 생각한다. 즉, 우리 파운더의 목표는 세일즈를 하기전에 먼저 모든 잠재 Cold들을 조금이라도 더 뎁혀내는데에 있어야 한다는 뜻이다. 더 뎁혀낼수록, 우리의 투자회수율은 기하급수적으로 올라간다.

미국 기준 Warm Intro는 기존 Cold Mail Conversion (1~5%) 보다 적게는 3배에서 많게는 5배(30~50%) 더 효과적이다. 즉, 콜드메일 100개에서 발생되는 딜 하나가, Warm Intro로는 2개면 가능하다는 뜻. 체면이 중요하고 단일민족, High-context 사회인 한국에선 체감상 10배에서 많게는 20개 차이 나는 듯하다. 우리의 잠재 콜드를 무조건 Warm으로 뎁혀내길 바란다.

따라서, 콜드메일을 제대로 보내려는 파운더라면 먼저 누구에게 메일을 작성하는게 제일 효과적인가를 고민하면 된다.
여기엔 우리 투자사, 같은 배치 파운더, 지인, 친구의 친구, 이전 직장동료 등 평균 직장인보다 훨씬 발 넓은 파운더로써 소개받기 쉬운 대상들이 알게 모르게 많다.

2️⃣ 영업할때 의외로 도움이 많이 됐던 Warm 카테고리들.
한국에서 간과하기 쉬운 3가지 Warm Intro source들을 꼽자면 아래와 같다.

A. 취미 / 동아리.
우리나라는 제한된 땅크기 때문에 인지, 특히 스포츠의 경우 제대로 파지 않으면 쉽사리 접근하는게 불가능하다. 골프, 테니스, 야구 등 꾸준히 제대로, 부지런하게, 집요하게 활동하지 않으면 코트, 코스등을 예약하는게 아예 불가능하다. 이건 돈으로도 해결되는게 아니다. 골프를 한다는건 주말에도 늦잠자지 않고 2-3시간 운전을 할 정도로 골프를 좋아한다는 뜻이고, 출장 갈때마다 무거운 골프백을 든다는 수고로움을 거부하지 않겠다는 거다. 우리나라 만큼 특정 스포츠를 한다는 것 자체로 한 개인의 일상과 가치관을 정의하기에 쉬운 나라가 있을까 싶다. 따라서 특정 운동이나 레저활동은 꾸준히 한다면, 이를 하는 사람과의 유대감을 쌓는게 훨씬 더 쉽다. 나 같은 경우 로드 자전거 그리고 Rugby 등이 있었다.

B. 종교 및 명상/ 독서 모임.
우리나라는 뭐 하나를 하면, 제대로 해야하는 국민성을 자랑한다. 파운더들 역시 네이티브 처럼 발음하지 않으면 영어를 안해버린다. 우리는 이렇게 모든 제대로 하는(적어도 이를 추구하는) 국민들로, 같은 사상 또는 종교를 믿는 사람이 얼마나 진정성 있는지를 인정해주고 믿어주는 경향이 다른 문화권보다는 큰 것 같다.

같은 종교, 철학을 따른다는 건, 궁극적으로 사업을 만들어가는 방식과 가치관도 비슷할거라는 기대를 품게하기 마련인데, 이는 많은 신뢰를 줄 수도 있고 반대로 그만큼 큰 상처를 주기도 하니 조심해야 한다.

C. 군대
우리나라 모든 남자들이라면 군대라는 단어 두개로 묶어지는 마술을 경험할수 있다. 어떤 군 소속인지 시작해서 사단, 연대까지, 활용하면 좋겠다. 크게 설명하지 않아도 될것같다.

3️⃣ 내가 매일 사용하는 콜드메일 7가지 법칙.
사업을 하며 보낸 콜드메일들에 나는 대부분의 경우 두자릿수 응답률을 보이곤 했는데, 그 당시 너무나도 잘 사용하던 콜드메일 체크리스트 7가지를 공유한다. YC에서 제안한 법칙을 한국문화에 맞게 현지화 했다.

1/ 명확한 단 하나의 목표가 메일에 녹아들어있나? (링크 클릭, 답장, 설문지 등)
2/ 상대에게도, 나에게도 어색한 표현이 있는가?
3/ 수신인에 대한 코멘트 두개 이상이 들어갔는가?
4/ 없어도 되는 문장이 있는가? 200자 이내인가?
5/ 내 성과가 강력하게 어필되는가? (YC 파운더, VC, XX억 달성 등)
6/ ‘우리’, ‘저’, ‘저희’ 라는 단어가 ‘당신으로 대체되었는가?
7/ 할머니에게도 명확할 CTA(Call-to-Action)이 있는가?

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· CES와 같은 오프라인 행사 300%활용하는 방법 - https://lnkd.in/gMydxZH6

팀의 모멘텀이 떨어질 때 어떻게 해야 돼요?


1️⃣ 제일 먼저, 모멘텀은 감정이 아니다
모멘텀이 떨어지면, 한국 회사의 본능적 반응은 3개 중 하나로 귀결된다. 회식. 워크샵. 대표의 동기부여 스피치 또는 장문의 이메일/카톡.
셋 다 매우 효과가 적다.

모멘텀은 성과가 좋은 회사에서 생긴다. 회사 매출이 성장하고, 대표가 영업을 따오면 자연스럽게 모멘텀은 생긴다.
파운더들은 모멘텀을 분위기라고 착각하는데, 그래서인지 막무가내로 분위기부터 띄우려 한다. 하지만 모멘텀은 결과의 부산물이다. Winning creates momentum. 그 반대는 절대 아니다. 팀이 이기고 있으면 지쳐도 신난다. 팀이 지고 있으면 회식해도 공허하다.

동기부여는 사업이 제대로 돌아가면 알아서 하는 것이다.


