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직장인 인간관계 5가지 법칙.

1️⃣ 내가 준 것을 기억하고 되돌려주는 사람에게만 베팅한다.

관계에서 이는 꼭 트랙킹하는 데이터인데 사실, 기록하거나 머리에 각인 시키지 않더라도, 내가 희생해서 무언가를 줄 때 그것

을 머리가 기억하게 되어 있고, 보상이 그 대상으로 되돌아올때 머리는 이것을 정확하게 인지한다. 그러니 누구에게 무언가를 주는 것을 굳이 기억하려고 노력하지 않아도 된다. 

내 경우, 내가 쏟은 시간과 노력에 상응하는 정도로 되돌아오는 관계에만 나는 더 마음을 쏟는다.

경험상 7~80% 되돌아오지 않는다. 

2️⃣ 내가 주지 않고도 공짜로 받으려고 노력하지 않는다. 

사업과 관계에서 공짜는 없다. 반드시 상응하는 대가가 따르며, 언젠가 지불하게 된다.

댓가를 제대로 지불한 거래는 이에 상응하는 신뢰가 쌓인다. 

공짜로 받으려고 노력했던 과거, 내가 쏟은 시간은 모두 물거품이다. 

3️⃣ 중요한 관계일수록, 내가 줄 수 없는 것을 약속하지 않는다. 

영업하고 설득하는 과정에서 과장을 아예 없애는건 불가능하다. 하지만 정말 중요한 관계라면, 줄수 없는 것을 약속하는 행위는 굳이 필요하지 않다. 상대는 이미 당신을 믿어주기로 결심했으니. 

4️⃣ 줄 때 제대로 준다. 

그것이 대화를 통한 응원이든, 관계를 연결해주는 것이든, 물질이든, 내가 줄때는 처음부터 끝까지 디테일하게 명확하게, 제대로 줘야 한다.

명확하게 주려면, 명확하게 받아야 하고, 명확하게 받으려면, 무엇을 받을지 명확하게 알아야 한다.

이 법칙은 거의 모든 관계에 적용된다.

- 배우자, 가족/부모님

- 친구들

- 어드바이징을 하는 스타트업

- 엔젤 투자한 기업

- 고객사

- 교회 식구들

5️⃣ 뿌릴때는 최대한 공평하게 랜덤으로 뿌린다.

관계 빌딩은 데이터이다.

데이터는 내 본능이 반응하는 주관에 반하여 최대한 랜덤하게 공평하게 뿌릴때야 의미가 있다. 현재 알고 지내는 친구들과 나는, 우리의 20년 우정을 미리 약속한 적도 없고, 현재 친하게 지내는 파운더들과도 의도적으로 관계를 더 돈독하게, 예외적으로, 급진적으로 다진적이 없다.

골고루 뿌렸는데, 지금까지 이어진 관계는 데이터의 결과이자 과학이다.

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위 5가지 중, 하나를 꼽자면 4번.

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· 사진은 Vikingsholm, Lake Tahoe.

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· 찹쌀떡 이론 - https://lnkd.in/gYpN5W3J

똑같은 솔루션으로 마진 50배 높이는 방법.

· '수익성 없는 비즈니스를 성장시키는 것은 무의미하다'

· Outsome 마진 50배 높인 방법.

· 가격정책시 셀프 체크리스트 10가지.

1️⃣ 스타트업의 마진 구조는 약간 다르다.

'수익성 없는 비즈니스를 성장시키는 것은 무의미하다'.

원래, 마진은 아래 공식으로 계산된다.

※ 공식: 마진(%) = [(매출 - 변동비) ÷ 매출] × 100

- 매출: 고객이 서비스 사용에 지불하는 금액

- 변동비: 고객 한 명당 발생하는 직접적인 비용(예: 인건비, 서버비)

- 고정비: 고객 수와 관계없이 발생하는 비용(예: 사무실 임대료, 기술 개발비)

하지만, 나는 스타트업이 기업 전체의 마진(Net Profit Margin)을 계산하며 BM을 구조화하는 것은 초기에 큰 의미가 없다고 생각한다.

첫째, 제대로된 고정비를 측정하기 어렵다는 것이다.

대표와 공동창업자는 보통 월급이 없거나 시급보다 낮은 수준으로 받는 경우가 많다. 또한, 무료 사무실, 정부 지원금, 서버 비용 할인 등 스타트업 지원 프로그램의 혜택이 빠르게 장부상 변동되기 때문에 이러한 요소를 반영한 의미있는 수치를 계산하기 어렵고, 설령 계산하더라도 전략을 도출하기 힘들다.

둘째, 초기 투자로 인해 고정비가 많이 소요된 스타트업은 재무상태표상 영업이익과 당기순이익이 크게 마이너스로 나타나기 쉽다. 따라서 재무상태표만으로 비즈니스의 수익성을 정확히 판단하기 어렵고, 겉보기에는 수익성이 엉망으로 보일 수밖에 없다.

셋째, 초기 MVP의 기능과 가치가 지속적으로 업데이트 되는 과정에서 가격, 즉 마진폭이 수시로 변동되기 때문이다.

이에, 나는 초기 스타트업이라면 Unit Economics Margin(단위경제 마진)만 추적해도 충분하다고 본다. 우리 BM의 최소 단위로 발생되는 매출과 변동비 간의 차이를 계산하면, 사업의 경제성을 훨씬 더 직관적으로 판단할 수 있고 복잡한 엑셀차트가 필요하지 않다.

먼저 이를 위해선 단위의 기준을 세워야 하는데,

· B2B의 경우는 고객사 1곳이 되고,

· Outsome과 같은 마켓플레이스라면 성사되는 계약건 하나가 된다.

※ 공식: 단위경제 마진율 (단위 공헌이익율) = (단위 매출액 - 단위 변동비) ÷ 단위 매출액 × 100

이렇게 나온 수치들을 통해, 초기 투자금 회수 기간을 다음과 같이 계산한다.

A. 월간 영업이익 = 월간 공헌이익 - 월간 고정비

B. 투자금 회수 기간 = 초기 투자금 ÷ 월간 영업이익

정리하면,

초기 스타트업은 단기적으로는 순이익(Net Profit Margin)을 집계하지 않는 것이 현실적이며, 제일 먼저, Unit Economics(단위경제 마진율)을 계산하고, 월급과 월세등의 고정비는 투자금액에 비례한 Payback Period 그리고 Run Way를 별도 관리/계산해야 한다.

나는 스타트업의 마진이 초기부터 극대화되어야 한다고 생각한다. 특히, 단위경제 마진율은 최소 30~50%를 사수하여 경제성을 일찌감치 검증해야 한다고 본다.

2️⃣ Outsome의 마진을 50배로 성장시킨 비결

내가 운영 중인 Outsome은 한국과 싱가포르 대학생 인턴을 YC 기업에 연결하는 서비스이다. 서비스 개시 후 5~6개월 만에 기존 월 $20 미만의 수익 구조에서 월 $500 이상의 수익 구조로 빠르게 바꾸었다. 여기서 적용한 팁은

A. 고무줄 가격정책

고객의 지불 의사와 상황에 따라 똑같은 솔루션, 즉 Candidate이라도 3~5배 높은 가격을 제안했다. 내가 여기서 말하는 고객의 상황이란

- 분위기에서 느껴지는 고객의 지불의사(딱 봐도 돈을 많이 낼것 같은 고객사와 런웨이가 길지 않아 허덕이는 고객사)

- 개발이나, 사업적으로 봐도 중요한 역할(예를 들어 PM이 가능한 프론트엔드), 즉 포지션에 대한 강력한 수요가 존재하는 경우.

- 특정 Candidate에 대한 선호도(가격정책을 설명하기 전에 먼저 인터뷰를 유도해, 고객이 Candidate과 사랑에 빠지게 했다)

B. 가치 중심의 가격 정책

마진이 얼마나 남기는지에 집중하지 않고, 고객이 느끼는 가치를 기준으로, 이익률의 캡을 두지 않고 가격을 책정했다.

C. 세금 대비 버퍼 확보

추후 발생할 미국, 한국에서의 세금을 염두해 20%이상의 충분한 버퍼를 두었고, 절세를 위한 세무사∙법무사 자문을 적극적으로 구했다.

D. 고객 가치 타협 금지

고객사에게 뿐만 아니라, 인턴십에 참여하는 분들에게도 서비스 핵심가치를 타협하지 않았다. “선별한 YC 회사와의 인턴십 경험”, “언제 어디서나 일할수 있는 업무 유연성”, “강력한 실리콘벨리 실무 경험” 등.

E. 주단위 가격 정책 업데이트

매주 신규 고객사에게 업데이트된 가격정책을 제안했다. (우리 서비스의 가치가 독보적이라면, 생각외로 고객사는 이전 고객사에게 가격정책을 물어보지 않는다.)

3️⃣ 가격정책 셀프 체크리스트 10가지

1/ 고객이 느끼는 가치를 기준으로 책정했는가?

2/ 경쟁사와 단순 비교가 어려운 독창적 구조를 설정했는가?

3/ 고객 세그먼트별 지불 의사를 반영했는가?

4/ 장기 계약이나 업셀링 유도를 포함했는가, 6개월/12개월 선결제 또는 추가 기능 옵션이 있는가?

5/ 변동비(CAC, 직접비)와 고정비(월급, 임대료)를 명확히 구분했는가?

6/ 초기 가격 이후 점진적 인상 전략이 있는가?

7/ 고객의 문제 해결 시급성을 반영했는가?

8/ 가격 옵션이 단순한가?

9/ 유료 전환의 기준이 명확한가?

10/ 현재 가격이 회사 목표에 부합하는가? 마진율, 매출 목표, 시장 점유율 중 무엇에 우선순위를 두었는가?

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· 사진은 Fort Point에서.

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 스타트업이 폭리를 취해야 한다고 믿는 이유 - https://lnkd.in/gVFsUxV3

파운더에게 요리를 추천하는 이유 (ft. Netflix 흑백요리사)

· 투자자와 미팅시, 기획과 계획의 차이를 알아야 하는 이유.

· 팀의 확장이 전적으로 Founder mode에 달린 이유.

· 한시도 안도할 수 없는 이유.

한참 넷플릭스나 티비를 안보다가 내가 좋아하는 서바이벌 형태의 프로그램이 새로 나왔다고 해서 ‘흑백요리사’를 와이프와 정주행하게 되었다. (원래 이 시기엔 해리포터나 반지의 제왕을 정주행하곤 한다.)

흙수저와 금수저 개념 때문에 그렇지 않아도 내심 심기가 복잡했을 대중의 심리를 역이용해 넷플릭스는 트렌디한 대립구도를 설정했고, 더 나아가, 실력과 명성이 출중한 스타급 요리사를 대거 출연시켰다는 점에서 ‘얼마나 잘하나 보자’라는 심리와 호기심이 발동되었던 것 같다.

사실 이미 서양권의 Iron Chef, Gordon Ramsey 시리즈물 그리고 한국의 한식대첩 등에서 여러 번 시도되고 화두되었던 장르였음에도 나는 한번도 이들을 정주행하지 않았더랬다. 넷플릭스가 나를 정주행으로 이끌고, 심지어 감동까지 느끼게 했던 과정에 대한 이야기는 잠시 접어두자. 대신, 트리플스타의 요리처럼 완벽하게 기획되고 철저히 의도된 요리사 경연 콘텐츠를 통해 요리라는 세계를 흠뻑 맛보고, '요리사'라는 직업에 대해 새롭게 깨달은 바를 정리해보고자 한다.

1️⃣ 요리는 처음부터 끝까지 계획과 기획으로 구성된다.

기획이란 아직 구체화되지 않은 무언가를 떠올리고 이를 실체화 하는 작업이자 의도이다.

홍어에서부터 편의점 제품들, 먹방러들에서 미쉘링 셰프까지, 요리사는 재료, 시간, 환경이라는 변수들을 고려하고 때때로 레버러지하여 가장 최적의 결과물을 예측하고 조합해내는 목적 중심의 전문 기획자 집단이라 할 수 있다. 반면, 계획은 기획의 하위개념으로, 디테일과 실행 방안에 초점을 맞춘다. 치밀한 계획은 결과물의 완성도에 직접적으로 영향을 미치며, 실행력을 좌우하는 핵심 요소다.

이를 스타트업에 적용해 보면, 우리 목표가 요리가 아니라 제품, 서비스, 혹은 비즈니스 모델을 성공적으로 실행하는 것이라는 점만 다를 뿐 기본 원리는 같다.

파운더는 반드시 기획을 통해 문제를 정의하고 해결책을 설정하며, 시장과 고객이라는 재료를 입체적으로 이해하는 큰 그림을 미리 그려야 한다. 여기에 덧붙여, 계획은 기획 과정에서 설정된 방향을 실행 가능한 단계와 액션 아이템으로 세분화하는 작업이다. 이로써 실제 우리 팀이 무엇을, 언제, 어떻게 해야 하는지를 명확히 정의한다.

이러한 관점에서 보면, 투자자마다 기획과 계획 중 무엇을 더 중요시하는지 파악할 수 있다.

나의 경우, 계획에 조금 더 비중을 두는 편이다. 계획은 실행력을 높이고 결과로 이어지는 실질적인 토대이기 때문이다.

2️⃣ 팀을 위해 자신을 내려놓아야 한다.

요리사로 성공하기 위해서는 팀의 확장이 필수적이다. 그러나 이는 요리사로서의 자아와 본능을 넘어서는 깊은 성찰과 의식적인 수행을 필요로 한다.

지난 수 십년간, 각자의 레스토랑과 프렌차이즈를 운영해 온 전문 기획자인 이들에게 본인의 색깔을 죽이고 팀원으로써, 부품으로써 철저히 서포트해야 했던 순간들은 얼마나 고통스러웠을까? 몇몇 요리사는 자신의 주특기를 모두 가차없이 내려놓고 채소 손질 또는 김굽기와 같은 단순한 반복노동에 모든 열정을 쏟아야했었다. 이는 최상위 위치에 올라가더라고 다시 팀을 위해 언제든 바닥으로 내려오겠다는 결단과 겸손, 용기와 자신감이 필요했으리라.

개인적으로, 팀전에서 최현석 셰프에 버금가는 리더십을 보여준 인물은 묵묵히 최고의 김을 구워어낸 이모카세라고 생각한다. 그녀는 보여주기식 리더가 아니라 실무로 팀의 기틀을 다지며 그들의 성공을 돕는 리더였다.

파운더도 단순히 관리에 그쳐서는 안된다.

Brian Chesky가 언급한 Founder Mode는 창업자가 어느 위치에 있든 실전에서 뛰며 직접 판을 뒤집는 역할의 중요성을 다시 한번 강조하는 사례다. 결국, 창업자에게는 겸손하게 팀을 위해 헌신하면서도 자신의 능력으로 게임의 흐름을 바꿀 수 있는 리더십이 요구된다.

3️⃣ 요리사는 자신을 녹여내지 않으면 결코 성공할 수 없다.

