일론 머스크의 8가지 플레이북

1. '사명'(Mission)에서 시작하기

일론은 '인류'라는 키워드를 본인만의 사명으로 삼았습니다. 즉 인류가 살아남고, 풍요로워지기 위한 것들을 실현하는 것을 목표로 삼은 것이죠. 그 예가 아래와 같습니다.

- SpaceX: 지구는 결국 인류 생존을 유지하기 어려워질 것, 성간 진출을 하지 않으면 인류는 멸종한다.

- OpenAI: 인지와 자각을 가진 기계는 위험하고, 인류 멸종을 앞당길 수 있다. 더 안전한 AI를 개발하기 위한 비영리 기구를 세워야 한다.

- Neuralink: AI의 위협은 그럼에도 사라지지 않을 것이니, 기계와 소통하고 통제할 수 있는 인터페이스가 필요하다. (인류는 종국엔 안드로이드가 되어야 한다).

- Twitter: 발언/표현의 자유를 억압하지 않는, 자유로운 공론의 장이 필요하다.  

1. 전제주의적 경영

• 피터 틸: "스타트업은 기본적으로 군주제적 성질을 띈다", 즉 의사결정 및 판단에 있어 경영자의 독재자적 행동이 발현되고, 조직이 중앙집권형 구조를 띈다.

• '진실에 달하는 가장 빠른 길': 머스크는 항상 높은 수준의 정확도와 빠른 속도의 정보 제공 및 전달을 요구하는 편이다. 나사나 볼트 하나의 가격과 필요 유무를 모두 알 정도의 자원 및 정보 관리를 직접 하는 편.

• 완전한 헌신을 요구함: "부정적인 생각과, 안될 것이라는 생각을 가지고 있다면, 다음 미팅에 널 초대할 일은 없을 것이다". 트위터 인수 당시, 워라밸 버리고, 미친듯한 수준으로 일하는 태도없인 36시간 뒤 해고될 것이라는 내부 이메일 경고가 대표적.

• RDF (현실 왜곡 영역): 머스크의 똑똑함과 설득력은, 완벽한 거짓도 현실처럼 느끼게 만들정도, 페이팔 축출 당시 피터틸은 이사회에 머스크의 전화를 받지 말라고 주문할정도로, 설득과 사상 주입의 귀재

1. 고생과 고난을 추구할 것

• 머스크의 Surge 방식: 주기적으로 엔지니어 및 팀원들에게 불필요할 정도로 빡센 마감일과 프로젝트를 주고 성공시킬 것을 주문함. 항상 강하고 전투에 준비된 분위기를 조성하기 위함. 그렇게 Surge..

• Boring Company: LA 시장의 현장 방문이 예정되어, 하이퍼루프 비전을 보여주고 싶던 머스크는, 직원들에게 2주 내에 테슬라 주차장 밑에 바로 터널을 착굴하라고 함.

• Tesla: 사이버 트럭 디자인 시안 확정 이후, 통상 프로토타이핑까지 9개월 걸릴 일을, 3개월 내 끝내어, 시연할 수 있도록 주문. 그 유명한 쇠공 던져 창문 깨부시는 시연이 바로 그 결과물.

• Twitter: 트위터 서버 이전 필요 당시, 6~9개월 걸린다는 보고를 듣자마자, 불만을 터트리며, 직접 팀원 이끌고 서버 시설이 있는 곳으로 방문해, 펜 칼을 빌려 시설을 직접 뜯어서 오프-로딩 했다고 함.

1. 리스크를 추구할 것

• Zip2 (첫 창업): 이주에 보탬되라고 부모님이 주신 $38,000을 첫 창업에 모조리 투자, 결국 $22M로 회수함.

• X.com (두번째 창업): $12M 정도를 바로 두번째 창업에 던짐. 피터 틸의 Confinity와 합병하며 Paypal로 변모, 이베이에 인수되며 $250M로 회수

• SpaceX, Tesla, SolarCity: SpaceX에 $100M, Tesla에 $70M, SolarCity에 $10M을 박으며 시작. 이후 테슬라, 스페이스엑스 모두 파산 위기를 겪으며 남은 돈 모조리 투여 + 빚 잔치 시작.

• 로드스터 $25M vs $140M: 최초 $25M 소요 예상된 테슬라 로드스터 개발이 결국 $140M까지 투입되던 시절, 고객 예치금, 지인에게 돈을 빌리는 등 인간관계를 포함한 모든 것을 담보로 '매몰 비용'이란 없는 것처럼 높은 리스크의 사업를 지속함.

1. 전혀 다른 영역에서 영감받기

• 폴리토피아 게임을 통한 교훈: 공감 따위는 필요 없음, 지는 것을 두려워 해선 안됨, 항상 모든 자원으로 밀어붙여야 함, 항상 최선의 선택을 해야함, 스스로 이길 전장을 골라야 함.

