온갖 계약서, 6개월간 무료로 쓰세요 (후회하지 않으려면)

은행권청년창업재단에서 초기 스타트업 투자를 하다가 올인원 계약관리 솔루션 프릭스를 열심히 팔고 있는 윤덕진입니다. 프릭스에서 초기 스타트업을 위한 무료 사용 플랜이 나와서 소개하려고 왔습니다.

많은 스타트업들을 보면서 발견한 운영의 어려움

초기 스타트업은 할 일이 산더미같이 많고, 조금이라도 덜 급한 일들은 뒷전으로 밀리기 마련입니다. 하지만 아이젠하워 매트릭스에서도 정말 해야 하는 일은 “중요하지만 안 급한 일들”인 것처럼, 중요도가 과소평가되어 밀리는 일들이 수두룩하다는 것을 아시나요?

(“언제 할 지 결정하라”지 “긴급해질 때까지 미뤄라”가 아닙니다)

제가 (깜냥이 안되지만) 투자자로 있었을 때 보았던 아쉬운 점 중 하나는, 회사의 운영 과정에서 스톡옵션, 주주간 계약, 첫 고객과의 거래 계약 등 주요 계약서는 제대로 관리가 되어야 하는데 대부분 이를 ‘좋게좋게’ 넘기고 있었다는 점입니다. 실제로 제대로 관리되지 못한 주주간 계약을 가지고 공동 창업자간 분쟁이 생기고, 불공정한 투자 계약서를 쉽게 수용하며, 심지어 근로계약서가 제대로 남겨지지 않은 경우에는 과태료까지 내게 되는 경우도 있었습니다.

그래서 운영은 초장에 잡아야 합니다.

모르면 맞으면서 배워야 한다는 게임계의 격언이 있듯이, 대부분은 중요도를 제대로 몰라서 손을 대지 못하고 있던 것 같습니다. 내가 뭘 모르는지도 모르는데, 아무도 알려주지 않으니 그저 답답하기만 합니다. 뭔가 낌새가 이상하면 여기저기 물어봐야 하고, 우리가 잘못하고 있는 것이 있다면 빠르게 잡아야 하는데 프릭스는 그 도구가 될 수 있습니다.

초기 스타트업 플랜은 누가 쓸 수 있나요?

설립 1년 미만, 5인 이하 스타트업을 대상으로 합니다. 6개월간 프릭스를 무료로 사용 가능합니다. (약 60만원 상당)

아직 회사의 역할 분업화가 온전히 되지 못하고, 운영에서의 어려움을 스프레드시트와 노동력으로 메꾸고 있을 때가 가장 큰 고통임을 저희도 알고 있기에 해당 스타트업들의 지원을 기다립니다.

만약 해당하지 않더라도 커피챗 날려 주시면, 무료 체험 기간이라도 늘려드릴 수 있도록 도와드리겠습니다.

프릭스가 초기 스타트업에 어떤 도움이 될까요?

저도 초기 스타트업에서 구르고, 직접 계약 및 운영을 관리하는 만큼 프릭스가 큰 효용을 가진 제품이라고 자신 있게 말할 수 있습니다. 특히 초기에 바로잡지 않으면 이후 더 많은 리소스를 낭비하게 되는 운영 부채를 조기에 해소한다는 점에서 초기 스타트업에게 프릭스의 도입 효과는 더 크다고 할 수 있습니다.

1. 견적/제안 단계: 고객 정보를 등록하고 클릭 몇 번으로 손쉽게 견적서를 생성할 수 있습니다. 견적서의 생성과 이력 관리가 되기 때문에 누가 언제 어떻게 견적을 냈는지 트래킹이 가능합니다.

2. 계약 단계: 고객과의 소통 내역을 바탕으로 빠르게 계약을 체결하고 체계적으로 관리할 수 있습니다. 특히 자주 사용하는 계약서 템플릿을 에디터 및 워크플로우에 등록하여 간편하게 전자계약을 체결할 수 있습니다.

3. 청구/수금 단계: 계약과 연결된 일정 및 재무 정보를 쉽게 관리하고 파악할 수 있습니다. 알림을 설정하면 일정에 따라 이메일 및 슬랙 알림을 받아볼 수 있으며, 저희도 매출 일정을 프릭스 내에서 관리하고 있습니다.

4. 영수증 발행 단계: 매번 공동인증서를 통해 홈택스에 접속할 필요 없이 서비스 내에서 세금계산서를 발급할 수 있습니다. 맥 컴퓨터는 홈택스 이용이 어려운 편인데, 저희 팀은 대부분 맥 컴퓨터를 사용하고 있음에도 프릭스를 통해 편리하게 세금계산서를 발급하고 있습니다.

5. 영업관리 대시보드: 연도별 매출, 누적 미수금, 종료 예정 계약 등 사업 현황 및 계약에 관한 정보를 한눈에 확인할 수 있습니다. 구체적으로 일정에 태그를 걸어서 특정 상품에서 어느 정도의 매출이 발생하는지 파악하는 것도 가능합니다.

다른 곳들은 어떻게 쓰고 있나요?

초기 스타트업인 메텔은 이사님이 도입 전에 직접 회계, 총무, 계약관리, 청구를 다 맡아서 하고 계셨습니다. 모두 직접 홈택스에 들어가서 발행했어야 했고, 고객 리스트는 엑셀로 관리하는 식으로 진행을 했었어요. 귀중한 노동력이 운영으로 낭비되고 있었죠. 그럼에도 초기 기업이라 운영 인력을 채용하기에는 아직은 개발자 채용이 우선이라고 생각했습니다.

프릭스 도입 후 메텔은 우선 일정을 놓치지 않게 되었습니다. 프로젝트 별로 일정을 등록해 두고, 청구일을 명확하게 설정해 두니 다른 곳을 보지 않고도 프릭스 만으로 매출과 미수금 내역, 계약서를 한번에 볼 수 있어서 청구에서의 오류가 없어졌어요.

그리고 홈택스에서 세금계산서 발행하는게 큰 스트레스인데, 일정과 고객 정보를 등록해 두면 일정에 맞게 세금계산서 금액이 불러와지고, 자동으로 세금계산서 발행할 고객 주소로 발행 준비가 원클릭으로 되는 것이 시간을 크게 아껴주었습니다.

그리고 회계 업무도 같이 하고 있다 보니 매월 회사 재무관리도 수행해 투자사와 내부로도 공유하는데, 저희의 매출의 내역들도 한 곳에서만 보면 되어서 재무관리에 드는 소요도 많이 감소했습니다. 투자 과정에서 MRR/ARR 추적에 많은 도움을 받은 것은 덤이고요.

나는 그런거 잘 모르겠고, 공짜니까 가볍게 쓰려면?

최소한 앞서 얘기한 근로계약서, 주주간 계약서, 비밀유지서약서라도 필요할 때 쓰세요. 지금은 모르지만, 언젠가 필요해질 때가 올 수 있습니다. 다행히 프릭스에서는 김앤장 출신 변호사가 미리 검토해둔 계약서 양식들이 있어서 큰 걱정 없이 필요한 계약서를 빠르게 쓸 수 있습니다.

그리고 혹시라도 뭔가 사소하지만 물어보고 싶은 일이 있다면, 언제든 프릭스 홈페이지에서 우측 하단의 챗/ 저에게 메일(dukjin@lattice.im) 남겨 주시면 성심성의껏 도와드리겠습니다.

그래서, 써보려면 어디로 연락하면 되나요?

설립 1년 미만, 5인 이하 스타트업이라면 편하게 아래의 신청하기 버튼으로 연락해 주세요.

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좋은 팀을 찾아서 - 01. 페이퍼 리뷰 (1)

프리시드, 시드 투자자들은 보통 팀을 본다고 하지만 무엇을 보는지 잘 얘기해주지 않습니다.