끊임없이 기획하고, 시장을 분석하며, 회고해야 해서 그리고 철저하게 팀플레이에 복종해야 해서 본인의 색깔이 흐릿해져도 되나 안도하는 순간, 백종원은, 안성재 셰프는, 그리고 고객은 내가 내놓은 음식 앞에서 묻는다.

“네가 정말 말하고 싶은 것은 무엇인가?”

고급 요리와 일반 요리의 차이는 단순히 맛있음에 머무르지 않는다. 그것은 음식 속에 요리사만의 고유한 맛과 철학이 담겨 있느냐에 달려 있다.

“Change is the only Constant.” 이 말처럼, 파운더는 요리사와 마찬가지이다.

구조화된 팀, 제한된 리소스, 매출과 만족도라는 명확한 목표 안에서도 자신의 목소리를 내야 한다.

창업자는 우리 서비스와 제품을 통해, 요리사는 자신의 음식을 통해 그들의 본질과 가치를 쥐어짜내야 한다.

이렇듯 요리사는 끊임없이 진화와 적응을 요구받으며, 동시에 '나'다움을 유지해야 하는 멋진 직업이다.

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· 사진은 MannCEA에서 직접 런칭한 MannaKitchen 시절 사진 - 2015년, 이태원.

· Peter Shin's Insight Marathon 유튜브 채널 - https://youtu.be/7XgX8rB0QXo?si=3GfRCraZ0t5PxjqB

· 투자자에게 B2B SaaS라고 우릴 소개하면 안되는 이유. - https://lnkd.in/gnZqx7w7

고객이 우리에게 무조건 지불하게 해야 하는 3가지.

· 시장 독점 가능성을 가늠하는 기준.

· 성급하고 빠른 유료화를 해야 하는 이유. 

· 트래픽 유치 이후 유료화가 답이 아닌 이유.

“언제 언제 유료화하려 합니다.”

“내일 유료화 해보세요”

오늘 진행했던 1:1 콜에서 들었던 생각을 정리해본다.

1️⃣ 고객이 제일 먼저 돈부터 내게해야 하는 이유.

스타트업에게 무료 사용자도 중요한 데이터와 피드백을 제공할 수 있지만, 진짜 중요한 건 “지갑을 여는 고객”인데, 여기에 대한 이유 4가지를 꼽자면 유료화는,

1. 고객에 대해서 가장 많이 배울 수 있는 기회이다. 유료고객과 무료고객의 피드백은 질적인 차이가 있기 마련이다.

2. 돈을 지불할만한 가치가 있는 서비스 인가에 대해 Yes / No로 들을 수 있다. 

3. 고객군 A-D 중 누가 지불할 의향이 있는지, 가장 많은지 확인할 수 있다. 

4. 고객이 얼마를 내는지, 즉 시장에서 우리 서비스의 객관적인 가치가 얼마인지를 확인할 수 있는 기회이다.

성급하고 빠른 유료화는 스타트업이 다음 단계에 바로 뛰어들 수 있게 하는 확실한 핵킹이다. 여기 덧붙여, 오늘 포스팅에선 파운더가 고객에게 받을 수 있는 것이 돈만이 아니다는 점을 강조하려 한다. 유료화 과정에서 얻는 건 생각보다 훨씬 크다.

2️⃣ 고객이 무조건 우리에게 지불하게 해야 하는 것.

스타트업, 특히 플랫폼과 같은 기업이 크게 성장하는데엔 4가지 재료가 수반된다.

A. 신기술로 도래하는 Inflection 포인트

B. 행동양식의 변화.

C. 시장 독과점.

D. 시간/노동력/돈 등 초기 소수로 부터의 대규모 에너지 쏠림 현상.

이에 대한 예시로,

Uber는 1m 단위로 기기의 위치를 실시간 송수신 할수 있는 GPS 칩이 iPhone 4S에 탑재되면서,

인스타그램은 iPhone 4에 5MP Camera가 탑재되며 Inflection이 온 사업 모델이었다.

이들은 이 시점을 기준으로 카테고리 사람들 대부분의 행동양식을 바꾸고 시장을 독점했고, 소수의 사람들로 하여금 엄청난 시간/노동력 또는 돈을 지불하게끔 했다.

스타트업에게 위 4가지 중 “기술로 도래하는 Inflection 포인트”를 제외한 나머지 3가지의 주재료를 제공하는 단 하나의 Source of Truth는 단언컨데 고객이다. 고객으로부터 스타트업은 

A. 우리의 서비스가 어떠한 행동양식의 변화를 만들어내는지 -

즉, 우리 서비스를 사용하며 사용자가 경험하는 라이프스타일의 대대적인 변화가 어떤것들로 구성되는지를 포착할 수 있다. 예를 들어, '고객이 SFO 공항에서 택시를 잡을때 유독 자주 Uber를 사용한다'던지, '2촌 이성 친구들과 소통하기 위해 인스타그램을 사용'하는 패턴 등이 해당된다. 특정 수치보다는 Behavioral한 데이터에 가깝다.

이러한 데이터는 단순한 사용자 행동 이상의 의미를 갖는다. 유니콘이 되는 시점까지도 고객에게 지속적으로 제공할 우리의 핵심 가치의 모습을 현 시점에서 미리 정의해주는 Benchmark Indicator가 되기 때문이다. 이를 통해 스타트업은 앞으로의 제품 방향성을 더욱 명확히 하고, 핵심 가치를 강화할 전략적 기회를 얻는다.

B. 고객의 지불의사가 경쟁 솔루션 대비 얼마나 큰가 -

이를 통해 우리 솔루션의 시장 독과점 가능성을 미리 예측할 수 있다.

예를 들어, Stripe는 초기부터 높은 가격에도 불구하고 경쟁 솔루션 대비 압도적인 채택률을 보이며, 향후 독점적 위치를 선점하고 PMF를 조기 달성할수 있음을 증명한 경우다.

수많은 대채제들에도 불구하고 생존한 고객의 강력한 지불의사는 우리 서비스의 시장내 경쟁 우위, 즉 독점 가능성을 가늠하는 핵심 지표가 된다. 이러한 가능성 지표는 우리가 선점한 고객이 깐깐하면 깐깐할수록, 그들의 전문성이 높으면 높을수록 더욱 순도 높고 가치있는 데이터가 된다. (Stripe의 경우, YC 파운더들) 

또한

C. 소수라 하더라도, 초기 고객으로부터 얼마나 많이 집중된 에너지를 확보하는가 -

즉, 이들의 사용시간, 우리 제품 셧다운시 고객에게 느껴지는 고통, 선주문이나 크로스/업셀링의 성공 여부를 통해 대규모 에너지 쏠림 현상(Market Momentum)을 가늠할 수 있다. Duration Time, Waitlist, Retention, Conversion 등이 여기에 속한다.

정리하면 스타트업은 단순히 매출말고도 아래 3가지,

1) 행동양식의 대대적인 변화를 예측할 수 있는 유저 데이터

2) Irreplaceability - 경쟁사 대비 압도적인 가치 존재 여부, 독점 가능성. 우리의 어떤 기능들이 시장에서 독과점 될수 있는가에 대한 인사이트

3) 제품의 필수성 - 강력한 Willingness to Adopt/Pay/Use

에 대한 데이터를 고객으로부터 반드시 받아내야 한다.

3️⃣ 실무적인 팁.

위 3가지 외에도, 유료 고객들로부터 스타트업이 얻어내야 하는 전리품 리스트 탑 10개를 추려봤다.

1위. 경쟁사 분석 자료: 고객이 타사 제품과 비교한 피드백.

--- 넘사벽 ---- 

공동 2위. 레퍼런스 요청: 신규 고객 유치를 위한 기존 고객 추천.

공동 2위. 선주문: 향후 제품에 대한 약속 구매.

3위. 고객 사례 연구(Case Study): 신뢰를 높이는 성공 사례 작성(Social Proof)

4위. 니치한 수요 발굴: 대중적이지 않은 세그먼트에서 잠재 고객 발견.

5위. 사용자 피드백: 제품 개선에 필요한 구체적인 의견.

6위. 도입 결정의 심리적 요소: 고객의 구매 결정을 좌우하는 요인 파악.

7위. 온보딩 프로세스 개선: 사용자 유입과 적응 과정을 최적화.

8위. A/B 테스트 결과: 마케팅 메시지나 기능 개선의 효과 비교.

9위. 에러 리포트: 예상치 못한 버그나 장애 발견.

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· 사진은 In-N-Out Burger, Redwood City점

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· 스타트업이 처음부터 매출을 발생시켜야 하는 4가지 이유. - https://lnkd.in/giNtzQ5b

90% 이상의 스타트업이 실패하는 팀워크의 함정.

· 무조건적이고 헌신적인 팀워크가 반드시 성공을 보장하지 않는 이유. 

· 고객에게 인정받기 전에 팀원들에게 먼저 인정받아야 하는 이유. 

· 협력이 중요하지만, 실무가 우선이어야 하는 이유.

“좋은 팀워크는 언제나 옳다”는 착각.

사실, 스타트업에 조인하는 많은 분들이 배신감을 느낄 주제가 아닌가 싶다. 무럭무럭 자라는 스타트업은 업무 Scope이 명확하지 않고, Flexibility가 강조된 곳이라고 브랜딩되어 있기 때문이다. 

그러나 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 크로스펑셔널 팀(다양한 부서나 기능을 아우르는 팀)의 75%가 목표를 달성하지 못한다고 한다. 이는 역할 분담 부족, 책임 소재의 모호성, 그리고 팀워크에만 의존한 결과가 주요 원인으로 꼽힌다.

역설적이지만, 맹목적인 팀워크를 강조하는것은 초기 창업자들에게 오히려 독이 된다. 적어도 스타트업에서 팀워크는 그 자체로 목적이 아니며, 냉정하게 생각해보면 팀워크의 겉보기 모습은 목표를 달성하며 이뤄낸 협력의 결과물에 가깝다.

[스타트업 팀워크의 정의]

동거동락하는 환경이라지만, 그래서 더더욱 초기 스타트업의 팀워크는 단순히 “같이 일한다”는 의미를 넘어서야 한다. 스타트업에서의 팀워크는 크게 3가지로 구성되어 있는데

첫째, 각자 맡은 바(R&R)를 명확히 수행하면서,

둘째, 필요할 때 협력하고(Communication),

셋째, 그 과정에서 시너지를 발휘하는(Shared Goal and Accountability)것이 골조다.

나는 스타트업 특유의 자원 제한과 빠르게 변하는 환경에서 팀워크는 “함께”보다 “어떻게”에 집중해야 한다고 믿는다. 

1️⃣ 팀워크 보다는 ‘인정’이 우선이다. 

우리의 궁극적인 목표는 고객에게 가장 효과적으로 가치를 전달하고 인정받는 것인데, 극한의 효율을 위해 창업자는 자신을 포함한 팀원들 스스로가 서로를 인정하는 문화를 정착시켜야 한다. 

‘인정’과 ‘신뢰’는 불필요한 소통 또는 검증을 없앤다는 점에서 파운더에게 ROI(투자 대비 효과)가 가장 높은 재원이다. 팀워크를 강조하고자 잡는 불필요한 회식, 불필요한 회의 등은 초기 스타트업에게 치명적이다. 참고로, 한국은 OECD 38개국 중 노동생산성이 27위에 머물러 있을 정도로 효율성이 최하위권에 속한다.

한국이야 어떻든 파운더는 팀원 개개인이 각자의 전문성과 실무능력을 시일내 검증, 인정받게 해야 하며, 이 과정에서 창업자는 끊임없이 그들의 기여를 객관적으로 평가하고 존중해야 한다.

절대적인 내부 신뢰가 없으면 팀워크라는 껍데기 속에서 비효율과 갈등이 쌓이게 된다. 결국, 팀원들이 창업자와 서로를 인정하고 신뢰할 때에만 진정한 의미의 팀워크가 가능하다. 

2️⃣ 협력보다 실무가 먼저다. 

스타트업은 자원이 한정된 상황에서 생존과 성장을 동시에 이뤄야 하는 전쟁터와 같다. 이런 환경에서는 화려한 협업보다 각자의 실무에 집중하는 것이 우선이다. 

Palantir Technologies는 "팀워크는 실무다"라는 철학을 잘 보여주는 기업으로 “Mission-Oriented Collaboration”이라는 방식을 채택한다. 소규모 크로스펑셔널 팀으로 구성된 이들의 프로젝트 팀에는 엔지니어, 데이터 과학자, 도메인 전문가가 포함된다. 이렇게 서로 다른 분야의 전문가들이 한 팀이 되어, 문제를 해결하기 위해 움직인다.

이 경우, 한 팀원이 맡은 업무를 완성하지 못하면 협력의 기반 자체가 흔들리고, 팀 전체가 실패를 경험하게 된다. 

3️⃣ 맹목적인 팀워크가 초래하는 문제 

맹목적인 팀워크를 강조하는 기업은 다음과 같은 부작용이 나타난다. 

A. 책임 회피 

팀 내에서 책임 소재가 명확하지 않을 경우, 누구도 자신의 업무 결과에 책임지지 않으려는 분위기가 형성된다. 이는 프로젝트의 지연과 품질 저하로 이어진다. 

B. 실패를 덮는 문화

팀워크라는 이름 아래 잘못된 결정을 감싸려는 경향이 나타난다. 이는 문제를 직면하고 개선하는 기회를 놓치게 만든다. 

C. A급 팀원의 의욕 저하 

개인의 기여도가 충분히 인정받지 못하면, 핵심 인재들이 점점 의욕을 잃고 자신의 업무에 열정을 쏟지 않게 된다. 경험상, 이 세번째 이유가 스타트업의 퍼포먼스를 가장 결정적으로 저하시키는 요인이다. 

4️⃣ 실무적인 팁

A. 각자의 역할을 명확히 나눠라. (나는 MECE 프레임워크를 활용한다.) 

팀워크는 서로 모든 일을 같이 하는 게 아니다. 명확한 역할 분담이 없다면, 책임 소재가 흐려지고 서로의 업무에 지나치게 개입하는 상황이 생긴다. 스타트업의 팀워크는 각자가 자신의 역할을 충실히 수행하는 것에서 시작한다. 그래야 진짜 협력이 가능하다.

B. 목표가 공유되지 않으면 팀워크는 무의미하다.

스타트업은 종종 목표가 바뀌고 우선순위가 재조정된다. 팀워크는 이런 상황에서도 팀원 모두가 동일한 비전을 공유하고, 변화된 목표를 신속히 이해하며 정렬되는 과정이다. 비전과 목표가 공유되지 않은 상태에서의 팀워크는 그냥 한 방향으로 가는 군중일 뿐이다. *수치로 국한된 KPI와는 조금 다르다. 

C. 팀워크의 핵심은 신뢰와 소통이다.

팀워크는 서로를 믿고 의지할 수 있을 때만 의미가 있다. 신뢰는 단순히 사람을 좋아하는 게 아니라, 상대방이 자신의 책임을 다할 거라는 믿음이다. 그리고 그 믿음을 키우는 건 소통이다. 문제를 숨기지 않고 투명하게 공유하고, 솔직하게 피드백을 주고받아야 진정한 팀워크가 가능하다.

결론. 