• 장난감을 통해 얻은 영감: 테슬라 모델 S 장난감 모형을 보며, "우리도 그냥 이렇게 일체형 주형 뜨면 안됨?" 해서, 현재의 공정 방식(일체형)이 채택.

1. 영역 그리고 경계 허물기

• 기획과 개발은 함께 해야함: 설계, 기획 단계에서 실행 단계를 항상 고민할 수 있도록 하기 위해, 엔지니어링 팀을 해체하고 제품 기획팀에 통합함.

• 실제 공정과 설계자는 함께 해야함: 엔지니어팀 사무 공간을 조립 라인 바로 옆에 둠. 기능 고장이나 불량이 발생하면 직접 바로 확인하고, '언제든 조립 라인 담당자가 엔지니어 멱살을 붙잡을 수 있게, 지근거리에 둠.

• 매니저는 실무의 A~Z를 알아야함: 기병대 대장이 말을 못타는 것은 말이 안됨. 최소 20% 이상의 본인 시간은 실제 실무에 할당하도록 매니저들에게 요구함.

1. 잘 꾸며내기

• Zip2 투자 유치: 뭔가 엄청나게 있어 보이는 기술력으로 사업한다는 분위기 연출을 위해, 거대한 랙 안에 작은 CPU를 담아두고 투자자들 올때마다 보여줬다고 함. (기능적으로는 그냥 작고 소중한 CPU..)

• 파나소닉 기가팩토리: 50억 달러 규모 기가 팩토리 사업 계획 당시, 파나소닉에 20억 달러 요구. 파나소닉 현장 방문에 앞서, 머스크는 불도저 몇대를 임대해 '너희들 없이도 우리는 착공할거야' 시전.

• 나사 꼬시기: 스페이스엑스 설립 1년차 당시, 나사의 행사에 참여하기 위해 Falcon 1호의 프로토타입 개발을 서둘렀음. 모두 시간 낭비라고 생각 했지만 (작동 불가하기 때문), 당시 이를 기회로 나사와 관계를 만들고, 사업 관련 담당자와 연결되는 기회를 마련함.

1. 모든 것에 의문을 가질 것

• 제 1원칙에서 시작할 것: 항상 문제의 근본/본질을 묻는 것에서 시작함. 절대, 일반론, 상식, 기존 관행을 따라가지 않음 (*실제로 따라하는 것을 싫어한다고 함). 직접 전문 서적을 독파하며, 자신만의 전문성과 지식/경험을 쌓는데에 주력하는 엄청난 독학파.

• "그냥 우리가 개발하면 될 것 같은데?": 스페이스엑스 우주선을 위해 러시아에서 미사일 구매를 시도했는데, 판매자의 변덕 때문에 협상 결렬. 미국행 비행기에서 스프레드시트로 원자재 가격 직접 계산, 머스크가 엔지니어에게 "그냥 우리가 개발해도 될 것 같은데?" 시전, 더 저렴하고 더 좋은 우주선 개발의 시발점이 됨.

• Idiot Index: 위처럼 스프레드시트 켜놓고 분석하는 방식을 idiot index라고 부름. 이 방식으로 1500불 짜리 NASA의 Latch를 30불로 개량 제작, Falcon 9의 $3M 냉각기를, 6000불 짜리 에어컨으로 대체하는 기염을 토함.

마지막 기억에 남는 부분들

• "아무것도 믿지 마라. 듣고, 읽은 것, 그리고 스스로 내뱉은 말조차도. 스스로 납득가능한 이유와 스스로만의 상식이 있는 것이 아니면, 그 무엇도 믿지 마라"

• "지켜야할 규칙은 물리학에 규정되는 원칙뿐, 그 밖의 모든 것들은 그저 권장 사항일 뿐이다."

• "우리는 네이비씰과 같은 팀원을 찾는다. 그 어떤 네이비씰도 편안함을 추구하지 않는다"

• "내가 남았으면, 페이팔은 조($Trillion) 단위 사업이 되었을 것이다."

우선, 고객 부터 먼저 만나보시죠.

핑계가 많아서 글 쓰기를 피했습니다. 정리하는 것도 힘들고요. 오늘 디스콰이엇의 선구자분 중 한분을 뵈었어요. 청정수에 씻기는 기분이었어요. 덕분에 간만에 다시 더 열심히 하고 싶다는 설레임에 도취되었습니다. 요청대로 막 글이라도 써보겠습니다.

What: 고객 우선주의

제품이나 서비스를 개발하기 시작할 때, 생각보다 고객 인터뷰를 소홀히 하는 모습이 여전히 많이 보여서 놀랬습니다. 심지어는 한 번의 엑시트를 하시고, 다년간 사업을 이어왔는데도, 여전히 고객 검증은 커녕, 간단한 고객 인터뷰도 없이 일단 자원을 넣는 모습을 보곤 경악했습니다.