앤드루 첸 선생님도 얼마 전 쓰신 글에서 시드-A의 경우 자본조달을 위해 팀과 제품이 중요하다고 하는데, 정말 중요한 건 어떻게 “좋은 팀”을 정의해야 할까요? 앞으로 보여드릴 몇 가지의 사례가 있으나 보는 관점이 모두 다르고, 심지어는 “좋은”이 아니라 “팀"을 어떻게 정의하는지마저도 다른 것 같습니다.

이 아티클을 쓰게 만든 몇 가지 재료들

가령 국내 창업자 분들이 가장 많이 투자받고 싶어 하는 알토스의 경우 창업팀의 경우 “해결하려는 문제를 가장 잘 풀 역량을 가진 구성원들인지” 를 본다고 합니다. 그 과정에서 학교는 묻지 않는다고 한.. 대범함도 갖추고 있습니다 (뜨끔)

반면 동시에 “지성”을 본다는 허브스팟의 사례도 있었습니다. 여긴 세일즈맨의 채용이지만, 명확하게 “Tier 2 universities”를 노린다고 얘기하더라구요. 지성 뿐만이 아니라 여기는 사람을 어떻게 뽑냐면,

1. 세일즈맨을 보는 기준을 열네 개 정도로 세워 두고,

2. 면접을 보면서 1-10점으로 평가한 다음

3. 나중에 실적을 바탕으로 회귀분석을 하여 가장 잘 맞는 지표를 추렸습니다. 그리고 그 지표를 다시 면접에 활용했구요

   

또한 과거 재밌던 접근방식으로는 소풍벤처스의 최경희 파트너님이 여신 세미나 중, “초기 단계 CEO 선별을 위한 HR 세미나”가 있었습니다.

여기서는 인사적 접근 방식으로 어떻게 초기 투자 기업을 선발할지에 대해 사람들을 어떤 프레임으로 볼 것인지 / 그리고 어떻게 객관적으로 평가할 수 있는지의 힌트를 주었습니다.

구체적인 답안을 내려주지는 못했지만 재밌었던 것은, 제가 평소에 엄청나게 존경하던 다른 VC 하우스 파트너님도 “팀을 볼 때 무엇을 보냐”는 질문에 “사무실에 갔을 때 공기를 맡는다”는 답변을 해서, 아.. 이게 오래 한다고 기준이 생기는 것이 아니구나, 그리고 같은 고민을 하고 있겠구나! 하는 생각을 했습니다.

그래서 앞으로 조금 장기 프로젝트로 해보려고 하는 것은, 어떤 팀이 좋은 팀인지를 (오답일지라도) 정의해 보고, 여러 하우스들을 비교해 보면서 어떤 창업팀을 좋다고 생각하는지를 판단해 보려고 합니다.

처음에는 엄청 서툴게 만들어지겠지만, 이를 점차 고도화하면 팀 빌딩에도 활용할 수 있고, 심사 과정에서도 쓰일 수 있지 않을까 하는 아주 나이브한 생각을 하고 있습니다. 창업팀의 성공은 세일즈맨의 채용과 달라서 6달 내외로 쇼부가 나지는 않고 성공까지는 최소 5년이 걸려서 피드백 루프가 빠를 수 없지만, 아무런 모델도 없는 것과 최소한 사고의 프레임을 갖추는 것은 다르기 때문에 시도를 하는 가치가 있다고 생각합니다.

그리고, 스타트업 투자 시장에서 “자기만의 뷰”를 가지고 있는 분들은 많지만 교차검증이 이뤄지거나 어떻게 분석했는지가 공란으로 되어 있는 부분이 많아서 아쉬웠습니다. 저는 아는게 거의 없는 조무래기기 때문에… “어떻게” 를 알지 못하면 너무 답답하더라구요.

미리 밑밥을 깔고 시작하면, 틀리기 아주 좋은 주제입니다. 그 이유를 좀 생각해 보면

1. 정답이 있기 어려운 주제라서 모두가 그럴듯한 의견을 가지기는 쉽고 한두 건의 반례로 이론을 너무 쉽게 파훼할 수 있음 (e.g. 인화력이 중요하다 - 그러면 스티브잡스는?)

2. 설명력이 있는 변수가 너무 많음 - 중요한 요건들을 수십개는 생각해볼 수 있음

3. 시대에 따라 빠르게 바뀔 수 있음 - 옛날에는 스탠다드오일도 스타트업이었고 록펠러도 창업가였음.. 하지만 그 때 맞는 것이 지금에서의 기준은 아닐 것

현 시점에서 어떤 것이 가장 “좋은 팀”을 설명하기 좋은 변수일지를 가능한 폭넓게 + 깊이 있게 파악해 보려고 합니다.

1. “The impact of founder personalities on startup success” 소개

오늘 본 논문은 “The impact of founder personalities on startup success” 로 사이언티픽 리포트라는 자유롭게 올릴 수 있는 저널에 올라온 논문입니다. UNSW(뉴사우스웨일즈 대학교)의 데이터과학 연구소 교수가 수석 저자로 작성한 논문인데 UNSW는 공대로 유명해 호주에서 가장 스타트업 창업자를 많이 배출한다고 하네요.이 페이퍼를 짧게 요약하면:

1. 기업가는 직원들과 구분되는 명확한 특성이 있다: 높은 모험성(개방성 중 하위 영역), 낮은 겸손함(우호성 중의 하위 영역), 실행력(외향성의 하위 영역)이 그것이다.

   

   높은 개방성의 예시는 일론머스크 - 리스크를 지고 여러 산업에 걸쳐 새로운 기회들을 찾아나서는 것이 있고, 높은 외향성과 실행력은 버진그룹의 리차드 브랜슨을 예시로 들 수 있고, 낮은 겸손함은 높은 자신감과 비전에 대한 강한 주장을 한 스티브 잡스를 예시로 들 수 있다.

1. 성공적인 창업가들은 Big 5 성격 특성을 바탕으로 여섯가지 군집으로 나눌 수 있다.

   1. 성취자 - 조직 지향적이고 외향적이며 자신감 있고, 현실적이며, 만족스럽고, 수용적이고, 온화하고, 자부심이 강합니다(Self-assured).

   2. 리더 - 성격 유형 중 개방성이 제일 높습니다. 모험심, 끈기, 냉정함, 자기주장, 자제력, 압박감 속에서도 침착함, 철학적이고, 흥미를 추구하며 자신감이 있는 사람입니다(Confident).

   3. 전문가 / 엔지니어 - 개방성에서 제일 높으며, 세부적으로는 상상력과 지성이 높습니다.

   4. 개발자 - 무난무난한 집단으로 최대 또는 최소 특성은 없고, 싸움꾼과 비슷한 특성을 공유하지만 외향성이 더 높습니다.

   5. 오퍼레이터 - 성실성이 가장 높고 - 세부적으로는 질서정연함이 제일 높습니다. 우호성이 높은데 그 중에서도 높은 겸손함을 보였습니다.

   6. 싸움꾼 - 즉흥적이고 충동적이며 강인하고 회의적이며 타협하지 않는 유형입니다. 감정적 안정성이 낮은 편입니다.

   

   그리고 C레벨 포지션별로 성격 유형의 분포가 많이 다른데, 보통 대표, CFO, COO, CMO는 성취자 / CTO, CPO, COO는 싸움꾼이 많다고 하네요

   여섯개의 성격 특성에 따른 OCEAN 상의 어떤 지표가 다른가? 는 오른쪽의 히트맵에 나와 있습니다. (24.3.16 추가)

2. 또한 공동 창업자들은 많을수록 성공 확률이 올라간다.

   

   그 중에서도 여럿이 팀을 이뤄서 성격적인 부분을 보완하는 것이 높은 성공의 설명력을 가지는데, 최고의 팀 구성은 아래와 같다.

   1. 리더 둘에 개발자 하나

   2. 개발자 둘에 오퍼레이터 하나

   3. 전문가, 리더, 개발자

   

   만약 2명이 창업한다면 개발자와 오퍼레이터 / 아니면 성취자 두명이 성공 확률이 높다.