결국, 성공적인 스타트업 팀은 단순히 좋은 팀워크를 외치는 팀이 아니라, 각자의 역할을 충실히 수행하며 필요할 때 협력할 줄 아는 팀이다. 맹목적인 팀워크에 얽매이지 않고, 실무와 협력의 균형을 맞추는 것이 스타트업의 성패를 가를 핵심 요소다.  

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· 사진은 몇일 전 헬스장 풍경, Mountain View

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 17시 칼퇴근 하면서도 창업, 스타트업 할수 있는 이유. - https://lnkd.in/g8yY_ZNH

매일 스타트업 4.5만개를 분석하는 Carta의 Head of Insights, Peter Walker에게 배운 10가지.

1️⃣ 투자유치는 파운더에게 매우 비싸다.

나스닥 상장사 CEO의 평균 지분률은 22%이다. 코파운더, 어드바이저, 초기멤버, 시드투자자 등 파운더의 지분이 희석되는 상황과 이유는 너무나 많고 잦다. 따라서 기억하자, “Fundraising = Dilution”. 투자유치는 시간과 꽤 많은 비용(법률, 미팅, 네고 등)을 잡아먹고 지분을 희석하는 주범이다.

2️⃣ 지분은 공평하게 나눠지지 않는다.

공동창업자가 3명 이상일 경우, CEO가 45% 이상의 지분을 가져가는 것이 일반적이다. 투자자들은 빠르고 효율적인 의사결정을 위해 명확한 결정권자, 즉 지분의 쏠림현상을 선호하게 된다.

3️⃣ 베스팅 주기(Vesting Schedule)의 부재가 스타트업을 빨리 죽일 수 있다. 

파운더가 실패하는 이유 중 하나는 베스팅 스케줄이 없어서이다. 이를 방지하고자, 투자자들은 창업자가 베스팅이 모두 풀리는 기간에 도달했을 때, 지분을 재베스팅(revesting)하도록 요구하는 경우가 많다. 공동 창업자들도 이런 요구를 받을 수 있으며, 때로는 받아야 하는 지분 50% 정도를 재베스팅하기도 한다.

4️⃣ 어드바이저는 비싸다.

어드바이저는 보통 프리 시드 단계에서 0.01%에서 0.5% 정도의 지분을 받는다. 단순히 줌 콜 몇 번만으로 지분을 주는 것은 비효율적이다. 따라서, 단계별로 필요한 어드바이저를 데려오고, 구체적인 성과 기준(예: 특정 인재 채용을 돕는 것)을 설정하는 것이 중요하다.

5️⃣ 스톡옵션 풀(ESOP)은 정해진 룰이 없다. (8%~20%까지 다양하다)

초기에는 약 9%, 유니콘 단계에서는 13-15% 정도로 할당된다. 창립 멤버는 평균적으로 1.5%의 지분을 받지만, 상황에 따라 다를 수 있다. 직원들의 일반적인 베스팅 스케줄은 4년이며, 1년 클리프(cliff)를 포함한다. HR, 마케팅, 재무 역할등이 주로 Fractional Employee(컨설턴트) 형식으로 채용된다.

*참고로 8~20번째에 해당되는 직원들은 보통 첫자리수대 직원들에 대비 5배 더 적게 받는다. 리스크는 비슷한데 보상이 크게 차이나는 현상은 주목할 부분. 

6️⃣ IPO는 시간이 오래 걸린다.

나스닥 기준 평균 14년 걸린다. 올해까지 IPO는 극도로 위축된 상태이다. 팬데믹 이후 IPO 활동은 급증했지만, 그 후 시장이 급격히 냉각되었다. 2021년에는 1,035건의 IPO가 있었지만, 2023년에는 154건으로 85% 감소했다. 2024년 상반기에는 81건이 이루어져 전년 대비 18% 증가했지만, 여전히 과거에 비해 둔화된 상태이다. 

7️⃣ 실리콘벨리에서 가장 대표적인 투자 형태.

A. SAFE(Simple Agreement for Future Equity): 약 90%의 프리 시드 라운드에서 사용되며, 포스트 머니(post-money) 평가를 기준으로 한다. SAFE는 MFN, 정보 권리, 프라타 권리 등 부가 조건이 포함될 수 있다.

B. 전환 사채(Convertible Notes): 이자율이 있어 창업자들이 선호하지 않는 경향이 있다.

8️⃣ 현재 미국내 투자 트렌드

• AI 스타트업의 기업가치가 비AI보다 높다. AI 프리 시드 스타트업은 약 $12M, 비AI는 $10M 정도로 평가된다.

• 다음 투자 라운드까지 평균적으로 18-24개월이 걸린다. 2024년에는 시드 투자 받은 스타트업 중 15%만이 시리즈 A에 성공했다. 이는 2020년의 40%에 비해 크게 감소한 수치다.

• 시드 라운드의 기업가치 중간값은 약 $15M이며, 시리즈 A 라운드는 $45-55M로 평가된다. AI 스타트업들이 약 20% 더 높은 가치를 받는다.

9️⃣ 실리콘벨리는 아직도 실리콘벨리다.

실리콘벨리가 무너지고 있다는 소문과는 다르게 샌프란시스코 베이 지역(35%)이 여전히 벤처의 중심이며, 그 뒤를 뉴욕(12.2%)과 보스톤(9.1%)이 따른다. AI 관련 인재와 투자는 여전히 베이 지역에 집중되어(85%이상) 있으며, Digital 그리고 Physical Startup들도 베이에 다 모여있다. 

🔟 기술 기업의 규모 축소

2020년 상반기 대비, 시리즈 A 단계의 평균 직원 수가 약 20% 감소해, 20명에서 14명으로 줄었다. 직원당 ARR(연간 반복 매출)이 점점 더 중요한 지표로 자리 잡고 있다.

Big shoutout to Peter Walker, Head of Insights at Carta, for an awesome session at the 500 Korea's Founder Retreat! He shared some eye-opening stats and trends about the Bay Area’s venture scene, giving our founders some palpable insights. Thanks so much for taking the time to share your wisdom with us!

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· 사진은 Peter at Carta HQ, SF.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터. - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 실리콘밸리에 꼭 가봐야 하는 3가지 이유. - https://lnkd.in/g3p-5yku

Navy SEAL에서 스타트업까지 - 공통된 생존 원칙 6가지.

1️⃣ 엘리트만 살아남는다.  

매년 2만명이 Navy Seal 프로그램에 지원하고, 단 5%(1천명)가 합격한다. 이 중 80%가 중도 포기한다. 스타트업도 비슷하다. 5%가 시드투자를 받고 이중 20%미만이 Series A를 간다. 무수히 많은 창업자가 도전하지만, 성공하는 사람은 극소수이다. 결국, 최종 살아남는 훈련생만이 엘리트가 된다.

2️⃣ 극도의 체력적, 정신적 압박.

Navy Seal은 하루 3~4시간밖에 자지 않고, 몸이 한계에 다다를 정도로 뛰고 훈련한다. 스타트업 파운더도 마찬가지다. 출장이 잦고, 가족과 함께하는 시간도 부족할 수 있다. 그래서 자기 관리가 필수다. 나는 저체중에서 시작했지만, Hell Week 기간 동안 무려 200마일(320km)을 한 주에 뛰어내면서 타고난 한계를 극한으로 몰아 극복했었다. 이상하게도, 끝까지 몰아붙일수록 내 자신이 더 강해졌다.

3️⃣ “항상 내일이 더 힘들다”

Navy Seal의 훈련은 점차적으로 훈련의 강도가 강화된다. 어려울수록 빠르게 성장하고, 몸이 아플수록 강해진다. 이 사실을 기억하라. 핵심은 고통에 적응하는 나만의 방식을 갖는 것이다. 나에게는 동료와 대화를 나누고 함께하는 시스템이 고비를 넘기는 변치않는 원동력이 되었다.

4️⃣ 극한의 스트레스와 마주했을 때, 숨 쉬어라.  

의식적인 긴 호흡은 내 몸의 심박을 낮추고, 자율신경계를 안정시킨다(sympathetic to parasympathetic). 이 단순한 진리를 간과하지 말고, 깊은 숨을 들이쉬어 그 어떤 상황에서도 심신의 균형을 유지하라. 큰 발표 또는 중요한 미팅을 앞둔 순간들에도 미리 그 상황을 시각화하며 미리 리허설을 해라. 준비되지 않으면 그 순간에 놀라고 무너진다.

5️⃣ "One Evolution at a Time" - 하루에 한번의 진화만. 

Navy Seal의 철학 중 하나는 오늘의 미션을 끝내고 내일의 나를 믿는 것이다. 포기하고 싶을 때 한 가지씩 해결하며 나아가라. 매일의 작고 큰 성취를 스스로에게 인정해주는 것도 중요하다.

6️⃣ 창업 초기에는 다양한 스킬을 직접 배워라.  

Navy Seal의 모든 훈련생들은 저격, 폭탄 제거, 통신 등 다양한 전문 분야들을 직접 경험하며 여러 역할을 동시에 소화한다. 스타트업도 마찬가지다. 초기에는 모든 업무를 경험하며 직접 해결할 수 있는 능력을 길러야 한다. 그 깊이가 쌓여야 나중에 더 큰 팀을 이끌 수 있는 리더가 된다.

결론.

네이비실에서 나는 늘 전쟁 한복판에서 미션을 수행하며 극한을 달려야 했다.

전쟁에서 휴가는 없다.

파운더 역시 늘 체력적으로, 정신적으로 극한을 푸쉬해야 하는 사람들이다.

본인의 한계를 넘어서는 일이 일상이 되어야 한다.

따라서, 스타트업 파운더는 커리어 중 가장 힘든 포지션임에 틀림없다.

하지만 넘어질 것 같은 순간에 기대어 얘기할 수 있는 동료가 있다면,

그때 포기하지 않고 일어날 힘이 생길것이다.

따라서 같이 가라.

Thank you, Chuck M., for the insightful session today and for sharing such a meaningful part of your journey with our founders participating in 500 Korea's Founder Retreat.

And huge kudos to Sean Kwon for organizing and expertly moderating this impactful fireside chat.

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· 사진은 금일 500 Korea 파운더리트릿 4일차 세션을 맡은 Chuck M., Palo Alto. 

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· CEO라면 반드시 경계해야 하는 조급함 - https://lnkd.in/gQu2vDdJ

나는 빈민가에서 비즈니스를 배웠다.

· 매출 신기록 세우기 - 타운쉽에서 배운 업셀링, 크로스 셀링 기술.

고등학교 시절, 남아공 타운십에서 운영되던 부모님 사진관의 매출을 방학기간 동안 수배로 끌어올렸던 경험이 있다. 그 당시 내가 현장에서 부딫히며 습득한게 한국과 실리콘벨리 IT 업계에서도 그대로 통하는 프레임워크일줄이야. 그때 몸소 배웠던 크로스셀링과 업셀링에 대한 썰을 풀까 한다.

*타운쉽이란

남아공에서 타운쉽은 흑인 빈민촌을 뜻한다. 이는 아파르테이트 시절 백인 정부가 흑인들을 분리 통치하기 위해 외곽에 만든 흑인 집단 거주지에서 비롯되었다.

[크로스셀링, 업셀링]

업셀링이란 고객이 구매하려는 제품보다 더 높은 가격대의 상품이나 서비스를 제안하여 구매를 유도하는 방법이다. 

반면, 크로스셀링은 이미 구매한 제품과 관련된 다른 제품을 함께 제안하는 것으로, 카메라를 구매한 고객에게 삼각대을 권하는 식이다.

1️⃣ ‘일상’에 스며들도록 크로스셀링 하라.

타운십의 우리 부모님 가게는 단순한 상점이 아니었다. 버스 정류장, 슈퍼마켓 등 사람들이 자주 오가는 장소에 가게를 두고, 부모님은 사진관을 일종의 커뮤니티 센터처럼 운영하셨는데, 경제적으로 어려운 동네에서 사진관은 그 자체로 중요한 역할을 했었다.

결혼식, 졸업식 같은 기념일은 물론, 평범한 일상 속에서도 사람들은 자신의 모습을 기록하고 싶어했다. 아파르트헤이트로 인해 억눌렸던 흑인 공동체에 사진관은 자존감과 정체성을 표현하는 공간이 되었고, 부모님은 이곳에 오는 모든 사람들, 주고객층이었던 전문 사진기사들이 아닌 심지어 행인들에게 까지 커피와 간식, 앉을 자리를 무료로 제공하셨다.

사람들은 단순히 사진을 찍기 위해서만이 아니라, 이야기를 나누고 서로의 기쁨과 슬픔을 공유하기 위해 모였다.

기본 환경이 이렇다 보니 크로스셀링을 하지 않는게 어려울 정도였다. 나는

A. 똑같은 제품을, 들어오는 다양한 사람들에게 다르게 판매했다.

시간이 갈 수록 가게에 핸드폰이 고장났다며 찾아오는 고객들이 많아졌는데, 조금 더 지나자 가게에 앉아 서로에게 사진을 자랑하는 고객들이 보이기 시작했다. 한 장에 2란드(당시 200원)인 사진을 핸드폰 블루투스로 옮겨 뽑아주는데 7란드를 받자고 제안했고, 이는 시작하자 마자 대박이 났다. 똑같은 사진종이인데, 우리의 ICP인 사진기사가 아닌 다른 고객에게 판매하는 것도 크로스셀링이구나 싶었다. 종이원가가 크게 차지하는 사진사업에서 블루투스 사진은 마진이 3-4배 남는 장사였다.

B. 우리 상점을 찾아오는 시점을 활용했다.

오전 8시와 오후 5시, 출퇴근하는 시점엔 또다른 부류의 직장인들이 우리 가게에 들어왔는데, 컴퓨터로 사진을 접수하던 직원에게 자신의 이력서를 뽑아달라는 요청과 이메일을 보내달라는 요청이었다. 참고로 인터넷이 비싼 남아공은 이메일도 팩스처럼 돈을 받고 보내는 비싼 서비스에 속했다. 아버지께 컴퓨터를 하나 더 추가하자고 제안드리고, Xerox에서 복합기를 렌탈했다. 이력서 작성은 건당 20란드, 복사는 2란드, 이메일 서비스는 10란드. 프린트 사업은 수년 뒤 사진매출이 떨어지는 상황에서 가장 큰 매출원이 되었다.

위 사례들 말고도, 우리가 타겟한 전문 사진기사들을 넘어 동네 전체에게도 사랑받는 상점이 되니 크로스셀링할 제품들이 차고 넘쳤다. 이들은 모두 오랫동안 사업의 매출을 크게 성장시켰다.

- 지갑 속 미니 사진

- 핸드폰 키링 사진

- 개인 사진이 입혀진 컵

- 핸드폰 사진 백업 서비스 등.

2️⃣ 업셀링, 고객보다 잘하거나 똑똑하면 무조건 올릴 수 있다.

주된 수입원이었던 사진기사들에 대한 의존성이 우린 늘 불안했다. 경쟁업체들이 현상 가격을 일시적으로 내리거나, 무료 제품들(캐논 사진기, 프린터 등)을 뿌리는 대대적인 행사를 할때 마다 매번 수백만원에 해당하는 현상물들을 그곳에 맡기곤 했다.