옳고 그른 것이 무엇인지 모르겠습니다. 다년간 했는데 사업이 살아있다는 것은, 어쨌든 잘가고 있다는 것 아닌가? 엑시트도 한번 했다고 하는데, 그러면 더 잘 알지 않겠는가? 라고 이야기 하실 수도 있을 것 같습니다.

그래도 부탁입니다. 한번만 다시 생각해보고, 큰 힘이 드는 것이 아니라면, 고객과 한번만 더 얘기해봐주세요. 직접 커피 한잔을 하셔도 좋고, 회사에 초대해서 다짜고짜 인터뷰를 해도 좋고, 서면 설문지를 해도 좋고, 그냥 지인을 불러다가 써보게 하면서 어떤 반응이 있는지, 어떻게 쓰는지 관찰을 해봐도 좋으니, 고객에서부터 시작해주세요.

Why: 왜 또 그러냐구요?

첫째는, 사업 방향을 알려주기 때문이예요.

고객이 왜(Value)쓰는지, 서비스를 통해 무엇을 얻는지(Benefit), 그걸 얻기까지 무엇을 어떻게 사용 하는지(Feature)를 이해하는데 가장 좋죠. 이미 설계해서 다 있는 것을 뭐하러 하냐고요? 글쎄요, 슬랙은 게임 회사였다고 해요, 슬랙은 IRC로 회사원들끼리 소통하려 만들었던 조악한 내부 툴이었고요, 그게 몇천만 유저가 쓰는 툴이 될지 누가 알았겠어요.

노션도, 에어테이블도 그렇고 본래 기획했던 방향과는 다양한 방향으로 많은 유저들이 다양한 형태로 사용하고 있어요. 그렇게 다양한 가치, 혜택 그리고 기능이 발현되고 있어요.

이걸 명확히 아는 순간, 시장이 필요로 하는 기능이 무엇인지, 앞으로 우리 회사와 회사가 개발한 제품/서비스가 어떤 형태로 확장하고 강화해야 하는지 명확히 보일 것이라고 생각해요.

둘째는, 싸서요.

처음에 제품 개발을 시도하면, 어떤 형태로든 극도로 한정된 자원의 일부가 할당될 거예요, 팀원들의 시간과 노력 그리고 정신적 자원(안되거나, 피봇하는 순간의 피로감들)은 당연하고요. 그 밖의 현금성 자원들이 투입이 되겠죠. 최대한 빠른 시점에 생각하는 아이디어의 MVP가 아닌, RAT(Riskiest Assumption Test, '이 가정 틀리면 다 죽는거여' 모델)를 검증해봄이 좋습니다. Build가 아닌 Learn에 초점을 두고 검증하는 것이예요.

가장 좋은 방법은, 어떤 형태로든 직/간접적으로 '가장 위험/치명적인 가정'을 경험할 수 있는 툴/방법을 만들어서 고객이 어떤 생각/행동을 보이는지를 배우는 것입니다.

네 쌉니다. 처음부터 기반 작업 투입하고, 기획/확장 관련 사업에 직원들 투입시키고, 설득하는 과정을 거치기 보다, 이게 훨씬 빠르고 쌉니다. 빠르게 검증을 하고 다음 단계로 넘어가는 것 (개발하자! or 엎자!)이 자원을 아끼고, 명중 가능성을 높이는 최고의 방법 중 하나인 것 같습니다. (???: 목표 값이 나오지 않는다구요!? 그럼 모수를 늘리세요! 될 때까지!)

마지막, 셋째는 기회라서요.

첫째 이유의 확장인 것 같아요. 기존의 사업의 방향성을 알려주는 것이 첫째였다면, 셋째는 아예 새로운 사업의 기회를 보여주는 것 같아요.

의외로 여러 갈래로 고객과 이야기를 하고, 어떤 행동을 하는지, 어떤 반응을 보이는지를 보다보면, 모니터 너머나 작성된 주어진 설문의 답안이 주는 인사이트와는 상당히 다른 묘한 영감을 주곤 해요.

저는 분명 노트 필기 앱을 개발하고 있던 것 같은데, 어느새 이것이 협업 툴로 진화할 수 있죠. 그냥 예쁜 스프레드 시트를 만들고 있었는데, 어느새 이것이 CRM 툴로 진화하기도 하고요. 분명 토론 커뮤니티를 만들고 있었는데, 어떤 특정한 버티컬에 특화된 마켓플레이스 사업의 가능성을 보기도 하고요.

그런 기회는, 기존고객/잠재고객/이탈고객 등을 만나서 이야기를 듣고 진득하게 관찰할 기회를 얻다보면 생기는 것 같아요.