2️⃣ 동기부여로는 사업을 못 만든다
침체된 팀원들을 보고는 대표가 비전을 다시 선포한다. "내가 비전보드를 한번 그려와봤어. 앉아봐", "우리가 왜 이걸 하는지 기억하자."
3일 간다. 4일째 다시 가라앉는다.

동기부여는 연료가 아니라 불꽃이다. 이 하찮은 불꽃만으로는 아무것도 타지 않는다. 탈 장작이 있어야 불이 붙는다.

팀원들에게 동기부여를 심어주기 위해 이렇게 심폐소생하는 것에 대해 나는 회의적이다. 파운더의 리소스도 아까울뿐더러 효과가 없기 때문이다.
서비스를 판매하는 과정에선 잠재 고객의 감정을 북돋는 행위가 효과적이지만, 그게 우리 팀원들 나아가 우리 업무방식에 도움되지 않는다.
첫째, 우리가 타겟하는 고객은 우리를 매일 만나는 사람들이 아닌 반면, 우리 팀은 매일 만나 일을 해야 하는 관계다. 즉 만나는 빈도수와 기간이 수십 배 차이 난다.
둘째, 따라서 한낱 감정적 선동이 매번 장기적으로 먹힐 리 만무하다. 여기엔 시스템과 보상체계 그리고 원칙이 더 중요하다.

고로 동기부여로는 사업을 못 만든다.


3️⃣ Scope를 줄이자
모멘텀 떨어진 팀의 공통점은 너무 큰 걸, 너무 오래 붙잡고 있다는 점이다.
6주짜리 프로젝트가 3주째 진창에 빠져 있다. 끝이 안 보인다. 이럴 때 지치는 것이다. 이 경우 대표가 할 수 있는 건, 해당 프로젝트를 킬 하거나, 오늘 안으로 런칭하게끔 하는 것이다.
좀 더 설명하면, 앞으로 모든 프로젝트를 이번 주에 ship할 수 있는 크기로 쪼개야 한다. 심지어 하루 단위로 쪼개는 것도 괜찮다. 
Outsome에서 그로스 마케팅하는 방식이 이런데, 우리는 모든 컨텐츠의 결과물을 하루 단위로 만들고 내보내려 한다.
링크드인 글 하루 1개, 인스타그램 카드뉴스 1개, 릴스 1개. 이렇게 하루 단위로 하면 장점은 
1/ 일일 단위로 반응을 분석하며 컨텐츠 변화를 빠르게 줄 수 있고 (실제로 단기간 동안 우린 약 20여 개 종류의 컨텐츠를 만들고 테스팅했다) 
2/ 고객과의 접점도 잦아지고, 마지막으로 
3/ 우리 팀의 업무 만족도가 높아진다는 것이다. 뭐라도 내보냈으니, 그날마다 수확할 거리들이 생긴다.

작은 승리 하나를 매일, 잦게 가져가야 한다. 그렇게 해서 365일 하면 성장해 있는 것이다. 
팀원들은 본인이 요청하지도 않은 대표의 동기부여 스피치를 통해 억지로 동기부여 받는 것보다, 우리가, 내가 스스로 무언가를 해내서 임팩트를 만들며 느끼는 보람과 성장에 훨씬 더 크게 자극받는다.
그게 큰 스피치 열 개보다 강하다.


4️⃣ 회의를 늘리지 마라
모멘텀이 떨어지면 리더의 본능은 회의를 늘리는 것이다. "상황 좀 보자." "얼라인 맞추자." 단언컨대 역효과다.
일이 안 굴러가는 팀에게 필요한 건 회의가 아니라 배송이며 런칭이다. 한 장이라도 우리 제품 더 팔리는 것이다. 

회의는 모멘텀을 진단할 뿐, 만들지는 못한다.

처참한 우리 팀의 모멘텀은 진단할 것도 없다. 한 개인의 탓도 아니며, 그때 있었던 그 사건도 아니며, 새롭게 도입한 이 업무 방식도 아닌 거다. 사업이 안돼서다. 

뻔한 이유 아닌가.


5️⃣ 문제를 덮지 말고 드러내라
나는 대표가 모멘텀을 인위적으로 올리는 행위에 집중하기보다, 떨어뜨리는 행위를 하지 말자라는 주의인데 이에 대한 이유는
첫째, 좋은 팀원은 스스로 동기부여할 줄 안다는 점 고로 내 ROI가 낮다. 
둘째, 후자가 훨씬 더 유지하기 까다롭다는 점, 고로 더 중요하다는 점을 시사 (사내 기준이 명확해야 유지되기에). 
셋째, 후자는 관계를 해치기 때문이다.

모멘텀을 떨어뜨리는 것에 대해 얘기하면, 한국 조직의 반사신경은 대체적으로 분위기 안 좋을 때 문제를 미루자는 편이다. 
"지금 사기 떨어졌으니까 그 얘긴 나중에 하자"는 식이다.

그런데 사실 톡 까놓고 얘기하면, 모멘텀이 꺾인 진짜 이유를 대부분 팀이 이미 알고 있다. 그저 말을 안 할 뿐이다. 
예를 들어 B2B SaaS의 경우, 딜 클로징에 대한 기준이 화두가 되는 경우가 많다. 그래서 심지어는 아예 세일즈에 대한 부분을 성과에 포함하지 않는 경우도 많은데, 그렇게 할 게 아니라, 당사자와 대표가 해당 계약 건에 대해 솔직한 얘기를 할 수 있어야 하는 게 제일 먼저다. 이 대화가 잘 되면, 딜 클로징에 대한 사내 규정도 명확해지며 양쪽의 기대치도 제대로 확인하게 되는 기회가 될 수 있다.

덮으면 곪는다. 빠르게, 가볍게 드러내면 풀린다.


결론.

정리해보면 모멘텀은 회식으로 못 만든다. 스피치로 못 만든다. 
파운더가 직접 관리하는 게 아니라, 모멘텀이 자생할 수 있는 환경과 성과를 만드는 것이다.