한번은 경쟁업체에서 뽑아온 사진기사의 사진을 보게 되었는데 사진의 테두리를 포토샾으로 대충 꾸민 사진들을 보며 다시 한번 큰 깨달음을 얻었다.

‘이런 촌스러운 테두리 디자인을 나라면 내 사진에 원할까? 테마에 맞춘, 극강의 테두리 디자인으로 승부를 보자.’

그때부터 방학마다, 크리스마스, 신년, 할로윈, 등 다양한 테마의 데코레이션을 개발하기 시작했고, ‘2010 남아공 월드컵’을 테마로한 디자인 테두리 20여종을 디자인해 사진관 춘추전국시대의 막을 내리며 우리 사진관 매출의 정점을 찍게 된다. 

우리 테두리 데코레이션들은 얇아서 인물의 얼굴이나 신체를 크게 가리지 않았고, 현상되었을때 최고의 색감이 나왔다. 제일 중요한건, 사진기사들의 고객들이 열광했다는 점이다. 사진기사들은 고객의 원성 때문에라도 다른 곳에서 사진을 현상할 수가 없게 되었고 당연히 이렇게 한정판 데코레이션이 입혀진 사진들은 50%~70% 더 높은 가격에 팔렸다. 결국 우리의 타겟 고객이었던 사진기사들보다, 사진기사들의 고객을 더 잘 이해하려는 접근법은 독보적인 시장 점유와 마진 극대화를 이끌어냈다.

3️⃣ 결론.

정리하면,

업셀링이란, 흔히들 얘기하는 것처럼 

A. 고객이 우리에게 시인해주는 니즈를 정확히 이해하는것,

B. 경쟁사보다 훨씬 더 나은 기술력을 제공하는 것뿐만 아니라,

고객조차 인지하지 못한 문제를 발견하려는 집념에서 시작된다. 이렇게 고객, 고객의 고객들의 숨겨진 욕구와 문제를 이해하게 되면, 자연스럽게 업셀링이 따라오게 마련이다.

반면, 크로스 셀링은 다양한 고객군들을 자주 만나는 환경에서 시작한다. 또한 똑같은 기능을 문제가 전혀 다른 고객군에게 판매하는 것도 포함된다.

새로운 제품과 기능은 우리가 매일 새로운 것을 관찰하고 도전할때 산발적으로 우리팀에게 찾아온다. 이런 점에서 사실 크로스셀링은 우선순위를 파악하는것에 더 가깝다.

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· 사진은 Nelspruit, South Africa.

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· 우리 스타트업에 맞는 BM 도출하는 방법. - https://lnkd.in/gBHRA2Hb

시장수요가 무조건 존재하는 프로덕트를 만드는 방법.

· 사실, 프로덕트 기획 전에 이미 게임은 끝났다.

· 대표가 풀타임 PM을 해야 하는 이유. 

1️⃣ 현 시대 Scalability는 더 이상 큰 문제가 아니다.

초창기 1세대 인터넷 회사들이 창업하던 시절엔, 제한된 인프라와 네트워크 대역폭 등이 스타트업의 성장을 실질적으로 가로막아, 기술적 확장성이 실존적인 문제였던 때가 있었다. 기술의 확장성이 제한되다 보니 자연스래 사업모델(유료화, 고객 온보딩 등)에도 확장성에 제약이 따를 수밖에 없었고 이는 당연히 투자유치에도 악영향을 끼쳤었다.

하지만 지금은 상황이 많이 다르다. AWS, Snowflake, GCP 같은 클라우드 솔루션이 제공하는 인프라 덕분에 스타트업은 필요에 따라 기술적 자원을 빠르게 확장할 수 있으며, Stripe, Paypal, 카카오페이 같은 결제 서비스는 사업모델을 덧붙이는데 필요한 유연성을 제공한다. 덕분에 사용자 수가 기하급수적으로 늘어나더라도 기업은 안정적으로 사업을 성장시킬 수 있어, 더 이상 기술 자체가 성장과 유료화를 막는 걸림돌이 되지 않는다. 

Slack의 예를 보면, 원래 작은 팀의 의사소통을 지원하기 위해 시작했지만 유연한 클라우드 인프라 덕분에 다양한 팀 규모와 산업에서 쓰이는 커뮤니케이션 도구로 확장할 수 있었다. Airbnb 역시 초기에는 소규모로 시작했으나, 확장성 높은 인프라 덕분에 전 세계에서 이용 가능한 숙박 플랫폼으로 자리 잡았다.

결국, 확장성만을 강조하는 오늘날의 시장에서, 스타트업의 성공 열쇠는 더 이상 기술적 한계를 해결하는 것이 아닌,

다른데에 있다고 본다.

2️⃣ 이유불문, PMF를 기어코 찾아내는 스타트업들의 5가지 특징.

기술적 백그라운드가 없었지만, 나는 지금까지 몸담았던 모든 스타트업에서 우리가 새롭게 런칭한 다양한 프로덕트의 수요를 찾고 유료화 하는데 100% 성공했는데, 여기엔 물론 운도 작용했겠지만 가장 강력했던 비밀은 바로 내 ‘호기심’이었다.

나는 호기심 그 자체가 가진 힘을 알았고 지금도 직접 경험하고 있는데, B2C, Fintech, B2B, B2G, 그 어떤 분야를 막론하고, 고객에 대한 순수한 호기심은 모든 형태의 산업과 시장에서 먹힌다. 심지어 VC 되고난 뒤 오늘날에도, 파운더와 서비스에 대한 호기심은 내 가장 큰 원동력이자 시장에서의 유니크한 장점으로 작용하고 있다.

PMF를 찾기 위해 호기심을 활용하는 다섯 가지 방법을 소개한다.

1/ 고객을 만나러 가는 길, 파운더와 영업팀은 고객에 대해 10가지 이상의 새로운 사실 배우겠다는 목표를 세워라.

고객의 생일이나 자녀 이름, 그들이 좋아하는 카페 등 어떤 정보라도 좋다. 우리는 그들을 관찰하고 배우기 위해 만나는 것이다.

2/ 고객의 요구사항을 파악하려 하지 말고, 그들의 ‘반응’을 캐치하라.

그들이 현재 쓰고 있는 도구나 시스템에 불만을 느끼는 순간, 무의식적으로 하는 제스처, 표정 변화를 놓치지 말라. 반응은 고객이 말로 다 표현하지 못하는 필요를 드러내는 중요한 신호다. 가급적 초기엔 대면 미팅을 추천하는 이유이기도 하다. 노트테이킹 심지어 녹화/녹음도 허락한다면 더더욱 좋다.

3/ (강추) 가능한 많은 팀원, 특히 주니어 팀원들을 고객 미팅에 함께 데리고 가라.

그럴시간에 오피스에서 일 시키는게 낫다고? 전혀. 고객사에 방문해 직접 눈으로 보고 느끼는 경험은 5-10배의 시간을 단축한다. 이런 경험을 위해 이들은 당신의 스타트업에 조인했다. 맘껏 경험하게 하라.

3번은 특히나 중요해 조금 더 설명을 보태면, 이렇게 많은 팀원들을 데리고 가면 서로 인터뷰에 대한 피드백을 주고받을 수 있고, 각자 전문 분야에 맞춰 돌아가며 답변할 시간을 벌 수 있다. 고객사에서도 여러 팀원들의 참여를 긍정적으로 본다. 나는 특히 개발자들을 데려가는 것을 추천하는데, 초기 스타트업은 프로덕트 개발보다는 문제정의와 방향에 대한 Align이 매우 중요하기 때문이다. 어차피 우리가 지금 애쓰며 만드는 프로덕트는 또 바뀌며, 수십 번 뒤엎어져야 한다.

4/ 파운더가 초기 1-2년 동안 PM 역할을 맡아라.

대표가 직접 PM 역할을 맡으면 고객의 피드백을 가장 가까이서 듣고 빠르게 제품에 반영할 수 있다. 이는 PMF를 찾아가는 과정에서 가장 핵심적인 차이를 만들어낸다. 대표의 역할을 처음부터 영업, 네트워킹, 투자유치 등으로 빼는 경우가 한국에선 대반사인데, 용기를 무릎쓰고 얘기하면, 이는 제대로 망하는 지름길이다.

대표는 배경과 전공, 나이와 경험을 불문하고, PM이라는 타이틀이 아니더라도 실제적인 PM의 역할을 조직내에서 자청해야 한다.

- 개발자들과의 소통 및 전반적인 스케쥴 관리

- 사업조직의 기술영업 및 고객 온보딩 프로세스 기획

- 프로덕트 로드맵의 주기적이고 총괄적인 업데이트 

- 기술 부채 및 고객사 버그/요구사항 정리

다 파운더 몫이다.

부탁이니 타이틀만 CEO인, 사실상 PM으로 1~2년 남길 바란다.

결론.

5/ 고객을 탐구하는 문화를 팀 전반에 심어라.

호기심은 특정 개인만의 특권이 아니다. 팀 전체가 끊임없이 고객에 대해 궁금해하며, 발견한 사실을 공유하는 문화를 만들면 훨씬 빠르게 PMF를 달성할 수 있다.

고객사에 대해 새로운 사실들을 알아가는 것이 재미있고, 이들을 어떻게 더 잘 충족할수 있을지, 이들이 경험하는 문제의 근본적인 원인과 컨텍스트를 파악하는데에 집중, 아니라 병적으로 집착하는 문화를 만들면, 단언컨데 런칭하기도 전에 게임은 끝이다.

스타트업의 본질은 확장성 즉, 미래 꿈의 높이, 비젼의 넓이가 아니라 지금 아는 것의 깊이에서 온다.

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· 사진은 내가 좋아하는 PM, Elon의 Cybertruck. 

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· 프로덕트 없이 시장수요 10배 더 효과적으로 확인하는 법. - https://lnkd.in/gdvWh4k2

기업이 돈을 벌어야 하는 이유.

1️⃣ 타협하지 않을, 최근 내 투자 Thesis.

투자는 후행지표(Laggin indicator)이지 선행지표(Leading Indicator)가 아니다. 일례로 나는 500글로벌에서 투자자로써 내 역할이 잘할 팀을 뽑는게 아니라, 이미 잘하고 있는 팀에 베팅하는거라고 믿는다.

투자는 그간 잘 달려와서 성과를 만들어온 기업이, 학생이 연말에 받게 되는 성젹표이지, 학생이 어느 대학을 들어갈수 있는지를 점치는 예측치가 아니어야 한다고 생각한다. 투자자가 예측한다면 그것은 도박과 다르지 않다.

나는 이런 점에서 성과를 입증하지 않은 기업의 미래를 그리는 일을 좋아하지 않는 정도가 아니라, 싫어한다. 간혹 미국에서 천문학적인 금액을 파운더의 이력과 잠재성에 투자하곤 하는데, 이런 식의 투자는 네트워크만으로도 누구나 할 수 있는 일이며, 과학적이지 않기 때문에 위험하다.

내가 이 팀을 만나기 전까지, 팀이 반복적으로 실행하며 현실과 부딫혀 만들어낸 수치와 결과, 즉 파운더의 트랙 레코드로 기업을 판단하면 미래를 부채삼아 투자를 하지 않아도 된다.

어느 단계의 투자자이건, 어떤 배경과 출신의 파운더이건, 이미 잘해논 팀에 베팅하는게 나는 더 맞다고 본다.

2️⃣ 우리 진짜, 돈을 벌 수 있는 조직인가?

스타트업에게 현금보다 더 중요한건, 우리가 돈을 벌 수 있는 조직인가 라는 질문이다. 다르게 얘기하면, 나는

· 스타트업이 Private Seed 라운드에 1000억을 Sequoia, a16z에게 투자 받을 수 있는 조직인것 보다

· 10억을 벌 수 있는 조직인게

그 어느 시대, 어느 단계, 어떤 섹터를 불문하고 훨씬 더 중요한 사안이라고 생각한다.

유저로부터, 시장으로부터 돈을 버는 행위는 결코 쉽지 않다.

자기 돈을 쥐고 있는 제대로된 고객은 모든 육감과 데이터와 비교분석, 비판적 사고를 통해 자신 앞에 핏칭하고 있는 파운더가 그 동안 만들어낸 진실, artifact를 집요하게 검증해낸다. 그리고 파운더의 결백과 피와 땀이 들어간 순도 높은 노력에 기꺼이 돈을 지불한다.

자본시장의 거래는 공평하다.

따라서, 진짜를 팔아본 파운더라면 바닥에서 단돈 100원을 받는 일이 얼마나 수고롭고 성스러운 일인지 알기 마련이다.

3️⃣ 내가 VC지만, 꾸준히 사업을 하고 있는 이유.

모든 VC들에게는 FOMO가 있다.

‘내가 (다시) 창업할 수 있을까?’

이는 VC의 본질을 깊게 파면 팔수록, 투자는 선행지표가 아니라 후행지표라는 사실, 즉 이 업엔 그 어떤 이상도, 버블도, Shortcut도 없는 냉혹한 자본시장이라는 사실을 맞닥뜨리게 되기 때문이다.

‘내가 창업을 할 수 있는 VC일까’ 라는 질문은,

‘내가 시장의 원리를 꿰뚫어 돈을 벌 수 있을까?’,

‘내 아이디어가, 내 가설이, 내 용기가 수요를 찾을 수 있을까?’,

‘내 성품이, 평판과 브랜드가 돈이란 형태의 신뢰를 벌어다 줄수 있을까?’,

나아가,

‘VC의 본질이 창출되어지는 가장 기본적이고 유일하게 실체적인 단위, ‘창업’이라는 이 단위에 내가 설 권리를 증명할 수 있을까?’

라는 존재적 질문에서 온다.

결론.

스타트업이 돈을 벌어야 하는 이유는 너무도 많다. 특히 지금과 같은 시장이면 더더욱.

하지만, 한 단계 더 들어가 창업의 본질을 생각해보자.

적어도 오래 꾸준히 할수 있는 창업이란, 내가 아끼는 고객의 실존하는 문제를 푸는 희열과 사랑에서 출발한다. 

고객의 문제를 푸는게 재밌어서 풀었더니 돈이라는 부산물이 나온거다.

우리가 돈을 버는 방법을 지금 터득하지 못한다면,

우리는 고객의 문제를 풀지 않고, 돈을 벌기 위해 문제를 찾아 평생 광야를 해매일 수 있다. 

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· 사진은 CoffeeShop, Dogpatch SF.

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· 스타트업이 처음부터 매출을 발생시켜야 하는 4가지 이유. - https://lnkd.in/giNtzQ5b

KPI, North Star 등 수치화된 목표 설정이 지금 굳이 필요 없는 이유.

· 투자자의 피드백을 가려서 들어야 하는 이유.

· 초기 스타트업에게 매달 KPI 회고가 그리 중요하지 않은 이유.

· 성장보다 중요한 성장의 정의.

많은 스타트업 파운더들이 성장과 성공을 논할 때, KPI나 North Star와 같은 수치화된 목표를 설정하는 것을 당연하게 생각하곤 한다. 목표를 세우고, 이를 수치로 측정해 가면서 성과를 관리하는 게 당연해 보이기 때문인데, 나는 이것이 일부 착시라고 생각한다. 