So What: 그래서 어쩌면 좋냐면요

고객 만날 기회를 최대한 어떤 형태로든 늘리셨음 좋겠어요. 얼만전에 읽어본 책 중에 프로세스 이코노미라는 책이 있었는데. 특히 대단한 내용은 아니었어요. 단지 어떤 제품/서비스가 자체적인 네트워크를 만들어서, 그 네트워크 효과로 성장을 하는데 있어, 요즘 시대에 가장 중요한 요소는, 참여 기회라고 해요. 정확히는 제품/서비스를 만들고/성장시키는 과정에 참여하는 것이요.

여러분의 혁신/성장에 저희들도 참여할 기회를 주세요, 조금 까다롭고 이해하기 힘든 구석이 있어보이지만, 거기서 얻을 수 있는 기회가 많을 수 있잖아요?

저희를 찾아주세요, 많이 만나서, 같이 많이 이야기 해요

Disclaimer: 죄송해요 화내지 마세요

위의 내용들은, 책을 통해/영상을 통해/멘토들을 통해/지나간 수많은 선배 창업가들/투자자들로부터 귀에 딱지가 앉도록 들었던 이야기를 회고겸 다시 풀어봤어요.

중간 중간 문장의 톤이, 무작정 옳다는 듯 전달된 감이 없지않아 있는데. 저는 어떤 것도 정답은 없다고 생각해요. 지금 불변의 정답으로 보이는 것도 수십 수백년이 지나면 손바닥 뒤집히듯 바뀔 수 있다고 생각해요. 그러니 필요한 것만 뽑아서 활용해주세요.

만약 위의 내용 중 어떤 것이 틀렸다면, 죄송해요. 부탁해요, 저를 비롯해서 여기 계신 많은 분들께 좋은 가르침을 주세요. 그럼 여기까지 막 글 읽어주셔서 감사합니다.

가차없이 전진하는 팀

<다른건 모르겠고, 저 밑이랑 위에 있는 생산성 툴 몇개만 이름 알 수 있을까요?>

퇴근이 늦어, 웨비나 중간에 참여한데다, 이어폰 2개를 한쪽씩 끼고 한쪽으로는 화상 미팅에 들어가고 한쪽으로는 웨비나를 듣는 기행을 펼쳐가던터라 훌륭한 내용들을 장난아니게 놓쳐서 많이 아쉽지만. 그래도 혹시 모를 티셔츠의 행운을 얻을 수 있을지 모르니 후기를 남겨봅니다.

어떤 인연이었는지, 정확히 그 시점이 언제였는지 기억은 나지 않지만, 타입드라는 팀의 존재 여부와 브랜딩 관련 콘텐츠들을 접하기도 전부터 좋아하던 툴이었습니다. 한때 PARA 라고 알려진 정보 정리/연결 방법에 대한 방법론이 한창 인기를 끌었었을때부터 저는 정보를 잘 정리하여 오래도록 활용도를 높일 수 있는 방법을 찾고 있었습니다.

타입드가 제시한 비전과 실제 툴에서 전달 받은 가치들이 정확히 제가 찾던 것들과 일치했습니다. 부족한 기능과 버그가 여럿 터지기는 했어도, 오래간 포기하지 않고 자주 찾게하는 몇 안되는 서비스 중 하나였습니다.

조금씩 발전하고, 언제든 친근한 인사로 제 불평불만을 낭낭히 받아쳐주시는 CX팀의 채팅을 보며, 문득 궁금했습니다. 도대체 어떤 사람들이 이런 제품을 만들고 있을까?

그렇게 이번 웨비나를 포함해서 4번 정도의 웨비나에 참여했었고, 오프라인 다큐 행사에도 참여하며, 알게 모르게 타입드며들어가는 자화상을 직시하고 있었습니다.

멋진 팀원들이 각자만의 스토리로 정의한 문제를 어떻게 풀어가려 노력하고 있는지, 얼만큼 각자가 품은 열정과 자원을 태우고 있는지를 조금씩 알아가며, 마지막으로 든 생각은, 직접 만나서 이야기를 해보고 싶다는 생각 뿐이었습니다.

처음으로 사무실에 들어서서 느낀 것은, 좁지만 알찬 공간과 각자의 특색을 지닌 제각기 다른 동료들이 각자만의 방식으로 너무도 잘 어우러진 모습이었습니다.

한쪽에선 웃음소리와 농담이, 다른 한쪽에선 격렬한 토론이 오가고, 한쪽 소파에서 조용히 머리를 쥐어싸며 노트북 화면을 노려보는 팀원들이..너무 멋졌습니다.

그래서 저도 모르게 고백..이라기보다, 함께 일하고 싶음을 적극적으로 어필했죠. 물론 제게 그런 기회는 오지 않았지만요 후후

오늘도 웨비나를 통해서 본 대표님과 다른 팀원들, 그리고 그들이 성장하는/협업하는 과정속 흩뿌려진 흔적들을 엿볼 수 있었습니다. 얼마나 격렬하게, 가차 없이 이루고자 하는 목표와, 그려내고자 하는 비전을 위해 계속 전진하고 있는지 살펴보니, 묘하지만 강력한 고양감에 휩싸이게 되었습니다.