고로 작게 이겨라. 빨리 이겨라. 
그리고 그 승리를 팀이 눈으로 보게 하라.

애초에 이렇게 쌓아올린 모멘텀을 공정하고 투명한 사내 원칙과 가치에 pegging해서 떨어뜨리지 말자.
건강한 우리 스타트업의 모멘텀은 거기서 시작된다.


· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u



· 한국식 야근 문화는 성과가 아니라 집단적 자기위안일 뿐이다 - https://lnkd.in/gVTW64Yz

요즘 근황

· 도전을 스릴로 받아드리는 성향으로 만드는 팁 3가지

7월 Retreat을 하이록스 국가대표급 분들하고 같이 간다고 하니 부쩍 식단과 운동에 진심이 되어간다. 아직 그 환경이 온것도 아닌데, 내가 앞으로 1주일간 어울려야 하는 사람들이 나에게 진즉부터 영향을 주고 있다. 쫙쫙 갈라진 그들의 몸 상태와 거기에 대비되어 좌절하는 내 모습이 끊임없이 그려진다. 상상하기도 싫다. 그런데 이런 부담을 나는 즐긴다. 이렇게 또 한번의 성장을 강제적으로 하게 되겠구나 하며 내심 이 무게를 즐기는 것 같다.

도전을 스릴로 받아드리는 성향으로 만드는 팁 3가지

1️⃣ 공격성을 길러라.
부담을 즐기게되는 성향은 어떤 의미에선 공격성이라고도 볼수 있는데, 나는 원래 겁이 굉장히 많고 아주 게으르고 약은 사람이다. 공격적이지 않고 흔히들 얘기하는 에겐남, 초식남 같은 성격이었다. 사회 생활을 할때는 이런 원만하고 겁 많은 성격이 롱런한다. 그런데 큰 기업보다 훨씬 작고 급성장해야하는 10명 미만의 스타트업 환경에 길게 노출되다 보니, 시장과 팀의 다이내믹에서 이런 초식성을 가지고 버티기엔 힘들다는 결론을 오래전에 내렸다. 커리어적으로 공격성을 기르는데엔 홀로서야만 하는 환경보다 나은건 없다. 내가 쟁취하고, 내가 오늘 싸워내지 않으면 우리 서비스는 도태되고, 내 자리도 지켜지지 않으니 공격적일수 밖에 없고, 이를 즐길수 밖에 없다.

2️⃣ 잦고 감도 높은 불안감을 버텨라. 즐겨라.
불안감은 이민 시절에 발단되었다. 가정이 겉으론 잘 굴러가나 싶어도, 이민가정은 늘 위태롭다. 부모님이 갑작스래 아프면 답이 없고, 우리끼리 관계가 무너지면 도망갈수 없는 생지옥이 펼쳐진다. 집에서도, 학교에서도 24/7 늘 고질적인 불안감이 따라다닌다. 문제는 아무런 긴장이 없어야 하는 환경(한국 처럼 안전한 나라, 나를 헤칠일 없는 배우자와의 관계 등)에서도 불안감을 느끼는 성향이 된다는건데, 나는 늘 그래서인지 안정적인 가정환경에서 자라온 친구들, 지인들을 부러워했다. 얼굴에 그늘 하나 진게 없는 맑은 얼굴들이 그렇게 부러웠었다.

그런데 이 불안감 때문에 나는 내가 더 좋은 성과가 나오는지 한참 뒤에 깨닫는다. 불안감은 무언가를 감지하는 능력의 시초인건데, 그렇게 15년 간의 유학, 이민 시절 동안 견디고 다뤄온 불안감이 나를 더 예민한 소비자, 창업자, 투자자로 만들더라. 나는 거의 모든 사람과 서비스와 스타트업을 의심한다. 그게 출발점이다. 다 불안해보인다. 그럼에도 이들을 제대로 돕고, 이들에게 투자하는건 훈련되면 된다. 아니 오히려 더 좋은 시너지가 난다. 의심하고 불안해서 아무것도 안하는것에 멈추지 않고, 거기서 더 감도높게, 여러번 두들기며 쌓아 올리는건 내가 잘할수 있는 영역이다.

3️⃣ 땅에 떨어진 자존감에서 하나씩 쌓아 올려라.
2번에서 이어진 논리인데, 세상이 불안한데 세상을 바라보고 있는 이 자신이 불안하지 않을리 만무하다. 나는 나를 가장 의심한다. 내가 가장 악하며, 내가 가장 약았고, 의심해야 하는 사람이다. 나는 가짜 중 제일 큰 가짜이며 경계해야 하는 이기적인 인간일 뿐이다. 나는 내 내면에 대해, 능력에 대해 극단적으로 낮거나 극단적으로 높은 평가로 실시간 휘둘리는 자존감을 가진 사람이다. 내가 생각하고 행동하는 습성들을 하나씩 하니씩 의심하고 또 확인하며 살아왔는데, 어쩌면 이렇게 자아에 꽉 찼다는 면에서 Narcissistic 하다고 표현할수도 있겠다. 극단적으로 낮게 떨어지던 자아부터 쌓아올린 오늘날의 매우 위태로운 나지만, 그래서인지 강박적이게 꾸준히 하려하고(꾸준함이 내가 유일하게 지킬수 있는 스스로의 약속이며 현실이기에) 자기객관화 그리고 내적 성장에 목말라한다. 자존감이 극단적으로 치우쳐 비효율적이었던 구간을 넘어보니, 이제는 메타인지를 통해 나에게 뭐가 부족한지, 내가 어떤 상태인지, 그리고 어떤 꾸준함으로 이를 보완할지 조금씩 보인다. 이렇게 쭈욱 가면, 앞으로도 계속 성장하겠구나 생각이 든다.