가장 자주 언급되는 KPI(Key Performance Indicator)만을 예시로, 이는 시간을 분모로 두고 성과를 측정하는 방법인데, '매출 X원'이라는 값(metric)을 언제까지 달성하겠다는, 즉 vector 형태로 가설화하는 식이다.

따라서 자연스레 스타트업의 목표설정은 '가능한한 짧은 시간 안에 눈에 띄는 성과를 내야하는 것'으로 비춰진다.

그런데, ‘빠르다’는 기준은 무엇이며, 왜 반드시 빨리 달성해야 하는걸까?

누가 빠른 성과를 원할까? 팀원들과 시장이 과연 빠른 성과를 원할까?

나는 그렇지 않다고 생각한다.

사실 투자자들을 제외하고는 우리 팀이 빨리 성장해야 한다고 생각하는 사람은 없다. 지난 포스트에서도 언급했지만, 투자자들은 펀드 만기 기간에 맞춰 스타트업의 EXIT을 도래시켜야 하기 때문에, 우리 팀이 될 수 있으면 빨리 성장하길 바란다. 그러나 아쉽게도, 실제 성장의 속도와 방식, 그리고 모습은 파운더마다 다르며, 수치중심의 무리한 목표설정은 오히려 부작용을 초래하기도 한다.

1️⃣ 성장의 속도는 파운더의 철학에 따라 달라져야 한다

나는 초기 파운더가 무조건 빠른 성장을 목표로 삼는 것보다, 자신의 철학에 맞게 회사를 운영하는 것이 더 중요하다고 본다. 예를 들어, Basecamp의 창업자 제이슨 프리드(Jason Fried)는 단기간 내 폭발적인 성장이 아닌, 꾸준하고 지속 가능한 성장을 추구하며 20년 넘게 회사를 성공적으로 운영해 왔다. 또한, Buffer 같은 회사도 빠른 외부 투자 유치보다는 천천히 자체 수익을 늘려가며 자율성을 유지하는 전략을 취했는데 이런 경우들은 창업자들이 시간의 압박에 휘둘리지 않고 자신만의 철학을 바탕으로 회사를 성장시킨 사례들이다.

통계적으로 봐도 성장이 빠른 스타트업이 반드시 성공하는 것은 아니다. CB Insights의 자료에 따르면, 스타트업의 70% 이상이 10년 이내에 실패하는데, 그 이유 중 하나가 지나치게 빠른 성장에 따른 자본 부족과 리소스 소모라고 한다. 역설적으로 빠른 성장을 추구하는 현 스타트업 문화는 무리한 burn으로 인한 실패 확률을 되레 높인다.

고로 모든 스타트업이 초고속 성장을 목표로 할 필요는 없어 보인다.

2️⃣성장보다 중요한 건 팀의 건강이다.

파운더가 수치나 KPI에만 집착하다 보면 팀 내부의 문화와 합의가 인위적으로 손상되기 쉽다. 초기 스타트업의 가장 큰 자산은 팀원들 간의 신뢰와 협력인데, 예를 들어, WeWork의 실패 사례는 지나치게 공격적인 성장 목표로 인해 팀 내부의 결속력이 무너지고, 경영진과 팀원 간의 불화가 생긴 대표적인 예다. WeWork는 전 세계적으로 확장에 집중한 나머지 내부 팀의 안정성과 운영 구조를 놓쳤고, 그로 인해 너무나도 갑작스럽게 막대한 손실을 입게된다. 

Slack이나 Atlassian 같은 회사들은 반대로 팀의 협력과 문화에 중점을 두면서도 성공적인 성장을 이뤄냈다. 이들 기업은 내부의 합의를 통해 안정적인 운영 기반을 다지며 차곡차곡 성장했다.

3️⃣시장은 여전히 유연하다.

시장은 때때로 빠른 성장을 요구하는 것처럼 보이지만, 실제 고객은 본인 문제를 얼마나 정확히 이해해주고 해결해주느냐를 더 중요시 한다. 이런 관점이 많은 스타트업들이 피봇을 통해 성공하는 대부분의 현상을 설명한다. 우리가 잘 아는대로, Instagram은 처음에는 위치 기반 체크인 서비스인 Burbn으로 시작했지만, 사용자의 피드백을 반영해 사진 공유 서비스로 피봇하면서 큰 성공을 거두었다. 이팀은 빠른 성장을 추구하기보다는 사용자 문제를 정확히 이해하고 해결하는 데 집중했다.

또한, Dropbox의 사례도 좋은 예다. Dropbox는 초기에 구체적인 성장 목표보다는 사용자의 파일 공유 문제를 해결하는 데 집중했고, 그 결과 전 세계적으로 수백만 명이 사용하는 서비스로 자리 잡았다. 이처럼 시장의 요구에 빠르게 반응하기보다는 문제의 본질을 파악하고 해결하는 것이 장기적인 성공의 열쇠라고 본다. 

조사에 따르면 평균적으로 스타트업이 피봇(pivot)을 하는 경우 2.5배 더 성공 가능성이 높다고 하니 시장에서 빠르게 대응하기보다는 문제에 깊이 파고드는 것이 더 중요할 수 있다.

결론.

우리 팀 성장의 속도와 방향은 우리 안에서 찾아야 한다.

스타트업의 성장에는 나만의 속도와 방향이 존재한다. 투자자이지만, 나는 파운더가 남들의 속도에 흔들리지 말고, 특히 투자자나 외부의 압박에 휘둘리지 않아야 한다고 생각한다. 진정으로 우리 팀에게 맞는 성장 방식을 찾아야만 지속 가능한, 우리만의 성장을 이룰 수 있다.

초기 스타트업인 우리에게 수치와 성장을 강조하고 회고하는 미팅보다,

먼저는 팀원이 아끼는 강아지, 가족과 배우자 이야기에

함께 진심어린 웃음과 눈물을 나눌 수 있는 끈끈한 문화가 필요하지 않나 싶다.

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· 사진은 Sunday Farmer's Market, Menlo Park.

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· 드림팀이었던 내 창업팀이 실패한 이유. - https://lnkd.in/gRP4quUG

찹쌀떡 이론.

· 와인을 곁들인 캐쥬얼한 네트워킹도 안해도 되는 이유.

· 설탕이 들어간 간식류를 회의실에 쟁겨둬야 하는 이유.

[파운더의 인간관계]

스타트업은 아래 3가지를 하는 조직이다. 

A. 투자자에게 투자를 받고,

B. 내 솔루션을 시장에 판매하며,

C. 내 기업에 일 할 사람을 채용한다.

이 3가지는 스타트업의 존재 이유이자 핵심 과업이다. 여기엔

첫째, 3가지 종류의 이해관계자들(고객, 투자자, 팀원)이 존재하며,

둘째, 이들과 각기 깊은 인간관계의 성립을 필요로 한다.

양측이 인간관계를 맺는 행위엔 신뢰라는 단위의 Currency, 즉 화폐가 필요하다. 신뢰라는 무형자산이 많이 쌓여있는 파운더는 앞서 얘기한 세 분류의 이해관계자들에게 무엇이든 판매하고 영업할 기회가 주어지며 매우 높은 성공률도 보장받는다. 

따라서 투자, 영업, 채용을 무한반복해야 하는 스타트업 파운더는 신뢰라는 자산을 잘 이해해야 하고, 효율적으로 모을 수 있어야 한다.

1️⃣ 찹쌀떡 이론.

인간관계에 대해서 내가 가진 찰쌀떡 이론을 소개하려 한다. 

A. 사람에겐 한정된 수량의 찹쌀떡이 존재한다. 찹쌀떡은 내가 만나는 사람들에게 던질 수 있고 무조건 던질 필요는 없다. 

B. 찹쌀떡을 던지면 그 찹쌀떡이 어느 시간 동안은 붙어있게 되지만, 대부분 중력에 따라 의례 떨어지기 마련이다. 하지만, 

C. 사람에 따라 내가 던진 찹쌀떡들이 계속 붙게 되는 사람이 나와 오래도록 친해지는 사람이 된다.

2️⃣ 간절하다고 찹쌀떡이 붙진 않더라.

최근 투자 환경이 얼어붙어 대표님들과 많은 얘기를 나누게 되는데, 내가 드리는 말씀은 “한명의 투자자에게 또는 투자 자체에 너무 매몰되지 말자”이다.

Sunken Cost라고도 하는데, 우리가 특정 프레임(관계나 투자 목표)에 갖혀있게 되는 기간동안 지출되는 시간과 에너지, miss하는 기회들은 회수 할수 없는 매몰 비용으로 돌아온다.

찹쌀떡 이론으로 돌아가서, 현시대 내가 추천하는 방식은 힘을 빼고 자주 찹쌀떡을 모두에게 공평하게 던지는 것이다. 나는 인간관계가 일부 통계라고 생각하는데, 하루에 내가 감당할 수 있는 만큼의 찹쌀떡을 던지는데에 집중하다 보면, 그중에는 다음달, 혹은 내년까지 붙어있는 관계들을 찾게 될 것이고, 전에 던진 내 찹쌀떡이 떨어질때 쯤, 내가 오늘 던진 찹쌀떡이 이를 다시 점착시키면 그 관계는 또 다른 한달을 살아남게 될 것이다.

개인적으로 선호하는 스타일과 성격의 사람들이 있겠지만, 외형을 보고 공들여 던진 산더미만한 찹쌀떡이 제대로 붙어있던 경험을 나는 여태까지 하지 못했다. 찹쌀떡을 공평하게 꾸준히, 가리지 않고 던지다보면, 나도 예측하기 어려운 내 삶의 흐름과 취향에 매우 통계적으로, 과학적으로 잘 어울리는 각양각색의 사람들이 끈끈하게 남게 되는 선물같은 미래를 경험하게 될 것이다.

3️⃣ 지난 3년간 500글로벌의 테이블 위에서 유일하게 버틴 것.

우리가 사용하는 위워크 오피스 중간엔 파운더들을 모시기 위한 6-8인용 테이블이 있다. 그간, 양초와 인센스 스틱, 문구류와 티슈통 등 다양한 물품들이 테이블 위에서 생을 보내며 우리를 지나쳐갔다. 오늘날까지 우리 테이블 위에서 유일하게 살아남은 건, 설탕과 밀가루가 듬뿍 들어간 세계 각지에서 온 간식들이다. 지난주엔 두리안 초콜릿이 놓여 있었다.

모두에게 공평하게, 매일 아침 손수 빚은 찹쌀떡들이 던져지는 소중한 IR 미팅들과 내부 팀 회의들은 자고로 많은 열량을 필요로 한다. 기왕 던지는거 하필 당이 딸려 제대로 던져지지 못하면 안된다. 늘어나는 뱃살과 혈당 스파이크가 염려되더라도, 미팅 테이블 만큼은 우리 팀원 모두가 좋아하는 빼빼로, 페로로로쉐, 새콤달콤, you name it, 모두 모두 올리자.

오늘도 매일 아침 일어나,

외형에 따라 가리지 않고 공평하게 던져질, 

깨끗한 손으로 소중하게 빚은,

찹쌀떡들을 들고 출근하는

모든 용기있는 사람들에게 이 글을 바친다.

첨부.

[데일 카네기의 인간관계론 3가지 기본원칙]

1) 꿀을 얻으려면 벌통을 걷어차지 마라.

절대 상대방을 비반하지 마라. 비판/비난은 인간을 방어적으로 만들고, 한 개인의 소중한 자존심에 상처를 주고, 원한을 불러일으킨다.

2) 칭찬은 무쇠도 녹인다.

솔직하고 진지하게 칭찬하라. 누군가에게 어떤 일을 하게 만들기 위해서는 단 한가지 방법밖에는 없는데, 그것은 스스로 그 일을 원하도록 만드는 것이다.

3) 상대방의 입장에서 사물을 보라.

다른 사람의 마음에 열렬한 욕구를 불러 일으켜라. 성공의 유일한 비결은 다른 사람의 생각을 이해하고, 내 입장과 상대방의 입장에서 사물을 바로 볼 줄 아는 능력이다. 이것을 할 수 있는 사람은 세계를 얻을수 있고 그렇지 못하면 외로운 길을 걷는다.

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· 사진은 내 삶에서 가장 끈끈한 찹쌀떡과.

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· 창업가 시절, 나를 무너뜨린 심리왜곡 3가지. - https://lnkd.in/eF95ubfb

최근 부자들을 보는 내 관점.

최근 부자들을 보는 내 관점.

1/ 부자의 최종 Exit은, 얼마나 크게 꿈꾸느냐에 비례한다.
Abundance mindset과 Scarcity Mindset의 차이는 세상의 자원과 기회가 무한다고 믿는가의 차이다. 전자는 시장을 개척하며 없는 문을 만들고, 후자는 끊임없이 빼앗아야 하는 시장에 살며, 빼앗길까 염려하고, 늘 부족하다고 느낀다.

2/ 부자의 실패확률은, 얼마나 산업과 문제에 대해 아는지에 반비례한다.
잘 모르면 모를수록 실패 할 확률은 높아지고, 반대로 무지를 인지하고 공부 할수록 실패 확률을 좁힐 수 있다. 다르게 얘기하면 부자의 실패확률은 자신이 안다고 생각하는 에고의 크기에 비례한다.

3/ 부자의 성공확률은, 즉 사업의 실현 가능성은 위험을 감수하는 용기에 비례한다.
부자가 되는 사람들은 단순히 운이 좋은 게 아니라, 위험을 감수하고 용기를 낸 사람들이다. 이런 관점에서 그들의 그릇은 타고났다고 볼수 있다.

4/ 부자가 되는 속도는, 실패의 속도와 효율성에 비례한다.
같은 기간 빠르게 실패해서 여러번 시도하고, 효율적으로 실패해서 한번에 많이 배우는 파운더는 빠르게 성공한다. 

5/ 부자의 최종 행복은, 부자가 되는 순간까지 그가 얼마나 많은 사람들에게 베풀었는가에 정확히 비례한다.
부자가 되어도 행복한 사람들의 특징은 그들이 끊임없이 베풀었고, 지금도 베풀고 있다는 점이다.

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· 사진은 South Lake Tahoe. 

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· 비빌 언덕이 없는 창업가가 성공하는 이유. - https://lnkd.in/gPguujyQ

한국에서 플랫폼 사업이 어려운 이유.

• 국내 모바일, 인터넷 이용률 99%가 우리 플랫폼과 전혀 상관없는 이유. 

• 소셜, 인플루언서 등 커뮤니티내 바이럴효과가 큰 의미가 없는 이유.

• 플랫폼 사업이 글로벌 확장에 도움이 되지 않는 이유. 

[플랫폼 비지니스란?]

고객과 공급자가 거래할때 수수료를 가져가는 BM의 종류이다. 기업은 제품, 서비스를 직접 제공하지 않고, 기술을 가진 공급자와 이를 소비하려는 소비자를 연결하는 매개체 역할을 하며 가치를 창출한다. 국내 예시로는 카카오톡, 당근마켓 등이 있다.

