함정훈
혹시 코인 세탁소를 이용하면서 불편하신 점이 있으셨나요?
안녕하세요. 사이드 프로젝트로 ‘캐리’를 만들고 있는 IAN(함 정훈)입니다.
'캐리'는 코인세탁소의 세탁물의 비대면 수거, 세탁, 배송을 중개 및 대행하는 서비스입니다. 고객들이 세탁물 준비, 운반, 세탁, 건조, 회수의 모든 과정을 편리하게 이용할 수 있도록 지원합니다.
10월 경에 MVP 런칭을 앞두고 있습니다.
코인세탁소에서 세탁을 하시는 분이 있으시다면
가장 불편하고 짜증났던 경험이 있으신가요?
소중한 의견을 편하게 댓글로 적어주시면 제품을 만드는데 반영하도록 하겠습니다.
캐리
'캐리'는 더 이상 세탁을 하지 않는 세상을 만듭니다.
함정훈
[MD분들의 고견을 여쭙고자 커피챗을 제안드립니다]
더블루아워에서 다양한 MD분들의 도움을 받고자 해요
저는 더블루아워에서 Product manager를 맡고 있어요
올해 2분기 이내에 40대~60대 남성을 타겟으로 하는 이커머스 제품을 만들고 있어요
저희 팀은 시니어 남성을 위한 이커머스가 없는 문제를 풀고 있어요
MD분들의 고견을 여쭙고자 커피챗을 제안드립니다.
MD분들 뿐만 아니라 이커머스에 몸담고 계신 모든 분들에게도 고견을 여쭙고 싶습니다.
혹시 주변에 커피챗을 추천해주시고 싶으시다면 메세지를 통해 제안주시면 감사드리겠습니다.
(올해 2분기 경에 저희와 함께 성장할 MD분을 채용 예정에 있습니다)
현재는 등산/아웃도어 버티컬 시장에서 가설을 검증하고 PMF를 찾는 얼리스테이지에 있으며, 카테고리와 시장 전략 가설은 변경 될 수 있어요
제품에 대한 자세한 이야기나 다양한 문의사항이 있으시다면 편하게 메세지 주세요!
감사합니다.
함정훈
40~50대 남성을 대상으로 하는 온라인 쇼핑 설문조사에 참여해주세요!
안녕하세요. 더블루아워 PM 함 정훈입니다.
40~50대 남성을 대상으로 온라인 쇼핑 설문조사를 진행하고 있어요.
(35세~39세나 51세~55세도 설문조사에 참여하실 수 있어요)
5분 이내의 설문조사를 완료해주시면 참여해주신 모든 분께
3,000원 상당의 기프티콘을 드립니다.
관심이 있으신 분은 아래에 링크를 클릭해서 설문조사에 참여해주세요!
혹시 궁금하신 점이 있다면 편하게 댓글로 문의주세요!!!
함정훈
안녕하세요. 함 정훈입니다.
이직과 함께 조그마한 제품을 만들어 시장에 내놓기 쉽지 않네요😂
첫 메이커 로그 시작하겠습니다.
PM이라는 직무 특성상 아이디어를 검증된 지표를 기반으로 개발자와 디자이너, 투자자를 설득할 수 있다는 생각이 들었습니다.
Growh hacking 방법론을 기반으로 제품에 온전히 녹여보고 싶었어요. 제가 직접 시도해보기로 결심했어요.
수 많은 아이디어 중 개발자 없이 1인으로 시작하기 적합한 제품으로 결정되었어요. 그리고 가장 Lean하게 실험할 수 있는 제품으로 ‘캠 프렌즈’를 출시했어요.
‘캠 프렌즈’는 원하는 캠핑 장소에 캠핑 용품 대여, 설치, 반납, 청소 해주는 제품이에요.
전국의 캠핑 사용자들이 캠핑을 할 때 겪고 있는 문제입니다.
캠핑 용품이 없다.
캠핑 용품을 사기 부담스럽다.
캠핑 용품을 집에 보관하고 말리고 청소할 공간이 부족하다.
캠핑 용품을 설치하고 철수하고 집에서 말리고 청소하는 노동이 너무 힘들다.
캠핑 용품을 차량에 넣고 다니기 어렵다
그런데 캠핑은 해보고 싶긴 하다...🏕️
가설: 어플리케이션 개발 전에 랜딩페이지를 통해 조회수 대비 클릭율이 20% 이상이라면, 고객의 니즈가 있는 것이다.
설계:
최소한의 리소스로 랜딩페이지를 개발한다. ‘아무 준비 없이 캠핑 떠나기’ 버튼을 클릭율 지표로 삼는다.
실시간 트렌딩 프로덕트 3위를 달성했고, 구글 애널리틱스를 통해 오가닉 96명 유입-> 23명 전환→클릭 20명→결제 2명이라는 지표를 검증했다.
위 실험을 통해 유저들이 캠 프렌즈 제품에 대한 욕구가 일정 부분 있다는 것이 검증되었다.
웹 페이지로 MVP를 개발한다.
기존에는 카카오톡채널을 통해 제품 안내를 했으나 웹 페이지를 통해 안내 할 예정입니다.
인스타그램 광고를 돌려 CPC를 측정하고, Conversion rate 지표가 더 낮아지는지 1차 실험 결과와 비교한다.
1차 실험 때 유저가 겪은 Pain을 MVP에 적용해 보완한다.
더 린하고 애자일하게 제품을 성장시키기 위해 제품의 기능을 제한한다.
기존) 원하는 캠핑 장소에 캠핑 용품 대여, 설치, 반납, 청소 해주는 제품
현재) 더 다양하고 트렌디한 캠핑 용품을 대여, 반납해주는 제품
캠핑 용품 대여, 반납의 니즈를 더 단단하게 검증한 뒤 스케일 업 한다.
이직 준비하며 동시에 진행하다보니 속도가 상당히 느렸는데요.
이 제품보다 더 욕심나는 제품도 함께 만들고 있어서 캠프렌즈는 최근 3주간 일시 중지 했었습니다.
기존의 캠핑 시장에서 해결하고 있는 문제들은 아래와 같습니다.
내가 원하는 캠핑장을 찾지 못하는 문제
내가 원하는 캠핑 용품을 찾지 못하는 문제
다만, 위의 문제는 공급자가 풀기 쉬운 문제를 풀고 있다고 느꼈습니다.