그래서 이런 중구난방한 글이 쓰여지기 시작한 것 입니다.

숏슬리퍼 대표님의 정신력과 건강이 부럽습니다, 브라이언 신과 클린트 유의 진취성과 혁신을 존경합니다, 오늘 웨비나를 이끌어주신 여경님과 다른 팀원분들으 의 열정 그리고 에너지에 탄복합니다.

웨비나 막바지 어딘가에서 매일 매일 이래도 되나 싶을정도로 팀원 전체가 GTM 스터디를 비롯해 다양한 스터디를 통해 하루 하루 발전하고 있다고 알려주신 것 같습니다.

이전에 클린트님에게 말씀드렸던 것처럼 그런 문화를 질투합니다. 너무 부럽습니다. 그런 문화가 만들어낸 산출물들을 보는 것도 즐겁지만, 제겐 그 과정이 너무도 기쁘고 흥분되는 순간일 것 같기 때문입니다.

역시 훌륭하고 재밌는 웨비나였습니다, 곧 받고 잠시간 잊혀질 프레젠테이션을 고대하며 이만 제 중구난방한 글을 줄이겠습니다. 웨비나 끝나갈 무렵까지 동시에 미팅을 한 제게 주는 상으로서 부디 이런 난잡한 글이라도 부드러이 양해해주세요.

편안한 밤 보내시고, 재미난 꿈 꾸시고, 따듯하고 상쾌하게 일어나, 내일도 즐거운 하루 보내세요.

감사합니다.

훌륭한 커뮤니티와 네트워크 효과

사업 모델에 대해 리서치를 하다보면, 유독 눈에 띄는 단어가 있습니다. 눈에 띈다기보다, 너무 자주 나온다고 해야함이 맞을 것 같습니다. 네트워크 효과 입니다.

경쟁력

다양한 사업들이, 경쟁으로부터 살아남기 위해, 독특한 접근방식과 나름의 장벽을 세워 경쟁력을 갖추곤 합니다. 때론 기술 그 자체가 되기도 하고, 사람이 되기도 하고, 노하우가 되기도 하며, 그 외의 무언가로 설령 경쟁사가 더 큰 자본과 더 많은 인력을 투입해도 이길 수 있도록 준비를 합니다.

Deck들을 읽다보면 사업모델이나 해결책을 언급할 때 부터 이미 그 경쟁력이 보이는 가 하면, 이후에 따로 경쟁력에 대해 서술하는 장표에서 설명을 해주기도 합니다. 쉽게 설득이되기도, 그렇지 않기도 하죠. 요즘처럼 많은 것들이 공개되고 공유되는 세상에서 그런 독점적 경쟁력을 갖기란 쉽지 않은 것 같습니다.

저희 경쟁력은 네트워크 효과입니다.

항상 그렇듯, 환경이 변하면, 방식도 변하죠. 그렇게 네트워크 효과라는 경쟁력, 혹은 경쟁방식(?)이 생겨난 것 같습니다. 여전히 인과관계로 봤을 때, 네트워크 효과란 경쟁력의 원인인 것인가, 아니면 결과인 것인가 논쟁이 적잖이 있습니다.

예를 들어, 한 스타트업이 의도한 혹은 의도하지 않은 어떤 '가치'가, 제공하는 서비스 혹은 제품을 소비하고, 지지하는 혹은 재생산하는 '고객'들에게 '발견'되어, 결과적으로 '네트워크 효과'가 생겨날 수도 있고. 아니면, 원인으로서 네트워크 효과가 만들어질 수 밖에 없을 '다방향 호혜적 생태계'를 구성하여, 큰 경쟁력을 가진 것일 수 있을 것 입니다.

네트워크 효과란, 어느 한 생태계에서, 여러 참여 주체가, 서로가 서로를 통해 이익을 얻거나, 도움을 얻을 수 있을때, 발생하는 효과라고 합니다. 유튜브의 경우, 재밌고 유익한 영상을 만드는 크리에이터가 늘수록, 영상을 소비하는 사용자가 늘고. 영상 소비자가 늘면, 크리에이터가 늘어납니다. 크리에이터와 영상 소비자의 규모가 커지면, 재생산자 혹은 재소비자로서 광고 에이전시나 기타 관련 기업들이 진입하고, 하나의 큰 생태계가 만들어진다고 합니다.

여전히 잘 모르겠는 네트워크 효과

많은 기업들이 이런 생태계를 만들 수 있고, 설계하였기에, 네트워크 효과를 경쟁력으로 이야기 합니다만. 여전히 잘 와닿지 않습니다. 제가 정확히 네트워크 효과를 아직 잘 이해하지 못했기 때문입니다.