[핵심지표 3가지]

1) 활성 사용자수 - DAU/MAU. 수요 고객들의 실시간 참여도.

2) 거래 총액 - GMV(Gross Merchandise Volume). 거래 매개체인 플랫폼이 발생시키는 의미있는 거래들의 합.

3) 고객 전환률 - Conversion Rate. 잠재 수요고객이 실제 거래를 완료하는 비율.

그동안 플랫폼 사업은 투자자들에게도 파운더에게도 훌륭한 스타트업 벤치마크였다. 이유는,

첫째. Winner-take-all 플랫폼은 성공하면 시장을 장악한다. (Opensea, Airbnb)

둘째, 성장하면 동 분야 경쟁업체가 끼어들기 힘들어진다.

셋째, 특정 분야내 기술적인 문제 해결보다는 큐레이션된 사람/컨텐츠/소비처 등을 중개해주는게 핵심이라 초기 스타트업이 매출을 만들기에 비교적 쉽다.

여기에 더해, 국내 스마트폰 보유율은 95%로 세계 1위다. 이렇게 Infra 커버러지와 Maturity가 높으면 유저의 스크린타임과 LTV가 높아 크게 성공할 수 있는 사업모델이 된다.

1️⃣ 무제한 트래픽이 있지만, 우리 리소스는 제한되어 있다.

국내엔 카톡, 유튜브, 인스타, 네이버와 쿠팡이 담아내지 못하는 플랫폼 시장이 없다. 이들 서비스의 특징은 거래를 발생시키는 플랫폼의 형태 이전에 소통, 컨텐츠, 검색과 같은 전국민이 매순간 사용하는 무료 기능들을 천문학적인 비용으로 유지시킨다는 점인데, 따라서 이러한 리소스와 베이스 트래픽이 없는 무신사, 에이블리, 컬리, 쏘카와 같은 신규 버티컬 플랫폼들은 사업 초기부터 엄청난 출혈 경쟁과 사업 다각화를 꾀해야 하는 상황에 놓인다. 지금은 더 박한 시장이다.

정리하면 5천만 트래픽이 있다 하더라도, 

A. 이미 준-과독점중인 거대 플랫폼들이 산재한다는 점,

B. 초기 트래픽 유치, 유지를 위해 어마어마한 마케팅 비용과 서버 비용, 프로덕트 개발 비용이 필요하다는 점,

C. B의 이유 때문에, 역설적으로 초기 투자 유치가 매우 힘들다는 점

에서 우리 초기 스타트업에게 시사하는바가 적거나 없다.

2️⃣ 초기 투자를 사실상 포기해야 한다.

위 C에 대해 좀 더 설명하면, 초기 스타트업들에게 투자하는 기관투자자(VC) 대부분은 모태펀드를 포함한 정책금융에서 출자를 받는다. 이 말은 해당 펀드들 대부분이 10년안에 만기가 도래한다는 얘긴데, 즉 펀드를 운용하는 VC들이 투자후 10년안에 Exit이 가능한 기업을 찾아야 한다는 뜻으로 풀이된다. 문제는 플랫폼 기업 특성상, 10년안에 Exit이 매우 어려워 플랫폼에 초기 베팅할 투자자를 찾는걸 일찌감치 내려놓아야 한다는 점이다.

3️⃣ 100만 뷰, 바이럴한 숏폼 뒤 무엇이 남았나.

현시대 모든 구매 결정의 20~50퍼센트가 입소문에 의해 좌우된다고 하니 전통적인 광고보다 바이럴 마케팅이 훨씬 더 효과적이다라는 말이 괜히 있는게 아니다. 그러나,

무언가가 바이럴 되었다고 해서 무조건 사업이 성공했다고 볼수 있을까?

내가 볼 땐 성장하는 사업이 바이럴한 효과들을 내는것에 가깝지 않나 싶다. Gas, Clubhouse, Robinhood 등 실속없는 바이럴리티는 많았고, 바이럴리티의 휘발성에 대해 투자자들과 시장은 이미 한번씩 데여봤다.

깊이 들어가진 못하겠지만 내가 추천하는 대안은 그로스 해킹이다.

흔히들 그로스 핵킹을 바이럴 마케팅의 하위 개념이라고 생각하는데, 바이럴 마케팅은 그로스 해킹의 선택지 중 하나로, 여기에 본질은 고객이 제품을 사랑하는 이유를 더 빠르게 파악하고, 진하게 자주 느끼도록 하는, 사용자 경험 최적화와 분석에 있다.

‘사랑이 성장을 만들어내는 것이지, 성장했다고 해서 고객이 사랑해주는 게 아니다.’

나는 Airbnb 그로스 팀의 철학에 전적으로 동의한다.

4️⃣ 플랫폼 사업의 지역적 한계.

여기에 대한 내 의견은 국내 플랫폼의 고질적인 법률 리스크와도 연관이 있다. 제대로된 문제들을 풀고자 시도하는 니시한 플랫폼들의 경우(의료, 변호, 물류, 교통 등) 생각보다 너무나 다양하고 기준 높은 한국의 규제들과 개인정보보호법을 일찍이 마주치게 된다. 타다와 로톡 등의 예시처럼 말이다.

큰 플랫폼으로 어찌어찌 성장한다 하더라도 쉽지는 않다. 일례로 금번 공정위 쿠팡 과징금 사태엔 단일 기업 대상 역대 최대 과징금인 1400억원이 부과되었는데, 상품 노출 순서를 경쟁법 위반으로 해석한 경우다. 이런 상황에서 쿠팡이 얼마나 대만 진출에 신경 쓸 수 있을까?

반면 미국은 페이스북과 에어비엔비의 예시처럼, 뚜렷한 법안이 아직 생겨나기 전이지만, 자국에서 플랫폼의 수익구조를 만들고 이를 기반으로 다른 지역으로 확장하는 동안 자국에서의 규제 등 공정위 리스크가 상대적으로 적은 환경을 제공한다.

따라서 국내 플랫폼으로써, 일단 한국에서 대량의 트래픽을 유치하고, 이를 수익화하여 홈그라운드에서 탄탄한 사업 기반을 닦아 글로벌 진출을 그려보는 플레이북 자체가 절대 녹록치 않다.

이것이

• 국내 모바일, 인터넷 이용률 99%가 우리 플랫폼과 전혀 상관없는 이유

• 소셜, 인플루언서 등 커뮤니티내 바이럴효과가 큰 의미가 없는 이유

• 플랫폼 사업이 글로벌 확장에 도움이 되지 않는 이유

이다. 

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· 사진은 Chinatown, SF (추천하는 메뉴는 House of Nanking의 Sesame Chicken).

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· 당신이 직장경력 없이도 B2B 스타트업 해도 되는 이유. - https://lnkd.in/gwAnXdaY

스타트업 경력만으로 내가 글로벌 VC가 될 수 있었던 이유.

· 이직시 학력, 경험을 레버러징 하면 안되는 이유.

· 단기적인 관점에서 현 커리어에 매몰되어야 하는 이유.

· 네트워킹하면 안되는 이유.

제목에서 밝혔지만, 나는 흔히들 얘기하는 대기업, 금융권 출신이 아니다. 아이비리그도, SKY도 아니다. 그럼에도 내가 몸 담은 500글로벌은 FAANG 출신들, 글로벌 Private Equity와 뱅킹 출신 금융인들, MBB 컨설턴트 출신들이 득실득실한 곳이다.

운 좋게도 내게 VC라는 커리어, 500글로벌이라는 직장은 내가 추구하는 미래, 가치, 라이프스타일과 놀라울 정도로 많이 얼라인 되어있는데 여기서 나는 현재 무럭무럭 자라며 나에 대해서 배우고, 결론지었고, 받아드리고, 의도적으로 변화시키는 중이다.

이렇게도 중요하고 과분한 삶의 축인 현 커리어를 나는 유감스럽게도 전혀 미리 계획한게 아니었고, 여기까지 오는데 수많은 노력과 시간이 허비되기도 했다.

1️⃣ 레버러징 하면 안된다.

흔히들 이직할 때 레버러징을 얘기하는데, 나는 이것이 굉장히 위험하다고 본다. 레버러징은 내가 가진 작은 것을 길고 긴 지렛대에 올려, 실제보다 훨씬 큰, 극딜(?)을 치는 행위를 뜻하는데, 이것이 특별히 주니어 또는 미드 레벨급들에게 가장 위험한 행위이라고 생각한다. 이유는,

A. 분야내 1인자가 되기 위한 실력과 평판의 총량은 온전히 필드경험에 정비례하기 때문이다. 경험 없이 알수 없고, 탑이 될 수는 없다. 경험상 여기에 별다른 쇼트컷은 없다.

B. 입사는 어떻게든 가능하겠지만, 부풀려진 기대치를 계속 유지하는게 장기적으로 불가능하고 위험하기 때문이다. 대표는 투자자와 고객에게 약속한 기대치에 못미치는 것을 더 큰 위험이라고 보기 때문에, 보고 된 업무 이상을 해내는 팀원을 더 좋게 본다. 따라서 스타트업 영업과는 반대로 커리어에선 Under Promise, Over Deliver가 훨씬 더 좋은 전략이다.

2️⃣ 이직시 반드시 해야 하는 것.

차익거래를 뜻하는 Arbitraging은 이익을 극대화 한다는 점에서 레버러징과 흡사하지만, 내가 훨씬 더 좋아하는 개념이다. 다른 섹터로의 이직을 준비하고 있다면 내가 가진 스킬과 경험들이 무엇인지, 그것들이 시장에서 어느정도의 가치인지를 객관적으로 파악한 뒤, 이것들을 가장 돋보일 환경에 놓는 Arbitraging을 추천한다. Arbitraging은 양쪽에게 속이는 것이 없어 위험이 없다.

커리어 초기 내 경우,

A. 한국어, 영어를 둘 다 네이티브하게 구사할 줄 알고

B. 연구실에서 과학적으로 문제해결을 도출하는 법을 배운점,

C. 포토샵/일러스트레이터를 활용하는 디자인 센스가 있다는 점,

D. 발표와 세일즈를 나름 많이 해봤던 것 

등이 가장 돋보일 환경이 어딘가에 대해 자주 고민했었다. 그렇게 한국을 선택했고, 한국 내에서도 매우 작은 스타트업이었지만 농업 ICT 분야 스타트업내 사업개발과 USDA 인증을 담당하는 연구원으로 시작하며 내 가설을 입증할 수 있었다. 500글로벌 역시도 실리콘벨리 경험이라는 실존하는 강점을 Arbitraging한 경우다.

편협하다고 볼 수 있겠지만, 내가 볼 때 장기적인 관점으로 준비해야 하는 직종들은 의사, 운동선수, 교수와 공무원 밖에는 없는 것 같다. 다른 직종들에 대해선, 일단 관심있는 분야에 들어가 그 안에서 앞뒤보지 않고 푸욱 빠져보는 자세가 제일 중요하다. VC가 되기위해 대학교 시절부터 준비했다면, 내게 실리콘벨리는 없었을 것이고, 500글로벌도 없었을 것이다. 나는 스타트업이 처음과 끝인 삶을 여러해 보냈고, 내 자신을 모두 불 태웠다. Arbitraging은 내가 앞뒤 보지않고 지금 내 커리어에 철저히 매몰되고 난뒤, 마법처럼 그 다음 선택의 기로에서 내가 원하는 옵션들을 쥐어준다. 지금은 안보이며 봐선 안된다.

3️⃣ 네트워킹 하지 말아라.

조직내에서도, 외부에서도 어떤 사람을 안다는것은 엄청난 시간을 감축시키고 일을 추진시킨다. 안다.

하지만 문제는 의도이며 타이밍이다.

어떻게 들릴지 모르겠지만, 나는 VC분야 주니어임에도, 주니어이기에, 내 KPI와 직접적으로 연관없는 네트워킹은 거의 하지 않는다. 그 어떤 분야에서도 주니어에게 필요한 가장 중요한 역량은 성과를 만들어본 실무 경험이다. 실무를 잘 해내는 것은 꾸준히 쌓이며 절대 나를 배반하지 않는다. 우리 주니어들이여, 실무를 제대로 아는 실력있는 선배가 되자.

그래도 피할수 없는 네트워킹시 내 기준을 공유하면,

- 모든 업무에 관하여, 외부 도움 없이도 홀로 추진할 수 있을까? 먼저 질문하라.

- 얻고자 만나지 말고 도움주고 싶어서 만나라.

- 되도록이면 윗사람보다는 동년배나 후배를 만나라. 시장은 우리 주니어들에게 현장의 인사이트를 원한다.

결론.

대기업이든 스타트업이든 간에, 내게 꼭 맡는 직장에 다닌다는 것은, 자본주의와 개인주의적인 현시대 가장 큰 행운 중 하나가 아닐까 싶다. 왜일까? 현시대 직장은 크게 세가지를 함축하기 때문인데,

첫째. 단기적으로 봐도, 매일 가장 많이 내 시간과 에너지가 투자되는 하루 일과의 가장 큰 축이며,

둘째. 내가 추구하는 삶의 질과 방식을 유지하는 유일한 수단이기 때문이며,

셋째. 길게 볼 때, 내가 인생에서 추구하는 가치, 내 삶의 의미와 목적을 정의하고 실체화시키는 곳이기 때문이다.

크게 생각하고 크게 줘라.

지금 다니고 있는 현 직장이 당신의 처음이며 끝이다. 모든걸 걸어라.

세상은 당신이 삶을 걸고 달린 그 여정을, 그 용기를 결코 잊지 않을 것이다.

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· 사진은 이번달 진행된 500 Global Demoday. SF.

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· 업무 생산성 10배 높이기. 한국인 노는법 자가진단 5가지. - https://lnkd.in/gWUUgeM3

낮은 자존감으로 살아간다는 것.

· 미치지 않아야 성공하는 이유. 

· 고객을 뜨겁게 사랑하지 않아도 되는 이유.

· 내 이야기.

1️⃣ 실리콘벨리 적응기 이야기.

나의 경우, 대단한 사람들이 모여있다고 얘기하는 실리콘밸리도 결국엔 지극히 인간적인 사람들의 희노애락이 담긴, 지극히도 현실적인 삶의 현장이라는 결론, 너무나도 당연해서 새삼스럽기까지한 이 자명한 결론에 이르는데에 꽤 오랜 시간이 걸렸더랬다.

그렇게 생각할 수 밖에 없었던게, 실리콘밸리는 현재에도

 - 미국의 벤처캐피털 투자금 전체의 약 40%가 묶여 있어, 전 세계를 통틀어 가장 높은 투자 집중도를 자랑하는 곳이고,

 - 이곳에 담긴 경제적 가치는 약 $677B로(약 700조원) 우리나라 GDP에 33%에 달하며,

 - 미국내 증시에 상장된 기술기업 중 넷 중에 하나를 만들어내는

말도 안되는 곳이다.

통계적으로만 봐도 이곳은 전 세계에서 가장 많은 유니콘을 배출하며, 최대 규모의 벤처투자가 이뤄지는, 스타트업을 꿈꾸는 내겐 환상과 기회의 땅인건 확실했다.