진정으로 고객들이 캠핑을 할 때 가장 Pain을 느끼는 문제가 무엇일까? 라는 생각에 잠겼고, 직접 캠핑을 해보았습니다. (저만 빼고 다 캠핑을 하는 것 같더라고요....)
저는 와이프와 함께 승용차 1대, SUV 1대가 있었고 32평의 집 창고에 부모님이 사용하던 캠핑 용품이 있었습니다.
차, 넓은 집, 캠핑 용품이 없었다면 캠핑을 못했을 확률이 매우 높다고 느꼈습니다.
설치하는게 너무 힘들었습니다.
철수하는 방법을 몰라서 캠핑장 사장님이 도와주셨습니다.
집에 와서 녹초가 되었고 캠핑 용품을 다 다시 펼쳐서 집안에서 닦고 말리는데 하루 소모되었습니다.
이런 문제들이 시장에 과연 존재하는지 확인해보는 이터레이션을 거치고 있습니다.
관심이 있으신 분이 있다면 언제든지 편하게 커피챗 주세요 :)
감사합니다.
캠프렌즈
원하는 캠핑 장소에 캠핑 용품 대여, 설치, 반납, 청소 올 인원 서비스
함정훈
GPT, 뤼튼으로 한글 데이터 카테고라이징 머신 러닝 하기
3시간동안 GPT 4.0, 뤼튼과 함께 작업한 산출물입니다.
GPT를 통해 많이 부족하지만 빠르게 지식을 습득한 케이스입니다.
비슷한 주제의 한글 데이터를 카테고리로 묶는 방법을 물어보았고 비 개발자인 저는 구글 코랩에서 파이썬 언어로 작업되었습니다.
4만개의 한글 데이터를 2차원으로 축소한 후 K-평균 군집화를 적용하고 그 성능을 평가하고 있습니다. 차원 축소는 t-SNE를 사용하였고, 데이터를 군집화 하는데는 K-평균 알고리즘이 사용되었습니다.(저는 뭔 뜻인지 모릅니다.)
t-SNE(T-distributed Stochastic Neighbor Embedding)는 고차원 데이터를 저차원(여기서는 2차원)으로 변환하는 기법입니다. 이런 기법은 주로 고차원 데이터를 시각화할 때 사용됩니다.
K-평균(K-Means)은 주어진 데이터를 K개의 클러스터로 묶는 알고리즘으로, 각 클러스터와 거리 차이의 분산을 최소화하는 방식으로 동작합니다.
결과에 대해 해석하자면,
실루엣 점수(Silhouette Score): 클러스터링의 품질을 측정하는 지표로, 1에 가까울수록 클러스터링의 품질이 좋다는 것을 의미합니다. 학습 데이터셋의 실루엣 점수는 약 0.342, 테스트 데이터셋의 실루엣 점수는 약 0.341로, 클러스터링의 품질이 적절하다고 할 수 있습니다.
Silhouette Score: 이 지표는 -1에서 1 사이의 값을 가집니다. 이때, 1에 가까울수록 클러스터 내의 샘플들이 얼마나 밀접하게 모여 있는지를 나타내며, 이는 잘 구성된 클러스터를 의미합니다. 반면에, -1에 가까울수록 샘플들이 클러스터에 잘못 배정되었다는 것을 의미합니다. 0에 가까울 경우, 클러스터 오버랩이 있을 가능성이 있습니다. 보통 0.5 이상의 값이면 괜찮은 클러스터링 결과로 볼 수 있습니다. 여기서 Silhouette Score가 0.34정도로 그리 높지 않습니다. 이는 클러스터 간의 분리가 그리 잘 이루어지지 않았다는 것을 의미할 수 있습니다.
Davies-Bouldin Index: 이 지표는 클러스터의 분산과 클러스터 간의 거리를 기반으로 클러스터링의 품질을 측정합니다. 값이 낮을수록 클러스터링의 품질이 좋다는 것을 의미합니다. 0에 가까운 값이 이상적이지만, 일반적으로 1 이하면 양호한 결과를 나타내는 것으로 간주됩니다. 여기서 Davies-Bouldin Index가 0.81로 1 이하이므로, 클러스터링이 양호하게 이루어졌다고 판단할 수 있습니다.
캠프렌즈
원하는 캠핑 장소에 캠핑 용품 대여, 설치, 반납, 청소 올 인원 서비스
함정훈
몇몇 사람들은 비즈니스의 한 측면에 지나치게 몰입하면, 성장을 제한하기 때문에 단일 북극성 지표를 사용하는 것은 위험하다고 주장합니다.
그러나 대부분의 회사는 눈에 띄는 효과를 만들어 내기 위해서(특히 수익을 제외하는 경우에) 유일한 지표를 기준으로 사용합니다. 한 초점에 집중하는 것은 이따금 회사 전체보다 더 응집력 있는 계획과 의사 결정 전략으로 이어집니다.
여러 개의 북극성 지표를 가지고 있는 회사는 일반적으로 품질에 대한 지표를 추가하거나(e.g. 수퍼휴먼, 슬랙, 듀오링고) 다른 목표를 가지고 있는 여러 제품이 있는 경우에 그렇습니다. 스포티파이는 음악 구독 서비스와 유료 팟캐스트를 동시에 보유하고 있으며, 이들은 고객, 참여도, 소비 모두를 봅니다.
활성 사용자 증가나 수익 증가와 같은 북극성 지표에 있어서 여러분이나 여러분의 팀이 직접적으로 혹은 홀로 영향을 미칠 수 있는 경우는 매우 드뭅니다.
한번 북극성 지표(아웃풋)를 설정하고 나면, 여러분의 다음 단계는 이 지표들을 여러 하위 지표로 나누고, 그중에서 투자할 지표(인풋)를 결정하는 것입니다.
예를 들면, 에어비앤비에서 근무할 때 북극성 지표는 '숙박 예약'이었습니다.
이 지표는 너무 넓은 범위를 다루기 때문에 로드맵을 쉽게 구축할 수 있는 지표가 아닙니다. 숙박 예약이라는 상위 지표에 영향을 주는 하위 지표(인풋)들을 목록으로 작성했습니다.