예전에, 기존 블로그, 웹사이트, 유튜브 등의 보유하고 있던 개인 SNS를 연동해 쉽게 돈을 벌 수 있도록 해주겠다던 플랫폼이 있습니다. 약 6개월간 지켜봤는데, 단지 수익을 바라보고 콘텐츠 소비자에 대한 일체의 배려가 없이 아무 정보나 공유하던 것을 봤습니다.

초기 아이디어에 대한 감흥으로 참여한 유저들은 결국 떠났고, 자동으로 콘텐츠를 재생산 재배포하는 봇들만이 잔뜩 남았던, 조금은 무서운 공간이었습니다.

적절한 인센티브 시스템을 통해 생산자를 먼저 끌어온 것은 훌륭하나, 소비자에 대한 배려가 잘 이루어지지 않은 대표적이고 단순한 설계상의 오류였지만, 생각보다 이런 예가 많습니다. 보기엔 복잡해보이는 원인도, 결국 일부 참여자에 대한 배려가 부족했거나, 비슷한 이유인 경우가 많았습니다.

참 어려운 개념인 것 같습니다. 여전히 어디서 시작해야할지 모르겠습니다. 지금도 여전히 다양한 사례를 공부하고, 관련해 가장 잘 나왔다는 책도 읽고 있는 중인데, 조금 시간이 더 걸릴 것 같습니다.

디스콰이엇과 같은 커뮤니티를 개인적으로 좋아합니다. 그렇다보니, 양질의 커뮤니티를 구성하는 것이 무엇일지를 자주 고민합니다. 네트워크 효과가 그 정답일 수 있겠구나 라는 생각도 해보고 있습니다.

다만 여전히 네트워크 효과가 어떤 것인지, 좋은 네트워크 효과가 무엇일지, 어떻게 만드는 것인지, 그리고 그것이 결국 어떻게 좋은 커뮤니티를 만들어나가는지 계속 공부해야 할 것 같습니다.

좋은 네트워크 효과를 통해 빚어낸 커뮤니티란?

근래 생각해본 내용은 이렇습니다. 대개 큰 서비스나 제품의 경우, 주로 통합적 지표, 예를 들면 '총 유저수', '누적 등록자수', 'MAU' 등과 같은 지표를 사용하는데, 이것보다 더 중요한 지표들이 있지 않을까 생각하고 있습니다. 더 중요하다고 생각하는 지표, 이미 많은 스타트업들이 좇고 있을 것이라 기대되는 지표는 다음과 같습니다.

• 유저들간의 상호작용이 어떠한가?
• 유저당 상호작용이 얼마나 자주 일어나는가?
• 유저간 상호작용은 무엇을 뜻하는가? (예: 최소 한번의 댓글, 최소 한번의 좋아요, 최소 한번의 커피챗, 등)
• 일방적인가 쌍방적인가? (예: 일방적 콘텐츠 생산 vs 좋아요, 커피챗, 댓글과 같은 상호작용)
• 시도한 것만으로 유의미하다 할 수 있나? (예: 디스콰이엇의 커피챗 초청 시도 vs 초청 이후 연결, 그리고 그 다음의 특정 행동)
• 상호작용을 통해 유저에게 만들어지는 다음 행동패턴은 무엇인가?

객관적 근거는 더 찾아봐야겠습니다. 다만 주관적 근거로는, 제가 이용하는 비공개 채팅 방입니다. 아는 지인과 호기심에, 지난 180일간, 전체 참여자중 몇명이 주 최소 3회 이상 메세지를 보냈고, 해당 메세지에 주 최소 몇명 이상이 좋아요, 답장과 같은 반응을 했는지 알아본 결과, 생각보다 굉장히 높은 수준이었고, 180일간 총 270여명의 인원중 방을 나간 인원은 3명, 주 1회 미만 활동하지 않은 인원은 17명이었습니다.

각 소속 기업별 뉴스레터, 개인 뉴스레터, 참고할 좋은 블로그 글, 논문, 실시간 주요 뉴스와 같은 정보들이 공유되고 있는 통상의 비즈니스형 작은 커뮤니티인데도, 서로 제휴 기회나 영업 기회를 찾는 것은 물론, 제가 본 대부분의 중소형 커뮤니티 중에서 유독 활성화 정도가 높은 것 같아 정확히 수치적으로 어떻게 나오는지 궁금했습니다. 벤치마크는 잘 모르지만, 아는 PM께 여쭤보니 100명 단위 규모인데 비해 활성화율이 꽤 높다고 코멘트 해주셨습니다.

결과는 알았으니 문제는 원인을 찾는 것인데, 사실 잘 모르겠습니다. 그저 가설로서 세워본 내용은

1) 실제 프로필을 사용하기에 어뷰징이 어렵다

2) 하나의 주제로 통합된 커뮤니티에 서로에게 도움이될 정보를 전달하는데 주로 목적을 두고 있다.