정도입니다. 페이퍼 리뷰 하고 든 생각은

1. 하나의 스테레오타입으로 성공할 창업자를 규정할 수 없다 - 다양한 렌즈로 창업팀을 볼 필요가 있겠다.

2. 다만 혼자 창업하는 사람들보다 보편적으로 여럿이서 성격의 보완을 바탕으로 창업하는 사람들이 성공 가능성이 높다. 실사 가거나 미팅 가면 대표만 보지 말고 창업팀을 골고루 보자. 팀의 유대와 구성을 구체적으로 톺아보아야 한다.

3. 가능하다면 창업/투자 전 충분히 만나고 대화해 보면서 성격 특성을 파악해 보자. OCEAN 검사를 시킬 수 없겠지만.. 드러나는 모습으로 어떤 군집으로 나눌 수 있을지를 생각해 보면 좋을 것 같다

4. 창업하기 전에 내가 어떤 특성인지 알고 누구와 팀을 하면 좋을지 생각해보면 좋을 것 같다. (마침 카카오 같이가치에서 OCEAN 검사 무료로 할 수 있음. 댓글 개웃김)

   저는 이렇게 나왔습니다 하하

5. 성취자가 되어야겠다.

입니다. 어떤 팀을 꾸리고 계신지, 근처의 사례는 어땠는지 생각 나눠보면 좋겠습니다.

고객을 끌어오는 트랙션 스터디 멤버 모집

🔥 요약

• "가성비 좋게 고객 데려오기 스터디" 에서 고객을 끌어오는 트랙션 채널 workbook을 만들고, 실제로 테스트해서 성공 사례와 레슨런을 공유할 멤버를 모집합니다.

• 모집 인원 : 10팀 내외

• 신청 기한 : 11/10 (금) 자정까지 구글 폼 으로 접수받습니다.

1. 남들은 거들떠도 보지 않는 광고로 ROAS 2배 뽑은 썰

제가 3년 전 재직했던 스타트업은 토익 관련 프로덕트의 캠페인에 많은 비용을 지출하고 있었습니다. 광고에 유명한 모델을 쓰고, 퍼포먼스 광고(주로 인스타, 페이스북) 및 블로그 등등에도 비용을 많이 썼지만 기대했던 만큼의 효과는 얻지 못했습니다.

특히 여러 마케팅 중 하나인 "지원금 뿌리기" 캠페인이 있었는데, "5분만에 9천원 받는 법" 등으로 바이럴되어 체리피커가 몰려오면서 마케팅 예산은 소진되고 유저 데이터는 오염되는 등 문제가 있었습니다.

그래서 저희는 비용은 적게 들면서 보편적으로 배포할 수 있고 적합한 고객만 유입시킬 수단을 찾아보았습니다.

인터넷 서점에는 '삽지광고' 라는게 있습니다. 혹시 택배 박스에 광고용 종이가 끼워져있는 것을 보신 적 있나요? 보통은 아주 저급한 광고들이 들어 있는데, 저희는 그것을 유심히 보았습니다.

삽지광고는 카테고리를 타게팅해서 보낼 수 있고, 세분화된 도서 분류까지 지정할수도 있습니다. (가령 국내도서-경제경영이 아니라, 국내도서-경제 경영-투자/재테크 - 주식/증권까지도요.)

그래서 저희는 잠재 고객에 맞는 뾰족한 세부 카테고리를 찾았고, 책으로 토익 공부하는 사람이 모바일로 전환되도록 했습니다.

당시 소요된 일정은 7일, 예산은 인쇄비를 포함해 300만원대, 총 3만부의 삽지광고를 진행했고 뜻밖의 결과로 당시 진행했던 메인 캠페인 대비 약 2배의 ROAS를 거뒀습니다.

제가 진행하고 있는 번역 스터디 모임(Fast Followers, 이하 FF)에서 고객을 획득하는 방법에 대한 책 <Traction> 을 번역하면서 이전의 경험이 떠올랐습니다. <Traction> 에서 남들이 하지 않는 과소평가된 트랙션 채널을 찾으라고 하거든요.

2. 트랙션을 아시나요?

책에서는 이렇게 정의합니다.

트랙션은 기본적으로 고객의 수요를 보여주는 정량적인 증거이다. 트랙션이 곧 성장이다. 따라서 트랙션을 얻고자 노력하는 것은 스타트업의 본질과도 맞닿아 있다.

즉, 트랙션은 성장을 확인할 수 있는 가시적 성과이며, 트랙션을 얻을 수 있는 고객 획득 경로(실제 고객 수의 성장을 견인할 수 있는 효과적인 마케팅 및 홍보 경로)를 트랙션 채널이라고 합니다.

스타트업은 빠른 성장으로 정의되는 조직인만큼 트랙션을 확보하지 않으면 살아남을 수 없습니다. 많은 창업가들이 실수하는 부분이 있는데요. 책에서는 아래와 같이 얘기합니다.

대부분의 창업가들은 본인이 익숙하거나, 제품 또는 회사 유형에 따라 당연히 사용해야 한다고 알려진 채널을 고집한다. 즉, 너무 많은 스타트업이 동일한 채널에만 집중하고 다른 방법들에는 관심을 갖지 않는다. … (그러나) 실제로 실험해 보기 전까지는 어떤 채널이 나에게 가장 적합한지 알 수 없다.

남들이 쓰는 포화된 트랙션 채널은 비싸고 효과가 점점 떨어집니다. a16z Andrew chen 파트너가 쓴 글인 Law of shitty click-through에서 말하듯, 배너 광고가 처음 등장했을 때 배너 광고의 클릭률은 78% 였으나 점차 보편화되면서 클릭률은 급감했습니다. (2011년 페이스북의 CTR은 0.05%)

그러면 남들이 쓰지 않으면서 우리 프로덕트에 딱 맞는 트랙션 채널을 어떻게 찾아야 할까요?

3. (본론) 가성비 좋게 고객 데려오기 스터디

사실은 아무도 모릅니다. 제품에 맞는 트랙션 채널을 선험적으로 알 수는 없고, 실험을 통해 알아가야 합니다. <Traction> 을 번역하며 느낀 점은, 책에서 제시한 구체적 방법론이 한국에 로컬라이즈가 되어 있지 않아서 적용이 어렵거나, 채널은 있지만 적용 방법이 바뀔 필요가 있다는 것입니다.

그래서 좋은 팀들과 "가성비 좋게 고객 데려오기 스터디 (이하 가좋스터디)" 를 진행해보려 합니다. 스터디를 통해 한국에서 쓸 수 있는 트랙션 채널들의 workbook을 만들고, 실제로 테스트해서 성공 사례와 레슨런을 공유하려고 합니다.

스터디를 통해 이런 것을 얻으실 수 있습니다.

• <Traction> 번역본의 1장부터 5장까지의 얼리 액세스

• 실험 결과에 대한 배타적인 접근 권한 (가좋스터디 멤버끼리만 공유)

• 미친 실행력을 갖춘 팀들(이미 두 팀 섭외 완료)과 함께 자라기

• 가좋같이 지낼 다른 스타트업 멤버들

스터디 일정은 대략 이렇게 구성했습니다.

• 1주차

  • <Traction> 번역본 1-5장 읽기

• 2주차

  • Traction channel 조사하기, 국내의 가용한 채널 모두 망라해보기

  • 각 채널별로 제품에 맞는 실험 설계하기

  • Traciton 실험 방식 템플릿 만들기

• 3~5주차

  • 실제로 2-3개의 채널을 실험해보기

  • 매일/매주 실험 결과 공유

• 6주차

  • 실험 결과 공유, 실험 결과 바탕으로 글쓰기

  • 다음 실험 이터레이션 계획하기

신청 방법

• 11/10 (금) 자정까지 구글 폼 으로 신청해주세요.

• 제품/프로토타입이 이미 있는 팀을 우대합니다.

• 회사 소개서/ 제품 소개서 / 세일즈덱 / demo 영상 등을 구글폼 또는 메일로 함께 보내주시면 팀 선정에 도움이 될 것 같습니다.