4️⃣ 6월 루틴헙 결산
- 올해 들어서 처음으로 6월에 10개 루틴이 전부 90%를 넘겼다. 대륙을 3곳이나 옮기는 스케쥴에서 올해 첫 클린 스윕.
- 의지로 지탱할수 있는 루틴들에서는 수치가 다 개선되었는데, 유일하게 화평을 유지하는데에서 떨어졌다.

Overall
· 평균 루틴 성공률: 97% (MoM +4.1%p)
· 90% 이상 달성: 전 루틴 클리어 (5월 7/10 → 6월 10/10)
· 5월의 약한 고리(헬스·콜드샤워·Mirror)가 전부 메워진, 올해 가장 단단했던 달.

Highs
· 콜드샤워(97%): 5월 87% → 6월 97%. 최대 개선폭(+10%p). 아침 리셋 루틴이 완전히 자리잡음. Byran Johnson의 여파로 사우나 루틴도 거의 매일 추가되었다.
· 헬스(90%): 5월 81% → 6월 90%. 지난달 최대 하락 항목을 한 달 만에 복구. 이동·바쁜 일정에 가장 먼저 희생되던 루틴을 지켜냈다. 7월 푸꾸옥, Hyrax X Startup 워케이션의 부담이 작용한듯.
· 글(97%): 4월 83% → 5월 90% → 6월 97%. 2개월 연속 상승. 단순 루틴이 아니라 투자자 브랜딩·Founder Sourcing으로 이어지는 고레버리지 활동이라 의미가 큼.
· 성경·QT·산책(100%): 한 달 완주.

Lows
· 화평(93%) — 유일하게 떨어진 루틴. 5월 97% → 6월 93%.
· 사실 6월 초는 숫자보다 힘들었다. 체크박스는 다 채웠지만 컨디션이 바닥이던 며칠이 있었고, 그게 화평에서 먼저 드러났다. 실행은 유지됐는데 내면이 흔들린 구간.
실행력은 시스템으로 방어할 수 있다. 화평은 시스템만으론 안 된다. 7월엔 이 칸을 지키는 게 목표다.

· 생산성에 도움이 필요한 파운더분들이 있다면, 현재 사용 중인 RoutineHub 템플릿(2026 ver.) 공유드립니다. 댓글에 이메일 남기시거나 DM 주세요.

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 https://lnkd.in/gK67Fw_u

· '26년 6월 생산성 결산 - https://lnkd.in/gxfe5587

한국 코파운딩의 장기적 여파는 바로 지분이다.

1️⃣ 지분 이야기.

우리 스타트업들은 아무것도 증명되기 전에 지분을 너무 일찍, 너무 균등하게 나눈다. 내가 만나본 파운더들 대부분이, 충분히 같이 실무적인 호흡을 맞춰보지도 않고, 심지어 제대로 싸워보지도 못해서 서로 예의차리는 단계의 사람들을 표면적인 스펙만 보고는 코파운더로 두고 고민하신다.

검증 0의 상태에서 70:30, 심지어 50:50. 코파운더에게 Refresh stock을 드리면 드렸지 실무합을 맞춰보지 않고 처음부터 10-20프로를 할당하는것도 너무나 큰 리스크라 본다. 게다가 한국에선 베스팅(vesting), 클리프(cliff), 클로백(clawback), good/bad leaver가 표준이 아니다. 게다가 퇴사한 코파운더의 지분이 캡테이블에 그대로 박히는건 최악의 선택이다. 죽은 지분(dead equity)으로써, 일하지 않는 사람이 회사의 한 조각을 영원히 소유하게 된다. 이는 다음 라운드 투자자가 가장 먼저, 가장 싫어하는 그림이며, 팀원들의 사기저하에도 톡톡히 기여한다. 초기에 자기 손으로 폭탄을 심는 셈이다. 

코파운더분들도 충분히 이해되는게, 제대로 엑싯하는 경우가 적기때문에 초반에 더 공격적인 조건을 내세우기 마련.

2️⃣ 코파운더의 기준이 상보성(complementarity)이 아니라 '친분’

내가 보는 더 큰 문제는 불안감으로 코파운더를 고르는 행태인데, 고르는 기준이 능력이 아니라 편안함이 된다는 점이다. 친구, 전 직장 동료, 학교 선후배 등 너무 좋은 옵션이지만, 실무 검증이 된 경우다. 만약 보완재가 아니라 검증된 친분으로 데려온 상황이면, 이 팀 내부에서 칼이 제대로 갈릴까? 왜 매번 파운더와 코파운더는 기획과 프로덕트에만 시간 다 쏟고 난뒤에 고객에게 가서 따귀 맞냐는거다. 따귀는 이미 자체적으로 수백번, 수천번 때리고 있어야 하는거 아닌가?

이런 코파운딩 팀들은 앞서 말한 횡렬·종렬의 업무 분담 체계 역시 무너진다.

둘이 비슷한 사람이면 횡렬(도메인 분업)이 가짜가 된다. 제품과 세일즈를 나눴다지만, 사실 둘 다 개발자이거나 둘 다 영업쟁이인거다. 잘하는 게 겹치고 못하는 게 겹친다. 나눈 게 아니라 같은 일을 두 명이 하는 거다.

종렬(단계 분업)은 더 위험하다. 앞단·뒷단으로 갈랐는데, 그 경계(seam)에서 일이 떨어진다. 잘 풀릴 땐 둘 다 자기 공이고, 안 풀릴 땐 "그건 네 단계였잖아"가 된다. 책임이 이음새로 새어나간다. 많은 스타트업이 겪는 사내정치 문제의 발단이 바로 이지점에서 시작된다.

3️⃣ 한국의 코파운딩은 순서가 거꾸로다

한국에서 실제로 일어나는 코파운딩은 실무적 결합을 맞추는데에 적어도 2-3년이 걸린다. 이는 너무 늦다. 코파운더는 "검증된 빈자리"를 채우는 사람이다. 그런데 한국 파운더는 빈자리가 보이기도 전에 사람부터 채운다.

