Peter Shin님의 포스트

게으른 파운더가 A급 실무자보다 사업을 더 잘한다.

· 기술자 모드에 갇히는 파운더.

24년 500의 팔로알토 Founder Retreat을 맡던 중이었다. 파운더, 정부 및 재단 담당자들, 500 US와 코리아 팀까지 수십여명, 그동안 내가 진행해온 Retreat 중엔 큰 규모에 속한 배치였다. 일당백하는 리더들의 일거수일투족을 기획하고 리드해야 했는데, 시작되면 변수가 쏟아지는 Retreat은 업무상 J성향이 되는 나에게 무지 힘이 들었다. 한번 내려놓기 시작하니 다음 날 내려놓아야 할게 더 많아졌다. 그럴때 마다 매우 아팠지만(?), 내려놓는게 더 쉬워지더라. 그렇게 2주 뒤 한국으로 돌아와 매일 가던 카페로 출근하다가, 빨간 신호등 앞에서 조급함을 버리기로 스스로에게 약속했다. 그 해 여름 우리 프로그램 팀은 단 3명이었고, Seed X4에 지원한 약 200여개 기업을 2주 동안 리뷰하고 인터뷰해야 했다.

게으른 파운더가 잘 한다는 표현은 특히 내가 보는 초기 팀들 기준으로는 맞는 경우가 많다. 똑똑한 창업자는 연 10억 언저리 까지는 마케팅 카피도 웬만한 외주보다 잘 쓰고, 엑셀도 더 실무적으로 다루고, 투자자와 고객 대응도 더 논리적으로 해내는데, 벤처화가 시작되는 구간부터 (팀원 수로는 20명쯤이 넘어가고, 연매출 20-30억을 넘는 구간) 이 슈퍼맨이 당황하기 시작하는거다. 하루는 24시간인데 투자라운드도, 전략도, 팀관리도 해야 한다.

이럴때 실무는? 그는 그럼에도 혼자 다 하길 원한다. 다른 팀원이 퀄리티를 타협하는 꼴을 견디기 힘드니까. 머릿속에서 “이 일을 이렇게 멀리 돌아가며 맡길바에 지금 내가 20분 투자해서 더 정확하게 깔끔하게 하자”가 매번 반복된다.

1️⃣ 기술자 모드에 갇히는 이유.
Gerber는 The E-Myth Revisited란 책에서 창업자가 세 가지 역할을 동시에 해야 한다고 하는데, 동의하는 바이다.
A. 시장을 보고 미래를 설계하는 Entrepreneur
B. 시스템과 프로세스를 설계하는 Manager
C. 일을 직접 해내는 Technician

첫 고객 몇 곳까지는 C를 직접 해야만 한다. 근데 C에만 취중하면 안되는 상황은, 부지런하게 일한 당신이 벤처화해야 할때 반드시 찾아온다. 메이저 투자 라운드는 당신이 사이드로 병행해서 되지 않고, 5 figure에서 6 figure 어카운트를 클로징하는것은 당신이 개발을 병행하면서 될수 없다. 우리 사업의 넥스트를 그리는 일도, 때로는 수개월간 파운더 당신의 온전한 집중을 받아야 정착된다.

고로 C에 갇혀 있는 경우가 훨씬 더 큰 문제다. 직접 코드 짜고, 직접 영업하고, 직접 고객 대응하는등, 겉보기엔 열정적인 매일의 일상이, 자기 자신에게, 나아가 우리 사업에게 가장 큰 병목이 된다.
한 SaaS 창업자는 초기 고객 5곳을 모두 직접 홀로 잡았다. 첫 계약은 밤새 만든 PPT로, 두 번째는 지인 소개로, 세 번째는 콜드메일 300통으로. 세일즈 팀원은 이 과정에 개입된적이 없으니, 그 과정을 재현할수 없었고, N+1번째 고객부터 성장이 멈췄다.

내가 다시 안 해도 되게 만들어라.

2️⃣ 게으르면 위임을 배운다.
위임의 핵심은 ‘그 누구도 하기 싫어하는 업무들’을 어떻게 빨리 돌아가게 하는지 터득하는건데, 그래야 파운더 본인이 잘할수 있는 업무에 집중할수 있게 되기 때문이다. 적어도 스타트업에 들어온 야심 많은 팀원 그 누구도, 대표가 골조를 다 만들어낸 IR Deck의 그래픽 작업을 하길 원하지 않는다.

위임은 자세라기 보다는 연습이고 훈련이다. 파운더 재능의 에센스를 짜내서 팀원이 그대로 복붙 실행할수 있을 정도로 쉽게 만들려면 문서화, 이슈대응 프로토콜, 자동화가 필요한데, 이는 많고 꾸준한 시간 투자 없이는 불가능하다. 팔로알토에서 매번 아팠지만 내려놓는게 더 쉬워졌던 것도 같은 이치였던거 같다.

하나씩 내려놔라.

3️⃣ 게으른 것과 현장에서 빠지는 건 다르다.
유니클로의 야나이 다다시는 2005년, 이미 연매출 수조원대 회사를 만들고도 CEO 자리에 복귀해, 런던 플래그십 스토어, 매장 관리, 현장 M&A까지 직접 다 뛰어다녔다. 이는 위임하라는 얘기와 정반대처럼 들리는데, 게으른 파운더가 손을 떼는 건 반복 업무지 현장이 아니다. 내가 보는 Founder Mode는 자동화된 상태에서 대표가 언제든 실무로 투입되어 QA를 스스로 납득되는 수준으로 올려내는 사이클이며 시스템이지, 추상적인 마인드셋 같은게 아닌거다. 반복을 내려놓은 파운더가 붙어야 할 곳은

· 신규 고객 발굴, 기존 고객의 업셀링과 크로스셀링
· 투자자 핸들링
· 큰 고객사의 컴플레인, 핵심 팀원의 퇴사, 경쟁사 신규 기능 대응 같은 예외적인 일
이다.
스케일 단계부터는 이 중 예외 구간이 창업가 업무의 과반 이상을 차지하는게 정상이다. 반복도 쌓여야 넘길수 있는데, 나도 500에서 같은 형태의 액셀러레이팅 프로그램만 수십번 돌리며 지금의 Outsome이 나왔다.

반복은 넘기고, 예외에 붙어라.

창업자는 기본적으로 욕심이 많고 자아가 커서 감당하는게 버거운 사람들이어야 한다고 보는데, 내려놓는다는건 결국 그 자아와 매일 싸우는 일이다. 그래서 내가 좋아하는 창업자는 그 누구보다, 매일 자신 때문에 힘들어하는 사람들이다.

아프더라도, 오늘 하나씩 내려놓자.

매출 연 10억 언저리, 혼자 다 해내던 방식이 막히기 시작하는 구간이 Technician 모드에 머무는 비용이 가장 커지는 때다. Founder Sprint에선 이 시기에 가설과 ICP, 미국 진출 방향을 4주 안에 다시 검증한다.

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한국에서 왔다는 말을 먼저 할 필요는 없습니다.

· 묻지 않으면, 먼저 말하지 않는다.

얼마 전 Bloom 커뮤니티 X Airwallex 행사에서 연사로 서게 되었다. 대담 후반에 모더레이터분이 물었다. "미국에서 이방인이라는 사실이, 결국 신뢰의 문제가 되진 않을까요?"
미국을 1순위 시장으로 꼽은 분들이 제일 많던 자리라, 다들 한번쯤 해봤을 고민이었을거다. 질문의 전제부터 뒤집어보자.

"아무도 여러분한테 묻지 않으면 얘기하지 마세요. 한국에서 왔고 11월 2일부터 11월 7일까지 있는데, 등 얘기하지 마세요."

미국에 와서 스몰토크를 해야 하는 한국 파운더 입장에서 가장 편한 대화주제를 빼라는게 좀 불편하게 들릴수 있는 얘기이긴 한데, 미국에서 첫 B2B 미팅을 잡는 초기 팀 기준으로는, 출신을 먼저 밝혀서 득을 보는 경우는 없다. 이렇게 하면, 대화가, 나아가 관계가 가벼워진다.

오늘은 그 이유와, 그럼 언제 진짜 현지 회사가 되면 되는지를 얘기해보려 한다.

1️⃣ 묻지 않으면, 먼저 말하지 않는다.
우리나라는 워낙 동질적이라 베트남 등 비슷하게 생긴 동얀권에서 온 사람들도 한눈에 보이는데, 미국은 아니다. 베트남 억양으로 영어를 하는 사람이 시민권자인지 아닌지, 아무도 모른다. 새삼스럽게 출신을 얘기하는건, 억양도 외모도 신호가 안 되는 곳에서, 굳이 내가 먼저 "한국에서 왔다"는 신호를 켜는 셈이다.

진짜 문제는 그 다음.

“11월 7일까지 있어요."

이런 류의 말이 나오면, 상대 입장에서 나는 고객/ 파트너 후보가 아니라 일주일 뒤에 떠날 방문객으로 각인된다. 이건 빼박이다. 곧 떠날 사람한테 자기 회사 문제를 털어놓을 이유는 거의 없지 않나.

그럼 뭘 먼저 말하나? 차라리 말을 말아라.
침묵을 버티는거라도 적응이 되어 이젠 가능하다면, 상대가 지금 겪고 있는 문제, 그리고 우리가 그걸 어떻게 풀고 있는지를 얘기하라. 내가 늘 하는, 수단 말고 목적을 팔라는 얘기와도, 결국 같은 얘기다.

묻기 전엔, 꺼내지 마라.

2️⃣ 힌트는 웹사이트에서 먼저 샌다.
말을 아껴도 내가 외국인이라는 흔적이 다른데서 새는 경우가 많은데, 그날 나눈 얘기로 다시 돌아가면,

A. 명함은 들고 다니지 말고, 웹사이트로 대신한다. (명항을 안쓴다)
B. 웹사이트 하단에 '서울특별시 강남구 봉은사로' 한글/영어 주소가 박혀 있다면, 이를 미국 주소로 바꾸거나 아예 지운다.
C. BTS, 김치 얘기로 아이스브레이킹 하지 않는다. 현지 사람들은 그런 사람을 매일 봐서, 오히려 진지하게 안 보인다.

(속이라는게 아니다. 묻지 않은 정보를 먼저 꺼내지 말라는거다.)

재밌었던건 그날 Airwallex의 Yuna Kwon님의 결론도 같았다는거다.
결제와 송금을 매일 보는 분이 마지막 질문에 이렇게 답했다.
"그냥 현지 사업자인 척, 굳이 해외 사업자 티를 내지 않는 게 좋습니다."

영문화된 도로명 주소부터 지워라.

3️⃣ 법인은 입금 다음이다.
그럼 진짜 현지 회사, 미국 법인은 언제 세우나?

기준은 생각보다 단순하다.

A. 계약이 체결됐고,
B. 한국 계좌로 3,000달러든 5,000달러든 실제로 받아봤고,
C. 그런 구매가 다른 고객에게서도 일어날 것 같을때.

델라웨어 법인을 만드는 순간부터 프랜차이즈세와 주 세금을 비롯해 서너가지 신고가 따라붙고, 현지 세무사 비용만 연 200~300만원이 나가는데, 매출이 없는 상태에선 그 돈을 태울 이유가 거의 없다.

대금을 받는 과정에서 법인이 꼭 필요한 절차가 생기는 그때가, 세울 때다.

매출 없이 법인부터 만들지 말자.

정리.

· 묻지 않으면, 한국에서 왔다는 말도 언제 돌아가는지도 먼저 꺼내지 않는다.
· 명함 대신 웹사이트, 한글 주소는 영어로 바꾸거나 지운다.
· 법인은 계약과 첫 입금이 반복될 것 같을때 세운다.

우리가 내뱉을 첫 문장을, 고리타분한 우리의 출신 이야기 말고, 상대의 문제로 채우자. 상대의 티셔츠에 대해 칭찬하는것도 좋겠다.

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위 세일즈 첫 문장을 실제로 나와 함께 뱉어볼 자리가 이번 수요일 저녁에 있다. 참석하는 파운더가 60초 동안 뭘 만들고 있는지, 트랙션이 어디까지 왔는지, 누가 첫 B2B 고객이 될지를 얘기한다. 한국에서 왔다는 말 없이, 그 숨막히는 60초를 채울수 있는지, 같이 해보자.

2.5만명 User를 채운, Outsome FS6기 Manyfast - Software Planning AI 허재혁(Leo Heo) 대표가 PLG에서 Enterprise Sales로 넘어간 얘기도 직접할 예정.

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B2B하세요? 그럼 무료로 절대 풀지 마세요.

· 초기 고객에게 공짜로 주면, 매출보다 정보를 먼저 잃는다.

“올 연말까지 유료화하려 합니다."
“…음, 대표님, 내일 유료화해보세요."

IR콜에서 내가 했던 말이다. 대표님 표정이 잠깐 굳었던걸 기억한다. 무리한 요구처럼 들렸을수도 있겠다. 프로덕트의 방향에 대한 내용도 아니고, 투자 라운드에 대한 조언도 아니다. 가뜩이나 예민한, 무려 고객에게 돈을 받는 일을 이렇게 대충 얘기한다니.

아직 제품이 덜 다듬어졌고, 고객도 몇 없고, 지금 돈 얘기를 꺼내면 그나마 있는 사용자도 떠날 것 같았을테니까.

그 마음을 안다. 나도 오래 믿었다. 공짜로 뿌려서 먼저 쓰게 만드는게 순서고, 유저, 레퍼런스 수가 쌓이면 돈은 따라온다고. 그러나 그 순서로 가면 매출만 늦어지는게 아니라 피와 살이 되는 정보가 먼저 사라진다는걸 나중에 알았다.

1️⃣ 유료화는 매출이 아니라 데이터.
왜 돈돈 거리나? 돈을 받는 순간 네개의 데이터가 한꺼번에 답으로 돌아온다.
A. 돈 낼 가치가 있나,
B. 고객군 중 누가 지불 의향이 있나,
C. 그중 누가 가장 많나,
D. 그가 얼마를 낼 의향이 있나.
나는 이중, B가 가장 중요하다고 생각한다. 내 머리 상상 속 존재를 실제로 눈으로 마주보고 얘기할 수 있다는것. 이렇게 생겨먹은 사람이 우리가 앞으로 평생 다뤄야 하는 유형의 사람이라고 관찰하게 된다는것. 더이상 내안에 답이 없고, 돈을 주는 사람은 내가 아니라고 인지하게 되는점.