• 10팀 내외의 팀을 모을 예정입니다.

비용

• 스터디에 들이는 별도 비용은 없습니다.

• 필요 시 500만원 이하의 마케팅 예산이 예상됩니다.

궁금한 사항이 있으시면 디스콰이엇 커피챗이나 아래 메일로 편하게 연락주세요. 읽어주셔서 감사합니다.

윤덕진 (dukjin@dcamp.kr)

왜 좋은 지식은 계속 비싸질까? [Fast Followers의 출사표]

안녕하세요, 과거 Grow or Die 북클럽 운영했다가 현재는 새로운 프로젝트를 들고 돌아온 각설이 윤덕진입니다. 아래는 다소 도발적인 주제로 제가 새로 해보려는 프로젝트를 말씀드릴 거에요. 제가 잘못 알고 있거나, 생각이 다른 부분이 있으시다면 댓글 달아주세요.

제가 요새 정말 강하게 들고 있는 생각입니다. 왜 좋은 지식은 계속 비싸질까요? 비싸진다는 것의 의미는, 탐색 비용이든 실제로 지불하는 비용이든 그 가치가 점점 올라간다는 것입니다.

지식의 수익화 - 그놈의 부업 붐

• 해피캠퍼스가 성인까지 확대된 것 같다는 생각을 합니다: 많은 사람들이 “내가 자더라도 돈이 들어오는” 부업으로 돈을 벌려고 하고, 수익화가 쉬워지는 많은 도구들이 널리 퍼졌습니다. (애드센스, 크몽 등등...) 몇몇 사람들의 성공신화는 “저정도면 나도..?” 라는 FOMO를 일으켜서 정말 대(大)부업시대를 만들었습니다.
• 물론 소수의 식견 있는 사람들은 정말 깊이가 있고 읽을만한 글을 쓰지만, 대다수의 부업꾼들은 자신이 알고 있는 지식을 부풀려서 누군가에게 과금을 합니다. 부업꾼들은 의미가 있는 정보인지 돌이켜볼 시간은 짧거나 거의 없습니다. 자신의 평판보다는 돈이 더 중요하고, 내가 무슨 컨텐츠를 냈는지보다는 얼마나 많이 보는지, 얼마나 많이 사는지, 광고를 얼마나 클릭하는지에 초점이 되어 있으니까요.
• 이를 분별할 수 있는 능력이 있는 분들은 다행이지만, 그렇지 못한 사람들에게 지식 컨텐츠 시장은 점점 레몬 마켓이 되고 있다는 생각입니다. 짜친 정보를 빠르게 찍어서 PDF로 월 200만원 번다?! 이러면서 부업을 현혹하는 사람들은 심지어 부업을 광고하는 부업을 하고 있기도 하구요.. 저는 완전히 난장판이라고 생각합니다.

SEO 컨텐츠 - 숨겨진 비용, 광고

• SEO 컨텐츠가 구글 검색을 망치고 있다는 얘기는 이미 들어봤을 것입니다. (구글 검색이 죽어가고 있다) (YC Managing Director 마이클 시벨의 “구글 검색은 더 이상 높은 퀄리티의 결과를 제공해주지 못한다”) 저는 구글은 챗GPT때문에 망한다고 우려하는 것만큼이나 자살로 쇠퇴할 수 있다고 생각합니다. 저도 bing이나 neeva 등 대체 검색 엔진을 쓰기 시작했고, 많은 검색어가 좋은 결과를 가져다주지 못하고 있다고 생각합니다.
• 좋은 기업들은 컨텐츠 마케팅으로 진짜 의미 있는 정보를 주고 한줌의 킥을 얹어서 자신의 회사에 호의를 담도록 SEO를 기가 막히게 하지만, 나쁜 회사들은 저질의 컨텐츠를 뿌리고 적절한 대상도 아닌 사람들에게 시간을 낭비시키고 있습니다. 그 와중에 검색어 순위는 높은 경우가 많은데 - 기술은 잘 쓰지만 선하게 쓰지는 않는 경우입니다. 대표적으로 과거 제가 작성했던 리포트 스캠의 예시도 있구요(”제발! 구글에서 아무 마켓 리포트나 인용하지 마세요”)
• 컨텐츠 마케팅이 나쁜 것이 아니라, 나쁜 컨텐츠 마케팅이 나쁜 것입니다. 저도 릴레잇 블로그 등 컨텐츠 마케팅을 잘 하는 곳은 경외심이 들 정도로 감사하고 있지만, 나쁜 컨텐츠 마케팅은 그저 부업을 회사 단위로 하는 것 이상의 의미가 있는지에 대한 생각이 있습니다.

저질 컨텐츠의 범람 - 탐색비용의 증가

• 위 두가지 요소는 결국 간접적이든(SEO) 직접적이든(지식의 수익화) 돈을 받고자 하기 위해 만드는 컨텐츠라는 점에서, 또 “컨텐츠 자체의 퀄리티”를 뒷전으로 하고 있다는 점에서 진심으로 독자를 위하는 좋은 컨텐츠보다 더 많이 만들어질 수 밖에 없다고 생각합니다. 그러다 보니 직/간접적인 비용과 정보를 찾는 데 드는 시간을 포함한 비용이 더 많이 들고 있다고 생각합니다.
• 이는 ChatGPT가 만들어지고 더 커지는 영역이기도 합니다: 더 빠르게 컨텐츠를 찍어낼 수 있고, 컨텐츠의 도구화를 훨씬 쉽게 만들기 때문입니다.
• 물론 이는 지식 수용자들의 책임도 있다고 생각합니다. 더 쉽고, 씹어서 넘겨주는 빠른 답을 원하기 때문에 얕고 자극적인 지식들이 더 수요가 많지 않아서 이런 결과가 나오지 않았을까요? 저도 반성합니다.

때문에 이제 저희가 하려는 프로젝트, Fast Followers는 그 반대에 서보려고 합니다.

저는 2022년 하반기 세 권의 책을 공동/단독 번역하면서 아래의 문제의식을 느끼고 있었습니다.

1. 서울은 세계 10위의 스타트업 생태계를 가지고 있다고 하지만, 가장 최신의 사업 모델과 지식을 리드하지는 않고 있습니다. 따라서 해외 문서와 도서를 많이 참조하고 있어 번역에 대한 수요는 견조한 반면 번역되는 도서의 양이 적습니다. 전체 도서 시장으로 보았을 때 스타트업 시장이 작고, 대부분 영어를 할 수 있어 필요한 아티클만 골라서 볼 때는 크게 지장이 없기 때문입니다.
2. 하지만, 지식을 보편화하는 것은 큰 의미가 있습니다. 일례로 Zero-to-one은 12년 봄의 스탠포드 수업이었지만 출간되고 번역되기 전에 국내에서 그 얘기를 하는 사람들은 많지 않았고, 번역이 되고 잘 판매되고 나서야 사람들은 그 개념을 보편적으로 이해하고 활용하게 되었습니다. 이렇듯 좋은 책을 가지고 오고, 번역해서 생태계에 뿌리는 것은 번역가들에게 가장 먼저 알게 된다는 효용을 주면서 동시에 한국의 전반적인 스타트업의 수준을 향상시키는 데 도움이 될 것입니다.
3. 번역이 되기까지를 기다리는 것은 충분하지 못합니다. PM들의 필독서로 꼽히는 inspired는 미국에서 2008년에 출간되었지만, 국내에서는 2012년에야 번역되어 출간되었고, 제가 번역에 참여했던 Product-Led growth, Obviously awesome 등은 2021년 12월에 출간되었지만 아직 국내에는 출간되지 않은 등, 광범위하게 주의를 받는 책이 아니라면 (린 스타트업, 제로투원 등) 일반적으로 6달 이상의 리드타임이 소요됩니다.
4. 반면 번역에 드는 시간은 줄어들었습니다. 인공지능을 이용한 좋은 번역 서비스들이 있고, 영어를 그렇게까지 잘하지 못하는 윤덕진이(토플 101점..;) 빠르게 번역을 할 수 있게 되었습니다. 문맥을 읽고 인공지능이 실수한 부분만을 골라서 수정하는 것 정도면 충분합니다. 일반 번역가가 아닌 스타트업 씬에서 실제로 뛰고 있는 사람들이 번역을 해야 하고, 더 빠르게 할 수 있는 이유입니다.
5. 원래는 해적판으로 컨텐츠를 번역하고 있었는데 (정말 공부용으로) 판권을 사오지 못하니 배포가 어렵고, 배포 잘못하면 잡혀가기 때문에 제대로 된 루트를 밟아야 하겠다고 생각했습니다.(그래서 The Cold Start Problem도 다 내렸습니다.. ;-; RHK에서 나왔으니 꼭 사서 보세요!)