예를 들어 게스트 전환율을 높이거나, 에어비앤비 숙소를 더 추가하거나, 사이트 방문자 수를 늘리면, '숙박 예약' 역시 늘릴 수 있습니다. 이렇게 세분화 되고 실용적인 인풋 지표들을 사용하게 된다면, 실제로 구체적인 아이디어를 제시하고, 목표를 가진 채로 팀을 단단하게 구축할 수 있습니다. (e.g. '1분기에 플랫폼에 10,000개의 새 주택을 추가하기')
그와 동시에 회사에는 여전히 높은 수준의 북극성지표가 있고, 이에 각 팀의 노력이 집중될 수 있습니다.
북극성 지표에 대한 잠재적인 후보가 있을 때마다 어떤 지표를 사용할지 결정하고, 해당 인풋 지표에 대한 아이디어에 집중하세요. 아래는 위에서 설명했던 6가지 유형의 북극성 지표에 대한 인풋 지표 세트입니다.
이 글에서 조사된 기업들은 수년 동안 지켜본 기업들이나, 이들 중 25%는 북극성 지표가 변경되었거나 변경되고 있다고 이야기했습니다.
예를 들어 초기 드롭박스는 참여도(MAU)에 집중했으나, 이후 B2C에서 B2B로 전환하면서 고객 증가에 신경을 쓰게 되었습니다.
피그마나 우버는 시장 점유율을 높이기 위해 북극성 지표로써 수익을 더 이상 사용하지 않습니다. 스포티파이는 팟캐스트 사업을 시작한 이후 소비로 눈을 돌렸습니다. 넷플릭스는 수도 없이 많이 북극성 지표를 변경했습니다.
원래 그들은 다음날 우편으로 도착한 DVD의 비율에 초점을 맞췄고, 나중에는 한 달에 최소 15분 이상 시청한 회원의 비율에 초점을 두었습니다. 이윽고 가장 최근에 그들은 월평균 시청 기간에 집중합니다.
위에 나열한 회사들은 전부 성장 단계에 있습니다.
그러나 극 초기 단계에 있는 기업들은 시장에 맞는 전설적인 제품을 찾기 전에,
'사람들이 원하고 있는 무언가를 만들고 있는가?'라는 한 가지 질문에 답하는 것이 유일한 목표여야 합니다. 매출이나 고객 증가 또는 월간 사용자에 집착하는 대신에, 사용자 유지율(Cohort retention)에 신경 쓰는 것을 추천합니다.
제품을 사용하고 난 후 여전히 많은 사용자가 남아있나요 ? 사람들이 제품을 계속해서 사용하지 않는다면, 결국 그 끝에 아무것도 남지 않을 것입니다.
마지막으로, 기업의 전략이 수정됨에 따라 북극성 지표 또한 바뀔 수 있습니다. 팀이 집중하고, 동기를 부여하고, 궁극적인 비전을 향해 앞서가도록 유지하는 것이 무엇인지를 더 알게 될수록 그만큼 더 많이 발전할 것입니다. 북극성 지표는 전략 그 자체입니다. 현명하게 선택해야 함을 명심하세요.
<원문>
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
북극성 지표를 선택하는 또 다른 방법은 다음과 같은 질문을 스스로에게 하는 것입니다.
사용자가 우리 제품을 채택해서 하는 일은 무엇입니까?
'해야 할 일'프레임 워크는 단순히 '고객을 아는 것'혹은 고객이 주어진 상황에서 하려는 작업에 중심을 둡니다.
이는 특정 결제나 사용의 동기 또는 원인을 파악하고 경쟁업체가 할 수 없는 방식으로 최적화하는 방법입니다.
이 경우 북극성 지표는 고객, 또는 사용자를 위해 '해야 할 일'을 수행할 때 가장 중요한 것을 측정해야 합니다.
예를 들면 ;
플레이드가 해야 할 일 : 내 은행 계좌를 사용 중인 앱에 연결하기
따라서 '연결된 은행 계좌'를 우선순위로 지정합니다.
미로가 해야 할 일 : 원격으로 동료와 협업하기
따라고 '협업 보드'를 북극성 지표로 삼습니다.
트위치가 해야 할 일 : 게이머의 플레이를 감상하기
따라서 방송을 연속 5분 이상 시청한 사용자의 수를 측정한 '5분 시청'에 초점을 맞춥니다.
리프트가 해야 할 일 : 어디론가 빠르게 이동하기
따라서 '차량 이용 횟수'에 집중합니다.
현금이 왕이라는 것은 올해된 격언입니다.
제가 조사한 스타트업의 절반이 그들의 북극성 지표로 수익을 우선시했습니다. 이들 중 일부는 벤처 지원 회사로서 자신의 운명을 스스로 결정지을 수 있습니다. 그러나 수익이 과연 올바른 북극성 지표일까요 ?
앰플리튜드, 피그마, 노션, 패트리온, 수퍼휴먼과 같은 회사는 연간 반복 수익(ARR)이나 총 상품 거래량(GMV) 아니면 단순 수익 성장과 같은 북극성 지표를 사용해서, 수익에 적극적으로 초점을 맞춥니다.
반면에 에어비앤비, 미로, 넷플릭스, 틴더, 쇼피파이와 같은 회사는 의도적으로 수익에 집중하는 것을 피합니다. 그 이유는 다음과 같습니다.
1) 수익은 까다로워서 잘 사용하기가 어렵습니다. 에어비앤비를 예로 들면,
수익은, 환율, 평균 체류 기간, 호스트의 가격 결정과 같은 요인의 영향을 받습니다. 반면 '숙박 예약'과 같이 한 단계 제거된 지표에 집중하면 팀은 작업에 영향을 더욱 직접적으로 잘 추적할 수 있습니다.
2) 너무 일찍 수익에 집중하게 되면 가격 최적화에 너무 많은 시간을 사용하거나 가격을 낮추는 것을 두려워하는 문제로 인해 최적이 아닌 결정을 내릴 수 있습니다. 이는 장기적인 비즈니스 성장을 해치는 원인이 될 수 있습니다.
3) 수익에 대한 목표는 팀의 총명함을 해칠 수 있습니다.