그럼 무료 사용자한테 물어보면 안 되나? 물어볼 순 있는데 답이 같은 값으로 안 온다. 이 제품에 아무것도 걸지 않았으니 가볍게 쓰고 가볍게 의견을 낸다는게 문제다. 유료 고객은 다르게 묻는다. 그 건을 올린 사람 이름이 결재선에 남아있으니 이 제품이 진짜 문제를 풀어주는지 깊게 파고든다.

팀 내부 점검에서도 같은 질문을 던진다. 무료 사용자 수만 크면, 내가 먼저 확인하는건 그 수가 아니라 왜 아직 아무도 돈을 안 냈는지다. "아직 안 물어봤다"면 실행 리스크로 적고, "물어봤는데 안 냈다"면 제품과 시장 리스크로 적는다. 앞쪽은 이번 분기에 지울수 있고, 뒤쪽은 라운드 하나가 필요하다.

무료 유저 서빙은 서버비만 아니라 온보딩과 CS, 기능 요청 대응까지 팀의 제일 비싼 시간을 태우는 지출이다. 가격 정보는 한 줄도 안 쌓인다. 같은 Runway를 태워도 무료로 태운 쪽엔 사용자 수만 남는거다.

한국은 무상 PoC가 당연한 관행이라는 얘기, 대기업 구매팀 상대해본 대표라면 다 아는 얘기고 부정할 생각도 없다. 다만 백번 양보해서, 그 자리에서 받아낼 대가가 꼭 돈일 필요는 없다. 현업 부서 리소스를 얼마나 배정받는지, 데이터를 얼마나 열어주는지도 사실상 값이다. 금액을 못 받으면 그 리소스라도 계약서에 박아두자.

2️⃣ 미국에선 공짜가 호의로 안 읽힌다.
공짜 말고, 깎아주는게 훨씬 좋다. 체감상 무료 PoC는 고객도 투자자도 진지하게 안 본다. 게다가 $5k에서 $10k는 담당자가 procurement 없이 재량으로 승인해서 내부 리소스를 배정한다. 고로 첫 거래는 작게라도 끊자.

계약서엔
A. 파일럿 기간(30일~),
B. 수치화한 프로젝트 성공 기준,
C. 넘기면 연간 계약으로 간다는 조항,
D. 파일럿 비용 차감.
이 네 가지만 넣고, 사인은 담당자 말고 예산 쥔 사람과 하자.
할인을 해야 하는 경우엔, 예를 들어 정가가 $20,000라고 하면, 첫 3개 고객에게 $5,000로 풀어줘도 된다.
여기선 깎아주는 형태로는 쓰지 말고, 정가는 계약서에 그대로 박고, 차액은 로고 사용권과 케이스 스터디, 레퍼런스 콜과 맞바꾼 Design Partner 조건이라 적어도 된다. 한번 내려간 가격은 갱신 때 다시 못 올리는 경우가 많고 미국 VC는 그 갱신 숫자를 NDR로 보기 때문이다.

3️⃣ 돈보다 먼저 받아내야 하는 전리품이 있다.
POC와 유료 고객에게서 뜯어내야 하는 목록을 중요도 순으로 추려본 적이 있는데, 1위는 고객이 타사 제품과 비교해준 경쟁 분석 자료다. 돈 쓰는 쪽은 왜 우리를 골랐는지 내부에 설명해야 하니 비교표를 직접 만들기 때문이다. 공동 2위가 레퍼런스 요청과 선주문,
3위가 고객 사례 연구다. 전부 돈을 낸 고객만 준다. 공짜로 쓰는 사람은 경쟁사와 비교해주지도, 이름 걸고 추천해주지도 않는다.

정리.
· 유료화는 매출 이벤트라기보다 질문에 가깝다
· 한국의 무상 PoC 관행에서도 리소스 배정은 받아낼수 있다
· 경쟁 분석 자료와 레퍼런스는 돈 낸 고객만 준다

지금 쓰는 사람마저 떠날까봐 가격표를 못 붙이는 마음, 이해된다. 그래도 이번 주에 한 곳만 골라서 내일 유료화해보자.

그 "내일"을 4주 안에 실제로 돌려보는게 Founder Sprint 8기가 하는 일이다. 무료 사용자 수 말고, 첫 $5k가 어디서 나오는지부터 같이 찾는다.

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부모님 사진관의 최대 매출원은, 결국 사진이 아니었다.

추석이다. 명절이면 아무래도 가족 얘기를 하게 되는데, 오늘은 내 첫 사업 선생님이었던 부모님 얘기를 해보려 한다.

중학교 시절, 부모님은 남아공 타운십(아파르트헤이트 시절 만들어진 흑인 집단 거주지)에서도 사진관을 하셨다. 버스 정류장, 슈퍼마켓처럼 사람들이 자주 오가는 자리에 가게를 두셨는데, 주고객이던 전문 사진기사들뿐 아니라 그냥 지나가던 행인들에게까지 커피와 간식, 앉을 자리를 무료로 내주셨다. 방학이면 나도 가게에 나가 일을 거들었다.

1️⃣ 같은 사진종이를, 앉아 있던 손님에게 팔았다.
경제적으로 어려운 동네였는데도, 결혼식이나 졸업식 같은 날은 물론이고 평범한 날에도 사람들은 자기 모습을 남기고 싶어했는데, 커피 한 잔 받아 들고 앉은 손님들은 사진을 찾으러 왔다기보다 이야기를 나누고 서로의 기쁨과 슬픔을 나누러 왔다.

그렇게 앉아 있던 손님들이 어느 순간부터 서로 핸드폰 속 사진을 자랑하기 시작했다. 그래서 핸드폰 사진을 블루투스로 옮겨 뽑아주자고 제안했는데, 시작하자마자 대박이 났다.

숫자로 돌려보면, 일반 사진 한 장 2란드 (당시 200원). 블루투스로 옮겨 뽑는 사진 한 장 7란드.
종이원가가 큰 사진사업에서 똑같은 종이 한 장으로 마진이 3-4배 남았다.
이는 그냥 혼자 나온 아이디어가 아니었다. 손님이 오래 머무는 모습을 보다 눈에 걸린거다.

동네 전체가 드나드는 가게가 되니 팔 거리는 그 뒤로도 차고 넘쳤다.
· 지갑 속 미니 사진
· 핸드폰 키링 사진
· 개인 사진을 입힌 컵
· 핸드폰 사진 백업 서비스

2️⃣ 출근길 손님은 다른걸 원했다.
오전 8시와 오후 5시, 출퇴근 시간엔 또 다른 부류의 직장인들이 들어왔다. 사진 접수하던 직원에게 이력서를 뽑아달라, 이메일을 보내달라고 했다. 인터넷이 비싼 남아공에선 이메일도 팩스처럼 돈 받고 보내주는 서비스였다.

아버지께 컴퓨터를 한 대 더 들이자고 제안드리고, Xerox에서 복합기를 렌탈했다.
· 이력서 작성은 건당 20란드
· 복사는 2란드
· 이메일 발송은 10란드

사실 주 수입원이던 사진기사들에 대한 의존성이 우린 늘 불안했다. 경쟁업체가 현상 가격을 내리거나 사진기, 프린터 같은 공짜 제품을 뿌리는 행사를 할때마다, 수백만원어치 현상물이 그쪽으로 넘어가곤 했으니까. 그런데 이 프린트 사업이, 수년 뒤 사진 매출이 떨어졌을때 해당 가게의 가장 큰 매출원이 되어 있었다.

왜 그게 가능했을까? 사진기사만 보고 장사했으면 출근길 손님은 애초에 가게 문을 열고 들어올 일이 없었을거다. 초기 스타트업도 크게 다르지 않은데, 적어도 내가 보는 한국 초기 팀들 기준으론, 첫 ICP 하나만 보고 달리다가 다른 시간에 들어오는 손님을 그냥 돌려보내는 경우가 아직까진 좀더 많은듯 하다. 새로운 제품과 기능은 매일 새로운 손님을 관찰할때 산발적으로 찾아오고, 그래서 크로스셀링은 사실 우선순위를 파악하는것이라고도 볼수 있다.

정리.

· 오래 머문 손님을 보며, 같은 종이를 다른 가격에 팔수 있었다.
· 다른 시간대에 오는 손님들의 수요를 관찰했고, 이게 가게의 다음 핵심 매출원이 됐다.

20여년이 지나 한국과 실리콘벨리에서 창업가들을 만나는 지금도, 그 가게에서 몸으로 배운게 제일 자주 꺼내 쓰는 프레임워크다. 명절은 가족이 제일 오래 머무는 자리 아닌가. 오래 머물러야 보이는것들이 있다. 이번 연휴엔, 좀 오래 앉아 있어 보자.

모두 넉넉한 한가위 보내시길.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 나는 빈민가에서 비즈니스를 배웠다. https://lnkd.in/g5JXGRx3

우리 서비스명을 지워도 말이 되는 IR덱은, 미국에서 읽히지 않는다.

· 슬라이드 세 장, Before/After로 바꿔보기. 실예시.

3-4년 전 YC 투자 유치 이후, 요세미티에 놀러갔었다. 모르는 번호로 전화가 왔는데 현지 B2B SaaS 전문 VC 하우스 파트너였다. 요세미티라 목소리도 때때로 들리지 않아서 어떻게 해서든 끊으려고 말을 멈춰도 다짜고짜, 우리 서비스를 이미 공부해왔다며 말을 이어간다. 20-30분간 자신이 왜 우리 회사에 투자하고 싶은지 핏칭하는데, 내용이 이랬다.

나는 Data Governance만 지난 10년간 팠고 너희 팀이 무얼하려는지 안다. 너희가 Series A 가려면 이런 사람들을 만나야 하고 이런 기능들도 필요할거다. 내가 투자하면 이런 사람들 소개시켜줄수 있다. 한번만 만나자.

통화를 하며 시켜놓은 피자가 단단하게 식었다. 그런데 끊고 나서 더 오래 걸렸던건 따로 있었다. 그 파트너가 우리 회사를 세 줄로 설명했는데, 내 덱은 그때 20-30장이었다.

덱은 우리가 발표하는 자료가 아니다. VC가, 고객이 우리 없이 읽고나서 옮길때 쓰는 자료다. 미국 초기 미팅은 보통 20-30분 줌 콜이고, 담당 심사역은 당일, 어쩌면 콜 즉후, 우리가 없는 데스크 앞에서 우릴 한 줄로 옮긴다. 한국 팀들이 실리콘벨리 VC 앞에서 힘겨워하는 지점은 첫 60초인데, 그 안에 탈락이 확정된다는 얘기라기보다, 그 60초에서 옮겨 적을 한 줄을 못 건지면 안되기 때문이다.

Earn your next 10 seconds 라는 표현처럼, VC 앞에서 얘기할때 우리는 문장 뒤에 따라올 다음 10초를 얻기 위해 지금 VC의 관심을 얻어내야 한다. 이렇게 못하면, 뒤에 붙은 29장은 아예 열리지도 않는다.

그럼 30장 중 어디부터 고치나? 한국 팀들 덱에서 제일 자주 걸리는 세 장이다.

1️⃣ 첫 장: 시장 규모 → 옮겨 적을 한 줄.
Before: "글로벌 시장 규모는 120조원이며, CAGR은 18%입니다”.  한국 심사역 앞에선 큰 야망으로 읽혀 칭찬받을수도 있는 방식이다.

미국에도 TAM SAM SOM 장표가 나온다. 다만 그 120조원은 같은 폴더에 들어 있는 다른 덱 열 개에도 거의 그대로 적혀 있어서, 파트너가 회의에서 옮겨 적을 문장으로는 안 남는다는 점을 기억하자. 한국은 금융권과 투자 전문가 집단이 훨씬 많고 미국은 문제를 직접 풀어본 파운더 출신이 많기 때문에, 시장을 도출할때는 Bottom up 방식으로 가야한다.

After: "미국 동부에서 HIPAA 데이터를 다루는 모바일앱 운영하는 기업중 시리즈 B 이상 2000곳. 고객당 ACV $100K. $20M이 SOM입니다”

2️⃣ 기술 장표: 아키텍처 → 권한의 이동.
Before: “AI 모델 구조와 데이터 파이프라인의 문제를 푼다.” 한국에선 설명할수록 기술력으로 평가받고, 실제로 좋은 기술도 많다.

미국에선? “핏칭한지 5분 지났는데 아직 고객 얘기가 안 나오네. 고객이 누군지도 모르겠다” 기술보다 제일 먼저 우리 고객을 최대한 구체적으로 짚어줘야 한다. YC에서 반복하는 말을 기억하자. If you're over-explaining the tech, you probably don't have users yet.

After: "보안 컨설팅 펌이 6주 걸려 하던 HIPAA 감사 대응을, 이제 고객사 컴플라이언스 매니저가 이틀 만에 직접 끝냅니다. EHR 3곳의 접근 로그를 실시간으로 받는건 저희뿐입니다"

3️⃣ 트랙션 장표: 상대가 이미 아는 것 → 상대만 모르는 것.
Before는 "승인을 받아야 매출화가 가능합니다" 같은 문장이다. 상대가 이미 깔고 있는 전제라, 읽고 나가도 파트너 손에 남는게 없다. 특허 개수도 비슷한데, 몇 개인지보다 어떤 청구항이 경쟁사를 막는지를 묻는다.

After: (우리만 아는 지난달을 올린다). “$10K MRR (Nov) → $30K (Dec)  시리즈 B 헬스케어 앱 4곳과 연간 계약, 그중 2곳은 CISO가 직접 서명했습니다" 같은 추세와 계약 로고, 초기면 pilot 결과나 pre-orders.

이게 안 통하는 팀도 있다. 임상 바이오, 승인 전 기기, 정부과제로 버티는 팀은 매출이 없는게 정상이라, 그 자리엔 다음 마일스톤과 붙어 있는 병원, 비희석 자금이 들어간다. 대신 날짜를 박는다. "2027년 3월 FDA 510(k) 제출, 임상 사이트 병원 2곳 확정, NIH SBIR $300K 수령"

VC가 연 검토하는 기업 1,000개,
그중 투자까지 가는 곳 1~2곳.
0.1~0.2%.
이 확률에서 40장을 끝까지 읽어주는 투자자는 없다.

정리.
· 첫 장은 회사 이름을 지우면 말이 안 되는 한 줄로 연다
· 기술 장표는 아키텍처 대신 권한의 이동을 보여준다
· 트랙션 장표엔 상대가 이미 아는 전제 말고 우리만 아는 지난달 지표를 넣자.

미국에서 이미 첫 매출이 나고 있고, ICP가 직함 단위까지 좁혀진 팀이라면, 지금 덱이 그 성과를 못 따라가고 있을 확률이 높다. 해당된다면, 지원을 추천한다.