코파운딩의 정상적인 순서는: 혼자 시장에 부딪힌다 → 투자 거절, 고객 이탈, 가설 붕괴를 겪는다 → 그 실패가 나를 강제로 객관화시킨다 → "내 약점은 정확히 여기다"가 보인다 → 그제야 그 자리에 맞는 사람을 찾는다.

한국은 이 순서가 통째로 뒤집혀 있다. 부딪히기 전에, 아이디어 단계에서, 외로워서 코파운더를 구한다. 물리적이고, 객관적이어서 누가 봐도 납득되는 빈자리를 채우는 게 아니라 파운더의 실행부족으로 발생한 심리적 불안을 채우는 격이다. 이건 실무자 차원에서도, 투자를 검토하는VC 관점에서도 전략적 팀빌딩이라 보여질리 만무하다. 우리 모두가 인정하는 창업자의 두려움에 대한 얕은 타협, 이 연약한 감정에 호소하여 사람을 부른것이다.

4️⃣ 결별이 늦고, 아프고, 비싸다

마지막은 정(情)이다. 실리콘밸리는 안 맞으면 헤어진다. 베스팅이 그걸 깔끔하게 만들어준다. 한국은 정 때문에 진작 끝냈어야 할 관계를 질질 끈다. "그래도 같이 시작했는데." 이런 사고들은 친-인본주의적일수는 있어도, 친-자본주의적이진 않다. 로맨틱할순 있어고도, 효율과는 멀다. 차갑게 느껴질수 있겠지만, 이런 코파운딩 문화는 우리 회사를 같이 죽인다. 헤어짐이 늦어진 만큼, 죽은 지분은 커지고, 남은 파운더의 활주로는 짧아지기 때문이다. 

그래서 내 결론. 

코파운더가 나쁘단 소리가 아니다. 코파운더부터 찾는 순서가 나쁜 거다.

한국 파운더여, 혼자 더 오래 버텨라. 빈자리가 정말 보일 때까지.

그 전까지 종렬은 외주·계약·어드바이저로 메워라. 지분 말고 돈과 시간으로 채우는게 열배, 백배 더 싸다.

혼자서 해보다, 진짜 빈자리가 보이고, 그 자리에 정확히 맞는 사람이 나타나고, 구조(베스팅·클로백)를 갖췄을 때. 그때 코파운더를 들여라.

친구가 아니라 보완재를. 불안이 아니라 전략을.

처음부터 코파운더로 시켜주겠다느니, 지분을 많이 챙겨주겠다느니 하며 Wrong expectation setting하지 말고, 맞춰보고 맘 내킬때 후회없이 줘라. 

한국에서 일어나는 대부분의 코파운딩은 순서가 거꾸로다. 그래서 나는, 코파운딩을 싫어한다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]

더 적은 시간에 더 정확히 가는 법을 같이 찾고 싶은 창업자를 찾는다. 특히 미국 시장을 목표로 한다면, 혼자 시행착오를 반복하기보다 먼저 배우고, 검증하고, 같은 방향을 보는 사람들과 함께 달리는 게 결국 더 빠른 길이다.

Founder Sprint 7기에서는

· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션

· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / Pitching 집중 훈련

· 영어 IR Deck·FAQ·Investor Meeting 준비

· 미국 진출 경험이 있는 Founder 및 Operator 네트워크

· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

____

· 사진은 Jeju Island. 

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· (어제글) 코파운더에 대한 내 최근 생각 - https://lnkd.in/e3SRBKZV

코파운더에 대한 내 최근 생각.

결론부터 얘기하면, 나는 코파운더가 적어도 한국에선 그리 좋다고 생각하진 않는다.

코파운더 2-3명을 둔 스타트업이 유니콘이 되는 확율이 높긴 한데, 한국에선 적어도 난 코파운딩을 싫어한다. 비추한다.

1️⃣ 코파운더가 필요한 단계와 환경이 따로 있다.

먼저, 코파운더의 정의를 살펴보면 코파운더는 아래 3가지를 다 충족해야 한다.

A/ 일단 파운더는 아니다.

이건 명확히 달라야 한다. 파운더는 이 아이디어를 처음 세상에 가져온 사람이며, 실질적으로 법인의 대표로 등록되어 크고 작은 법적, 절차적 책임과 실무를 지는 사람이다. 사업이 망해도 끝까지 마무리 뒤처리해야 하는 사람은 법인에 딱 한 사람이다.

*한국에선 이 차이를 무시 못한다. 법인이 망하면 그 법인의 대표가 짊어져야 하는 사회적, 절차적 무게가 상당하다. 게다가 다시 창업을 하거나, 씬에서 활동할 확률이 높아서인지, 사업이 망하더라도 투자 원금을 투자자들에게 돌려주는 파운더들이 많은데, 이는 미국에선 흔하지 않을 뿐더러, 망해서 법인을 닫는 판국에 파운더에게 사실 엄청난 부담이다.

B/ 코파운더는 우리 팀의 사업과 기술 전체에 대해 대표에 준하는 열의를 가진 사람이며, 전문성으로는 오히려 대표보다 더 뛰어날 수도 있다. 그럼에도 코파운더는 코파운더인거다.

*한국에선 코파운더가 파운더보다 더 열심히, 그러니까 시간을 더 투자하며 일하는 케이스를 나는 자주 목격하는데, 체감상 실리콘밸리에선 적어도 이런 경우는 흔하지 않다. 왜 그런가 생각해보면, 일단 미국에선 사업이 꼭 IPO가 아니어도, 그간의 성과에 대해 충분히 파운더가 보상받는 분위기와 환경인(M&A 활성화, Acquihire 등) 반면, 한국은 모 아니면 도, 그러니까 투자금으로 월급, 성과금등을 안정적으로 받으며 덤으로 엑싯 기회까지 누릴수 있는 코파운더의 포지션이 훨씬 더 유리할수 있기 때문이라고 생각한다.