사람들은 종종 특정한 임무를 수행하기 위해 회사에 합류합니다. 그 임무가 단순히 수익의 증가만을 목표로 하는 일은 드뭅니다. 유료 고객 숫자와 같이 한 단계 정도 정제된 지표는 유료 고객이 제품의 가치를 찾고 있다고 가정할 수 있으므로, 더 많은 동기를 부여합니다. 따라서 기업 가치를 전달할 수 있습니다.
물론 결국 끝에는 모든 사람이 수익에 관심을 두지만, 하나뿐인 지표를 수익으로 지정하는 건 지양해야 합니다. 이는 몇 가지 좋은 이유가 있습니다. 북극성 지표로써 수익에만 집중하는 대신, 운영상 쉽게 추적하고 최적화 할 수 있는 수익의 선행 지표는 무엇이 있을까요 ?
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
당신만의 북극성 지표를 찾기위한 프레임 워크와 케이스 스터디
시작에 앞서, 가장 먼저 해야 할 질문은 다음과 같습니다 :
"어떤 북극성 지표가 비즈니스 성장의 플라이 휠을 가장 가속할까요?"
비즈니스 모델에 따라 북극성 지표에서 우선할 것들이 달라집니다.
가장 일반적인 북극성 지표 : 소비 증가
마켓플레이스와 플랫폼은 사용량에 따라 수익을 창출해냅니다.
플랫폼에서 더 많은 소비를 끌어낼 경우 성장은 더욱 빨라집니다.
에어비앤비, 우버, 리프트, 카메오와 같이 각각의 거래가 중요한 마켓플레이스는 거래량을 북극성 지표로 삼습니다. (숙박 예약, 차량 이용, 주문 등)
클라우드 커뮤니케이션 플랫폼인 트윌리오와 핀테크 대기업 플레이드와 같은 플랫폼은 고정 요금을 부과하는 대신 사용량에 주목합니다. 이들은 전송된 메세지의 숫자와 연결된 계좌의 숫자를 북극성 지표로 삼습니다.
얼핏 보면, 두 경우 총 상품 거래량에 집중하는 것이 더 나은 선택지처럼 보이겠지만, 이를 북극성 지표로 삼는 것은 잘못된 길로 이끌 수 있습니다.
가장 일반적인 북극성 지표 : 성장 효율성
퍼포먼스 마케팅이 주도하는 사업은 마진과 LTV/CAC, 두 가지의 북극성 지표가 있습니다. 밀키트 서비스인 블루 에이프런, 전자 상거래 침구류 회사 캐스퍼, 원격 의료 스타트업 힘즈와 같은 기업은 많은 비용이 드는 물리적 제품을 배송하기 때문에 마진을 최적화 하는데 집착합니다.
이러한 기업은 '단위 당 XX(per-unit)'과 같은 지표를 더 많이 설정할수록, 더 빠르게 설정할 수 있습니다.
반면에, 명상과 수면 앱 캄과 같이 순수 디지털이며, 대부분의 예산을 퍼모먼스 마케팅에 투자하는 회사는 지출을 대부분 디지털 광고에 사용하기 때문에 LTV/CAC에 집중하는 경향이 있습니다.
이 카테고리에 속해 있는 몇몇 회사는 최대한 빠르게 성장에 재투자할 수 있도록 원금 회수 기간을 북극성 지표로 삼기도 합니다.
가장 일반적인 지표 : 참여도와(또는) 고객 증가
협업 온라인 문서 스타트업인 코다와 슬랙처럼 이러한 카테고리에 속한 회사는 상향식 획득 모델(Bottom-up acquisition model)을 통해 성장합니다. 이러한 모델은 무과금 사용자가 그들의 동료를 초대하게끔 만드는 것을 목표로 합니다.
궁극적으로 이후 기업들이 특정 단계까지의 사용량에 도달했다면, 그들은 유료 플랜에 사용하기 위해 업그레이드 해야합니다.
이 단계에서 비즈니스의 성숙도와 상향식 획득 모델이 얼마나 성장 했는지에 따라 기업들은 참여도(e.g. 코다는 '일간 사용자'를, 허브스팟은 '주간 사용자'를 사용)와
유료 고객(에어테이블)은 '주간 결제 좌석'을 아사나는 '주간 유료 고객'을 사용 그리고
유료 결제 팀(슬랙은 '유료 팀의 숫자'를 사용하고, 드롭박스는 '드롭박스 비즈니스를 사용하는 팀의 숫자'를 사용)을 최적화합니다.
제품이 성숙하고, 판매 주도적일수록 회사는 참여도보다 고객에 더 많이 집중합니다.
가장 일반적인 북극성 지표 : 소비
트위치나 비디오 메시징 플랫폼 룸과 같이 콘텐츠 제작에 의해 작동하는 제품들은 참여도 보다 콘텐츠 소비('5분 이상 영상 시청', 또는 '제작된 영상 시청')를 최적화 하는 것이 더 효과적일 수 있습니다. 콘텐츠의 공유와 소비가 성장 플라이휠의 핵심이기 때문입니다.
소비와 참여는 비슷한 지표이지만, 단순히 사이트를 방문하는 후자와 달리 영상을 제작하는 전자가 훨씬 더 적극적입니다. 소비로 인해 사용자가 콘텐츠를 공유할 가능성이 커져, 플라이휠이 더욱 가속화됩니다.
가장 일반적인 북극성 지표 : 참여도
페이스북, 핀터레스트, 스냅과 같이 웹 트래픽(광고 시청)을 기반으로 수익을 창출하는 모든 기업은 참여도를 기반으로 하는 북극성 지표를 설정합니다.
문제는 DAU, WAU, MAU 중에 어느 것에 중점을 둘지 선택하는 것입니다.
페이스북과 스냅은 DAU를 목표로 합니다. 왜냐하면 좋든 나쁘든 대부분의 사람에게 소셜 미디어가 일상적인 습관이기 때문입니다.
반면, 핀터레스트는 사용자가 제품을 매일 같이 사용할 것으로 기대하지 않기 때문에 주간 사용량을 봅니다. 그리고 스포티파이의 팟캐스트 사업은 대부분 월간 사용량에 집중하고 있습니다. 사용자는 팟캐스트를 이따금 듣기 때문입니다.
가장 일반적인 북극성 지표 : 참여도 혹은 고객 증가
언어 학습 앱 듀오링고, 데이트 매칭 앱 틴더, 운동 트래킹 앱 스트라바는 참여도 혹은 고객 증가 둘 중 하나를 북극성 지표로 삼고는 합니다.