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· 나만의 지극히 개인적인 초기 스타트업 평가 기준 3가지. https://lnkd.in/gexXkzqz 

미국 진출을 1년 정도 미뤄야 하는 팀의 공통점.

· 지금 가면 1년 뒤보다 비싸게 배운다.

한 미팅에서 한 팀에게 "1년 미루세요"라고 말씀드린 적이 있다. 대표님 표정이 굳어졌다. 미국향 B2B SaaS를 만들고 있었고, 영문 발표자료는 현지인 기준에도 깔끔했고, 프로덕트 데모도 인상적이었다. 미국 VC 2군데와 IR 미팅 일정까지 이미 잡혀 있던 터였다.

근데 내가 물어본건 하나였다. "한국에서 유료 매출이 나고 있나요?" 대답은 "아직 무료 파일럿이요"였다. 파일럿이라는건, 고객이 돈을 낼 이유를 아직 못 만들었다는 뜻이지 시장이 있다는 증거가 아니다.

이 글을 읽는 파운더분들 중에 공감하시는 분이 꽤 있을거라 예상하는데, 이 글은 미국에 가지 마라는 글이 아니다. 갈 사람은 결국 가게된다. 다만 지금 가면 1년 뒤보다 비싸게 배우는 팀이 있다는 얘기를 하려 한다.

1️⃣ 한국에서 돈이 안 도는 구조로 가는 팀.
미국 투자자가 초기 한국 스타트업 아니, 비미국 출신의 초기 기업에게 기대하는건 생각보다 단순하다. 완벽하게 현지화된 미국용 IR 덱이 아니라, 한국에서라도 SI든 컨설팅이든 뭐든 돈을 받아본 경험이다. 제대로된 지표가 훨씬 더 설득력 있다는 걸 난 수없이 직접 목격했다. YC 면접에서도 가장 먼저 나오는 질문이 “몇 사람들이 돈을 내고 있나?"인데, 시드 기준으로 이 질문에 Yes라고 답할수 있는 팀은 많지 않다.

단계별로 보면,
1/ 한국에서 매출을 통한 메인 가설 및 팀 오퍼레이션 검증
2/ 정부 지원금 + 초기 투자금으로 미국내 MVP의 프로덕트화 & 버티컬 유저 인터뷰
3/ 코파운더 급 1-2명이 3~6개월 중/장기 체류하며 초기 고객 및 파트너 확보
4/ PM·세일즈 조직 미국 정착과 동시에 사업화
의 순서인데, 각각의 단계마다 최소 수억~수십억이 드는 게임이다. 특히 2번에서 3번 구간에서는 미국 로컬 VC와 한국의 기관투자가가 반드시 필요한데, 1번이 없으면 이 구간의 IR 자체가 성립하지 않는다.

문제는 1번을 건너뛰고 2번부터 시작하는 팀이 생각보다 많다는 점이다. 고객이 돈을 내지 않은 상태의 PoC, 무료 파일럿, 파일럿 후 피드백이 없는 상황을 팀이 "우리가 뭔가 된 것 같다"는 시그널로 받아드린다면 이는 위험하다. PMF가 있는 팀은 돈이 들어오는 계약으로 자신을 증명한다.

우리가 검증하려는 메인 가설에 대해, 적어도 한국에서 연매출 X억 찍고 얘기하자. 이게 다다.

2️⃣ ICP를 한 문장으로 말하는 팀.
진단 미팅에서 ICP가 누군지를 물어보는 이유는 두 가지인데,
첫째, 답변의 구조(Who, In which case, Instead of what, at the cost of X)로 팀의 깊이가 보이고,
둘째, 이 질문에 대한 파운더의 반응 자체가 고객을 얼마나 만나봤는지를 드러내는거다.
"우리 고객은 미국 중소기업 HR 담당자입니다"라는 식의 한 문장 답변이 나오면 십중팔구 고객을 직접 만나본 적이 없는 것이다.

ICP를 구성하는 변수들(사용하는 소프트웨어, 예산 사이클, 담당자의 개인 KPI, 계약 구조, 심지어 세세한 기능/API 요청 수준의 디테일)까지 내려가야 하는데 이 깊이가 없으면 미국 가서 콜드 아웃바운드를 돌려도 리드로 전환되지 않는다. ICP가 부정확하면 CAC만 태우게 되는거다.

미국은 많은 서비스 분야에서 CAC가 한국보다 최대 4-5배 저렴하다. 그만큼 신규 서비스들을 잘 믿어주고 실험해준다는 뜻이기도 한데, 이건 ICP가 정교한 팀에게만 적용되는 혜택이다. ICP가 한 문장인 팀에게는 그 4-5배가 고스란히 비용이 되는거다.

정리.

· 한국에서 매출이 도는 구조가 없으면, 미국 가서도 없다
· ICP가 한 문장이면, 미국의 낮은 CAC는 내 것이 아니다
· 1년 미루는건 포기가 아니라, 1년 뒤 더 싸게 가기 위한 투자다

미국 진출을 미루라는 말을 듣고 속상할수 있다. 근데 한국에서 첫 유료 고객 1명 만드는게, 지금 비행기 타는 것보다 더 빠른 길이다. 반대로, 위 두 가지에 해당 안 되는 팀이라면 지금이 1년 뒤보다 싸다. 메인 가설로 부터 매출이 나오고, ICP가 좁혀졌다면, 기관투자를 받지전에, 지금 어렵더라도 가는게 좋겠다.

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· 한국에서 실패한 파운더가 실리콘벨리에서 성공할거라 믿는 이유. https://lnkd.in/gF6GCQvq

· 실리콘밸리에 꼭 가봐야 하는 3가지 이유. https://lnkd.in/g3p-5yku

파운더의 번아웃은 자랑스런 상흔이 아니다.

1️⃣ 나는 결혼한 파운더에게, 그의 스타트업에서 가장 중요한건 코파운더가 아니라 배우자라고 본다. 가정이 행복해야 스타트업이 잘된다.

아무리 의식적으로 노력한다 하더라도, 와이프가 양육에 쏟는 시간과 에너지는 나와 5-10배 차이난다. 그러나 그녀가 좋은 컨디션을 유지하게끔 일상에서 최대한 협조한다면, 배우자는 내게 1-2년을 허비했을 사업적 선택들을 스킵하게 해주는 세심한 조언을 해준다. 그게 가능한 이유는

첫째, 컨텍스트다.
우리가 마치 클로드에 우리의 컨텍스트를 담아내듯, 와이프는 지난 10년간의 내 컨텍스트를 몸소 나와 경험한 사람이다. 이 세상 누구도, 이런 데이터는 없다.

둘째, 클로드보다 더 입체적으로 봐준다.
더 입체적인 조언을 해줄수 있다는건, 더 많은 변수들을 고려해준다는 뜻인데, 파트너는 지금 내 상태가 어떤지도 파악하여 조언해준다. (배고픈지, 예민한지, 등) 나는 예민할수록 확대해석을 하곤하는데, 와이프와 대화하다 보면, 다른 곳에서 스트레스 받고 있었음을 깨닫게 된다.

셋째, 더 길게 봐준다.
창업자는 매일 매일의 파도가 너무 생생하다 보니, 근시안이 된다. 조급해진다. 이를 옆에서 지켜보는 와이프는 이런 파도들을 나보다 더 멀리서, 길게 봐준다. 나와 인생을 함께 베팅하는 파트너에게 “천천히 가자”라는 말을 듣는 건, 세상 어디에서도 들을수 없는 위로 아닌가.

• 아이 음식 뎁혀서 먹여주기
• 설거지 담당하기
• 저녁 시키기
• 집안 청소하기 등 몸으로 떼울수 있는걸 잘 해주기만 해도 우리 가정의 행복이 올라간다. 스트레스 없는 가정의 상태는 내 업무 효율을 높이며, 결과적으로 페이스조절의 실패로 발단되는 번아웃을 원천봉쇄 한다.

철저히 이기적인 관점으로 봐도, 장기적인 에너지와 창의력의 원천이 되는 배우자, 가정을 세심하게 관리하지 않을 이유가 없다.

2️⃣ 번아웃 줄이는 팁
A. 수면 시간은 협상 대상에서 빼기. 제일 먼저 깎이는데 제일 크게 돌아옴.
B. 아침 첫 한 시간은 알림 다 끄고 제일 중요한 일 하나만
C. 운동은 성과 말고 출석으로 세기. 20분이라도 매일
D. 사람 만나는 날과 혼자 일하는 날을 요일로 나누기
E. 주 1회는 반나절이라도 노트북 안 켜기
F. 캘린더에 일부러 빈칸 남겨두기.

3️⃣ 8월 루틴헙 결산
· 7월에 세운 목표는 못 지킴. Mirror랑 산책을 빈 시간에 두지 말고 다른 일정에 붙여보자고 썼는데, 딱 그 두 칸이 이번 달 하락 1, 2위가 됐다.
· 지키겠다고 적어둔 칸이 제일 크게 무너진 달임.

Overall
· 평균 루틴 성공률: 83% (MoM -9%p)
· 90% 이상 달성: 5/10 (7월 8/11 → 8월 5/10)
· 성경·기도 총 1,739분. 7월 1,586분보다 153분 늘었다.
· 10칸을 전부 채운 날이 9일, 행동 5칸이 통째로 빈 날이 2일. 중간이 거의 없다. 뭉텅이로 되고 뭉텅이로 안 됐다.

Highs
· 성경(100%), 기도(100%), QT(100%), 화평(100%), L1017(100%). 내면 쪽 5칸은 전부 만점이고, 떨어진 칸이 하나도 없다.
· 성경 97% → 100%, QT 97% → 100%. 7월에 남아있던 빈칸 두 개를 채움.
· 쌓는 방식도 바뀜. 7월은 7/14 베트남에서 각 60분 찍는 식의 피크가 있었는데, 8월은 31일 중 25일이 정확히 30/30으로 찍혔다.

Lows
· Mirror(42%): 7월 74% → 8월 42%. 최대 하락폭(-32%p). 8/13~8/21 9일 연속 공백.
· 산책(48%): 77% → 48%(-29%p). 8/16~8/21 6일 연속 공백. Mirror 공백 구간이랑 통째로 겹친다.
· 글(77%): 4월 83% → 5월 90% → 6월 97% → 7월 100% → 8월 77%. 3개월 올려서 완주했던 칸이 처음 꺾였다. 고레버리지 칸이라 이게 제일 아픔.
· 헬스 90% → 74%, 콜드샤워 97% → 84%.
· 떨어진 5칸이 전부 몸·실행 쪽이고, 내면 쪽은 0개다. 이번 달 하락은 통째로 한쪽에서만 나왔음.

8월의 문제도 바쁨은 아니었다. 일정 7개였던 8/12, 8개였던 8/24는 10칸 만점이었음. 대신 이번엔 요일로 갈렸다. 목요일 평균 20%. 8/20과 8/27은 헬스·글·Mirror·산책·콜드샤워가 전부 0이었는데, 둘 다 Founder Sprint 7기 세션이 오전부터 오피스아워까지 깔리고 저녁 미팅까지 붙은 날이었다.

· 생산성에 도움이 필요한 파운더분들이 있다면, 현재 사용 중인 RoutineHub 템플릿(2026 ver.) 공유드립니다. 댓글에 이메일 남기시거나 DM 주세요.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· '26년 7월 생산성 결산 - https://lnkd.in/gaPhCk2i

대기업에서 스타트업으로 온 사람이 깨야하는 습관 3가지.

· 정해주길 기다리는 습관.
내가 초창기 멤버로 들어간 곳중 핀테크 스타트업이 있었다. 창업을 여럿해본 미국 유학파 CEO와 빛나는 이력의 CTO. 눈이 반짝반짝 빛나는, 함께 있기 편한, K, N사의 사람좋아 보이는 S급 개발자들. 여기에 10개국이 넘는 나라에서 온 사업개발 전문가들, 그리고 백억원이 넘는 시드 투자까지. 하루 하루의 출근이 기대되고 재밌던 시절이었다. 우리는 누가 뭐래도 어벤져스팀이었고, 될놈될 이었다.

결과적으로 우리는 만들려고 했던 프로덕트를 끝끝내 마무리짓지 못했다. 다 갖춘 팀이었고 매순간 진심이었는데, 고객이 눈 앞에 왔을땐 고객의 목소리가 들리지 않았다. 돌아보면 그 팀에 모인 화려한 대기업에서의 이력들이 가져온 습관이, 첫 3개월 안에 하나씩 깨지지 않았던게 이유였다고 본다.

나는 군대를 제외하곤 제대로된 직장생활없이 연거푸 초기 스타트업에 파운딩 멤버로 들어갔는데(MannaCEA, Stealth B2B, QueryPie), 그때마다 대기업에서 건너온 동료들이 비슷한 지점에서 비슷한 순서로 깨지는걸 봤다. 대기업과 스타트업, 오늘은 이 둘이 어떻게 다른지 얘기해보려 한다.

1️⃣ 정해주길 기다리는 습관.
큰 조직은 월권이라는 명목하, 세세하게 자신의 전문분야가 존중받길 원한다. 일단 위에서 다 정해주고, 옆에서 실시간 서로 정하며 가기 바쁘다. 인사면 인사, 기획이면 기획. 일례로 이 대목에서 가장 예민한게 디자인이다.

디자인은 프론트엔드 개발자와 마케팅쪽, 사실 모든 팀들과 마찰이 아주 잦다. ‘고객 경험의 최적화’라는 주제에서 넘어, 어디까지를 디자인으로 봐야 할지를 생각하다보면 회사 밖으로 나가는 모든 결과물들을 디자인팀의 컨펌을 받아야 할것 같은 상황이 연출된다. 안그래도 디자인팀은 애환이 많지 않나.
A. 프론트엔드와의 신경전,
B. KPI를 수치화하기 힘든, 그래서 성과를 인정받기가 쉽지 않은 업무의 특성,
C. 지금이야 많이 바뀌었지만 Entry barrier가 낮다는 업계의 편견.
D. 개발과 사업팀 대비 상대적으로 불리한 사내 정보의 비대칭 등.
월권에 유독 예민한 이유에 충분이 공감된다.
하지만 그렇다고 서로 자잰듯 업무의 범위와 역할을 지켜주는게 프로라고 생각하는 태도만을 매번 고수하는건 스타트업과 안맞는다.

월권을 유연하게 주고 받는 것에 불편한 사람은 대부분 스타트업에 오래 버티지 못한다. 이를 대표가 방치하면, 결국 대기업보다 훨씬 더 섬세한 스타트업의 조직안에서는 서로가 눈치보며 정해주길 기다리는 문화가 조성되며, 이는 트랙션과 우리 개발 속도에 치명적이다. 스타트업이 무례하기를 두려워해서 아무런 성과를 내지 못하는건 너무 큰 사치이다.