저희는 도서담이라는 출판 스타트업과 함께 아티클보다는 깊은 지식이 담긴, 국내에서 꼭 읽혔으면 하는 해외의 도서들을 번역해 출판할 예정입니다. 지금 첫 책을 번역하고 있고 저희는 인건비 수준의, 사실 시급 1만원도 겨우 나올까말까 한 수준의 번역료를 심지어 확률적으로 벌 예정입니다. 왜냐면 우리도 배우려고 하는 것들이니까요.

저희는 액셀러레이터/스타트업 지원 기관에서 일하는 사람들, 좋은 제품을 만드는 기업의 PM과 스타트업 코파운더 등등이 같이 번역에 참여하고 있습니다. 역자는 의도적으로 많이 모으지 않을 예정이지만, 혹시 관심이 있으신 분들은 커피챗 부탁드려요.

해당 컨텐츠는 (다른 FF 멤버들의 경우 다른 채널도 많이 쓰겠지만) 저는 디스콰이엇에 먼저 간단하게 역자의 입장에서 옮긴이의 말을 책의 에센스를 담아 공개하려고 합니다.

디스콰이엇에 자주 들어올 이유 중 하나가 되겠습니다. 지켜봐 주세요.

맥도날드도 스타트업이었을 때가 있었다 - “사업을 한다는 것”

대부분의 분들은 아마도 맥도날드, 종이컵 등을 당연히 세상에 있었던 것으로 생각했을 것입니다. 저 역시 그러했고요. 근래 “전길남, 연결의 탄생”과 이번 “사업을 한다는 것”을 읽고 나서 우리가 지금 당연히 여기고 있는 제품들 역시 미칠듯한 성장을 하던, 미완의 시절이 있었고 그를 만든 사람들이 드러나지 않게 있었다는 것을 다시 한번 깨닫게 되었습니다.

스타트업을 만날 때 미래를 그리는 상상력이 중요하다는 얘기를 상투적으로라도 많이 들었습니다. 제품의 생애주기곡선이나, hype cycle 등에 대해서도 피상적으로 이해는 했지만 어떤 과정을 담고 의미가 있는지는 역설적으로 과거의 사례를 볼 때 제대로 이해가 되는 것 같습니다.

디스콰이엇에서 미래의 맥도날드 태동하기를 바라는 마음으로 아래에 레이 크록의 자서전을 요약해 두었습니다.

요약

맥도날드를 프랜차이즈화 시킨 레이 크록의 이야기

• 레이 크록은 예전의 벤처 기업에서 영업사원으로 오랫동안 일하다가 (종이컵 → 자판기에 쓰이는 금속 실린더 → 믹서기) 맥도날드 형제의 극도로 효율적인 음식점을 보고 음식점 가맹 사업 권한 계약을 맺고, 프랜차이즈 사업의 원류를 만들었음
• 사업 과정에서 수많은 고초를 겪었음. 그 과정에서 레이는 “과감하게, 남들보다 먼저, 뭔가 다르게” 라는 신조로 움직임
• 레이의 행동을 조금 더 구체적으로 보면

1. 디테일에 집착한다 - 훌륭한 감자튀김을 만들기 위한 적절한 감자의 보관 방법, 패티 지방 함량 등 완벽한 부분을 만들고 이를 확대하는 과정을 반복해 규모를 키웠지, 절대 공상으로만 사업을 키우지 않음
2. 꾸준히 새로운 시도를 한다 - 필레오피쉬, 망했지만 훌라버거(파인애플 들어간 햄버거), 애플파이, 맥모닝 등 원칙 (최고의 품질)이 있는 한 제한을 걸지 않은 메뉴를 만듦
3. 혁신을 위한 분권을 추구한다 - 각 지역에서의 메뉴 개발 권한, 부동산 개발 및 메뉴 제안 등 통일되지만 새로움을 추구하기 위해 권한을 내림. 이는 지나치게 통제적이었던 종이컵 회사의 보스를 보고 반면교사로 얻은 교훈

• 빠른 성장을 추구하기 위해 레이는 여러 자본 조달 방법을 사용했고, 처음에는 지분 희석(약탈적이었지만)부터 은행 대출, 보험사를 이용한 자금 조달 등 성장 금융(growth capital)이 활성화되기 전부터 벤처의 방식을 활용
• 레이 주변에는 사업의 여러 부문에 필요한 핵심적인 사람이 있었음. 결국에는 적이 되었지만 사업의 아이템을 준 맥도널드 형제, CFO격으로 자본 구조화를 담당한 해리 손번, 맥도널드의 운영 방침을 만든 프레드 터너 등 적재적소에 좋은 사람들을 활용하면서 성장을 촉진시킬 수 있었음

인용

서문

• 일단 공급업자가 되면 그의 사업이 어떻게 돌아가는가보다는 그에게 팔아야 할 것에 더 관심을 쏟게 된다. 이렇게 되면 가맹점은 손해를 볼 것이고 결국 그 손해는 우리에게 돌아온다.
• 히트 상품이란 그런 것이다. 이름이 유명한 상품이 아니라, 실제로 엄청난 수량이 지속적으로 팔리는 경우가 바로 히트 상품이다.

대담 - 손정의, 야나이(유니클로)

• 의견을 자유롭게 말할 수 있는 사풍은 정말 중요합니다. 사장이 지시한 것을 현장의 직원들이 곧이곧대로 실행하는 회사는 틀림없이 망합니다. 단, 직원들은 사장이 본질적으로 무엇을 지시하는가를 이해해야 합니다. 그것을 현장의 상황에 맞추어 판단하고 다시 재조합해야죠.
• 손 회장님도 맨주먹으로 IT업계에 뛰어드셨고요. 모두 외부자로 출발했고, 매번 외부자로서 기존 업계에 도전했습니다. 그래서 언제나 위험한 도전을 할 수밖에 없습니다. 반대로 내부자가 벤처를 시작하기는 어려울지도 모르겠습니다.

1장 - 인생의 어느 순간에도, 우리는 성장할 수 있다

• 나는 행복을 만들어가는 것도, 문제를 책임지는 것도 각자의 몫이라는 생각을 하며 살아왔다. 이런 단순하면서도 강직한 철학은 보헤미안 조상들에게서 물려받은 소작농의 혈통 덕분이 아닌가 싶다.
• 푸르고 미숙하기 때문에 성장할 수 있다. 성숙하는 순간 부패가 시작된다.

2장 - 나는 물건을 팔아 돈을 벌고 싶었다.