예를 들어, 듀오링고와 스트라바는 둘 다 참여도(각각 일간 사용량, 주간 사용량에 집중)에 집중합니다. 왜냐하면 그들에게는 결국 유료로 전환하게 될 대규모 무료 사용자들이 있기 때문입니다. 즉, 무료 사용자가 더 많이 참여할수록 이들은 잠재적인 유료 고객들로 전환될 것이라는 사실을 알 수 있습니다.
반면에, 틴더나 스포티파이, 웹 플로우 같은 회사는 참여도보다 고객 증가에 중점을 둡니다. 흥미로운 점은 틴더는 결제 고객의 비율을 절대적인 숫자보다 더 집중합니다.
이는 아마도 사람들이 소울메이트를 찾는 것 처럼 자연스러운 이탈이 너무나도 많아서 초기 사용자가 빠르게 유료 플랜으로 업그레이드를 하는 게 훨씬 더 기업에게 유리하기 때문입니다.
페트리온은 성공적인 제작자(특정 달러 이상을 버는 새로운 제작자의 수를 추적)가 성장을 위한 플라이휠의 핵심이라는 사실을 발견했습니다. 구독 사업(음악)과 광고 기반 사업(팟캐스트)을 동시에 겸비하고 있는 스포티파이는 참여도와 고객 증가, 소비 증가 모두에 중점을 두고 있습니다.
가장 일반적인 북극성 지표 : 사용자 경험
어떤 제품들은 순전히 얼마나 재밌고, 쉽고, 유용하게 제품을 찾아내는 등의 사용자 경험에 따라 일의 성패가 달라지기도 합니다. 따라서 이러한 기업 유형들은 질적인 측면을 지향하는 북극성 지표를 찾아야 합니다.
로빈훗과 수퍼휴먼은 사용자가 제품을 얼만큼 추천해주고 싶은지를 드러내는 지표인 고객 순 추천 지수를 믿고 있습니다. 듀오링고는 언어 능력 측정 척도의 국제 표준인 유럽 언어 공통 기준을 사용하여, '학습 역량'이라고 부르는 지표에 중점을 둡니다. 그러한 이유는 제품 경험을 위해 사용자의 목표와 일치하는 다양한 수준에서의 언어 사용능력을 정의하는 것이 합리적이기 때문입니다.
대부분의 기업은 위에 나열된 6가지 카테고리에 적합하지만, 완벽하게 맞지 않는 경우도 있습니다. 북극성 지표는 특정 비즈니스 모델에 적합한 요소를 기반으로 되어 있기 때문입니다.
하나의 예로, 쇼피파이는 소비(결제 횟수)보다 고객 증가(활성 판매자 수)에 집중합니다. 왜냐하면 회사가 건당 수수료뿐만 아니라 가입비 역시 청구하기 때문입니다. 따라서 그들은 수익성 있는 반복 구독 수익으로 장기적인 공급 증가를 찾고 있습니다.
패트리온은 잠재적 사용자의 인지도를 높이기 위해 노력합니다.
이례적인 성공 사례는 성장을 위한 연료가 됩니다. 회사는 활성화된 공급(Active supply)이라 부르는 고유한 북극성 지표를 사용합니다. 이는 특정 금액 이상을 벌어들이는 제작자의 수로 해석됩니다. 수익성 있는 제작자가 신규 사용자들의 유입을 불러와 성장을 주도하기 때문에 이것이 핵심 지표일 가능성이 높습니다.
시각적 협업 소프트웨어인 미로는 '협업 보드 수'를 그들의 북극성 지표로 사용합니다.
이는 조직 내부에서의 바이럴이 그들 성장의 핵심이기 때문입니다. 마찬가지로 B2B 구독 제품인 앰플리튜드는 '주간 학슴 사용자'에 초점을 맞춥니다. 이는 일주일에 3개 이상의 차트를 사용하고, 공유하는 사용자의 숫자를 측정하는 척도입니다.
인기있는 소비자 구독 제품인 넷플릭스는 고객 증가율을 측정하는 대신에 '월 평균 시청 시간'의 형태로 소비를 측정합니다.
이유가 무엇일까요?
대부분의 경우 사용량이 많을수록 서비스 구독을 유지할 확률이 높다는 사실을 알고 있기 때문입니다.
단순 유료 사용자를 중심으로 하는 것과 활성 유료 사용자를 중심으로 하여 북극성 지표를 설정하는 것은 흥미로운 차이가 있습니다.
프로젝트 관리 소프트웨어 회사인 아사나와 지라(JIRA)는 둘 다 주간 활성 유료 사용자에 집중 조명하는 반면,
에어테이블이나 슬랙은 단순히 유료 사용자에 집중합니다.
이 둘의 차이점은 비활성 유료 사용자는 곧 이탈할 것이라는 인식에 기반합니다. 따라서 가치가 높은 유료 사용자를 추적하는데 더 많은 무게가 쏠려 있습니다.
출처 - Lenny Rachitsky Lenny Rachitsky writes the popular newsletter LennysNewsletter.com, angel invests, and advises startups on product and growth. Previously, he led initiatives in growth, quality, and community at Airbnb.
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
북극성 지표(North Star Metric)의 대표적인 6가지 형태
회사 전체의 전략적 목표 중 최우선 순위를 차지하는 척도인 북극성 지표를 설정하는 것은 매우 중요합니다. 회사가 그들을 인도하는 지표로 무엇을 선택하든, 모든 에너지와 지성은 그 방향을 따라가게 됩니다. 이는 매우 효과적일 수 있습니다.
북극성 지표는 특히 초기 단계의 에어비앤비(Airbnb), 넷플릭스(Netflix), 우버(Uber) 등과 같은 회사에서 놀라운 일을 만들어냈지만, 그와 동시에 매우 위험합니다. 하나의 지표에 오랫동안 집중하고 있는 것은 팀을 근시안적으로 만들 수도 있고, 새로운 기회를 잃을 수도 있고, 사용자 경험을 희생해야 할지도 모르는 위험부담을 감당해야 하기 때문입니다.
대략적으로 북극성 지표는 아래 6가지의 형태를 가지고 있습니다.
이 중 무엇이 스타트업에 있어 최적의 북극성 지표일까요 ?