2️⃣ 이전 대기업에서의 프로세스를 언급하는 습관
이 업무를 더 큰곳에선 어떻게 했는지를 아는건 대기업 출신들과 함께 할때 얻는 장점이다. 그런데 이게 그 업무를 추진하는데에 매번 사용되는 그의 명분이자 무기가 되면 안된다. 그만큼 더 많이 봤다면, 이를 여러 Stakeholder들과 유연하게 풀어나가는 업무/소통방식에서 팀원들은 당시에게 더 프로다운, 높은 기대치를 갖는다.

초기 커리어에서 가장 잘 어필되는 역량은 유연성임을 다시 기억하자. 대기업에서 15년 팠는데 왜 내가 초기 커리어냐고? 이 동네 기준으로는 그렇다. 이 동네는
A. 대기업의 트래픽/브랜드라는 말도안되는 치트키 없이 1을 만들어야 한다.
B. 뭘 알고 있는지, 뭘 모르는지도 모르는 곳에서, 무작정 단기간 성과를 만들어야 한다.
C. 20-30년 간 쌓인 업계 고객 인사이트가 없다. 끽해봐야, 1-2개월 동안 쌓인게 다다. 대기업의 1/100으로 대기업보다 10-100배 빠르게 성장해야 한다.
D. 공채나, 버디 시스템, 제대로된 온보딩, 직장내 괴롭힘 교육, 회사 굳즈 및 OT 등의 프로세스 전혀 없이, 사실상 대표와 C-레벨의 감으로 뽑은 오합지졸(?)들의 Orchestration으로 운영된다.
대기업이라는 안락하고 두터운 환경에서 일관되게 터득한 분야의 깊이가 있을수 있겠지만, 스타트업은 내가 지금 서있는 바닥이 언제든 꺼질수 있다.

Wework 핫데스크뿐인 이 조직에서의 신뢰는 0, 이 상태에서 쌓은 인사이트는 0에서 시작하는거다. 누구하나가 이 상황에 대해 무조건 더 잘 안다고 얘기하는건 조심스러워야 겠다.
3️⃣ 세일즈에서 이력으로 어필하던 습관.
화려한 이력, 학벌, 유려한 영어에 이목이 가는건 3초가 채 안된다. 스타트업의 고객은 전문가를 원하는게 아니라, 유독 나에게만 아프고 힘든 이 문제 앞에서 당신이 내 이야기에 충분히 공감하고 있나를 궁금해한다. 위 어벤져스팀이 딱 여기서 깨졌다. 업계 최고 전문의들과 99.99% 멸균실을 갖췼는데, 우리에게 막상 아픈 부위의 수술을 맡길 환자를 찾지 못했다. 환자가 어디가 아픈지를 제대로 듣지 않았으며, 그저 환자들을 우리 방식대로 마음대로 진단하며, 우리 이력으로 그저 믿어달라고만 얘기하기 바빴다.

정리.
· 명함, 결재선, R&R, 이력은 첫 3개월 안에 깨진다
· 실력은 그대로다. 습관이 값을 다시 매기는거다

20년 커리어가 3개월 안에 값이 다시 매겨져야 하는 상황은 쉬운 일이 아니다. 명함이 없어진 자리에서 처음 보는 사람에게 다시 팔아야 하니까. 그래도 안에서 소화하고 나오자.

이 3개월을 밖에서 처음 겪으면 비용이 크다. Founder Sprint는 그 첫 3개월을 4주 안에 미리 겪게 하는 프로그램이고, 20년 커리어가 시장에서 얼마짜리인지 그 숫자가 생각보다 작아도 화내지 않을 자신이 있는 분과만 일한다.

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관심 있는 투자자는 불편하게 한다.

10분 남짓했던 YC인터뷰 이후, 우리 담당 파트너였던 Brad Flora가 우리에게 전화를 했다.
우리에게 관심있으니,
A. 고객의 계약서,
B. Google Analytics,
C. Cap Table
등 주요 지표와 문서들을 구글 드라이브로 보내달라는 요청이었다.

그렇게 불편할수 있는 자료와 지표들을 집요하게 물어보는 Brad가 눈물겹게 고마웠다. 그만큼 우리와의 10분이 어필된거구나. 이때 깨달은 바를, 스타트업 IR에 적용해보려 한다.

1️⃣ 관심 있는 투자자는 불편하게 한다.
미팅 초반에 CAC나 Payback Period, Runway등을 묻는 투자자가 있다면, 이건 사실 관심의 신호다. 앞선 YC 인터뷰 예시처럼, 몇분간 우리 입으로 설명한 시장과 프로덕트는 이미 어느정도 어필됐으니, 돈을 어떻게 쓰는지까지 보겠다는거다.

왜 불편한 게 좋은 신호일까?

VC가 관심 없는 팀한테 꼬리 질문을 5개씩 던질 이유가 없다. 반대로 미팅 내내 편안하고 "좋은 질문이네요"만 계속 나오면, 투자자가 더 이상 파고들수 있는 이유, 그 동기를 못 찾은 상태.

한국 기준, 편안한 미팅 대부분은 투자자가 이미 결론을 내리고 남은 시간을 예의상 채우는 중이다.

파운더의 불안함이 더 자극되겠지만, VC의 질문이 구체적일수록, 불편할수록, 쏠릴수록 사실은 좋은거다.

2️⃣ 48시간내에 액션이 있는가.
관심 있는 시드 VC는 거의 예외 없이 48시간 안에 후속 액션을 건다.

YC 인터뷰 이후 오는 허탈감에 그 당시 상영하던 호아킨의 Joker를 보는 와중 Brad에게 전화가 왔다. 인터뷰 이후 불과 5-6시간 이후다.

VC의 후속 액션이 레퍼런스 콜이든, 추가 자료 요청이든, 공동투자자 소개든, 이를 인터뷰 이후 요청한다는 건 좋은 사인이다. 혼신의 힘을 다해야 한다. (내부 승인 절차가 긴 대형 운용사는 예외일수 있다. 의례 해야 하는 절차의 일부일수 있기 때문에.)

Docusign에서 발표한 자료의 숫자로 돌려보면, IR 미팅 10건 중 후속 미팅까지 가는 건 보통 2-3건이고, A. Unit Economics, B. Runway, C. Cap table과 관련된 꼬리 질문을 3개 이상 받은 팀 중에선 이 비율이 절반 가까이로 올라간다. 이 2-3건은 거의 예외 없이 48시간 안에 연락이 온다.
· 48시간 안에 후속 메일이 오면 진짜 관심
· 일주일 뒤 "다시 검토해볼게요"는 대기 리스트
· 2주 넘기면 사실상 Pass

3️⃣ 투자자는 3분 안에 두 갈래로 갈린다.
투자자가 덱 하나에 쓰는 시간은 평균 3분 44초다. YC는 10분의 인터뷰로 세기의 유니콘들을 뽑아내는 조직이다.
한국 시드 VC 미팅도 크게 다르지 않아서, 첫 3분의 Problem Statement와 팀 소개에서 이미 더 파고들지, 예의상 듣고 넘어갈지가 갈린다. 앞서 얘기한 ‘더 물어볼 동기’는 이 3분에 심어지는 것이다.
내 경우, IR에서 더 물어보고 싶은 동기는 ‘시장을 얼마나 좁게 잡았는지’, 그리고 ‘이런 ICP들의 문제를 해결하는 팀이 왜 이 팀이어야 하는지’를 3-4문장 안에 설명할수 있느냐가 기준이 된다.

좀더 설명해보자.

시드 기준, 내가 추천하는건, 현재 세일즈되고 있는 ICP 단위로 쌓아올린 시장계산법이다. 예를 들어,
- 우리 Vertical Ai가 타겟하는 Wellness Spa들은 주로 LA와 마이애미에 있고,
- 이중 LA와 마이애미에서 2곳 이상이 POC를 진행하고 있는데,
- 위 샾들은 모두 공통점이, 시술 종류가 10가지, 근무하는 종업원이 5명 이상.
- 이를 기준으로 보면 LA내 300곳, Miami에 300여곳이니, 샾당 월 200불 씩, 60020012  = 1,440,000 USD ARR.
TAM SAM SOM 장표 이전에 이런 로직들을 심어 우리의 Fundraising(Growth) Rationale을 구체화하면 좋겠다.
여기에 채널별 CAC/Conversion을 덧입혀 우리의 시장 GTM을 구체화하면 더 플러스.

시드 보다 더 앞단인 Pre-seed라면?
고객이 없는 단계면 ICP 가설만 봐도 충분하고(이럴땐 누구와 어떤 얘기를 하고 있는지가 정-말 중요), 장황하게 꾸민 Unit Economics, Projections는 금물이다.

그래도 감이 안온다면, 미팅 끝나기 전에 먼저 물어보자. "다음 단계가 뭔가요?"
I. 의향이 조금이라도 있다면, 파운더나 업계 전문가 소개, 이런 이런 사인이 있다면 업데이트 해주시면 좋겠다 도 포함.
II. 의향이 많이 있다면, 후속 미팅 날짜 제안 또는 하우스내 다른 팀원/선임과의 미팅
III. 의향이 없다면, 다른 투자자를 소개해줘도 괜찮냐, 고민해보겠다, 뭉뚱그려 좀더 업데이트 달라는 식.

정리.

• 편한 미팅이 좋은 미팅이라는 착각이다. 불편함을 반기자. VC도 진심이니까 깊게 들어오는거다.
• 숫자를 물어보는 투자자는 관심이 있다는 뜻이다.
• 48시간 안에 연락이 없으면 대부분 완곡한 거절로 봐야 한다. 미련두지 말자.

미팅이 불편했다고 낙심할 필요 없다. 투자자가 불편하게 판다는건, 그만큼 시간을 쓸 가치가 있다고 본거다. 거절이 반복되면 물론 쉽지 않다. 어렵더라도, 불편한 미팅을 더 많이 만들어보자.

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IR 미팅 시뮬레이션을 포함해서 20개 진단을 1:1로 같이 해봅니다.
투자자 앞에서 3분 만에 결론이 갈리는 그 3분을, 같이 준비합니다.
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· 투자유치시 도움됐던 마인드셋 10가지 - https://lnkd.in/gXFKv84Q

한국 스타트업이 피벗을 못하는 이유, 구조 그리고 대안.

· 조합규약. 사전동의권. 연대책임. 하방방어.

조합규약(LPA)이 강하고, 투자를 집행하는 GP 중 창업가 출신 비율이 실리콘밸리 대비 낮은 한국에서 기관투자 이후의 피벗은 사실상 불가능하다.

몇가지 구조적 이유를 꼽으면,

A. 주목적.
VC들이 치를 떠는 대목이다. 모태펀드 출자사업에 선정된 GP는 주목적 투자 대상에 약정총액의 60% 이상을 집행해야 한다. 참고로, 정부 펀드의 주목적 비율 평균은 50~70% 수준이니 대다수인셈.

B. 사전동의권.
2026년 표준계약서 개정으로 투자자 전원의 개별 동의에서 집합적 동의로 완화됐지만, 그래도 사업 방향 전환시 투자자동의가 필요하다.

C. 연대책임.
피벗은 곧 투자금 용도의 변경이다. 26년 개정 표준계약서는 창업자의 연대책임 사유를 넷으로 좁혔는데, 그중 하나가 투자금을 약정된 용도와 다르게 쓴 경우다. 판단이 틀렸을 때 책임이 법인이 아니라 개인에게 남는다.

D. RCPS.
국내 신규 투자의 73.4%가 우선주이고 대부분이 상환권을 붙인 RCPS다. 실리콘밸리에서 투자자 상환권이 포함된 딜은 통상 1~3%에 그침. 고로 주식매수청구권, 위약벌 등 하방방어에 맞춰진 돈 = 기관투자금 인거다.

지금 시리즈A 정도를 앞둔 스타트업들이 보통 4-5년차 정도라고 하면, 그동안 이 업계에서 천지가 개벽할만한 얼마나 많은 일들이 있었나를 보면(COVID와 AI) 피벗이 얼마나 중요한지 알수 있는 대목이다. 살아남기도 힘든 스타트업이, 기관투자를 받는 당시에 정해놓은 트랙대로 살아남았다는건, 10년간 바다에서 살아남아야 하는데, 태풍과 쓰나미가 두어번 몰아쳤는데 배형으로만 살아남았어야 한다는 식인거다.

그럼 기관투자를 받으면 끝인가?
아니다. 받기 전에 정해둘수 있는게 꽤 있다.

대안.

1️⃣ 투자 받기 전에 사업목적을 넓게 쓰자.
정관과 투자계약서의 사업 범위를 좁게 적어놓으면 인접 시장으로 넘어갈 때마다 동의를 받아야 한다. 처음부터 상위 카테고리로 적어두면 같은 방향 전환도 피벗이 아니라 사업의 확장으로 읽힌다. (SEO에도 불구하고, 기업명과 서비스명을 따로 만드는 한국인들의 본능적 이유)

2️⃣ 어느 펀드 돈인지 먼저 확인하자.
같은 VC라도 조합마다 주목적이 다르다. 텀싯 받기 전에 어느 조합에서 나오는 돈인지, 주목적이 뭔지 물어보는 파운더는 많지 않은데, 꼭 물어보자. 채하는 돈이 이런류에 속한다.

3️⃣ 피벗 말고 ICP 교체로 풀어라.
FS6기에서 만난 팀 중에 범용적인 생산성툴을 그대로 두고 타겟만 미국향 Healthcare 쪽으로 바꿔서 미국 현지 매출을 XX억 단위로 키운 케이스가 있다. 사업 방향이 그대로니 동의 절차도 안 걸릴수 있다. 이건 네러티브의 영역이다. 실제로도, 진짜 피벗이 필요한 경우보다 타겟이 잘못 좁혀진 경우가 더 많기도 하다.

4️⃣ 미국 진출을 피벗 창구로 써라.
델라웨어 법인을 세우고 SAFE로 받으면 상환권도 주목적도 없다. 한국 법인은 그대로 두고 미국에서 새 가설을 돌릴수 있는건데, 세팅 순서가 중요해서 미리 설계해야 한다.

정리.
· 한국의 피벗 제약은 대표 성향도 있겠지만, 계약 구조에서 온다
· 투자 받기 전에 사업목적과 조합 주목적부터 확인하자
· 대부분의 경우, Hard 피벗보다 ICP 교체가 빠르다

그럼, 기관투자를 안받은 당신은? 피벗을 맘껏 할수 있어야 한다. 기업가치와 트랙션을 올리기위해 해야 한다.