• 인생이라는 햄버거에서 일은 고기와 같다. 고기가 빠진 햄버거라니! 일만 하고 놀지 않으면 바보가 된다는 말도 있지만 나는 그렇게 생각하지 않는다. 내 경우 일이 곧 놀이였기 때문이다.
• 훈련을 위해 코네티컷에 모인 우리 중대에는 입대를 위해 나이를 속인 사람이 또 하나 있었다. 괴짜로 소문이 난 친구였다. 그 친구는 막사에 남아 그림을 그렸기 때문이다. 그의 이름은 월트 디즈니였다.
• 나는 새파란 풋내기였을지 몰라도 종이컵의 잠재력만큼은 정확히 느끼고 있었다. 옛 방식의 타성을 무너뜨리기만 한다면 충분히 승산이 있으리라 생각했다.
• 매출이 오르는 속도에 따라 내 자신감도 함께 높아졌다. 나는 고객들이 솔직하고 단순한 접근법을 선호한다는 것을 알게 되었다. 말을 빙빙 돌리지 않고 제품을 홍보한 후에 바로 주문을 권하면 고객들은 물건을 샀다.
• 추운 날씨 때문에 내가 거래하는 소다수 가게 매출이 변변치 않아 보이면 나는 ‘그놈의’ 컵을 굳이 주문하라고 강요하지 않았다. 고객을 돕는 것이 나의 철학이었기 때문이다. 물건을 팔아서 고객의 매출을 높이지 못한다면 내 일을 제대로 했다는 생각이 들지 않았다.

3장 - 결정적 판로를 뚫다

• 나는 웨스트사이드에서 손수레 행상을 쫓아다니는 시간을 점차 줄이고 매출을 몇 천, 몇 만 달러씩 자동적으로 신장시켜줄 대형 고객을 발굴하는 데 더 많은 시간을 할애하기 시작했다.
• “여러분들이 가장 먼저 팔아야 하는 것은 여러분들 자신입니다. 자신을 판 후라면 종이컵도 쉽게 팔 수 있습니다.”
• 그들은 그때까지 해왔던 것처럼 그저 종이컵을 만드는 회사로 남고 싶어 했다. 나로서는 도무지 이해할 수 없었다. 엄청난 잠재력을 지닌 멀티믹서 시장에 이제 막 발을 들이려는 참인데, 저렇게 눈뜬 장님같이 굴다니 믿을 수가 없었다.
• 그가 만들어온 해법은 내가 멀티믹서 판매권을 갖고 새니터리컵이 ‘프린스캐슬 세일즈’라고 이름 붙인 내 새 회사의 지분 60퍼센트를 갖는 것이었다. 악마 같은 조건이었다.

4장 - 위험 없는 성공은 없다

• (프린스캐슬 세일즈의 지분을 되사올 때)엘링턴하이츠의 새 집을 담보로 대출을 받아 현금을 마련했고 10만 달러 가까운 빚더미에 올라앉게 되었다. 하지만 이것은 내 기업가로서의 여정, 자본주의 세계에 오래도록 기억될 족적을 남긴 여정의 첫 단계였다. 내가 닦아놓은 토대 위에 맥도널드와 함께 올라서기까지 상납은 수년간 계속됐다. 이런 어려움이 없었다면 이후 재정적 부담이 한층 더 커졌을 때 그 시련을 견뎌낼 수 없었을 지도 모른다.
• 그때 나는 문제에 압도되지 않는 법을 배웠다. 한 번에 한 가지 이상은 걱정하지 않기로 했다. 문제가 있어도 불필요하게 조바심을 내지 않으려고 노력했다. 또 아무리 중요한 문제라도 그 때문에 수면을 방해받는 일은 없게 하리라 다짐했다.
• 나는 잠자리에 들기 전에 신경의 긴장을 누그러뜨리고 성가신 질문들을 차단하는 방법을 고안했다.
• 나는 내 의식이 여러 가지 긴급한 메시지로 가득 찬 칠판이라고 생각했다. 그러고는 지우개를 든 손이 이 칠판을 깨끗하게 지운다고 상상했다. 머릿속을 깨끗하게 비워내는 것이다. 어떤 생각이 떠오르려 하면 그것이 형체를 만들기 전에 지워버렸다. 그 다음 목 뒤에서부터 어깨, 팔, 상체, 다리, 발끝까지 순서대로 몸의 긴장을 풀었다. 이쯤이면 나는 어느덧 잠에 빠졌다. 이 과정을 반복하다보니 어느 순간부터는 속도가 훨씬 빨라졌다.
• 나는 멀티믹서를 팔러 돌아다니며 식당과 주방을 수천 곳 이상 둘러봤으니 소위 ‘주방 감정사’라 할 만 했다. 어떤 운영 방식이 대중들에게 호감을 얻고 어떤 방식은 실패하는지가늠할 눈이 있다고 자부했다.
• 멀티믹서 판촉은 레스토랑이나 낙농업 협회의 컨벤션과 밀접하게 맞물려 돌아갔다. 나는 전국 규모의 박람회와 대규모 지역 박람회에 빠짐없이 참석했다.
• 그녀 안에는 어떤 문제든 해결할 수 있다는 불굴의 의지와 성실함이 엿보였다. 그리고 그 강인함을 다감하고 따듯한 성격이 감싸고 있었다. 좀처럼 조화를 이루기 힘든 덕목들을 모두 가진 것이다. 부기에 관한 경험이 전혀 없다는 사실은 전혀 문제가 되지 않았다.
• 좋은 경영자들은 분명 실수를 좋아하지 않는다. 그렇더라도 아랫사람이 이따금 정직한 실수를 하는 것은 용서할 수 있다. 그러나 부정직함은 절대 용납하거나 용서하지 않는다.

5장 - 사업에서 완벽함은 당연함이다

• (맥도널드 형제는) 1948년 멀쩡히 잘 굴러가는 식당의 문을 닫고 얼마 후 완전히 새로운 스타일의 식당을 개업했다. 서비스와 메뉴를 최소화한 이 식당은 이후 전국으로 퍼져나가는 패스트푸드점의 모태가 되었다. 그들은 햄버거, 프렌치프라이, 음료를 공장의 조립라인 같은 방식으로 준비했는데 그 결과 스스로도 깜짝 놀랄 정도로 큰 호응이 일었다. 절차가 단순했기 때문에 맥도널드 형제는 매 단계에서 품질에 더 주의를 기울일 수 있었다. 이것이 비결이었다.
• 나는 맥도널드 형제의 식당과 비슷한 음식점을 만들지 그랬냐는 질문을 자주 받는다. 그들이 사업의 비법을 모두 공개했으니 그것을 흉내 낸 식당을 차리는 것은 그리 어렵지 않았을 것이다. 그러나 정말이지 그럴 생각은 조금도 없었다. 나는 세일즈맨의 눈으로 그 사업을 보았다. 완벽한 상품이 있고 나에게는 그것을 널리 알려서 팔 능력이 있었다. 그리고 당시 나는 햄버거보다는 멀티믹서의 매출을 끌어올리는 데 더 신경을 쓰고 있었다.
• 표본이 되어야 할 첫 매장이었지만 일은 시작부터 엉망이었다. 하지만 달리 방법이 없었다. 나는 공사를 계속하면서 여유가 생기면 바로 맥도널드 형제에게 가서 모든 계약상의 문제를 깔끔하게 정리해야겠다고 생각했다. 맥도널드 형제가 합리적인 사람들이었다면 일은 잘 진행되었을 것이다. 하지만 그들은 그런 문제에 둔감했고 내가 끌어들일 수 있는 돈을 모조리 긁어서 이 프로젝트에 투자했다는 사실에 전혀 신경을 쓰지 않았다. … 그들은 기존의 계획에 변화를 주는 것을 승인한다는 문서는 단 한 장도 쓰지 않았다.
• 내가 의지할 것은 십 수년 동안 프린스캐슬 영업을 하며 일군 고객의 신뢰뿐이었다. 맥도널드를 일으키기 위해 몸이 부서져라 일하면서, 멀티믹서에서 벌어들인 수입으로 임대료와 직원들의 급여를 충당했다.
• 나는 매일 아침 차를 몰고 데스플레인스로 가서 개장을 도왔다. 청소부가 나와 같은 시간에 도착했는데 달리 할 일이 없을 때는 그를 도왔다.
• 완벽이란 이르기 힘든 기준이다. 하지만 내가 맥도널드에서 원한 것이 바로 그런 완벽함이었다. 그 밖에 다른 모든 것은 부차적인 일일 뿐이었다.