오늘날 가장 성공의 단계에 있는 스타트업에서 근무했거나 근무하고 있는 40명의 직원을 대상으로 설문 조사를 했습니다. 조사 결과는 그들만의 북극성 지표를 찾고 있는 조직에 유용한 프레임 워크를 제공합니다.
Lenny Rachitsky writes the popular newsletter LennysNewsletter.com, angel invests, and advises startups on product and growth. Previously, he led initiatives in growth, quality, and community at Airbnb.
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
질문 : 우리는 어느 계열의 프레임워크를 따르는게 맞을까요 ?
비즈니스 밸류를 달성하지 못한 상태이고, 위와 같은 "대단한"스타트업을 제외한 대다수의 스타트업은 비즈니스 밸류를 달성하지 못해 구조조정 또는 파산하는 경우가 많습니다.
반대로 비즈니스 밸류를 기반으로 성장한 대기업들도 있습니다.
아마존같은 스타트업도 존재합니다.
우리는 아마존 : 순서 파괴에 나오는 프레임워크를 따르는게 맞을까요 ?
아니면 프로덕트 밸류를 집중적으로 성장시켜 후에 비즈니스 밸류를 충족시키는
현재 (유행)하고 있는 스타트업들의 리더십, 제품 개발 방법론을 따르는게 맞을까요 ?
수 많은 스타트업이 사용하는 제품 개발 방법론과 팀을 빌딩하는 방법론이 맞다는 신화에서 빠져나와야 한다.
특히 지난 십년간 한국에 등장한 '가짜 성공들'에서 사용하는 모든 방법론들에 대해 의심할 필요가 있다.
왜냐하면,
SK이노베이션, 삼성카드 같은 회사는 우리나라의 거의 모든 스타트업의 영업이익을 합쳐도 못 따라갈 정도의 돈을 버는데,
OKR도 쓰지 않고 순서파괴도 쓰지 않고 ‘북극성 지표’도 쓰지 않고 애자일도 쓰지 않고 있고 린하게 성장하지도 않았다.(최근에 스타트업 문화를 흡수하려고 함)
100억원을 투자받아서 그 돈으로 성장한 회사가 있다.
그 돈은 월급 500만원의 인재를 1년간 166명 고용할 수 있는 돈이고,
1000억을 투자 받는다면 위 인재를 1년간 1660명 고용할 수 있다.
투자 받아서 프로덕트 밸류를 성장시킨 것은 '가짜 성공'에 가깝지 않을까 ?
SK, 삼성 등의 대기업이 회사를 키워나가는 방식과
2000년대 부터 성장한 실리콘밸리의 스타트업이 회사를 키워나가는 방식은
'엄연히' 다릅니다.
하지만 저의 경우 마이크로 소프트, 애플, 구글, 아마존 등의 회사(이 회사들 뿐만 아니라 대단한 회사들이 100개는 있을 것)가 어떤 조직문화로 성장했고 어떤 제품 개발 방법론과 어떤 프레임워크 안에서 회사를 키워나갔는지와
2000년대 이전의 회사들이 어떤 프레임워크를 활용했는지 "전혀" 알아볼 생각을 하지 않았던게 저희 가장 심각한 '편향'이었습니다.
그래서 우리는 ‘누구에게 본받을 것인가’라는 첫 질문을 반드시 던져보아야 하고,
메시지를 받아들일 때는 메시지 자체보다도 그 메시지를 전달하는 주체(저자)가 누구이냐를 더 열심히 지켜봐야 한다고 생각을 하고 있습니다.
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
참조 : 토스는 이렇게 시작했습니다 | PO SESSION
이승건 대표의 1년 4개월 동안의 사업 방식이다.
왼쪽은 고객의 니즈 없이 설계된 전형적인 Waterfall, 오른쪽은 고객의 니즈로부터 시작된 Lean & agliity
고객의 니즈는 시장에 내놓기 전까지 알 수 없다.
“어차피 실패할꺼니까 최대한 빠르고 가볍게 핵심 가설만 확인해야지”라는 이승건 대표의 생각이 “Lean하고 Agile하게”의 핵심 원칙 중 하나다.
핵심 가설을 확인하는데 소모된 리소스의 비교 결과
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
해당 직무의 역할을 분명히 정의하고 명확하게 기재한 직무기술서 없이는 회사의 기준에 맞는 적합한 인재를 뽑기가(불가능하지는 않지만)상당히 어렵다. 아마존에서는 JD를 작성하는 일부터가 채용 관리자의 책임이다. ’바 레이저'는 JD의 명확성을 검토한다.
좋은 JD는 그 내용이 반드시 구체적이어야 하고 초점이 분명해야한다.
예를들어, 영업 관리자를 위한 직무기술서는 영업의 유형이 무엇인지(내부인지 외부인지), 영업의 대상이 B2C인지 B2C인지, 역할의 수준은 무엇인지 구체적으로 나타내야한다.
대부분의 채용 관리자는 채용 프로세스를 진행하는 데 급급한 나머지 JD 검토 과정을 생략하곤 한다. 하지만 이 경우 십중팔구 모호하고 시대에 뒤떨어진 직무기술서를 얻게 된다.
리크루터는 이력서의 내용이 JD로 정의한 직무 요건을 얼마나 충족하는지 파악한 후 가장 적합해 보이는 지원자들을 추려낸다. 이를테면 아마존이 ‘자율팀’ 구조로 전환하던 시기에는 ‘조율가' 역할을 채용하는 대신 ‘실행가'와 ‘발명가' 채용에 힘을 기울여야 했다.
JD가 수정되기 전까지 우리는 ‘팀 간 의견 조율' 능력을 지닌 사람들로부터 너무나 많은 이력서를 받았고, 그것들을 모두 폐기할 수 밖에 없었다.
이력서 풀에서 지원자들을 선별했다면, 채용관리자는 각 지원자와 한 시간짜리 전화 인터뷰를 한다.
채용관리자가 미리 준비해두었던 질문들은 지원자의 과거 행동 사례를 파악하기 위한것과 아마존 리더십 원칙에 지원자가 얼마나 부합되는지 살피기 위한 것들이다.
일반적으로 가장 효과적인 루프는 인터뷰어 5~7명으로 구성된다. 참여 인원이 몇 명이든 간에 채용 관리자와 리크루터, 한 명의 바 레이저는 반드시 포함돼야 한다.