특히 텀싯 받기 전 4주는 가장 비싸게 쓸 수 있는 시간이다. 사업목적을 어떻게 적을지, 어느 조합 돈을 받을지, 방향을 미리 틀어둘지가 이 구간에서 다 정해진다. Founder Sprint는 바로 이 시기에 팀의 가설, ICP, 미국 진출 방향을 빠르게 다시 검증한다.

지금이 그 시기라면, FS에서 같이 뜯어볼수 있다.

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핫한(?) 커리어들, VC 렌즈로 보기.

· 커리어도 결국 포트폴리오다.

파운더들 만나다 보면 커리어 전환 얘기가 자주 나온다. 이제 파운더로써 할거 다해봤으니 유튜버 할까, 정치 할까, 바이브코딩으로 앱이나 계속 만들까. 나 역시도 문득문득 여러가지 시뮬레이션을 돌려본다.

파운더도 결국 사람이고, 사업이 매일 잘될순 없다. 자연스럽게 다른 길이 궁금해질수 있겠다. 오늘은 한번 VC가 스타트업을 볼때 쓰는 렌즈, 즉
A. Scalability,
B. Moat,
C. Unit Economics,
D. Platform Risk,
E. Exit.
위 다섯가지를 커리어에 그대로 대입해보면 어떨까 생각해봤다.

1️⃣ 유튜버.
Scalability는 이론상 무한대인데, 실제로 보면 상위 1%가 전체 광고수익의 대부분을 가져가는 전형적인 Power Law 구조다. 내가 보는 문제는 Platform Risk인데, 유튜브 알고리즘 한 번 바뀌면 매출이 반토막나는 구조는 VC 입장에서 보면 매출의 90%가 단일 고객에 걸려있는 B2B 스타트업이랑 본질적으로 같다. Moat은? 콘텐츠 자체는 복제가 되니까, 결국 사람 자체가 IP가 되어야 하는데 그 IP가 10년 이상 유지되는 크리에이터는 거의 없다. MrBeast처럼 채널 밖에서 사업을 만든 케이스가 있긴 한데, 그건 이미 유튜버가 아니라 사업가로 Pivot한 셈이라 논외.

2️⃣ 연예인.
유튜버랑 약간 다르다. TAM은 크고, 본인이 곧 브랜드라 Moat이 있어 보이긴 한다. 근데 실제 Unit Economics를 뜯어보면, 아이돌 기준 초기 계약은 소속사 7에서 9, 아티스트 3에서 1 정도고, 거기서 멤버 수로 또 나눠야 하고, 전성기는 길어야 7-10년이고, 유지비용(외모 관리, 트레이닝, PR)은 매년 올라간다. 감가상각이 매-우 빠른 자산에 가깝다. Rihanna나 Jessica Alba 처럼 Exit을 만든 케이스가 눈에 띄긴 하는데, 그건 전형적인 생존편향이다. 실제 비율은 극히 낮음.

3️⃣ 정치인.
J커브가 가장 긴 커리어다. 한국 기준, 보좌관이나 당직자로 시작해서 초기 10-15년은 거의 Burn Rate만 존재하고 Revenue가 없다. 근데 일단 당선되면 레버리지가 압도적이다. 입법, 예산, 인사권. 문제는 Exit이 사실상 없다는 점인데, IPO도 M&A도 없이 임기 끝나면 가치가 급락한다. (재선이라는 Bridge Round가 있긴 한데, 시장 타이밍을 극단적으로 탄다.) VC 관점에서 가장 치명적인건, 고객이 유권자라서 Product-Market Fit을 본인이 컨트롤할수 없다는 점이다.

4️⃣ 바이브코더.
지금 기준으로 가장 핫한 커리어 중 하난데, VC 관점에서 가장 걱정되는건 진입장벽이 거의 없다는 점이다. 진입장벽이 없으면 마진은 시간이 지날수록 0으로 수렴한다. 2015-2018년 코딩 부트캠프 붐때도 주니어 개발자 공급이 폭발하면서 초봉이 눌렸고, 초기 Crypto 마이닝도 궤적이 비슷했다. 지금은 수요 대비 공급이 부족해서 단가가 높지만, AI 도구가 더 좋아지면 바이브코더한테 맡기는 것 자체가 불필요해질수도 있다. 코딩 대행 자체가 시간이 지나면 Moat이 될수 없는 구조인거다. 프로덕트를 설계하는 쪽으로 올라가면 얘기가 달라지긴 하는데, 대부분은 거기까지 안 간다.

5️⃣ 헷지펀드매니저.
Unit Economics만 보면 다섯 개 중 압도적 1등이다. 전통적인 2/20 구조(운용보수 2% + 성과보수 20%)에 AUM이 커지면 한계비용이 거의 0에 수렴한다. (실제로는 Fee Compression이 진행중이라 업계 평균이 1.3/16 정도까지 내려왔는데, 그래도 다른 커리어 대비 압도적이긴 하다.) 근데 진입장벽이 아이비리그 + 골드만삭스 + 10년이라, 대부분한테는 TAM 자체가 0인 시장이다. 완벽한 BM인데 플레이할수 있는 사람이 거의 없는, 전형적인 Small Addressable Market.

정리.

유튜버는 Platform Risk,
연예인은 감가상각,
정치인은 Exit 부재,
바이브코더는 Moat 부재,
헷지펀드매니저는 진입장벽.

근데 솔직히, 스타트업 파운더도 이 렌즈로 보면 별로다. 실패율 90% 이상, Runway 태우면서 Unit Economics가 마이너스인 시간이 길고, 한국 기준 Exit은 극소수. 어떤 커리어든 완벽한건 없다. VC가 완벽한 회사를 찾는게 아니라 리스크를 정확히 인지하고 있는 팀을 찾는 것처럼, 커리어도 결국 본인의 리스크 요인이 뭔지 정확히 알고 가는게 중요한거다.

다른 길이 좋아 보이는건 지금이 힘들다는 신호이긴 한데, 그게 나쁜건 아니다. 뭘 하든, 본인의 리스크는 알고 가자.

이 리스크를 가장 빠르게 파악하는 방법은 그 시장에서 직접 굴러보는것.

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정부지원금 받고 나서 알게 되는 비용 4가지.

· TIPS R&D 5억, 공짜 맞나?

정부지원금은 무상 출연금이다. 대출이 아닌건 맞다. 급하면 받아야 한다. 다만 우리의 비용이 계약서 본문이 아니라 별표와 요령에 흩어져 있어서, 협약서에 사인하는 시점엔 정작 후회할 것들이 잘 안 보인다.

나는 초등학교 5학년 이후 한국을 떠났고 심지어 내 이름 한자도 잘 모른다. 이게 장점인지(?) 모르겠지만, 유난히 복잡한 정부문서에 에너지를 쓰는게 매-우 아깝고, 나아가 내가 원하는 방식대로 돈 쓰는걸 정부돈으로 하는게 조심스럽고, 솔직히 좀 불편하다. 그래서 일찍이 정부 돈은 정말 필요할때만 받자는 쪽으로 기울게 되었다. 지금은 처음부터 흑자내며 자생하는 사업모델을 가진 스타트업에 특화된 투자를 하며 스스로도 그렇게 하고 있다.

고로 아래는 그 편향이 섞인 목록일수도. 여튼 하나씩 세어보자.

1️⃣ 지원금을 받을때 내 현금이 먼저 나가는 경우. 민간부담금. 
'정부 75% 지원'은 총 사업비의 75%지, 내가 쓸 돈의 75%가 아니다.

유명한 세 개의 예시.
· 초창패 1억, 자부담이 지역에 따라 10~30%라 천만원~4300만원까지 벌어짐.
· 디딤돌 2억, 정부지원 75% 이내라 총사업비 ~2.6억, 민간부담 7000만원
· TIPS R&D 5억, 기술개발자금의 80% 이내라 민간부담 1.25억, 그중 현금이 50% 이상이니 6250만원
식의 구조다. 

정부출연금은 협약 후 분할로 들어오고 정산까지 묶여 있는데, 민간부담 현금은 앞에 먼저 나간다. 월 4000만원 쓰는 팀이 TIPS 협약하면서 6250만원을 빼면 런웨이가 한 달 반 줄어드는건데, 그 돈은 과제 회계로 들어가서 정작 정말 급한 이번달, 해외 부스 비용 또는 서버 비용에 못 쓴다.

현물로 채우는 쪽도 공짜는 아니다. 현물은 보통 기존 인력 인건비로 계상하는데, 협약기간 동안 같은 사람의 인건비를 다른 사업에 중복으로 올릴수 없다. 개발자가 둘인 팀에서 한 명을 현물로 걸면 그 사람은 그만큼 장부상 이 과제 사람이 되고, 연구노트와 참여율 증빙이 따라붙는다.

고로, 선정 자체보다 협약 시점의 통장 잔고 확인이 필요하고, 붙었는데 현금을 못 맞춰서 협약을 못 하거나, 브릿지를 급하게 돌게도 된다. 

역설적으로 정부 돈을 받는데, 런웨이 계산에 민간부담 현금을 반영해야 하는 웃픈 상황..

2️⃣ 기술료- R&D 과제엔 붙고 사업화 지원엔 안 붙는다.
이 둘을 섞어서 알고 계신 경우가 꽤 많다. TIPS 공식 안내에 따르면, 성공 시 출연금의 10% 기술료 납부(R&D 5억을 받았으면 5천만원).

총 납부 한도는 정부지원연구개발비 기준으로 중소기업 10%, 중견기업 20%고, 경상기술료로 걷을 땐 아래로 계산된다.
· 매출 1억 × 기술기여도 67% × 요율 5% = 335만원
· 징수기간은 매출 발생 회계연도부터 5년, 또는 협약종료 후 7년 중 먼저 오는 시점까지

반면 예비, 초창패는 사업화자금이라 기술료 개념이 없다. 대신 자부담이 앞에 붙는다. 이게 실무에 무슨 의미인가? 경상기술료는 매출이 나기 시작한 해부터 걷히니까, 제품이 막 팔려서 재투자해야 하는 그 시점에 현금이 같이 빠진다는 점이다. 그리고 미납, 미확정 기술료는 시리즈 A나 M&A 실사에서 우발부채로 잡힌다.

매출이 나서 내는 돈이면 좋은거 아닌가? 맞다. 다만 사업계획서에 매출 전망을 크게 적을수록 심사엔 유리하고 나중에 낼 돈은 같이 커진다는건 알고 적자.

3️⃣ 중도 포기. 피벗에 값이 붙는다.
이게 스타트업한테는 제일 큰 항목이라고 본다.

정당한 사유 없이 과제 수행을 포기하면 3년 참여제한이 붙는다. 참여제한은 사안에 따라 6개월에서 최대 10년까지 가고, 환수는 참여제한과 별도 처분됨. 성실하게 수행했다고 인정되면 기간과 금액을 감면받을수 있지만, 그 판단을 받는 절차 자체에 대표의 시간과 에너지가 든다.

스타트업의 꽃이 피벗이라는 점을 생각해보면 정말 크리티컬한데, 1~2년 안에 피벗을 하면, 협약서에 적은 개발 내용과 지금 실제로 팔리는 제품이 갈라지는 상황이 연출된다.
결국 실무에서, 하나는 과제용 제품과 진짜 제품을 따로 굴리게 된다. 협약을 못 바꾸니까 얼마 없는 인력이 반으로 갈리는 셈.

4️⃣  대표의 시간 = 계산서에 안 올라오는 비용
진도보고, 단계보고, 최종보고, 정산, 성과 추적. 대부분 대표나 CTO가 직접 붙는다. 완전 우리에게 핵심 코어 인력들 아닌가. 

숫자로 못 적는 항목이라 다들 0으로 놓고 시작하는데, 실제로는 3억짜리 과제에서 대표가 쓰는 시간은 3억 보다 훨씬 더 값지다. 특히 같은 기간에 대표가 진두지휘해야 하는 고객 인터뷰를 못 돌아, 팀 전체 스케쥴이 밀리면 팀의 비용은 최소 몇배로 든다.

제일 자주 보는 단골 시나리오는, 단계평가와 정산이 몰리는 달에 세일즈 미팅이 겹치면 대표는 둘 중 하나를 놓는데, 놓는 쪽은 마감이 없는 쪽, 즉 고객이다.
결론. 

정부지원금을 재고하시라 말씀드리는 이유를 꼽자면
4 > 3 >>> 넘사벽 >>>> 2, 1

정부지원금은 정-말 크게 수틀리면 깔고 가는 정부가 주는 마지막 카드라고 생각하면 어떨까.
아예 없다고 생각하고, 사용하지 말고 처음부터 버텀업 사업해야 한다.

버텀업을 가장 빨리 배우는 방법은 그 카드가 없는 시장 방식으로 굴러보는거다. 실리콘밸리엔 중기부도 창업진흥원도 없다.

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스톡옵션을 받으면 안되는 경우 5가지.

· 팀원으로써 받을때 실무 팁.

초기 스타트업에서 스톡옵션으로 제대로 엑싯한 사례는 많지 않다. 그나마 카카오 같은 2세대 벤처에서 좋은 선례를 만들었다고 보는데, 여튼 어떤 의미에선 스톡옵션은 마치 팀원과 피를 섞는, 그래서 좀더 센 카드라고 한국에서 인식되는 편이다. 

스톡옵션은 받는 사람 입장에서 값을 모르고 받는 형태가 많고, 아직까진 기분내는 느낌이 좀더 강하다.

아래 다섯 개에 해당된다면, 옵션 줄이고 현금을 더 받는게 맞다고 본다.

1️⃣ 계약서에 ‘세제적격’이라는 단어가 없을 때.
다섯 개 중에 금액으로 제일 크게 벌어지는 항목인데, 나머지가 안 중요해서가 아니라 이건 회사가 잘 되든 안 되든 무조건 발생하는 차이라서 순서상 먼저 보자는 얘기다.

한국 스톡옵션은 두 종류다. 적격이면 행사이익을 양도소득으로 털수 있고, 비적격이면 그 이익이 내 연봉에 그대로 얹혀서 근로소득으로 잡힌다.

숫자로 돌려보면,
행사가 1,200원, 행사 시점 시가 14,000원, 8,000주.
행사이익 = 12,800원 × 8,000주 = 1억 240만원.
의 시나리오 기준으로 

· 비적격일땐, 연봉 7,000만원인 사람한테 얹히면 한계세율 38% 구간. 지방세까지 41.8% → 약 4,280만원
· 적격일땐, 중소기업 주식 양도소득세 10%, 지방세 포함 11% → 약 1,126만원

차이 3,150만원. 같은 회사, 같은 주식 수인데 세금만 3.8배 차이가 난다.