C/ 실리콘밸리 기준, 첫 기관투자 유치 시점에 10% 이상의 지분을 보유하고 이 스타트업에 풀타임으로 일하는 사람이다.

2️⃣ 그렇다면 코파운더가 필요할 수 있는 단계는?

PMF 전후, 단계로는 Pre-seed에서 Pre-A 정도다. 즉, 스타트업이 본격적으로 성장 궤도에 올라가기까지의 구간인거다.

스타트업이 성장 궤도에 올라갔다는 뜻은?

코드 한줄 없이, 계좌에 돈 한푼 없는 상태에서 파운더 홀로 무엇가 스파크(시장 수요가 있는 제품)을 만들고는 그 스파크가 꺼지지 않도록 하는 동시에 장작(매출, 인적 자본)을 채워넣고 있다는 뜻이다.

이게 훈련과 경험 없이 제대로 돌아가기는 매우 어렵다.

• 법인 설립과 운영,

• R&D와 세일즈,

• 가설 채택과 기각,

• 고객 코호트의 모집과 해산 등

사업이라는 여러 곂들의 in&out 싸이클을 대표 혼자 돌리는 데엔 물리적인 한계가 온다. 그래서 이 업무들을 횡렬(도메인 분업) 또는 종렬(단계별 분업)로 나눠 아예 맡겨버리자는게 코파운딩의 취지이다.

그렇다면 나는 왜 한국에선 코파운더가 필요없다 생각할까?

답은 내일 다음 편에 이어서 다룰 예정.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]

더 적은 시간에 더 정확히 가는 법을 같이 찾고 싶은 창업자를 찾는다. 특히 미국 시장을 목표로 한다면, 혼자 시행착오를 반복하기보다 먼저 배우고, 검증하고, 같은 방향을 보는 사람들과 함께 달리는 게 결국 더 빠른 길이다.

Founder Sprint 7기에서는

· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션

· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / Pitching 집중 훈련

· 영어 IR Deck·FAQ·Investor Meeting 준비

· 미국 진출 경험이 있는 Founder 및 Operator 네트워크

· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

· 사진은 FS6기, Manyfast - Software Planning AI의 Leo Heo 대표님.

Manyfast는 AI planning agent for PMs로, PM들의 기획 병목을 해결해 AI 시대의 제품 개발 속도를 높이는 플래닝 에이전트를 개발하는 팀이다.

· 이번 여름, Fitculator 팀과 (7/13 - 7/19) Founder Retreat 내일까지 모집중.

관심있다면 아래 링크로 지원 - https://lnkd.in/gUiG5fKK

· 탤런트 밀도를 높일수록 런웨이가 늘어난다. - https://lnkd.in/gtxXqbfv

포트폴리오 회사한테 늘 속도를 강조했었다.

지금 나는 딸 재우고 새벽 2시에 겨우 속도 낸다.

딸을 재우고, 모니터 불빛만 켜진 거실에서, 새벽 2시. 나는 지금에서야 겨우 노트북을 연다. 오늘 내가 낼 수 있는 속도는 여기서부터 시작이다.

1️⃣ 그때 내 조언은 절반만 맞았다.
투자사로서, 액셀러레이터로서 나는 늘 같은 말을 했다.
A. 빨리 출시하고, 빨리 깨지고, 빨리 고쳐라.
B. Speed is the only moat. 자본도 인맥도 없는 초기 창업가에게 유일하게 공평한 무기는 시간당 학습 속도다.
C. 6개월 걸릴 거 6주에 끝내는 팀이 결국 이긴다.
D. 망설이는 비용이 실수하는 비용보다 크다.
방향은 다 맞다. 후회 없다. 그런데 솔직히 고백하면, 그때 내가 말한 "속도"는 하루 14시간을 통째로 쓸 수 있는 사람의 속도였다. 나는 속도를 팔면서, 그 속도의 전제조건은 말하지 않았다. 절반만 맞은 조언이었다.

2️⃣ 아빠가 되고 속도의 정의가 바뀌었다.
A. 절대 시간이 줄었다. 생산성이 가장 높던 오후 시간대는 통째로 빼앗겼고, 내 deep work는 딸이 잠든 새벽부터다.
B. raw hours로 승부 보는 게 불가능해졌다. 하루 4시간으로 8시간짜리 결과를 내야 한다.
C. 속도의 본질이 많이 에서 정확히 로 옮겨갔다. 더 적은 시도로 더 빨리 맞추는 능력이 진짜 leverage였구나 생각이 든다.
D. 예전엔 일단 다 해보는 게 속도였다면, 지금은 안 할 일을 빠르게 죽이는 게 속도다.
아이러니하게도, 시간이 부족해지니 더 빨라졌다. 핑계가 사라지니까. 새벽 2시의 4시간은 낮의 10시간보다 진하다.

3️⃣ 창업가들에게 이제 이렇게 말한다.
A. Speed ≠ Hours. 시간 투입량과 속도를 혼동하지 마라. 24시간 일하는 팀이 가장 느린 경우를 너무 많이 봤다.
B. 제약은 적이 아니라 필터다. 시간이 없으면 진짜 중요한 한 가지만 남는다. 그게 곧 사업의 본질이며, 우리 팀의 focus다.
C. 본인 생애주기를 솔직하게 model에 넣어라. 결혼, 육아, 체력. 이걸 변수로 안 넣은 창업 계획은 financial model 없는 IR이나 다름 없다.
D. 가족이 생겼다고 속도가 죽는 게 아니다. 속도의 단위가 바뀔 뿐이다.

포트폴리오 회사한테 했던 말, 지금은 새벽 2시의 나한테 한다.
천천히 가도 된다는 게 아니다. 더 적은 시간에, 더 정확히 가라는 거다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
혼자 새벽 2시에 raw hours로 버티는 대신, 더 적은 시간에 더 정확히 가는 법을 같이 찾고 싶은 창업자를 찾는다.