6장 - 일을 맡긴다는 건 권한까지 맡긴다는 것

• 매장을 오픈한 경험에 비추어 보면 관건은 속도였다. 속도를 더 높이지 않으면 맥도널드 형제에게서 받는 가맹점 지원비 950달러는 새 건물을 짓고, 운영을 시작하여 매출의 1.9퍼센트를 수수료로 받기도 전에 이런저런 경비로 눈 깜짝할 사이에 사라질 터였다.
• 프랜차이즈 시스템을 개발하고 높은 기준을 지켜나가는 것은 분명 힘든 일이었다. 정부의 규제라는 문제도 있었다. 이런 문제를 함께 논의하다 보니 해리가 맥도널드 사업을 펼치는 데 반드시 필요한 인물이라는 생각이 굳어졌다.
• 우선 가맹권 판매에 박차를 가해서 현금 지불 능력을 키워야 했다. 둘째, 당시는 그 분야에 나뿐이었지만 곧 경쟁자들이 이 사업에 뛰어들 것이 분명했다. 때문에 먼저 출발했다는 유리한 위치를 적극적으로 이용하고 싶었다.
• 우리는 새로운 사업을 개척하는 중이었고 때문에 앞으로 상당 기간 우리의 미래를 책임질 본질적이고도 기본적인 결정을 많이 내려야 했다. 사실 이것은 경영자의 입장에서 가장 큰 기쁨이기도 하다. 내가 창조한 것이 성장하는 모습을 지켜보는 일은 황홀하다. 물론 위험도 따른다. 작은 실수 하나가 감당할 수 있는 파멸을 부를 수 있기 때문이다. 그렇기에 내가 정의 내리는 경영자란, 그런 실수를 좀처럼 하지 않는 사람이다.
• 나는 사업에 늘 공정한 태도로 임했다. 다른 사람이 나를 이용하려 한다는 생각이 들 때도 마찬가지였다. 성공하기 위해 끊임없이 노력해야 했던 이유도 거기에 있다. 어떤 면에서 나는 순진하고 어리숙하다. 명확한 사유가 있지 않은 한 남의 말을 그대로 믿는다.
• 캘리포니아 매장들을 통해 우리가 얻은 방향감각이 그렇게 말해주고 있었다. 레스토랑 개발 사업을 한다는 것은 맥도널드가 여러 지역에서 전개할 수 있는 강력한 시스템을 고안한다는 의미였다. 그 시스템을 기반으로 전반적이고도 장기적이고 전국적인 마케팅 프로그램을 시행해야 했다.
• 나는 높은 품질과 통일성이야말로 맥도널드를 성공적으로 개발하는 이상적인 방법이라고 여러 차례 강조했다. 마침내 해리가 그것을 실현할 방법을 만들어냈고 나는 집이든 차든 손에 닿는 모든 재산을 끌어모아서 그 방법을 뒷받침했다. ‘전력을 다한다’는 것은 바로 이런 것이다.
• 그의 아이디어는 간단히 말해, 땅 주인을 구슬려서 후순위 대출권을 기반으로 우리에게 토지를 임대하도록 하는 것이었다. 땅 주인이 자신의 땅에 2차 담보를 설정하면 우리는 대출 기관 (당시에는 은행밖에 없었다)으로 가서 우리가 지을 건물을 1차 담보로 하여 융자를 받을 수 있게 된다. 그리고 땅 주인은 이 건물에 대해 다시 후순위 대출권을 갖는다.
• 어떤 일을 시킬 사람을 고용했다면 그가 방해 없이 일을 하도록 놓아두어야 한다고 나는 생각한다. 그 사람의 능력을 믿지 못한다면 애초부터 고용하지 말아야 한다. 나는 해리가 임대차 계약에 관해 철저히 공부했다는 것을 알고 있었다. 직접 공부하는 데 그치지 않고 부동산 계약 전문가인, 워싱턴 D.C 출신의 드레퓌스라는 컨설턴트를 초빙했다. 해리는 이 친구를 시카고로 데려와서 하루에 300달러씩 주며 일주일 동안 이야기를 나누었다.
• 1950년대 후반 당시는 프랜차이즈 사업이 널리 확산되기 전이었고, 변두리의 상업용 부동산을 차지하고자 달려드는 경쟁자가 많지 않았다. 실제로 이들 지역은 이후 20년 동안 개발의 중심이 되었다.
• 수백 가지 다른 직종에 종사하다가 맥도널드의 가맹점주가 된 사람들에게 기본 원칙들이 당연하게 여겨질 리 없었다. 오히려 정반대였다. 기본적인 사항들을 몇 번이고 강조해도 모자랐다. QSCV, 즉 Quality, Service, Cleanliness, Value라는 모토를 반복할 때마다 벽돌을 쌓았다면 아마도 대서양을 가로지르는 다리쯤은 하나 세웠을 것이다.

7장 - 사업은 부분에서 전체로 나아간다

• 아무리 기민한 판단을 내릴지라도 다른 사람들에게는 그것이 독단으로 비칠 수 있다.
• 잘 굴러가는 레스토랑은 1등 야구팀과도 같다. 각 직원의 재능을 개발하고 서비스 시간을 일분일초라도 앞당기기 위해 모든 가능성을 활용한다.
• 사람들은 내가 52세가 되어서야 맥도널드를 시작했고 하룻밤 사이에 돈방석에 앉았다는 얘기를 듣고 놀라곤 한다. 하지만 나는 연예계에 혜성처럼 등장한 스타들과 크게 다르지 않다. 그들은 수년 동안 보이지 않는 곳에서 묵묵히 노력하다가 때를 만나 큰 성공을 거둔다. 내가 하루아침에 돈방석에 앉았다는 것은 맞는 말일지 모르지만 그 뒤에는 30년에 걸친 긴긴 밤이 있었다.
• 프레드와 일하는 것은 항상 편했다. 그도 나처럼 세부적인 것에 신경을 쓰는 사람이었기 때문이다. 새로운 아이디어를 낼 때 모든 부품이 제 기능을 하는 하나의 완성된 체계를 세우는 사람들이 있다. 나는 그런 식의 ‘원대한 구상’을 하지 않는다. 나는 부분에서 전체로 나아간다. 세부적인 것을 완벽하게 만들기 전에는 절대 규모가 큰 아이디어로 넘어가지 않는다. 나로서는 이 방법이 훨씬 융통성 있는 접근이다.
• 보통 그런 원대한 계획에는 작지만 필수적인 세부사항이 간과되는 경우가 많기 때문이다. 그래서 나는 단순하게 보일지언정 세부사항의 중요성을 강조한다. 사업이 잘 수행되기를 바란다면 그 일의 모든 기본적이고 핵심적인 부분에 낱낱이 완벽을 기해야 한다.
• 이 모든 개선 과정은 패티를 굽는 조리사가 일을 빠르고 정확하게 하게끔 만드는 것이 목적이었다. 우리는 그 목적을 항상 염두에 두었다. 비용 절감이니 재고 관리 같은 것도 물론 중요하지만 그것은 불판에서 일어나는 정말 중요한 세부사항들에 비하면 부차적인 것에 지나지 않았다. 불판은 우리 생산 라인의 급소였다. 제품이 이 부분을 매끄럽게 통과하지 못하면 공장 자체가 흔들린다.
• 현재 맥도널드에서는 프레드 터너가 실시했던 현장 상담 시스템이 전체 품질관리에서 필수적인 부분으로 자리 잡았으며, 그가 사용했던 목록을 발전시킨 서식이 지금껏 사용되고 있다.

8장 - 추진력을 견딘 로켓만이 날아오를 수 있다.