왜 그럼 다 적격으로 못할까? 
적격 요건이 은근 까다롭다. 벤처기업 요건, 주주총회 특별결의, 행사가액이 시가 이상, 부여일로부터 2년 이상 재직 등. 하나 삐끗하면 비적격으로 떨어짐.

2️⃣ 시리즈 B 이후인데 연봉을 깎고 받을 때.
시리즈 B쯤 넘어가면 옵션에 남아 있는 배수가 초기만큼은 안 나오는 편인데, 문제는 오퍼를 받는 시점에 이걸 계산해보는 사람이 거의 없다는거다. 퍼센트만 듣고 초기 스타트업 옵션이랑 같은 물건으로 취급하게 된다.

밸류 600억 회사에서 0.05%를 받았다고 하자. 지금 값은 3,000만원이다. 회사가 3배 커져서 1,800억이 되면 9,000만원. 행사가 빼고 세금 떼면 손에 6,000~7,000만원.

여기서 확률을 곱하면 더 현실적으로 계산할수 있는데,
7,000만원 × (3배 성장할 확률, 넉넉히 30%) × (그게 실제로 현금이 될 확률, 40%) = 기대값 840만원.

반대편은 이렇다.
연봉 1,200만원 더 받기 × 4년 = 4,800만원. 확정.

레이트 스테이지면 현금으로 받자.

3️⃣ 4년을 못 채울것 같을 때. (대부분 못 채운다)
Vesting 4년에 Cliff 1년. 이게 표준인데 한국 스타트업 평균 재직기간은 2년 안팎이다. 내가 나가고 싶어서가 아니라 회사가 피벗하거나 팀이 흩어지거나 다운라운드를 맞는 경우까지 다 포함해서 그렇다.

8,000주 기준으로,
· 1년 미만 퇴사: 0주
· 2년차: 4,000주
· 3년차: 6,000주
· 4년 만근: 8,000주

근데 진짜 함정은 베스팅이 아니라 퇴사 후 행사기간이다. 보통 90일.

2년 일하고 나온다고 하자. 4,000주 × 1,200원 = 480만원을 90일 안에 현금으로 넣어야 한다. 회사는 비상장이다. 넣으면 뭐가 남나. 팔 곳 없는 주식, 그리고 비적격이면 근로소득세까지.

그래서 실제로는 대부분 포기한다. 옵션 취소율이 계속 오르는 이유고.

베스팅보다 행사기간을 먼저 물어라.

4️⃣ 0.1%가 뭐의 0.1%인지 안 물어봤을 때.
"0.1% 드릴게요"만 들으면 사실 판단할수 있는게 거의 없다.
· 지금 발행주식 기준인가, 완전희석(FDSO) 기준인가
· 퍼센트가 아니라 몇 주인가
· ESOP 풀이 총 몇 %고 지금 얼마나 남았나

그리고 희석. 0.1%로 시작해도,
시리즈 B에서 신주 20% → 0.08%
시리즈 C에서 15% → 0.068%
ESOP 풀 확대 → 0.065%

원래의 65%다. 라운드 한두 번 더 돌면 반토막.

Anti-dilution은 투자자한테만 있는 조항이라 직원 옵션에는 안 붙는다. 고로 퍼센트로 말하는 오퍼는 일단 좀더 구체적으로 얘기하는게 맞다고 본다.
퍼센트 말고 주식 수로 받아 적자.

정리.

A. 세제적격인지 확인하고,
B. 스테이지 대비 배수가 남아 있는지 계산하고,
C. IPO 말고 다른 엑싯 경로를 묻고,
D. 퇴사 후 90일에 낼 현금을 미리 세어보고,
E. 퍼센트가 아니라 주식 수로 받는다.

어려운 대화여도, 물어보자.
그리고 이 다섯 개에 답이 시원하게 나오는 회사라면, 사실 다른것도 잘하고 있을 확률이 높다. 이 질문은 옵션 실사가 아니라 회사 실사이기도함.

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· 사진은 The High Line, NYC

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코파운더가 있어야 하는 파운더 유형 5가지 + 그외 팁

· 2️⃣ 실패 비용이 되돌릴 수 없는 영역

나는 코파운더를 반대해왔다. 정확히는 코파운더부터 찾는 순서를 반대해왔다.
대부분의 빈자리는 외주, 계약, 어드바이저로 메울 수 있고, 그게 지분을 떼는 것보다 훨씬 싸기 때문이다. 다만 코파운더가 반드시 필요한 경우가 있는데, 몇가지를 정리해봤다.

1️⃣ 제품이 곧 자격인 산업
의료, 바이오, 핀테크, 법률.
라이선스를 갖추지 못했다면 코파운더를 반드시 찾아야 한다.
적어도 이 네 가지는 라이선스 없는 사람이 만들 경우 제품의 확장에 명확한 한계가 걸리는 산업이다.

여기서 자격은 아웃소싱이 불가능하다. 얼마 전에 읽은 글을 빌리면, 비행기는 이미 오래전부터 오토파일럿으로 비행하고 있지만 탑승객에게 핵심은 라이선스를 가진 기장이 같은 비행기에 타고 있다는 사실이다. 위 산업들도 비슷하거나 같은 로직으로 움직인다.

계약직 의사에게 임상 판단을 맡길 수는 없고, 자문 변호사가 규제 리스크를 대신 져주지도 않는다. 이 영역에서 코파운더의 라이선스는 단순히 역할 분담이 아니라 고객과 우리간 사업의 성립 조건이다.

2️⃣ 실패 비용이 되돌릴 수 없는 영역
하드웨어, 로보틱스, 제조를 탭핑하려는 비엔지니어 출신 파운더라면 반드시 전문가를 찾아야 한다.

소프트웨어의 경우, 고객의 현장에서 에러가 발생되더라도, Downtime 이후 재배포까지 빠르면 몇분, 최대 몇일 안으로 대응이 가능하다. 하지만, 금형은 한 번 파면 끝이다. 현장에 이미 적용된 하드웨어에서 결함이 있거나, mm 단위의 단차가 매우 크리티컬한 경우, 다음날 재배포가 불가능하다.

여기에서의 Downtime은 계약의 위반이며, 고객에겐 지울수 없는 Loss가 된다. 고객 자산위에 우리가 초래하는 큰 사고로도 이어질수도 있다.
이 경우, 코파운더는 속도를 올리려고 두는 것 뿐만 아니라 현장에서의 오판을 막으려고 두는, “risk-hedging을 위한 상시성 보험”적 성격이 더 크다.

내 판단을 실시간으로 반박하거나, 현장에 우리 기술이 적용되기 전에 나보다 더 면밀히 제품을 QA해줄 전문가가 회사 안에 없다면, 고객과의 첫 번째 POC에서 발생하는 실수는, 사업을 돌이킬수 없는 마지막 실수가 되어선 안되겠다.

3️⃣ 첫날부터 두 개의 타임존을 돌려야 하는 팀
한국에서 만들고 미국에서 파는 구조라면, 고객 미팅은 대부분 한국 시간 새벽에 잡힌다. 특히 미국 동부라면 더더욱.

시차는 의지로 못 이긴다. 초기에 불타는 열정으로(?) 6개월은 버티겠지만, 2년은 못 버틴다. 북미나, 유럽을 대상으로 한국에서 사업을 돌려야 한다면, 몸이 물리적으로 두 개가 필요한 구조라고 인정해야 한다. 좀더 팁을 주자면,
대표는 사업의 매출이 메인으로 발생하는 또는 발생해야하는 나라에 몸을 담고, 나머지 코파운더가 한국에서 팀을 관리하고 둘이 종종 왔다갔다 하는 식을 추천한다. 이럴때 코파운더는 분업의 문제가 아니라 생존의 문제다.

4️⃣ 엔터프라이즈 B2B
이건 최근에 스타트업들을 더 보면서 내린 결론이다. 한국은 초기부터 세일즈 사이클이 6개월을 넘어가는 경우가 많다. 미국은 6-figure contract 부터 이렇게 되는데, 한국은 계약 규모와 관계없이 첫 딜부터 그렇게 시작한다. 여튼 이런 경우, 클로징과 딜리버리가 동시에 돌아간다. 이게 생각보다 좁힐수 없는 물리의 영역이 된다.
왜 코파운더가 필요한가.

혼자인 경우, 대표가 큰 딜 하나에 붙어 있는 동안 제품 파이프라인이 멈춘다. 이어서, 파이프라인이 도는 동안엔 기존 고객의 온보딩이 멈춘다. 엔터프라이즈는 세일즈와 딜리버리가 끊임이 없기 때문에, 솔로 파운더 당신이 매번 병목이 된다.
딜 사이즈가 클수록 이 두 개를 한 사람이 번갈아 하는 게 불가능해지는 건데, 이때는 나눠야 한다.

이부분은 앞으로 B2B를 만드는 파운더들에게도 추천할 생각이다.

5️⃣ 리스크 성향이 한쪽으로 완전히 치우친 파운더
액셀만 밟는 사람이 있고 브레이크만 밟는 사람이 있다. 문제는 파운더 본인은 자기가 균형 잡혀 있다고 믿는다는 점이다. 이런 유형에게 코파운더가 없으면 회사는 파운더 성향 그대로 간다. 가속만 하다 현금이 마르거나, 검토만 하다 시장을 놓친다.
이 경우, 필요한 건 반대 성향이지 반대 의견이 아니다. 반대 의견만 필요하다면 어드바이저로 충분하다.

그 외 팁.

A/ 먼저 같이 일해보고, 그다음에 지분을 논해라.
3개월짜리 프로젝트 계약으로 시작하면 된다. 지분은 되돌리기 매-우 어렵다.

B/ 같이 성공해보지 말고 같이 거절당해봐라.
잘될 때 안 싸우는 건 누구나 한다. 고객에게 연달아 까이고 투자자에게 거절당한 날 저녁에 그 사람이 어떤 사람인지, 평생 갈 사람인지 알수 있다.

C/ 5:5는 공정한 게 아니다.
이는 결정을 미룬 것이다. 동등한 지분이 문제가 아니라, 마지막에 누가 결정하는지를 정하지 않는 습성이 늘 문제가 된다는 뜻이다. 결정은 반드시 내려져야 한다.

D/ 베스팅 4년, 1년 클리프는 협상 대상이 아니다.
이걸 꺼냈을 때 서운해하는 사람이라면, 지금 스탑하자. 나중에 나가야 할 때는 훨씬 더 까다로운 계약관계가 될것이다.

E/ 지분 얘기를 못 꺼내는 사이면 이미 답이 나온 것이다.
지분 대화가 어색한 관계는 해고 대화가 불가능한 관계다. 얕은 관계인거다.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 드림팀이었던 내 창업팀이 실패한 이유. - https://lnkd.in/gRP4quUG

커리어 초기, 주니어가 하면 안되는 말 4가지.

1️⃣ "뭐든 시켜만 주시면 열심히 하겠습니다"
다들 열심히 한다. 열심히는 변수가 아니다.

이 말은 본인이 무엇을 잘하는지, 어디까지 뭘 해봤고 뭘 안해봤는지 스스로 가늠하고 고민하지 못했다는 신호다. 시니어가 나한테 알려달라는 소리 돌려서 하는거다. 어디서 탈날지 모르는 리스크로 분류 된다.

좋다 나쁘다를 떠나서, 충성심이라는 가치는 미국은 더더욱 그렇고, 한국에서도 효용, ROI로 많이 대체되었다. 그래서 어떤 회사에서, 내가 뭘 할수 있는지를 알아야 한다.

차라리 "저는 이 문제를 이렇게 풀어봤고, 여기서는 이 부분을 맡고 싶습니다”로 가자. 틀려도 된다. 판단을 가진 사람으로 보이는 게 먼저다.
열심히만 하면 당신은 대체 가능한 리소스로 분류된다.

2️⃣ "여기서 많이 배우고 싶습니다"
배움은 결과지 조건이 아니다.

회사는 학교가 아니라 자본을 태우는 조직이고, 신규 채용은 그저 회사로 비춰지기 위해 구색 맞추는 고정비가 아니라 명확한 ROI 그리고 검증해야 하는 가설이 있는 자본의 할당이다. 배우러 왔다고 말하는 순간 나는 아웃풋이 아니라 코스트 쪽에 앉게 되는 건데, 이건 연차가 낮을수록 더 치명적이다. 배우고 싶은 마음은 당연히 가져도 된다. 다만 협상 테이블에서 꺼낼 카드는 아니다.

3️⃣ “제가 아직 경험이 부족해서요"
스스로 디스카운트하면 상대는 정확히 그 가격에 산다. 나는 초반 커리어에서 부터 내가 잘하는게 뭔지를 당돌하게 (때로는 싹수 없게 비춰지더라도) 회사에게 어필하자는 주의다. 사실, 이렇게 어필하는게 더 두려운 거고, 더 큰 용기 인거다. 좀 질러야 한다.
경험이 부족한 건 상대도 이미 알고 있다. 그걸 감수하고 부른 자리다. 여기서 굳이 한 번 더 확인시켜 줄 이유가 없다. 그건 실수하면 봐달라는 거다. 이게 나는 심지어 비겁한거라 생각한다.
부족한 건 말로 방어하는 게 아니라 속도로 갚는 것이다. 못 해본 일이면 "안 해봤습니다. 대신 언제까지 해오겠습니다"로 끝내는 게 훨씬 강하다.

⭐️4️⃣ “그건 제 R&R이 아닌 것 같은데요"
이건 너무 크리티컬해서 별표. 최악이다. 가서 다른 일 해라.

초기 커리어에서 유일하게 남아 있는 레버리지는 범위다. 깊이가 얕기 때문에 넓게 넓게, 유연하게 해야 한다. 그럼 커리어 줏대가 없어진다고? 아니다. 연차가 쌓이면 역할은 자연스럽게 좁아지고, 그때는 좁히는 게 오히려 전문성이 된다. 넓어봤어야 다른 팀들을 이해하는 분야 전문가가 되는거다. 외부 세상을 담아내지 못한채 한 우물만 팔거면 박사 코스 가시면 된다.

초반에 스스로 선을 그으면 그 선 밖의 기회는 다시는 오지 않는다. 선임은 그렇게 선그은 주니어게 다시 기회를 주지 않는다.
R&R은 신뢰가 쌓인 다음에 생기는 결과물이지, 처음부터 주장하는 권리가 아니다.

결론.

결국 위 4가지는 다 같은 이야기 아닌가.
전부, “내가 무엇을 받을지”에 대한 말이다.
내가 무엇을 줄 수 있는지에 대한 말이 아니다.