특히 미국 시장을 목표로 한다면, 혼자 시행착오를 반복하기보다 먼저 배우고, 검증하고, 같은 방향을 보는 사람들과 함께 달리는 게 결국 더 빠른 길이다.

Founder Sprint 7기에서는
· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션
· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / Pitching 집중 훈련
· 영어 IR Deck·FAQ·Investor Meeting 준비
· 미국 진출 경험이 있는 Founder 및 Operator 네트워크, 그리고
· 나와의 1:1 전략 코칭을 함께한다.

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

· 사진은 Half Moon Bay State Beach, CA

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 한국식 야근 문화는 성과가 아니라 집단적 자기위안일 뿐이다. - https://lnkd.in/gVTW64Yz

지금 창업해야 하는가, 직장인 자가 질문 10가지

1️⃣ 어쩌면 나는 가정보다 내가 더 중요하다.

2️⃣ 내가 살아가고자 하는 삶의 방식이 있는데 아래 개념들을 포함한다.

• 효율성

• 워라벨

• 건강한 지속가능성

• 불필요한 스트레스 최소화

• 환경과 업무 유연성

• 창의성

3️⃣ 이게 어떻게 가능할지 모르겠지만, 어떤 방식으로든 창업할것만 같다.

• 나에게 창업이란건 무언가에 몰두되어 창조하는것인데, 나에게 창조는 내 세계관이 내 독립적인 운영체제(법인, 재정)안에서 관철되는것이다.

4️⃣ 나는 평생 돈을 아끼는 고민보다, 돈을 더 잘 벌수 있는것에 고민하며 살고 싶다.

5️⃣ 나는 버는 것보다 후히 베푸는것에 더 큰 쾌감, 만족감을 느낀다.

• 참고로, 버는것에는 더 잦고 꾸준한 쾌감을 느낀다.

6️⃣ 나는 직장내 목적 없는 팀워크에 실증, 아니 화가 난다.

7️⃣ 나는 *내가 친해지고 싶은 사람들만 만나고 싶다.

*내가 친해지고 싶은 사람은..

• 개인적으로도 내가 벤치마크 하고 싶은 삶을 사는 사람 (외적으로 또는 내적으로 또는 둘다)

• 나랑 웃음/감동/재치 코드가 잘 맞는, 내 기준에 세련된 사람

• 내 기준에서 외적으로 깔끔하고 깨끗한 사람

• 열심히 배우는 사람

• 호기심 많고, 편향되지 않은 사람

• 정치, 성, 세대차이 등 특정 이데올로기가 정체성의 아주 작은 일부인 사람.

8️⃣ 아래 경험·자산을 이미 쌓은 사람

A. 한국 기준, 직장경력 4-5년 이상. 특히 하나의 직장에서 2년이상 지내본 경우.

B. A에서 전문분야 경력이 3년이상, 또는 3가지 이상 분야에 최소 1.5년 이상씩 제로투원을 빡세게 해본 경우.

C. 과거, 내가 선 땅이 흔들릴 정도로 멘탈과 환경이 크게 흔들렸지만 살아남아본 경험이 있는 경우.

D. 자기관리 또는 업무를 홀로 강박적으로 할수 있는 경우.

E. 감정 컨트롤이 스스로는 안되더라도, 타인들을 통해 적재적소 잘 해내는 환경에 있는 경우.

F. 모아둔 돈 또는 지금 있는 환경에서 무급으로 12개월 이상 버틸수 있는 경우 (3개월은 휴식 및 네트워킹, 2-3개월은 아이데이션 및 프로토타이핑, 3-4개월은 프로덕트 고도화 및 세일즈, 마지막 3개월은 여러번의 현타 및 피벗)

G. 가족말고, 나를 전적으로 믿어줄 사람 3명 이상이 있는 경우.

H. 창업 실패시 8개월 안으로 본인 커리어 트랙내 재취업이 가능한 경우. (1년 이상은 안되고, 6개월은 넘어야 상하반기 둘다 태핑 가능)

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]

당신이 10개중 7개 이상에 고개를 끄덕였다면, 어쩌면 이미 창업가적인 성향을 가진 사람일지도 모른다. 특히 미국 시장을 목표로 하는 창업자라면, 혼자 시행착오를 반복하기보다 먼저 배우고, 검증하고, 같은 방향을 보는 창업자들과 함께 달려보는 것도 방법이다.

Founder Sprint 7기는

· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션

· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / Pitching 집중 훈련

· 영어 IR Deck, FAQ, Investor Meeting 준비

· 미국 진출 경험이 있는 Founder 및 Operator 네트워크

· 나와의 1:1 전략 코칭

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

· 사진은 Barnes&Noble, Union Square NYC.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 친구와 창업을 시작하는 걸 VC는 어떻게 볼까? 위험할까? - https://lnkd.in/gktTjEwx

내일 미팅에서 바로 써먹는 B2B 세일즈 미팅 팁 5가지

정형외과 등 병원에서 쓰이는 3D 모델을 만드는 스타트업이다.

1️⃣ 상황
이제 막 팀을 빌딩 한 상태라 제품이 없다. 일단 제품의 수요을 확인하기 위해 피터가 추천하는 방식대로 당장 현장부터 돌아다녀 보려 한다. 어떻게 중소병원급에 들어갔는데, 담당 의사가 다짜고짜 제품에 관심을 보인다. 심지어 다음주 데모요청을 받는다.

2️⃣ 여기서 파운더가 빠지는 함정.
일단 제일 큰 착각은 세일즈 미팅이 A. 미팅을 진행하는 나, 그리고 B. 미팅에 나온 고객
이 둘로만 이뤄진다고 생각하는 것이다. 하지만 실제 이런류의 B2B 미팅, 그러니까 고객사 담당자가 기업을 대신하여 나와, 솔루션 도입에 빠르게 반응했지만, 막상 고객사도 우리도 제품의 명확한 방향성이 그려지지 않은, 그래서 예상되는 결과가 명확하지 않은 미팅의 계약 성패는 훨씬 많은 변수로 결정된다.