3) 그 목적이 명확하게 공유되고 이해되고 있다.

4) 커뮤니티에 대한 기여가 커뮤니티로부터 강하게 인정받고 있다. (금전적 동기가 아닌, 명예적 동기)

5) Moderater들이 참여를 장려한다(예: 참여자 한명 한명이 들어올 때마다 소개 혹은 주제에 대한 반응을 묻기도 한다)

5)까지 읽으시면서 느끼셨을 겁니다. 개방형 커뮤니티와 다르게 폐쇄형 커뮤니티는 참여자나 주제에 대해서도 특정되고, 참여 동기나 강제성이 분명하기 때문에, 참여율을 높일 기제가 다양합니다. 쉽다고 얘기할 수도 있습니다. 사업을 위한 폐쇄형 커뮤니티에 참여자는 주로 초청 기반으로 참여할 수 있고, 평판이 얽혀있으며, 추후 사업기회, 제휴기회, 더 좋은 직장으로의 채용 기회 등 분명하고 강력한 인센티브도 뒷받침되기 때문이죠.

다만, 그럼에도 불구하고 여전히 참여율이 저조한 곳도 많습니다. 5)의 진행자가 1~3번의 부드러운 장려와, 강력한 넛지를 시도해도 '지속가능한 참여'로 이어지지 않는 경우가 허다합니다. 위 커뮤니티에서는, 제가 본 바, 초기 3~7번 사이의 장려 혹은 넛지, 예컨대 'OOO님은 이것에 대해 어떻게 생각하세요?'와 같은 참여 장려 시도가 생각보다 강력했고, 참여인원에게 일종의 작은 유대감과 함께 책임감을 부여했다고 생각합니다.

그렇게, 초기 장려를 통해 활성화된 유저가, 더 좋은 내용과, 콘텐츠로 커뮤니티에 기여를 하고자 하는 책임감과 동기가 점점 강화되고. 강화된 동기와 책임감을 통해 생산된 콘텐츠 혹은 다른형태의 기여가, 다른 커뮤니티의 관심과 참여를 진작시키고, 잠깐씩 주춤할 때마다, 커뮤니티의 진행자격 인원들이 선순환의 고리를 가속하기 위해 다시 수레를 굴려주는.. 우리가 소위 말하는, 네트워크 효과가 발생한 것 같습니다.

결론

아직 더 많이 알아봐야 하고, 연구도 해보고 싶고, 더 큰 규모의 사례를 살펴봐야 합니다. 근래 좋은 책이 나와서 읽고 있는데, 진도가 잘 안나가네요. 그래도 개인적인 경험에 빗댄 사례와, 여러 자료를 통해 알아본 내용을 잘 합쳐 생각해보면. 좋은 네트워크 효과를 통해 빚어낸 좋은 커뮤니티란, 상호호혜적 관계가 존재-강화되고, 그 강화를 촉진하는 주체들이 존재하며, 강화 촉진이 쉬이 이루어질 수 있는 환경을 설계하고 조성한 생태계라고 할 수 있을 것 같습니다.

아직 정리되지 않은 개념과 가설 그리고 생각에 대한 내용이라 그냥 그러려니 하고 넘어가주셨으면 합니다. 그러면서도, 혹시나 모를 누군가에게 영감을 줄 수 있는 내용일지도 모르겠다 싶어 여기에 남깁니다.

항상 부족한 글 읽어주시는 분들께 진심으로 감사합니다.

고객 인터뷰는 왜 중요할까?

Product & Customer Validation

VC/AC에서 일하다보면 정말 짧은 기간동안에도 깜짝놀랄만큼 많은 스타트업들을 만나뵙게 됩니다, 여러 아이디어를 듣고, 실제로 어떤 식의 실험을 해보고 있는지, 어떻게 검증했는지와 같은 이야기도 많이 듣게 됩니다.

대개 그렇듯, 반복 속에서 의식적이건 무의식적이건 일종의 패턴을 인지하게 됩니다. 제가 있던 곳에서 뵈었던 팀들의 패턴은 생각보다 고객 인터뷰가 부족하다는 것입니다.

제품 검증 혹은 고객 검증이라고 하는 프로세스는, 말그대로 PMF를 찾기 위한 초기 여정이자, 실제로 이걸 1) 사용하는 고객이 있는지, 2) 고객이 이걸 왜 사용하는지, 3) 경쟁사 대비 자사 제품 혹은 서비스에 대한 수요가 왜 있는지를 면밀히 알아내기 위해서 입니다.

Customer Validation =!= Traction

가끔 광범위한 설문조사나 혹은 실제 특정 커뮤니티에서 소통하고 있는 유저들을 기반으로 다양한 수치들을 추려(e.g. 참여율, 전체 유저수, 설문조사내 특정 답변의 비율 등) Traction, 즉 성장률에 대입을 시키는 경우가 있습니다.