없을땐 더 줘야 한다. 더 총알받이를 자청해야 한다.
초기 커리어에서 가장 빠르게 성장하는 사람들은 예외 없이 반대로 한다. ‘아프니까 청춘이다’를 비롯해 각종 가스라이팅 트라우마 경험이 많은거 아는데, 어느정도 간보고 들어왔다면 갈아라. 정말 후회없이 갈아라. 지금 안 갈면, 정말 빅샷은 없어진다. 아니 받아줄곳도, 하방도 없어진다. 지금 갈아 넣는게, 회복도 빠르고, ROI도 가장 높다.

앞으로 3-4년 몸담을 곳을 찾았다면,
출신도 빽도 없으면 더더욱,

퍼줘라. 아무것도 없는 빈털털이지만, 더 배포있게 줘라.

주니어여,
당신은 지금 몸담은 곳에서 적어도 수십배, 수백배 레버러징은 받아내야 한다. 그것이 현물이든 경험이든 평판이든.
그러려면 지금 받는거 협상 말고, 오늘 증명해라. 기본 10배는 줘버려라.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 개발자 출신 대표에게 투자할 때 묻는 질문 3가지 - https://lnkd.in/eJHDSMyZ

한국 PhD들이 창업하면 잘할 수 있는 미국 진출 분야 10선 - Part2.

6️⃣ Industrial AI / Manufacturing
한국에서 연구한 경험이 미국에서 바로 경쟁력이 될 수 있는 분야.
Computer Vision, Process Optimization, Digital Twin, Predictive Maintenance, Industrial Automation 등을 연구했다면 좋다. 공정 이상 탐지, 품질 검사, 생산 최적화, 공장 자동화, Digital Twin 같은 문제.
이쪽도 실제 공장 경험이 중요하다. 불량률을 낮췄거나, 생산성을 올렸거나, 실제 공정에 모델을 배포해봤다면 창업 추천. YC에서도 로봇이 공장에서 사람의 시연만으로 새로운 작업을 학습하는 스타트업 등 제조와 Robotics의 결합이 계속 등장하고 있다. https://lnkd.in/gFxQ7cc2

7️⃣ Medical AI / Surgical Robotics
Medical Imaging, Digital Pathology, Biomedical Engineering, Surgical Robotics, Medical Device를 연구한 PhD.
특히 Medical Foundation Model, 3D Medical Imaging, Surgical Navigation, Medical Computer Vision, Robot-assisted Surgery 분야라면 더더욱.
이 분야에서는 병원 공동연구를 해봤거나, IRB를 경험했거나, 의사 네트워크가 있거나, FDA 인허가 경험이 있다면 상당히 유리하다.
미국에서는 Healthcare AI 스타트업 중 $100M 이상을 조달하는 사례도 계속 나옴.

8️⃣ Defense / Autonomous Systems
Aerospace, Robotics, EE, AI를 연구한 PhD에게 기회가 많은 분야.
Autonomous Systems, UAV, Sensor Fusion, Computer Vision, Guidance & Control, Radar 등을 연구했다면 좋다.
Autonomous Navigation, Drone, Multi-Agent Systems, Sensor Fusion, Defense Robotics, 등.
실제 Hardware를 다뤄본 경우 더 추천.
드론을 만들어봤거나, 국방 과제를 해봤거나, 위성 데이터를 다뤄봤거나, 방산기업과 PoC를 해봤다면.
YC의 2026년 Defense 스타트업 디렉토리만 봐도 자율 시스템과 Robotics를 결합한 회사들이 빠르게 늘고 있다. https://lnkd.in/gpaza_yS

9️⃣ Lab Automation / Scientific Infrastructure
이 분야는 PhD가 특히 유리하다. 왜냐하면 본인이 고객이기 때문이다. Laboratory Automation, Microfluidics, Scientific Imaging, Experimental Design, Bioinformatics 등을 연구했다면 주목할 만하다.
예를 들어 “실험 하나 하는 데 3시간이 걸린다.”, “대학원생이 매일 똑같은 실험을 반복한다.”, “실험 데이터를 사람이 엑셀로 정리한다.”
이런 문제를 직접 경험했다면 이미 좋은 창업 아이디어의 출발점이다.
직접 자동화해본 경험이 있다면 플러스. 실험 시간을 3시간에서 20분으로 줄인 경험이 있다면, 논문 한 편 공동저자 보다 Founder Signal로써 더 현장감있게 IR에서 어필될듯.

🔟 Energy / Climate / Advanced Engineering
Battery, Hydrogen, Carbon Capture, Solar Cell, Energy Storage, Grid Optimization 등을 연구한 PhD. 특히, Solid-state Battery, Electrochemical Modeling, Carbon Capture, Energy Optimization, Grid Software 등.
Prototype 까지 만들어봤다면 최적.
Lab에서 끝난 것이 아니라, Lab → Prototype → Pilot → Commercialization 까지 경험했다면 미국 시장에서도 상당히 경쟁력있는 Founder가 될 수 있다.

딥테크 미국 VC들의 기조로 보면, PhD Founder를 볼 때, 이들은 논문 개수가 크게 중요하지 않다.
- 논문을 썼다면, 특정 문제를 남들보다 깊게 이해했는지,
- 데이터 관점에선, 남들이 쉽게 구할 수 없는 데이터를 가지고 있는가,
- 특허라면, 기술적 진입장벽을 만들 수 있는 특허를 만들 인사이트가 있는지, 실제로 작동하는 프로토타입을 만들어봤는지,
- 실사례 측면에서 기업이나 병원에서 사용해봤는지, 심지어 누군가 실제로 돈을 냈는지.

시장에서 대입했던 성과를 정리하고 어필해야 한다. 최근 미국에서 큰 시드라운드를 회사들을 보면, AI 연구소, Robotics, Healthcare, Defense, Semiconductor, Manufacturing 같은 영역에서 AI가 현실의 산업과 붙어 초기부터 매출을 내는 회사들이 많아지고 있다는 점에서도 시장에서의 Early Traction은 딥테크에서도 이젠 유효하다. PhD도 AI 시대엔 빠르게 런칭하고 키워낼수 있는 창업 환경의 기대치를 감당해야 한다.

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· 개발자 출신 대표에게 투자할 때 묻는 질문 3가지 - https://lnkd.in/eJHDSMyZ

한국 PhD들이 창업하면 잘할 수 있는 미국 진출 분야 10선 - Part1.

1️⃣ Physical AI · Robotics
연구 분야는 Robot Learning, Reinforcement Learning, Computer Vision, Manipulation, SLAM, Control.

최근에는 로봇 자체보다 로봇이 현실에서 데이터를 수집하고 학습하는 기반 기술까지 커지고 있다. YC도 2026년 Physical AI와 Robotics를 중요한 영역으로 보고 있는데, 최근 배치 기준 무려 10-20%를 차지.

특히 이런 연구를 했다면 좋다.
· Diffusion Policy
· Vision-Language-Action Model
· Sim-to-Real
· Robot Foundation Model

실제 로봇을 만들어봤거나, ROS를 써봤거나, 시뮬레이션 환경을 실제 로봇으로 옮겨본 경험이 있다면 플러스.

2️⃣ AI for Science
AI가 논문을 읽어주는 수준을 넘어가고 있다.
가설을 세우고, 실험하고, 결과를 분석하고 다음 실험을 결정하는 과정 자체를 자동화하는 방향이다.

연구 분야는 Scientific Machine Learning, Physics-informed ML, Simulation, Bayesian Optimization, Computational Science.
특히
· Neural Operator
· Physics-Informed Neural Network
· Scientific Foundation Model
· Autonomous Experimentation

같은 연구를 했다면 좋다.
AI가 만든 가설을 실제 실험으로 검증해본 경험이 있다면 상당히 좋겠다.

3️⃣ AI × Biology / Drug Discovery
Computational Biology, Protein Engineering, Structural Biology, Genomics, Molecular Dynamics를 연구한 PhD.
AlphaFold 이후 단백질 구조 예측을 넘어 단백질 설계와 신약 개발까지 빠르게 확장되고 있다.
특히, Protein Language Model, Protein Design, Molecular Generation, Drug Discovery, Single-cell Analysis
쪽을 연구했다면 미국에서 기회를 찾아볼 만하다.

논문보다 실험 경험인데, Design → Synthesis → Validation까지 직접 해봤다면 훨씬 좋음. 최근 미국에서는 AI 신약개발의 병목이 모델이 아니라 실험 데이터임.

4️⃣ AI × Materials / Chemistry
한국 PhD에게 상당히 유리한 분야다.
Materials Science, Computational Chemistry, Electrochemistry, Catalysis, Nanomaterials 등을 연구했다면 특히 그렇다.
주목할 분야는 Materials Informatics, Generative Chemistry, Molecular Simulation, DFT + Machine Learning, Battery Materials 등이다.
특허와 실제 소재라면 더욱 창업 추천.

새로운 소재를 만들었거나 특허가 있거나 기업과 공동개발을 했거나 실제 양산 테스트까지 해봤다면 좋다. 더군다나, AI + 소재 + 제조, 이 조합은 한국에서 쌓은 경험을 미국 시장으로 가져가기 좋은 조합이다.

5️⃣ Semiconductor / Chip Infrastructure
한국 PhD가 미국에서 가장 직접적으로 경쟁력을 만들 수 있는 분야 중 하나.
Semiconductor Process, EDA, Chip Design, Packaging, Photonics, Memory 등을 연구했다면 특히 그렇다.

최근 AI 인프라 투자가 커지면서 AI 모델 자체뿐 아니라 칩, 네트워크, 데이터센터 같은 기반 기술에도 엄청난 자본이 들어가고 있다. 2026년에도 미국 AI 스타트업들의 $100M 이상 대형 라운드가 빠르게 늘고 있다. 특히 Fab 경험, 공정 데이터, 장비 경험, 특허, 대기업 공동연구 경험이 있다면 플러스.

나머지 6-10번은 내일 이어서.

· 사진은 Danang, Vietnam.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· AI Rollups 이야기 - 단순한 소프트웨어 세일즈를 넘어, 새로운 자산 클래스가 된다 - https://lnkd.in/g_xw2cDv

하버드 중퇴하고 YC S26 배치 들어간, 한국계 파운더가 AI data 랩을 만드는 방법

1️⃣ 뭘 만들고 있나?
- Samuel Hahn은 Petrarch (YC S26)를 만들고 있음.

- Scale AI 출신, 하버드 동문과 시작하게 되었고, 이를 레버러지하여 기업 데이터를 다루는 문제를 풀기 위해 모임.
- 슬랙 등 운영데이터를 모아서, 다시 기업을 세우는 일을 함.
- 처음엔 데이터 마켓플레이스로 시작했음. 근데 어려웠음. 바이어 유형이 너무 많았음.
- YC 배치 내에서 세일즈를 하려했는데, 안됬음. 대부분이 그냥 자기들이 알아서 데이터를 모으겠다고 했음. 그래서 피벗했음.
- 이제는 사모펀드와 금융기관에 데이터를 파는 모델로 피벗함. 데이터를 암호화해서 판매하는 방식임.

2️⃣ 트랙션
- 이 분야는 처음에 매출내는게 엄청 어려움. 다들 Frontier Lab(Anthropic, OpenAI등)에 영업하려하는데, 굉장히 힘듦. 전세계 모든 데이터 회사들이 이들에게 영업하려 하기 때문에.
- 나아가, 어떤 분야에도 경쟁사가 있음. PE 쪽에서 공급을 맡고, Open AI, 메타 등이 우리와 리서치 파트너로 함께함.

3️⃣ 근래 YC가 예전같지 않다던데, YC가 도움이 어떻게 됐는지?
- YC에 투자받기 전에 BoA에서 잡오퍼를 받았었음. 투자은행 Front Desk 였음. 그런데 오히려 이때 만난 분들을 활용해서 영업을 하기 시작했음.
- 참고로 YC내에 OpenAI 스타트업 담당자들이 있음. 배치마다 0.5M 크레딧을 주기도 하고 기술담당자들을 연결해주기도 함.

4️⃣ OpenAI가 우리 문제를 풀게되면 위험한거 아닌가?
- OpenAI는 내부적으로 그럴 여유가 없음. 더 나은 모델을 앞다퉈 출시하기 위해, 엄청난 집중을 하고 있음. 서로를 견제하고 기존 대체제 솔루션을 대체하기에 바쁨. 그래서 지금 우리가 푸는 문제에 리소스를 할당하지 않음.
- 참고로, Legora 파운더에게도 똑같은 질문을 했음. 이들은 변호사들을 위한 AI를 만드는데 Open AI에게 안 뺃길거라 하는 이유는, Legora는 이것에만 집중하고 고객 인터뷰만 엄청하고 있어서 빼앗기지 못한다 였음. 방어선은 기술이 아니라 집중도에서 나온다는 얘기.

5️⃣ Petrarch의 타겟 고객은?
- 기업내 사원이 100명 이상, 매출이 3년이상 발생하고 있는 경우에만 집중함. 그래야 의미 있는 데이터를 추출할수 있음.
- Edtech 분야도 데이터 관련 문의가 들어오기도 하는데, 결국 금융분야 쪽 기업들 인바운드에서 조금 더 뚜렷한 수요가 보이는 상태임.
- 로드맵은 Dataset에서 Company Brain으로, 즉 모든 워크플로우를 통합하는 방향이고, 그다음이 Physical AI 데이터임.

6️⃣ 미국 금융권을 어떻게 뚫는지?
- 금융 분야는 사실 Ai를 활용하기 쉬운 분야임.
- 링크드인으로 주로 찾고, Family Office들의 CEO들을 다이렉트로 연락하는 방식으로 세일즈함.
- YC와 하버드를 레버러징해서, CVC들 소개를 받아서, 콜을 하는 방식임.
- 이메일/DM 자동화 툴을 많이 사용하기도 함. 하루 평균 20개씩은 직접 보냄.

7️⃣ 왜 창업했는가, 4단계 (미국식 스토리텔링)
A. VC에서 일했던 경험이 있었음. 이때 관심을 갖게 됨.
→ 지금 우리가 푸는 문제에서의 나의 (투자자 기준 섹시한(?))전문성으로 시작하기

B. 그때 보니, VC는 제너럴리스트임.
→ 커리어에서 풀었던 방식의 테마/패턴을 창업에 접목.

C. 근데 나는 물리도 재밌고, 수학도, 생명공학도 재밌음.
→ 커리어에서의 패턴을 나의 테마로 적용.

D. 근데 금융도 마찬가지임. 모든 기술과 분야에 금융은 들어가야함. 내가 그럼에도 창업을 한 이유는, 뱅킹쪽으로 가면, 어떻게 살아야 할지가 뻔함. 나는 스타트업을 통해 다양한 경험을 하고 싶었음.
→ A-C에서의 인사이트와 테마를 우리 스타트업이 푸는 분야 테마로 적용.