• 우리 회사의 재정 상황은 위태로워졌지만 대신에 좋은 부지를 여덟 곳이나 얻었다. 공급업자들 사이에 서로를 지원하는 정신이 함양된 것도 훗날 우리의 큰 자산이 되었다. 무엇보다도 이 곤경이 불러온 가장 긍정적인 결과는, 큰 규모의 자금을 끌어들여서 맥도널드를 보다 빠르게 확장시킬 수 있는 용기를 얻었다는 점이다.
• 융자금은 1960년대, 로켓과도 같았던 맥도널드의 성장에 불을 붙였다. 궤도에 오르기까지는 이후 더 많은 재정적 추진력이 필요했지만 이 자금이 아니었다면 지면을 벗어나지도 못했을 것이다.
• 우리가 캘리포니아에서 사업을 시작한 첫 5년 동안의 시간을 생각하면 지금도 혈압이 오른다. 막막한 상황이 끝도 없이 이어졌다. 맥도널드 형제와 나는 손발이 전혀 맞지 않았다. 나는 맥도널드를 가장 크고 좋은 회사로 만들겠다는 생각이 확고했다. 하지만 그들은 손에 쥐고 있는 것에 만족했다. 더 이상의 위험이나 부담에 시달리는 것을 원치 않았다.
• 광고와 홍보를 바라보는 태도는 두 가지로 나뉜다. 광고 프로그램이나 홍보 활동에 드는 돈을 모두 비용으로 계산하고 못마땅하게 여기는 부류도 있다. 하지만 나는 기획자의 관점에서 생각하기에 광고나 홍보에 주저 없이 돈을 쓴다. 그것이 곧 이익으로 돌아오리라는 것을 알기 때문이다. 물론 매번 같은 형태로 돌아오지는 않는다. 바로 이런 이유로 광고의 효용을 알아보지 못하고 거기에 드는 돈을 아까워하는 사람들이 있는 것이다.
• 나는 경쟁자와의 싸움에 긍정적인 접근법을 사용한다. 우리의 장점을 드러내고, 품질, 서비스, 청결, 가치를 강조하면 (QSCV) 경쟁자는 그것을 따라잡다가 제 풀에 지치게 된다.

9장 - 때로는 한걸음을 내딛기 위해 값비싼 대가가 필요하다

• 우리는 브리스틀이모은 사람들로부터 270만 달러의 현금을 받고 3기에 걸쳐 모든 맥도널드 매장 총 매출의 0.5퍼센트를 지급하기로 했다. 당초의 예상으로는 1991년에야 상환이 완료될 것이라고 봤지만, 그것은 1961년의 매출을 기반으로 한 계산이었다. 우리는 6년 만에 원금을 갚았고 1972년에는 모든 채무에서 벗어날 수 있었다.

10장 - 쉬운 방법은 오래가지 못한다

• 초기에 우리와 함께 사업을 시작해서 함께 성장한 공급업체들은 대부분 비슷한 길을 걸었다. 종이업체를 운영하던 루 펄먼도 우리와 긴 시간을 함께했다. 내가 멀티믹서를 팔고 그가 종이 제품 외판을 하던 시절 우리는 같은 고객을 상대했다. 컨벤션에서도 여러 차례 마주치다 보니 이내 친구가 되었다. 맥도널드를 시작하면서 나는 자연스럽게 펄먼에게 일을 의뢰하여 맥도널드 로고가 박힌 종이 제품을 기획해달라고 했다. 루와 내가 맞은 계약을 통해 우리 두 사람은 모두 엄청난 성장을 맛보았다. 그는 맥도널드 가맹점에 필요한 모든 종이 제품을 공급하기 시작했다.
• 캘리포니아의 사업이 고비를 넘고 자리를 잡으면서 회사 전체가 초기의 기획과 투자에서 나오는 성과를 거둬들이기 시작했다. 1963년이 되자 우리는 임대하거나 구입한 부동사넹 들어가던 초기 투자비용을 모두 회수했다. 상당한 수익이 손에 들어오기 시작했다. 직영 매장 프로그램도 3년째에 들어서면서 날개를 달았다. 이 역시 수익 증가에 큰 기여를 했다.

11장 - 권한은 가장 낮은 곳에 있어야 한다

• 권한은 최대한 낮은 곳에 있어야 한다는 것이 내 신념이었다. 매장에 가장 가까이 있는 사람이 본사의 지시를 일일이 구하지 않고 결정을 내리도록 만들고 싶었다.
• 해리는 이 문제에 있어서 나와 상당한 시각 차이를 보였다. 그는 회사의 통제력을 강화하길 바랐고, 나는 권한이 실무자에게 있어야 한다는 주장을 굽히지 않았다. 결과적으로 잘못된 결정이 나올 수도 있겠지만, 조직 속에서 강한 사람을 키워내려면 그 방법밖에 없었다.

12장 - 불황일 때가 바로 일해야 할 때

• “제길, 불황일 때가 건축을 시작해야 할 때야! 경기가 회복되어서 물가가 인상되면 비용만 늘어날 뿐이라고. 왜 그때까지 기다리려고 하나! 부지가 좋고 구입할 능력만 되면 바로 건물을 올려서 경쟁자보다 먼저 그곳을 선점해야 한단 말이야. 지역에 돈과 활력을 끌어들이면 사람들은 맥도널드에 좋은 인상을 받게 될 걸세.”

13장 - 사업은 그림처럼 벽에 걸어놓은 뒤 감상할 수 있는 게 아니다

• 사업에서 충성심을 만드는 가장 큰 동인이 무엇인 줄 아십니까. 내가 공정하고 정직한 거래를 하면 상대방이 돈을 벌고, 그가 돈을 벌지 못하면 나는 빈털터리가 되는 그런 관계입니다. 나는 그들을 도울 수 있는 일이라면, 그들이 돈을 벌 수 있는 일이라면 뭐든 할 거에요. 그렇게 하는 한 내가 망할 일은 없어요.

14장 - 돈을 어떻게 쓰느냐는 버는 것만큼 중요하다

• 내가 실수를 전혀 저지르지 않았다는 말을 하려는 것은 아니다. 오히려 정반대이다. 실수에 대한 이야기를 책으로 쓰자면 한 권은 족히 넘을 것이다. 물론 많이 팔리지는 않을 것이다. 부정적인 태도가 모여 플러스가 되는 경우는 본 적이 없으니 말이다.
• 레이먼즈라는 우아한 햄버거 레스토랑을 시도한 적도 있다. 비벌리힐즈와 시카고에 하나씩, 모두 두 개의 레이먼즈 매장을 냈는데 자리를 잡지 못했고 결국 더 큰 손해를 피해 그 사업에서 손을 뗐다.
• 하지만 레이먼즈를 통해 배운 것도 있다. 우리는 이 사업을 도심형 맥도널드 레스토랑의 원형으로 삼았고 이를 발전시켜 현재처럼 큰 인기를 얻을 수 있었다. 레이먼즈가 실패한 원인은, 내 고집에 따라 높은 품질의 제품을 한정된 양만큼만 판매하는 방식으로 운영했던 데 있다. 이익률은 핫도그 껍질만큼이나 얇을 수밖에 없었다.
• 중요한 건 바로 그것이다. 내가 늘 그랬듯이 큰 위험 요소를 기꺼이 받아들이다 보면 때로 돈을 날리게 된다. 그래서 진을 당했을 때는 그것으로부터 최대한 많이 배우려고 노력해야 한다.

15장 - 경제적 자유로 가는 유일한 길

• 이 사람들이 성공을 이루고 맥도널드가 번창하기까지 가장 중요했던 요소는 타고난 소질도, 교육도 아니다. 바로 투지이다.
• “밀고 나가라. 세상의 어떤 것도 끈기를 대신할 수는 없다. 재능으로는 안된다. 재능이 있지만 성공하지 못한 사람은 세상에 널렸다. 천재성도 소용없다. 이름값을 못하는 천재가 수두룩하다. 교육으로도 안된다. 세상은 고학력의 낙오자로 가득하다. 전능의 힘을 가진 것은 끈기와 투지뿐이다.”
• 누군가에게 행복을 선사하는 것은 불가능하다. 미국의 독립선언문에도 적혀 있듯이, 우리가 할 수 있는 최선은 행복을 추구할 자유를 주는 것이다. 행복은 눈에 보이는 것이 아니다. 행복은 부산물이다. 그 부산물은 무언가를 성취할 때 따라온다.