천문학적인 Exit과 전설과 같은 기업들이 태어났다고는 하지만, 이곳도 결국엔 한계와 문제점들이 산재된 현실의 연장성이라는 사실, 남들은 가보지 않아도 알만한 이 사실을 인정하는데에 왜 나는 이리도 오래걸린 걸까?

일말의 여지없이, 젊은 시절부터 따라다닌 내 낮은 자존감 때문이었다.

오늘은 자존감에 대해 얘기 나눠보려 한다.

2️⃣ 낮은 자존감의 3가지 부작용

SF에서 통용되는 주차티켓 시스템을 습득하게 된데까지 이상하게도 유난히 오래 걸린 이유도, 극 E였던 20대 후반의 내가, 미국 파운더들 앞에서 Imposter syndrome을 경험하며 심하게 떨려했던 이유도, 미국이라면 사족을 못쓰고 좋아하고 들떠있던 원인모를 이유도, 내 낮은 자존감이 원인이었다. 그 이유를 적어보자면,

첫번째.

낮은 자존감은 내 앞에 있는 상대를, 심지어 상황과 사물을 아예 과대평가하던지, 과소평가하는 극단의 착시를 일으킨다.

분석적이며 논리적인 사고가 뒷받침 되어야 하는 투자자와 고객사 미팅에서도 어찌도 그렇게 완벽히 작동하는지, 경험했던 나도 믿기 힘들고 놀랄 정도이다.

지금에 와서 알게 되었지만, 낮은 자존감은 뇌와 밀접한 관계를 갖고 있다고 알려져 있다.

자존감이 낮은 뇌는, 편도체(공포와 불안을 처리하는 뇌의 영역)의 활동을 과도하게 증가시켜 지속적으로 파운더를 불안과 두려움에 노출시킨다.

내가 너무 보잘 것 없고 작다는 인식은 실제로 미국의 모든 것들을 크게 보이게 하고, 위대하거나 위협적으로 느끼게 한다. 우연스럽게 사물이나 한 개인의 실체를 보고 경험하고 나면 그 이후부터는 그것 또는 그 사람을 무시하거나, 그동안 억압된던 나의 자아를 극으로 팽창시킨다. 이런 상황에서 외부 조언 없이 그 중간, 중립지대를 수렴하기는 매우 어렵다.

두번째.

낮은 자존감은 본질적으로 두려움에서 비롯되기에 뇌기능(전두엽)을 사실상 일부 마비시킨다. 두려움은 주변 모든 것을 판단하게 하고 정죄하게 한다. 왜 그런지 생각해보면, 그래야 자아가 생존할수 있다고 생각해서가 아닌가 싶다.

이런 사이클은 타인을 있는 그대로 인정하거나 사랑하지 못하게 하고, 사고 유연성과 창의력을 마비신다. 실제로 영업을 다니던 시절, 내가 만나는 고객사나 팀원들의 아픔이나 상처를 보지못했고 그들의 어려움에 제대로된 공감을 하지 못했던거 같다.

파운더의 이런 마음 상태는 정말 치명적인데, 기본적으로 사람들을 만나서 그들을 통해 성장을 꿈꾸는게 일인 파운더가 이들과 제대로된 관계를 맺는 것을 애초부터 불가능케하기 때문이다. 모든 사람들을 두려워하는데 어떻게 제대로 그들을 볼 수 있겠으며, 그들과 신뢰관계를 맺을 수 있겠는가?

세번째.

낮은 자존감은 내 잠재력과 꿈을 가두고 메마르게해 결국엔 소실시킨다. 한국인들에게 자주 발생하는 과도한 자기검열은 부정적 자기 평가로 발현되고, 이는 자신의 실수나 부족한 점을 지속적으로 생각하는, 즉 자신의 성과와 아이디어를 과소평가하는 경향으로 굳어진다.

자존감이 낮을 때, 파운더의 가장 큰 걸림돌은 본인 스스로가 되며, 내가 내가 되지 못하게끔 끊임없이 방해한다. 우리 파운더들은 스타트업이라는 또다른 자아를 만드는 창조자이며, 자기 자신 스스로가 미래를 개척하며 승화되는 삶을 살아가야 하는 존재들이다.

낮은 자존감은 “나는 무한한 가능성이 있고, 미래를 만들어 낼 수 있는 존재이다.”라고 외치는 나의 자연 상태를 거스른다.

3️⃣ 극단으로 가지 않아야 성공한다.

“사업에 미치지 않아야 한다”, “고객을 너무 뜨겁게 사랑하지 않아야 한다”라고 운을 뗀 내 말엔 파운더가 본인을 더 챙기면 좋겠다는 메세지가 담겨있는 것 같다.

얼마전 게시한 생산성 결산 글에 많은 분들이 내가 사용중인 RoutineHub 템플릿을 요청해주셨는데, 여기에 10월부터 새롭게 추가한 컬럼이 있다. “Mirror”라고 명칭했는데, 하루 한번 꼭 거울 앞에서 내 자신의 눈을 보고 “너 참 괜찮은 사람이야”라고 말해주는 루틴이다. 10일차인데, 앞으로 최소 100일간은 지속해 볼 예정이다.

낮은 자존감은 여러세대에 걸쳐, 부모로부터 자식에게, 자손들에게 집요하게 전달된다. 자기 자신의 위치를 파악하고, 상황적 리스크를 인지하고, 끊임없이 발전하려는 셀프 체크인은 너무나 중요하다. 그러나 파운더 당신의 자아가 없어져선 안된다.

창업가 우리들은

자본시장내 관측되는 패턴 그대로를,

컨슈머가 살아가는 모습 그대로를,

유저가 얘기해주는 문제점 그대로를,

내 한계와 무한한 잠재성 그대로를,

왜곡되지 않은 진실 그대로를

바라볼수 있을 때 비로소 세상을 바꿀 수 있다.

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· 사진은 California Academy of Sciences, SF.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 9월달 생산성 결산 - https://lnkd.in/gS8T5_8m

(RoutineHub 템플릿을 원한다면 본글에 댓글을 부탁한다)

9월달 생산성 결산.

· 지난 3개월간 최상의 생산성을 유지했던 나만의 비법. 

· 파운더들에게 추천하는 Operating System 템플릿.

18세기 Oxford 대학교를 다니던 John Wesley가 처음 시작한 Holy Club은 현대 Protestant Methodist의 근간이자 시초가 된다. Method는 말그대로 “일정한 계획에 따른 방법“, “격식과 정연에 따른 순서”를 뜻하는데, Methodism은 그 당시 영국 사회 전반에 걸쳐 개혁을 일으킨 운동으로 평가 받는다. 

나는 하고 싶은게 많았고, 굵직하게 벌려놓은 프로젝트들이 여럿 있었음에도,

 - 경미한 성인 ADHD가 의심되던 중이었고,

 - Flow로 들어가는데에 몸 컨디션과 외부 환경에 영향을 쉽게 받았으며(화장실, 배고픔, 옷매무새의 단정함, 위생, 기록 툴들과 충전기류들의 구비 등), 

 - 30대 중반부터는 그럴싸하게 E 처럼 보이지만 나만의 충전시간이 꽤 많이, 자주 필요한 I 가 되어버려

이렇게 살다간 제대로된 신앙도, 행복한 가정도, 사업도, 투자자로써의 미션도, 원껏 쓰고 싶은 글들도 내가 원하는 만큼 이뤄내지 못할 것 같은 경각심에 sns상 떠도는 productivity porn만 주구장창 보며 손톱만 물던 때였다.

연기나 과학과 같은 학문이든, 삶의 방식이든간에 체계적인 방법으로 특정 분야내 경지에 오르는 과정을 묘사하는데 쓰이는 이 단어의 뜻을 피부로 와닿고 나서부터 ‘이거다‘ 싶었다.

그렇게 올해 7월, John Wesley의 Holy Club(그 당시엔 심지어 조롱조로 불려진 단어였다)을 접했고 나만의 Operating System이 다듬어지기 시작한다. 엑셀로 하루하루 로그를 쌓다보니, GitHub의 잔디심기 심리 비슷한게 점차 발동되는걸 느꼈고 가칭이지만, RoutineHub, 즉 삶의 루틴들을 트래킹하고 모으는 허브라는 뜻으로 혼자 나름 잘 사용하고 있다. 3개월이 넘은 현 시점에는 꽤 sticky한 좋은 습관들이 형성되고 있어, 내 자신에게 배수의 진도 칠겸, 파운더들에게 공개적으로 내 9월달 RoutineHub를공유하고 추천할까 한다. 

먼저 내가 사용하는 표는 아래 이미지와 같은데, 하루도 빠지지 않고 할 루틴들을 앞단에, 그리고 신규 루틴들과 매일 하지 않아도 될 만한 루틴들이 주로 뒷단에 자리 잡고 있다. 

몇몇 컬럼들의 뜻을 궁금해할 것 같아 아래 적는다.

 - ‘QT’: Quiet Time의 준말.

  *QT를 어떻게 하는지 궁금하다면 DM을 바란다. 

 - ‘화평’: 와이프와 가정에서 화평했는가.

 - ‘3대 운동’: 푸쉬업 30회 + 스쿼트 30회 + 플랭크 또는 Reverse bicycle 2분, 총 3세트.

 - ‘SNS(분)’: 아예 하지 않았다면 ✅로 표기.

 - ‘글’: 링크드인 등 글쓰기를 했다면 ✅.

 - ‘Interview’: 새로운 사람과 20분 이상 대화했다면 ✅.

 - ‘L1017’: 링크드인 확인을 10시, 17시에만 했다면 ✅.

결산.

어떤 수치가 얼마나 떨어졌고 높아졌는가, 왜 그렇게 됐는가는 아직은 그리 중요해보이진 않는다. 현재는 빈곳들이 듬성듬성 보이지만, 언젠가 초록색이 빼곡히 채워졌으면 좋겠다는 생각과 이렇게 기록하고 보니 나름 뿌듯한게 앞으로도 계속해야 겠다는 다짐 정도가 남는 것 같다.

삶의 모습을 놓고 봤을땐 세가지 정도의 변화들이 생기는 듯 한데,

첫째, 처음엔 너무 고통스러웠던 이른 아침 속 혼자만의 시간들이 이제는 덜 고통스럽다는 것. 그 과정 때문인지 나와 좀더 편해졌다는 것.

둘째, 생각과 우선순위 정리가 많이 된것 같다는 것. 머리로 인지하고 있는 우선순위라기 보다는 감정 그리고 본능적으로 반응하는 내 모습을 비춰봤을 때 반응의 강도와 원인들이 변했다는 점에서.

셋째, 자아가 잘 느껴진다는 것. 스트레스를 받고 있었는지, 뭐가 불편하고 기쁜건지, 무슨 생각을 하며 하루를 사는지 등 내 앞에서 거짓말하지 않는 것,

이렇게가 관찰되며, 이는 3개월이라는 짧은 시간동안이지만, 수년에 걸쳐 얻어지거나 평생 얻지 못할수도 있는 변화들이지 않았나 싶다. 

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· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 생산성에 도움이 필요한 파운더들이 있다면, 현재 내가 사용하고 있는 템플릿을 공유드릴테니 아래 댓글에 이메일 또는 DM 남겨주시길 부탁드린다.

절대 NO라고 답장하지 않는 VC의 이유 3가지.

· VC가 평판을 관리해야 하는 자본주의적인 이유.

· NO를 듣고 싶은 파운더에게 팁 세가지.

이유 1️⃣: 유일하게 납득되는 No의 방식은 딱 하나라서.

투자를 하지 않게 되는 대부분의 이유는 여러 개의 또는 결정적인 부정적인 이유가 있어서 라기 보다는, ‘그럼

에도 불구하고’ 투자해야 명확한 이유가 없어서인 경우가 대부분이다.

즉, 모든 리스크를 감회할 만한 매우 큰 한방(Upside potential)이 없다는 뜻이며, 여기엔 그 큰 한방이 어떤 모습인지, 그리고 그 큰 한방의 정의가 각 심사역, 파트너마다 매우 주관적이라는 불합리성, 비논리성이 포함된다. 따라서 이런 편향된 의견을 파운더에게 전달하는 것은 매우 고통스럽고 까다롭다. 이런 문제를 대처하는 정수는, “우리 기업에겐 어필되는 특출난 하나가 아직은 없다”라는 관찰과 결론이 아니라, “잘하고 계시니, 앞으로 이러이러한 부분들을 보완하면 좋겠다”는 식의 건설적인 피드백을 드리는 것 뿐이다.

VC가 전해야 하는 NO는 사실상 한가지 방식밖엔 없고 자신 또는 우리 하우스의 매우 개인적이고 편향된 선택에 대한 이유를 파운더가 논리적으로 납득될만한 기업내 내제된 문제로 포장해야 하는 고통스런 과정이 포함된다. 투자자는 엄밀히 파운더에 비해 비전문가이며 제한된 시간에 제한된 정보만 습득하기에 양측이 만족할만한 피드백을 매번 주는건 매우 부담스럽다.

이유 2️⃣: 평판 - VC가 평판을 관리해야 하는 자본주의적인 3가지 이유

VC에게 있어서 평판이 중요하다는 사실은 누구나 알고 있을 것이다. 하지만 애초에 평판이 왜 중요하게 된건지를 짚고 넘어가면 좋겠다.

의외로 VC의 커리어는 하나의 엑셀 장표로 정리된다고 할 정도로 매우 수치중심적이며 결과론적이다. 자본시장이 가장 활성화된 미국내 큰 규모 LP들(VC들의 쩐주(?))은 대부분 VC들의 지난 펀드 성과와 조성 중인 펀드의 전략을 기준으로 출자한다.

*Impact Fund의 종류들은 경제적 성과를 기본으로 사회문제에 긍정적인 영향력을 발휘하는 기업이나 펀드에 장기적으로 투자한다는 점에서 수익 창출과 경제적 성과에만 주목하는 기존 투자와는 차이가 있다.

이렇게 성과와 수치중심적인 VC라는 투자형태가 부동산이나 금, 외환, 주식시장 보다 근 20년간 더 각광받게 된 이유는 말도 안되는 수익률 때문이며 극초기 스타트업이라는 가장 위험한 자산형태에 국민연금과 같은 기관이 막대한 돈을 출자할수 있게된 이유는, VC라는 매개체 하나 덕분이다.

결국 뛰어난 초기 파운더들을 잘 선별하는데에 우리 업의 모든것이 달려있다고 봐도 무방하기에 파운더 커뮤니티내 VC의 평판은 생명줄과 같다. 어떤 이유에서건 뛰어난 파운더들에게 투자하지 못하게 된다면, 즉 선택 받지 못한다면 VC 업계에서 성공할 수 없다.

따라서, 매년 수 천개의 파운더들 중 하나에게 잘못된 형태의 피드백을 줘 자신의 평판이 흔들리는 리스크를 감내하는 것은 자본주의적으로도 매우 Risky한 선택이 된다. 이것이 평판이 중요한 첫번째 이유이다.

평판이 중요한 두번째 이유는 비용 절감이다.