참고로, 원래는 올해 2월에 월스트릿으로 가는거였는데, 4월에 YC에 들어갔음.
뱅킹 오퍼를 수락하기 전에 한번 창업을 해볼까 했는데, YC에 붙은 경우임.
배치 이후, 지난 3-4개월 동안 YC에서도 너무 재밌었고, 앞으로 5-10년을 투자해야 한다는 생각을 하고 달리는중임.

8️⃣ YC 어떻게 들어가는 거임?
- 비미국 출신이면, 무조건 현지 지표(매출)임.
- 전략이 뚜렷하고 멋진거 중요한데 결국, 매출이 나와야함.
- 같은 배치에도 전략은 너무 좋은데, 매출이 없는 경우도 있음. 근데 매출 10억 정도 나오는 회사들은 보면, 자연적으로 전략이 뚜렷해짐.
- YC도 자주 지표에 대해 물어봄.

9️⃣ 마지막 한마디?
- 본인도 멘탈이 안정적인 편인데, 정말 스타트업은 롤러코스터임.
- 오늘은 너무 좋다가, 다음날은 죽을거 같고, 다음날은 OpenAI에서 미팅 요청이 오고. 감정적인 롤러코스터가 매-우 심함.
- 따라서 내린 결론은 지금 어렵겠지만, 마라톤이고, 하루씩 살아야함.
- 파운더들에게 추천하자면, 무조건 헬스하세요.

Petrarch (YC S26)는 파산,구조조정 기업에 잠겨 있는 운영 데이터를 AI 학습용 데이터셋으로 만들어 프론티어 랩에 판매한다.

· 사진은 Outsome FS7기, How are we finding our PMF in the US + YC tips w/ Samuel Hahn.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· YC Launch Series 금융 분야: Kalshi(YC W19) - https://lnkd.in/gtFFt_Uh

예산의 구간별로, 대표가 당연히 알게되는 것들

1️⃣ 100만원~1,000만원, 내 돈처럼 써보는 구간
· 외주/프리랜서/정규직의 비용 차이
· 세금계산서, 현금영수증, 카드전표 같은 적격증빙
· 부가세와 매입세액공제의 기본 구조
· Meta/Google 광고 직접 집행
· CAC, ROAS, Conversion Tracking
· SaaS 구독료와 사용량 기반 비용 구조
· 비용(Cost)과 자산(Asset)의 차이
특히 광고는 한 번쯤 직접 태워보는것 추천.
CAC와 ROAS를 강의에서 배우는 것과 내 돈 100만원을 태워보며 배우는 것은 완전히 다르다.

2️⃣ 1,000만원~1억원, 남의 시간을 사기 시작하는 구간
· 연봉이 아닌 실제 인건비 Cost
· 4대보험 사업주 부담분과 퇴직급여 등의 구조
· 프리랜서와 근로계약의 차이
· 용역계약, 선급금, 잔금, 마일스톤
· Gross Margin / Contribution Margin
· CAC / LTV / Payback Period
· 손익과 Cash Flow의 차이
여기서부터는 얼마를 벌었는가보다 얼마가 남았는가를 봐야함.
흑자인데 통장이 비는 회사가 왜 생기는지 설명할 수 있어야 한다.
연봉 5,000만원인 사람의 실제 비용은 15-25%가 더 든다.
초기 팀을 3.3%로 돌리는 관행도 마찬가지다. 근태와 지시를 관리했다면 나중에 근로자성이 인정되고 퇴직금과 4대보험이 소급된다. 투자 실사에서 가장 먼저 걸리는 항목이기도함.

3️⃣ 1억원~10억원, 예산이 조직을 만드는 구간
· Monthly Burn Rate와 Runway
· 부서별 인건비와 매출 비중
· Unit Economics
· 법인세와 개인소득세의 기본 구조
· 대출/정책자금/보증의 구조
· Budget과 Cash Flow의 연결
· 투자금 유입과 자본금/현금의 관계
이 정도부터 대표는 “이거 얼마예요?”가 아니라 “이 돈을 쓰면 Runway가 몇 개월 줄어드나?”를 물어야 하는 시점.
정책자금은 금리부터 보면 안 된다. 담보와 연대보증, 그리고 원금 상환이 시작되는 시점이 Runway를 실제로 결정하자.
싸게 빌린 줄 알았다가 상환 스케줄에서 죽는 회사가 많음.

4️⃣ 10억원~100억원, 대표가 모든 지출을 볼 수 없는 구간
· Budget vs Actual vs Forecast
· DOA(Delegation of Authority)
· 사업부별 P&L
· Working Capital
· AR/AP와 Cash Conversion Cycle
· 매출채권 회수기간
· Debt Financing
· 투자계약과 희석 구조
· RCPS 등 주요 투자 조건
특히 B2B에서는 매출보다 회수가 사업이다. 대기업 고객은 매출을 만들어주지만 현금은 늦게 준다.
그리고 한국에서 받은 투자는 대부분 RCPS다. 지분율보다 상환권과 조기상환 조건이 더 비싸고, 미국 법인 전환이나 M&A에서 이 조항이 먼저 발목을 잡는다.

5️⃣ 100억원~1,000억원, 쓰는게 아니라 배분하는 구간
· 사업부별 ROIC
· WACC와 Cost of Capital
· R&D vs Marketing vs Hiring의 ROI
· CapEx vs OpEx
· M&A Valuation
· PMI(Post-Merger Integration)
· Stock Option과 주식보상비용
· 내부통제
· 해외법인과 이전가격
ROIC가 자본비용보다 낮은 사업에 계속 돈을 넣는 것은 성장이 아니라 가치 파괴다.
이 구간에서는 1억원을 잘 쓰는 능력보다 100억원을 잘못 쓰지 않는 능력이 더 중요.

6️⃣ 1,000억원~1조원, 예산이 회사의 약속이 되는 구간
· 예산과 가이던스
· Monthly / Quarterly Closing
· Consolidated Financial Statement
· EBITDA와 FCF
· Debt / Equity와 조달비용
· 신용등급과 회사채
· 공시와 IR
· 이사회와 위원회 구조
· 글로벌 법인 구조
· 환율/금리 시나리오
· 규제 및 대관 Risk
대표가 CFO보다 회계를 잘할 필요는 없다. 대신 CFO가 가져온 숫자를 보고 무엇이 이상한지 알수 있어야함.

7️⃣ 1조원~10조원, 회사의 돈과 자본시장, 국가의 돈이 만나는 구간
· 사업부별 ROIC와 Portfolio Management
· 금리/환율/원자재 가격
· 글로벌 공급망
· 통상과 지정학적 Risk
· 국가별 세금과 법인 구조
· Transfer Pricing
· FX Hedging
· 대규모 M&A와 Capital Allocation
· 지배구조와 경영권
· 기관투자자와 자본시장
· 정부 규제와 사회적 신뢰
여기서는 1%의 자본배분 차이가 수십억원, 수백억원의 차이를 만든다.
"내가 모르는 것을 누구에게 물어봐야 하는가"를 알아야함.

정리.

100만원에서는 직접 광고를 집행하고,
1억원에서는 Unit Economics를 이해하고,
100억원에서는 P&L과 Cash Flow를 보고,
1,000억원에서는 Capital Allocation을 하고,
1조원에서는 글로벌 자본과 Risk를 이해한다.

대표는 회계 단위의 생각 체계에서 자본단위로 이동해야 한다.
지금 100만원을 쓰고 있나? 그 다음 자릿수에서 어떤 의사결정을 해야 하는지 생각해보자.

· 실리콘밸리 파운더들을 위한 커뮤니티 Waitlist - https://lnkd.in/ghg9_pjS

· 초기 투자자에게 신뢰를 주는 창업자의 말투/태도 10가지 - https://lnkd.in/g3jwS2RV

U.Penn, Amazon 출신, 현 실리콘밸리 VC가 딜 보는 법.

· Fireside with Grace Kim, Sazze Partners.

1️⃣ 자기소개
싸제 파트너스에 올해 초 입사함. 이전엔, AWS 뉴욕 지사에서 6년정도 지내면서, 어도비, 세일즈포스 같은 파트너사들 관리와 전략 일을 했음. AWS 이후, 뉴욕 커리어와 Econ 전공을 살려 PE, Investment Banking 쪽으로 가려고 했었음. 그런데 선배들이 다들 왜 편한 테크 Job을 버리고, 금융으로 오냐는 질문을 받음. 그렇게 커리어에 대해 다시 고민할 즈음에 싸제와 커피챗을 하게되었고 기하 파트너님과 오랜 시간, VC에 대한 이야기를 듣게 되었음. 그때부터 VC업에 대해 관심을 갖게 되었음.

나중엔, UKF 뉴욕과 베이에서 행사를 하는데, 이때 본인이 도와주게 되었고(뉴욕에서만 1만명이 행사를 참여하게 됨), 핏이 맞아 합류하게 됨.

2️⃣ Sazze Partners는 어떤 하우스인가?
현재 Sazze는 SF에 오피스가 있고, 한국에도 오피스가 있음. 미국 펀드이지만, 한국 파운더에만 투자하고 있음.
2000년대 초반에 이커머스 사업을 해봤던 창업가들이 시작한 하우스이고, 이때 창업가로써 문화적 차이와 영어에 대한 베리어가 있어서 실리콘밸리에서 너무 외로움을 많이 느낌. 그래서 그 안타까운 마음으로 한국 창업자들을 돕자 라는 마인드로 펀드를 시작하게 됨. 원래는 개인 엔젤투자를 하다가 아예 펀드를 만들게 되었고 처음부터 한국 파운더들을 지지하는 포지셔닝이 되었음.

“초기에 빠르게 투자하고 끝까지 책임지고 투자하자”라는 철학으로 운용됨.

초기 펀드에 3개를 운용중이고, 앞으로 새로운 펀드들도 시도하며, 더 폭넓은 단계를 아울러 투자를 할 예정임.

3️⃣ Sazze는 어떻게 투자하나?
원래 규모 있는 하우스들은 크게 VC와 펀드레이징으로 나뉘어 지는데, (특정 심사역에 따라 LP만 만나거나, 스타트업 딜소싱만 하거나, 포폴사 관리 쪽만 전담한다던지, 커뮤니티 운영 같은것으로 특화되는데), 우린 팀원 모두가 다 같이, 모든 일에 투입됨.

Investment Process
- Pre-seed - Series A, 적게는 3-5억 투자. 주로 $1~2M을 주로 투자함. 최근엔 $5M도 투자했음.
- Grace 본인은 컨슈머 테크를 보는데, 투자 하는 방식은 아래 프로세스임.

A/ 행사에 가면 대표님과 30분 정도 커피챗을 함. 사람으로써 궁금한것들을 물어봄. 어떤 백그라운드인지, 창업 이유 등 핏이 맞는것 같다 라고 하면 사업소개를 부탁하는 다음 미팅을 진행함.

B/ 다음 미팅에선 회사의 지표, 파운더 핏이 진짜 맘에 들면 파트너님에게 어필을 하며 딜을 바로 전달함.

C/ Grace + 파트너가 창업자와 1:1 미팅을 함.

D/ 파트너도 맘에 들면 월요일 전체 팀 미팅에서 Grace가 기업을 안건으로 올림.

E/ 파트너들은 스크리닝을 하고, 그레이스는 딜 메모를 작성함. (AI 도움도 받음)

F/ 추가 설명이 필요하면 2 pg 덱을 준비해서 지표도 소개함. 그렇게 파트너들과 심사역들을 스스로 설득하기 시작함.

G/ 큰 리젝션이 없으면, 빠른 시일내에 팀원들 모두를 초대해 대표와 미팅을 진햄함. 이번달 매출은 왜 내려갔는지 등등, 사업 전반적인 부분에 대해 물어봄.

H/ 빠르면 일주일 안으로 결정을 할수 있음.

I/ 다른 팀원들에게 어땠냐고 물어봄. 내부설득이 쉽지 않음. 시장이 작다, 매출이 불안하다 등 피드백을 줌.

J/ 한 딜이 일주일, 길게는 2-3달 걸릴수도 있고, 너무 초기인 경우엔 해를 넘기는 경우도 있음.

K/ DD의 경우, 정확한 지표를 체크하는것 보다는, 레퍼런스 체크를 많이하는 편임.

4️⃣ 질문1. 컨슈머 파운더들의 경우, 어떤 시그널로 확신이 생기는지?
본인은 컨슈머 프로덕트를 많이 보고 있음. 투자하기에 쉬운 타이밍이 몇개가 있음.
A. 제품이 없고, 세일즈 시작도 안했는데, 아이디어가 굉장히 신박하고 누구도 베끼지 않을것 같다라고 하면 ~$500K 정도도 투자함.

참고로) 1년 정도 창업했고, MRR은 $100K가 나오는데, 한국에만 지표가 나오는 경우, 즉 미국진출을 위해서 투자를 받으려하면 정말 투자 받기 어려운 딜이 됨. 미국 현지에서 지표가 나오면 그때 다시 대화를 Resume하자고 제안하는 편임. 여기에 첨언하면, 한국에서 매출이 XX억 나온다고 하더라도, 크게 관심을 갖기 힘듦. 한국에서 10억 VS 미국에서 매출 1천만원은 아예 다른 딜임. 한국에서 지표가 나오더라도, 미국 지표를 봐야한다고 얘기하는편.

B. 미국이나 해외에 진출해서, 매출이 꾸준히 올라가고, ROAS가 좋다 라고 하면, 투자를 다시 제대로 검토하는 편임.

고로 정리하면,
검증이 안됐지만, '이런 아이디어는 무조건 미국에서 잘될것 같다'라고 하면 투자하거나,
이제 막 미국에서 PMF 지표가 나올때 투자함.

5️⃣ 질문 2. Sazze는 컨슈머, 디펜스 다양하게 하는데, 어느 분야를 주로 보는지?
우리는 Sector Agnostic임. 엔터, 바이오, 로보틱스 등, 다 아우름. 다만 Demographics로 보면, 펀드 1&2는 한국 파운더에게만, 펀드 3는 데이1부터 글로벌 진출하는 팀들만 봄. 글로벌 시장은 지표와 매출이 몇배씩 성장하기 때문임. 만약 카카오를 지금 딜로 만나게 되더라도, 우리의 현 가설로는 투자를 못했을것임. 한국 포커스 플랫폼이기에.

투자 기준과 추가 질의응답 내용은 내일 이어서.

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