인터뷰 루프 참여자는 몇 가지 중요한 요건을 충족해야 한다.
첫째, 모든 사람은 회사의 인터뷰 프로세스를 반드시 올바르게 훈련받아야 한다.
둘째, 인터뷰 루프에 참여하는 사람은 지원자가 입사 후 받을 직급보다 한 단계 이상 낮은 직급이어서는 안 된다.
대면 인터뷰의 독특한 2가지 특징을 알아보자
1) 행동 사건 인터뷰Behavioral Interview ’지원자의 과거 행동과 일하는 방식이 아마존 리더십 원칙에 얼마나 잘 부합하는가'를 판단하는 것이 가장 중요한 목표이다. 지원자의 기본 정보(학력과 경력)는 아마존 원칙에 부합하는 인재를 찾는 데 별로 신뢰할 만하지 않다는 사실을 깨달았다. 리더십 원칙을 얼마나 잘 발휘할 수 있는가를 측정하기 위해서는 행동사건 인터뷰 기법을 도입해야 했다. 이 기법은 열네 가지의 리더십 원칙 중 하나 이상을 각 인터뷰어에게 할당하고, 그들이 돌아가면서 지원자에게 관련한 질문을 던지는 방식이다. 이 방식을 사용하면 두 가지 유형의 데이터를 끌어낼 수 있다.
첫째, 인터뷰어는 지원자가 어려운 문제를 해결하는 데 어떤 기여를 해왔고, 아마존에서 겪게 될 비슷한 업무 상황에서 어떻게 행동해왔는지 등 생생한 사례를 얻을 수 있다. 둘째, 인터뷰어는 지원자가 자신의 목표를 어떻게 달성했는지와 그 방법이 아마존 리더십 원칙에 부합하는지를 알 수 있다. 요컨대 “당신의 경력에 관해 이야기해주세요" 혹은 “이력서 내용을 상세히 설명해주세요"와 같은 일반적이고 개방적인 질문은 시간 낭비일 뿐이다. 원하는 정보를 드러내지도 않을뿐더러, 지원자들은 미화시켜 긍정적인 내용을 전달하려 할 것이 틀림없기 때문이다.
반면 리더십 원칙에 따라 질문하면 ‘최고의 기준 고수하기'라는 원칙을 담당하는 인터뷰어는 이런 식으로 질문해야 한다. “팀장이 새로운 프로젝트나 계획을 시작하라고 지시했는데, 그 일이 충분히 도전적이지 않아서 계획을 재고해야 한다고 얘기했던 사례가 있다면 말씀해주시겠습니까?”
지원자가 대답을 마치면 인터뷰어는 더 깊이 파고들어 특정 정보를 얻기 위해 후속질문을 하는 것인데, 지원자가 과거에 어떤 임무를 수행했고 어떤 성과를 냈는지 확실히 파악하는 것이 특히 효과적이다. 어떤 지원자는 팀의 성취를 두고 자신의 기여를 과장하거나 혼동하기도 한다. 반대로 겸손한 지원자일수록 행여 떠벌리는 사람처럼 보일까 봐 자식의 역할을 축소해서 말하기도 한다.
아마존의 인터뷰어들이 진실을 파고들기 위해 사용하는 방법은 다음과 같다. ‘STAR’라고 부른다.
“어떤 상황Situatuin이었습니까?” ”어떤 과제Task를 맡았습니까?” ”어떤 행동Action을 취했습니까?” ”결과Result는 어땠습니까?” 훌륭한 인터뷰어라면 지원자가 개인적으로 성취한 것과 팀이 수행한 것을 잘 구분할 수 있을 때까지 질문을 이어간다. “당신이 프로젝트 X 대신 다른 프로젝트에 투입되었다면, 프로젝트 X에 어떤 변화가 생겼을까요?”, “프로젝트 X에서 가장 힘들었던 결정은 무엇이었고, 누가 그 결정을 내렸나요?”와 같은 질문들로 그런 정보를 얻을 수 있다.
그리고 모든 지원자는 회사의 잠재 고객이라는 것을 인터뷰어에게 주지시킨다.
2) 바 레이저 바 레이저는 모든 인터뷰 루프에 관여한다. 인터뷰 프로세스가 잘 이루어지고 있는지, 잘못된 채용 결정을 내리고 있지는 않은지를 꼼꼼히 살피는 역할이다. 또한 그들은 다른 인터뷰어에게 모범을 보이기 위해 투입된다. 인터뷰를 수행하는 일 이외에 다른 사람들에게 인터뷰 기법을 코치하거나, 인터뷰 결과 보고 회의에서 적절한 탐지용 질문을 던지며, 개인의 편향이 채용 결정에 영향을 끼치지 않도록 단속하는 한편, 지원자가 회사의 채용 기준에 부합하는지를 판단하는 일을 한다.
바 레이저는 인터뷰 프로세스의 모든 면에서 전문가 수준이 되도록 훈련받는다. ‘바 레이저 코어Bar Raiser Core’라고 불리는 ‘고참' 바 레이저 그룹이 이 프로그램을 관리하는데, 대부분 부사장급과 이사급으로 이루어져 있다.
인터뷰 후의 피드백 작성은 효과적인 채용 프로세스에 필수적이다.
아마존은 인터뷰를 마치고 나서 15분을 피드백 작성에 할애하는 게 현명하다는 것을 깨달았다. 피드백 문서는 작성자(인터뷰어)가 자신의 결정이 타당하다는 것을 증명하기 위해 따로 무언가를 제시할 필요가 없을 정도로 철저하고 명확해야 한다. 다시 말하지만, 피드백 작성은 아마존에서 ‘선택 사항'이 아니다. 마땅히 해야 할 ‘책임'이며, 문서 대신 구두로 피드백 할 수 없다.
바 레이저느 가능한 한 즉시 회의가 열리도록 해야 하는데, 보통은 인터뷰가 완료되고 며칠 안에 회의가 열린다. 바 레이저는 화이트보드에 열네 가지의 리더십 원칙을 적어놓고, 지원자가 각각의 기준에 부합하는지, 미흡한지를 따지며 회의를 시작할 수도 있다.
유능한 바 레이저는 소크라테스식 질문법을 사용하여 비판적사고 프로세스에 시동을 건 다음, ‘모든 참석자가 같은 결론에 도달한다'는 목표로 대화를 이끌어간다.