파운더가 평판 좋은 VC와 투자계약을 진행하게 되는 경우, 계약서에 대한 추가적인 검증 과정으로 발생하는 법적 비용, 계약협상 시간 등이 현격히 줄어든다. 평판은 시장에서 가치매기는 VC 한 개인에게 존속된 신뢰의 단위이며 계약 과정에서 소중한 파운더와 투자자의 시간과 노력을 배로 절감시킨다.

여기에 세번째 이유를 덧붙이면, 평판이 좋은 VC의 경우, 공동 투자를 끌어내는데에도 훨씬 더 효율적이다. 이들은 투자자들과 파운더, 그리고 LP 사이에서도 신뢰와 정직한 관계를 구축했기에, 이들의 딜에는 많은 투자자들이 공동투자 참여를 원하기 마련이다. 특히나 SAFE 등 복잡한 계약형태에서 비롯되는 공동 투자자들간의 다이내믹스에서도 신뢰는 많은 리소스를 줄인다. 좋은 평판은 스타트업 성공에 반드시 수반되는 투자유치라는 과업에 따르는 수많은 Risk와 비용을 최소화시킨다.

이렇게, 잘못 형성되는 평판의 장기적인 Risk를 감소시키고자 대부분의 VC들은 피드백을 주는것에 대해 예민한 편이며, 파운더가 요청하지 않는다면 굳이 Rejection 메일을 보내지 않는 자본주의적인 이유들이 존재한다. 

이유 3️⃣: 물리적인 한계.

초기 투자자는 2-3천개의 딜중, 평균 1~3개에 투자한다. 즉, 7년동안 Deploy 되는 펀드내 한-두개의 유니콘을 찾는 게임에서, 99%의 딜에 No해야 하는 운명을 타고난 샘이다. Rejection 메일만 보내는 전문직원이 따로 있지 않는 이상, 많은 양의 Rejection 메일을 보낼 물리적인 시간이 VC들에겐 없다.

여기에 시간과 사람의 성장력이라는 변수들을 더하면 조금 더 복잡해지는데 사실 많은 경우에 VC가 Pass한 딜들이 성공한다. 정말 실제로 그렇다. 창업을 여러번 하며 실패를 거듭할수록 많은 파운더들이 진화하며 과거의 NO가 후회되는 상황이 반드시 찾아온다.

따라서 때로는 명확한 NO를 전달해야겠다는 결단력보다는, 애매모호하지만 관계를 유지하려는 여지가 반영되는 심리가 존재한다.

결론.

그럼에도 NO를 듣고 싶은 파운더에게 팁 세가지.

1) 애초에 핏칭을 하지 말고, 피드백을 받겠다고 하라. 우린 결혼을 전제로 만나는 부담스런 관계가 아니라, 서로에 대해 자연스레 알아가는 쿨(?)한 관계인거다.

2) 숙제를 해줘라.

“저희가 생각했을때는 이런 이런 부분들이 보완되어야 할것 같다고 생각하는데 심사역님이 보시기엔 어떤가요?” 라는 질문은 많은 숙제를 덜어주는 기분이다. 답장률이 올라갈 것이다.

3) NO를 현장에서 들어라.

이메일을 작성해야 하는 물리적인 시간이 없다는 VC에게 면전에서 피드백을 듣는것은 파운더하기에 달렸다. 최대한 VC가 피드백을 편안하게 할수 있는 분위기로 IR을 이끌면, VC는 내려가는 엘레베이터에서 자기의 속사정을 내뱉을수 있다. 

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· 사진은 Coyote Hills Park

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파운더가 길러야 하는 근육.

· 유니콘이 시장을 개척하는 이유.

· 자신을 사랑하는 근육. 

· 파운더의 꾸준함.

A. 개발을 엄청나게 잘하는 파운더.

B. 영업을 엄청나게 잘하는 파운더.

C. 투자유치를 엄청나게 잘하는 파운더.

위 3가지 중 하나를 고르라면, 나는 단 1초의 고민없이 B를 꼽겠다.

파운더가 영업을 잘한다는 뜻은 1. 리드를 잘 알아본다는, 즉 고객 인터뷰를 잘 한다는 뜻이며, 2. 그물망 안으로 들어온 고객리드를 잘 설득하여 클로징까지 이어갈수 있다는 뜻이다. 

1️⃣ 스타트업은 주관식이다.

1번을 위해 파운더는 많은 사람들 중에 영양가있는 고객을 빠르게 알아볼수 있는 좋은 눈썰미와 재치, 유연성을 필요로 하는데 이는 초기 스타트업의 문제와 고객의 형태가 수가 정해진 객관식이 아니라, 그때마다 다른 주관식의 형태에 더 가깝기 때문이다.

내 경우, 초기 스타트업에게 간혹 ICP(Ideal Customer Profile)이 누군지를 물어보는 이유는 두 가지인데,

첫째, ICP가 누구냐라는 질문에 파운더가 어떻게 답변하는지를 보기 위함이다. 이 말을 조금 더 풀어보면, 마치 객관식 시험지에 답변하듯, “우리 고객은 2030 직장인, 소득이 중상위에 속한 트렌드에 민감한 여성들이다” 라는 식의 질문자가 제안하는 틀에 맞춰진 답변보다는, ICP를 구성하는 변수들(사용하는 화장품과 화장품의 가격대, 자취 여부, 평소 화장품을 소비하는 웹사이트, 거울 사이즈 등)을 얼마나 까다롭고 포괄적으로 보고 있는지, 따라서 얼마나 정교하게 고객을 타겟할수 있는 팀인지를 가늠하기 위함이다.

둘째, ICP에 대한 파운더의 인사이트가 결론적인지 아니면 추상적인지를 가늠하기 위해서이다. 물론 시장에 대해 최대한 중립적인 자세를 취하는 후자가 더 좋다.

이렇게 우리의 주 타겟 고객을 정의하는데에 있어서도 스타트업을 객관식이 아니라 주관식이라고 생각하는 파운더는 각양각색의 컨텍스트와 문제들을 대면하고 있는 변화무쌍한 고객들의 수요를 유연하게 파악하고 받아드리는 동시에, 이러한 비관계형 데이터들안에서도 공통분모와 우선순위를 찾아 우리 스타트업이 지금 집중해야 하는 고객들을 선별할수 있게 된다. 사실 우리 제품을 구매하는 시장은 A 혹은 B 식의 이진법으로 나뉘어지지 않았으며, 시간이라는 분모 위에서 그 어떤 고객, 문제 그리고 수요도 영원하지 않고 늘 진화하기 때문에 스타트업은 늘 변화하는 주관식 문제를 푸는 조직에 더 가깝다. 

2️⃣ 파운더에게 가장 중요한 근육

뜬근없을 수 있겠지만, 이렇게 스타트업은 주관식이기에 나는 파운더가 꼭 스스로를 사랑하는 자존감 높은 사람이어야 한다고 생각한다.

우리도 알다시피, 주관식 시험은 대부분 정성평가로 채점된다. 이 말은 점수의 정해진 척도가 불분명하고 출제자(시장)과 심사자(고객)이 얼마나 중립적인가, 가치관이 어떠하냐에 따라 점수가 달라질 수 있다는 뜻이다. 여기서 문제는 시장에서 파운더가 유일하게 찾을수 있는 제대로된 중립점은 돈, 즉 공급과 수요 뿐이라는데에 있다. 파운더가 앞으로 영업해야 하는 대부분의 기업 담당자들과 컨슈머들은 돈이라는 가치 외에는 감정적인 척도와 치우친 가치관으로 살아가기 때문에, 스타트업 파운더는 예측될수 없고 치우쳐져 불공평한 시장에 끊임없이 부딫히며 긴 서술형 답변을 제안해야 하는 상황에 매번 노출된다. 이렇게 매번 실패를 해야 하는 상황에서 반드시 필요한 근육이 바로 자신을 사랑하는 근육이다.

자존감이 높은 파운더는 시장의 부정적인 또는 너무 뜨거운 반응에 휘둘리지 않고, 그저 꾸준히 그리고 서서히 자신이 기준이 되어가며 컨슈머 트렌드를 만들고, B2B 업계의 표준을 만들어낸다. 이런 의미에서 유니콘은 시장을 개척하며 문화를 만든다. 

3️⃣ 시장은 파운더의 꾸준함에 반한다.

자 이렇게 고객 인터뷰를 잘 해낸 파운더는 그물 망안으로 들어온 관심 고객들을 기어코 잘 설득해내는데, 여기서 가장 중요하게 사용되는 근육이 바로 꾸준함이다. 사업개발, 투자유치 등 끊임없이 커리어에서 누군가를 영업하고 설득해야 했었던 내 커리어를 돌이켜 봤을때, 내가 가장 아쉬운 근육이 바로 이 근육이 아니었나 싶다. 고객과 투자자들을 설득해내는 파운더들은 누구보다 꾸준하며 집요하다. 나는 이러한 파운더들의 성향을 진심으로 존경하며, 동경한다. 

꾸준함에 대해 좀 더 짚고 넘어가려 한다.

매번 시장의 변수에 흔들리는 기업고객과 컨슈머들은 꾸준한 파운더, 당신에게 반한다. 무언가 꾸준하다는 것은, 파운더와 팀의 인성을 대변하기도 하며, 사업을 운영하는 이들의 남다른 가치관과 철학을 의미한다. 꾸준하다는 것은, 매번 고객인 나는 피곤하고 힘들어 대충 답할지언정, 나에게 영업하는 애플은, 삼성은, 스타트업 A는 꾸준히 나에게 약속한대로 매년 9월에 새로운 아이폰과 갤럭시를, 신규 API를 출시한다는 뜻이다. 우리 소비자들은 똑같은 맛을 내는 콜라를, 늘 질 좋은 무인양품을, 매번 똑같이 얼큰한 신라면을, 꾸준한 것들을 구매해왔고, 좋아하고 소비하기 마련이다. 따라서 파운더는 우리 기업이 일하는 방식에서도, 개발하는 서비스에서도 꾸준함을 연습해야 한다.

참고로, 위에서 언급한 집요함이란 이미 NO한 고객과 투자자에게 집착하는 것을 뜻하는게 아니라 꾸준한 서비스를 내기위해 내 스스로 지켜야 하는 시스템에 대한 집요함을 뜻한다. 

결론.

근육을 기르는 팁 두가지.

첫째, 건강한 자존감을 위해 매일 아침, 거울 앞에서 “너는 괜찮은 사람이야”라고 얘기해줘라. 그리고 진심으로 그렇다고 믿어라. 실패해도, 팀원들이 나가도, 고객이 떠나가도 당신은 참 괜찮은 사람이다. 진심이다.

둘째, 매일 할수 있는 혼자만의 루틴을 만들어라.

나의 경우 산책과 운동, 명상 등이 있다. 개인의 삶에서 루틴이 자리잡게 되면, 내 팀도, 프로덕트도 어느새 시장이 동경하는 꾸준함이 자리잡게 된다.

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· 사진은 몇일전 Lake Tahoe.

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· 11/21(목) - 11/24(일)간 워케이션 기획 중. 관심있다면 DM 주시길.

투자유치시 도움됐던 마인드셋 10가지

1. 투자유치는 고도의 심리전이 아니라 성과에 대한 성적표이다.

투자자들은 창업자의 열정, 프레젠테이션 기술, 네트워킹 능력 등 여러 가지 심리적인 요소도 중요하게 보지만, 결국 가장 중요한 것은 그 스타트업이 실제로 어떤 성과를 냈고, 앞으로도 어떤 성과를 낼 수 있을지를 보여주는 객관적인 지표다. 투자 유치는 단순히 비전이나 아이디어를 제시하는 것을 넘어서서 실제 성과와 데이터를 기반으로 이루어진 설득 과정이다.

2. 투자자는 아닌 딜에 절대 NO라고 답변주지 않는다.

NO라는 답변을 굳이 들을 필요도 없다. 창업자는 자신감 있게 여러 투자자들과의 대화를 지속하되, 너무 오래 한 투자자에게 매달리지 않고 빠르게 판단해 나가는 것이 중요하다. NO를 기다리지 않고, 미온적인 신호가 느껴지면 스스로 결론을 내리고 다음으로 넘어가는 것이 더 효과적인 전략이다.

3. 투자자의 시간을 아껴주는 것이 곧 투자자의 신뢰를 얻는 방법이다.

피드백을 구할 때, 미팅을 요청할 때, 자료를 보낼 때 모두 상대방의 시간을 가치 있게 쓰게 만들어야 한다. 짧고 명확하게.

4. 라운드 클로징을 할거라 기대하지 말자.

투자유치 과정은 길고 매우 복잡하다. 한 번에 성공할 것이라는 기대보다 여러 번의 시도와 수정을 거쳐 최적의 투자자를 만난다는 마음가짐이 중요하다.

5. 투자자가 투자를 못하는 이유는 우리 팀 또는 사업 때문이다.

나머지는 예의상의 핑계이다. 굳이 쫓아가 물어보지 말자. 그 시간에 더 프로덕트를 빌딩하고 세일즈 하는게 훨씬 더 효과적이다.

6. 큰 돈을 모으는 것이 아니라 내게 맞는 돈을 모으는 것이다.

기업 가치와 자금의 양보다 어떤 투자자가 사업 성장에 도움이 될지를 고민해야 한다. 특히 초기엔 단순히 자금을 제공하는 것이 아니라 전략적으로 도움을 줄 수 있는 투자자를 선택하자.

7. 우리 회사에게 중요한 것은 투자자에게도 해당된다.

투자자는 회사의 가치를 잘 이해하고 신뢰할 수 있을 때 투자를 결심한다. 투자자 또한 자신의 명성과 자본을 보호하려는 입장이므로 양측 모두에게 중요한 정보는 투명하게 소통한다.

8. 투자자의 언어로 말하자.

투자자의 관심사와 목표를 이해하고, 그들이 중요하게 여기는 지표나 성과를 중심으로 소통해야 한다. 사업과 연관된 성과들(예를 들어, 'ACV'/'평균 계약 금액', '확보 고객수' 등) 또는 경쟁사 동향 파악은 투자자의 신뢰를 얻고 이목을 집중시키는데 효과적일 수 있다.

9. 확신 있는 비전이 없다면 투자도 없다.

투자 유치의 핵심은 단기적인 이익보다도 장기적인 성장 가능성과 비전을 믿게 하는 것이다. 자신감 있고 명확한 비전을 지속적으로, 반복해서(정말 많이 반복해야 한다) 전달해야 한다.

10. 모든 미팅은 관계를 쌓는 과정이다.

당장 투자가 이루어지지 않더라도, 모든 미팅은 미래의 투자 가능성을 위한 관계 구축의 기회로 본다. 투자자와의 관계가 신뢰로 쌓여갈수록, 결국 투자로 이어질 확률이 높아질수 있다.

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· 사진은 어제, Umoh 서비스로 활약 중인 Changhee Seon 님과 멋진 팀원분들 (Sewoong Lee, Taekang Kim)과 500 Global HQ에서 👏👏

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· Peter Shin's Founder Workation - 11/21(목) - 11/24(일) 모집합니다. 이번엔 글로벌 스타트업 생태계에 관심있는 초기 VC분들도 초대해볼까 합니다. - https://forms.gle/Tn7PvJtrXgtsiDYr6