3️⃣ 미팅 성공 여부를 구성하는 3가지 요소
⭐️ A. 결정에 영향을 주는 사람들
A1. 방에 없는 진짜 결정자 - 정작 예산에 사인하는 원장·행정실장은 미팅에 안 온다
A2. 구매 프로세스 담당자 - 도입 절차를 쥐고 있는 사람
A3. Champion 챔피언 - 우리 제품을 열렬히 응원하는 내부 지지자
A4. Gatekeeper 반대자 - 기존 방식이 편하거나 새 기술이 불안한 직원. 이분이 제일 간파하기 어렵다. 사실 웬만하면 구매 과정 전체에 숨겨진다.

B. 상황 변수
B1. 그날 참석자들의 컨디션
B2. 직전·직후 미팅 여부 (지치거나, 다른 업체의 서비스/기능과 비교당하거나, 팀의 컨센서스가 이미 가닥잡힌 경우)
B3. 대체재에 대한 인지 (이미 뭘 보고 왔는가)

C. 우리 쪽 변수
C1. 미팅 담당자의 진정성 - 팔려는 티가 아니라 진짜 문제를 풀려는 태도
C2. 준비와 후속 (예상 반박 대비, 고객 Qualification, + 미팅 후 24시간 안의 팔로업)

예시가 의료인 점을 감안하면,
의료 특유의 변수들(임상 근거, 규제 및 인허가 여부, 보험수가와 책임 소재)등이 추가되겠다.

4️⃣ 그래서 팁 5가지.

① 방에 없는 결정자를 먼저 찾자.
"이거 도입하면 최종 결정은 누가 하세요?”
미팅에서 열정적이었던 고객사 담당자도 이를 자주 간과하기 때문에 (대부분 의도적이지 않다) 상대의 권한을 낮게보는 질문이 아니라, Consultative한 질문으로 받아드리게 된다. 다양한 방식으로 물어볼수 있는데,
- “혹시 도입 고려를 하게 되시면, 제가 또 만나봐야 하는 분이 계실까요?”
- “회사에 구매를 담당하시는 분이 따로 계신가요? 구매절차를 참고할수 있으면 다음 미팅때 준비해볼수 있을거 같아요”
B2B의 경우 반드시 질문하는 것을 추천한다.

② 챔피언에게 무기 쥐여주기
열심히 들어준 그 사람은 위 1번 다음으로 중요한 사람이다. 이분은 내부 결정 회의에 우리 대신 들어가는 분이다.
보통은 한 장짜리 자료에 ROI 숫자 + 예상 반박 답변을 쥐여줘서 내부 설득시 참고할수 있게 한다.
내 경우, 한국에서는 “저희 서비스 Fact Sheet가 있는데, 전달드려도 될까요?” 하고 지표와 특징을 담고 나머지는 FAQ 방식으로 풀어낸다.

③ 반대카드 자진납세하기
첫번째 미팅이 제대로 진행되었다면, 2차, 3차 미팅에선 항상 한 명쯤 회의적인 사람, Gatekeeper가 등장하게 된다. 두가지 유형으로 나뉠수 있는데, 우리 서비스를 엄청 칭찬하는 듯하며 분위기를 띄워놓고는 내가 말 실수하게 하는 류 VS 처음부터 비판적인 컨셉으로 다이렉트하게 가는 부류, 이렇게 다.

이 두 부류 모두, 내 기조는 페이스에 말리지 말자는 거다. 고로, 그 반대 의견을 미팅 안에서 먼저 자진납세하고 정면으로 답하는게 가장 효과적이다. 고객의 Gatekeeper는 무방비로 노출되고, 일단 미팅 흐름이 우리쪽으로 흐르게 된다. 심지어 자진납세 후 반박하지 않는 건 더 좋은데, “이 부분은 저희도 고민 중인데, 대응을 A, B, C 이렇게 옵션으로 두고 준비중이다”라고 얘기하는게 사실 더 좋은 방식이다. Gatekeeper도 각각의 옵션에 토를 달고 의견을 줄수 있게 되는 상황이 연출되기 때문.

④ 미팅의 맥락 잡아내기
미팅 시간대에 대한 부분인데, 특히 점심 직후 나른한 시간, 오후 13시-14시, 그리고 여러개의 업체 중 중간 순서로 들어가는 자리는 무조건 피하자.
후자의 경우인게 의심되는 상황이면, “혹시 비슷한 거 보신 적 있어요?"로 대체재 인지부터 선확인하고 거기에 맞춰 포지셔닝하는것을 추천한다. 안그러면, ‘이미 우리끼리는 수십번 봐온 핏칭이네’ 라고 생각하는 고객사 속마음을 절대 알길 없다.

⑤ 데모에 대한 부담 줄이기
아직 우린 제품도 없다. 부담갖지 말자. 애초에 판매를 목적으로 가지 않으면 마음이 훨씬 편해진다.
‘이 데모의 목적은 계약이 아니다. 어떤 업무 프로세스가 큰 고통인지, 돈을 지불할 의사가 큰지를 확인하러 가는거’라고 스스로에게 주문하자.
판매까지 가는 흐름이 아니게 되더라도, 파일럿·LOI·소개 같은 그 이전 단계의 CTA를 받아내고 떠나자.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]
FS에서 내가 자랑하고 싶은 성과는 프로그램 기간동안 나와 참가 팀이 기존 전문성을 살려 신규 BM을 도출+매출을 발생시킨 성공률이다. 평균 65%, 특정 배치는 7~80%에 달한다.

팀내 전문성 또는 기술력이 있는데, B2B 영업에 상방이 막혀 있는 팀이라면, 이번 7기 지원을 적극적으로 추천한다.

관심 있는 분들은 "미국" 댓글 또는 DM 주세요.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 그간 Outsome 성과 - https://lnkd.in/gM4bcKUD