좋은 접근임은 맞습니다만, 우리가 진정으로 원하는 목적들을 실현시키기 위한 검증 방법으로 적합하다 보기 힘듭니다. 조금 비약해서 말하면, 사용자들은 대개 거짓말을 합니다. 그리고 보통 거짓말을 하고 있는지, 혹은 사실이 어떠한지 전혀 모르기도 합니다.

즉, 여러분이 설문을 통해 얻었던 것들, 특정한 형태의 인터뷰를 통해 얻었던 정성적 데이터들이 생각보다 무의미 할 수 있다는 것 입니다.

How to get the truth

Paul Graham이 확장 가능하지 않은 것들을 하라고 했습니다. 폴은 설문지를 통해 '정형화된, 특정 답변을 유도하는' 질문을 던져 정보를 얻기보다, 소수의 첫 고객들과의 소통을 강화하라고 권합니다.

헨리 포드가 말했습니다, "내가 사람들한테 무엇을 원하냐고 물으면, 그들은 더 빠른 말을 달라고 했을 겁니다". 헨리 포드가 그랬고 수 많은 기업가들이 그렇듯, 우리가 알고 싶은 것은 긍정적인 변화를 이끌어낼 새로운 혁신 입니다.

보통 이러한 변화는, 기존의 프레임을 벗어나길 강요하고, 프레임 밖에 있는 변화에 대한 힌트는 효율적이지만 정해진 설문조사보다, 고객과의 진솔한 '대화'를 통해 발견되는 경우가 잦습니다.

Conversation is the key

설문조사나, 대규모 자료 수집보다, 대화를 하세요, 인터뷰라고 말했지만, 보다 인간적인 대화를 해봄이 좋습니다.

Bad: "이런 제품이 있다면 써보실건가요?", "안쓴다면 이유가 뭐죠?"

Good: "보통 언제 OOO을 하시나요?", "OOO을 했을 때 어떻게 하게 되었는지 알려주세요"

Bad: "이런 솔루션을 써본적 있으신가요?"

Good: "문제x를 어떻게 해결하시나요?, 어떤 솔루션을 사용하셨나요?, 과정을 설명해주실 수 있을까요?"

Conclusion & Comments

위의 예시를 보고 어떤 생각이 들었나요? 여러 종류의 인터뷰가 있는데, 그 중 특정 답이나 특정 생각을 유도하는 종류의 인터뷰를 최대한 지양해야 합니다. 최대한의 상상력과 창의성을 동원하여 생각치 못했던 것들을 발견하는 것이 핵심입니다.

따라서, 특정 생각에 영향을 주는 인터뷰방식 혹은 설문조사는 효율성이나 특정한 목적에 있어서 도움이 될 수 있으나, 보지 못한 것을 발견하기 위함이라는 목적에 있어서는 좋지 않은 방식 입니다.

Good Interview들을 통해 저희는 실제로 저희가 의도했던 '고객 여정'과는 매우 다른 과정을 목도할 수 있을 것입니다. 과정중에 어떤 부분에서 고객들이 실망했고 감동 했는지, 어떤 특정 행동을 통해 고객의 로열티를 십분 강화할 수 있었는지를 발견할 것이고. 이러한 작지만 강력한 아하(A-ha) 모먼트가 쌓이고 쌓여, 복리의 마술처럼, 크고 가파른 성장을 경험하게 될 것 입니다.

어쩌다 보니 또 길어졌네요, 위 내용들은 제가 개인적으로 겪고, 실제로 다양한 Scrum이나 Growth 세션에 참여하며 들었던 내용들을 제 나름대로 요약해서 정리해보았습니다.

YC나 Sequoia의 Bad Economy Outlook 레터가 요즘 심심치 않게 불안감을 조성하고 있다고 들었습니다. 다들 겪어보셨을 2008년 금융 위기 때, 그리고 2015년 차이나 버블시기, 2020년 코로나 때도, 언제나 새로운 유니콘이 생겼습니다.

얼마전에 현인의 조언을 구하고자 폴 그레이엄이 2008년 위기 당시 썼던 에세이가 생각납니다. "스타트업의 성공은 사실 경제 상황과 크게 관련이 없다, 경기가 좋지 않을 때 성공하지도 성공 못하지도 않는다, 외식 사업을 한다면 얘기가 다르겠지만, 기술 사업에 있어서 핵심은 고객들에게 어떤 차별화된 가치를 주느냐가 전부다."

오히려 다양한 검증을 과감히 시도해보며, 극도로 보수적인 고객들마저 설득할 수 있는 제품 경험을 선사할 수 있는, 그런 제품을 만드는 기술을 연마할 수 있는 시점이지 않을까요?

모두 훌륭한 분들입니다. 화이팅