바 레이저 프로세스 중에서 특히 인터뷰 결과 보고 회의는 익숙해지는 데 시간이 걸린다. 아마존에서 채용 관리자는 자신이 회의를 주도하지 못한다는 것과 다른 인터뷰어들을 설득하면 안 된다는 것을 곧바로 알게 된다. 인터뷰어의 역할은 채용 관리자가 데이터를 수집하여 그에 따른 결정을 내리도록 돕는 일이지, 채용을 방해해서는 안 된다.
다시 한번 상기하지만, 바 레이저 프로세스는 시급성 편향에 의한 시간 낭빌와 길고 긴 고통으로 이어지는 잘못된 채용 결정을 막기 위해 설계되었다.
추천 조사는 채용 결정에 거의 영향을 미치지 않기 때문에 요즘에는 그다지 강조되지 않는다. 하지만 프로세스의 구성요소 중 하나이므로 원래는 어떻게 실행되었는지 간략히 소개하도록 한다.
지원자를 채용하기로 결정한다고 해도 프로세스는 그걸로 끝이 아니다. 지원자에게 4~5명의 추천인 명단을 제출하라고 요청한다. 이상적인 추천인은 전 직장의 관리자나 동료, 부하 직원처럼 수년간 함께 일해온 동료다.
채용 관리자는 추천인에게 전화를 걸어 지원자의 자질과 과거 성과들을 알아보고 확신을 얻기 위해 질문을 던진다.(리크루터에게 맡기지 않는다)
많은 깅버에서는 채용 관리자가 리크루터를 시켜서 채용 결정을 통보하도록 한다. 하지만 이는 또 하나의 잘못된 조치다. 채용 관리자 본인이 채용 결정을 직접 통보해야 하고, 지원자에게 앞으로 그가 맡을 역할과 더불어 회사를 ‘팔아야'한다. 회사가 지원자를 선택했다고 해서 지원자가 회사를 선택했다는 뜻은 아니다.
유능한 지원자는 그 사람의 현 고용주는 물론이고 다른 기업에서도 적극적으로 러브콜을 받는 대상이라는 걸 반드시 유념해야 한다. 지원자를 놓칠 리스크는 항상 존재한다. 지원자가 사무실에 출근하기 전까지는 그 무엇도 장담할 수 없다.
이것이 바로 채용 관리자와 그의 팀원들이 채용 결정 통보 프로세스에 계속 관여해야 하는 이유다. 지원자가 회사뿐만아니라 그가 함께 일할 팀원들에게 계속 흥미를 갖도록 이끌어야 한다.
한편 바 레이저 프로세스를 아주 간단하게 수정하여 놀라울 만큼 긍정적인 결과를 가져온 사례도 있다.
어느 팀의 이사는 성별 다양성을 높이고자 했다. 바로 이력서를 보내온 모든 여성 지원자와 전화 인터뷰를 한 것이다. 이 솔루션은 채용 기준을 낮추지 않았을 뿐만 아니라, 자격이 없는 지원자를 ‘여성'이라는 이유로 우대하지 않았다는 점에서 중요하다. 만약 지원자가 전화 인터뷰를 통과하지 못하면 절대로 다음 단계로 나아갈 수 없었으니 말이다.
이를 통해 여성 지원자에 대한 검토자의 무의식적 편향이 이력서 전형에 영향을 끼친다는 사실이 분명하게 드러났다. 그 결과 훌륭한 자격을 지닌 여성 지원자들이 전화 인터뷰를 받기도 전에 탈락하고 말았다.
그 이사의 통찰력 있는 해결책은 프로세스의 핵심 원칙을 훼손하지 않으면서도 채용 결과를 향상시킬 수 있다는 것을 보여준 훌륭한 사례다.
더불어 편향이 어떻게 채용 결과를 은밀하게 망치는지를 상기하는 좋은 사례가 되었다.
바 레이저 프로세스는 개인의 편향을 최소화하고, 각 지원자의 업무 본질이 리더십 원칙과 얼마나 일치하는지에 따라 데이터기반의 채용 결정을 극대화하기 위해 고안되었다.
개인적 편향은 비구조적인 인터뷰와 채용 프로세스에서 자연스럽게 발생한다.
사전에 인터뷰를 질문을 준비하고, 인터뷰 기록은 반드시 서면으로 남기며, 인터뷰 후에 그 기록을 다시 읽고, 인터뷰 결과 보고 회의를 열며, 원칙을 충분히 이해한 상태에서 평가를 하는, 바 레이저 프로세스의 이 총체적인 과정은 모두 개인의 편향을 제거하는 일에 초점을 맞추고 있다.
바 레이저 프로세스는 ‘최고를 채용하고 육성하라'는 아마존의 핵심적인 리더십 원칙을 강화하는 데 기여해왔다. 이는 아마존을 전 세계적으로 성장시키고 확장시키는 데 중요한 역할을 한 리더들을 불러모은 최적의 방법이었다. 또한 다른 조직에도 충분히 확장할 수 있는 방법이라는 게 입증되었다.
무엇보다 아마존 채용 프로세스는 ‘플라이휠 효과'를 발휘한다. 즉, 오래 사용할수록 점점 더 큰 이득을 가져다준다는 이야기다. 이상적으로 보면 채용 기준은 계속해서 높아질 것이다. 그리고 궁극적으로 직원들은 스스로 이렇게 말할 수 있어야 한다.
“그때 입사했기에 망정이지, 오늘 내가 인터뷰를 했다면 채용될거라는 확신이 들지 않아.”
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
아마존이라고 해서 크게 다르지 않았다. 초창기에 제프는 모든 인터뷰와 채용을 혼자서 도맡았다. 불명예스럽게도 그는 지원자에게 SAT 점수를 묻고는 했다. 지원자가 SAT 점수와 관련이 없는 고객지원 부서나 물류센터에 지원했다고 해도 말이다.
학력이 높은 제프는 자신과 비슷한 학력 수준인 사람에게 편향적이었다. 아래와 같은 질문을 던지는 것을 좋아했다고 한다.
“1년에 로스엔젤레스 국제공항을 이용하는 여행객은 몇 명이나 될까요?” ”왜 맨홀 뚜껑은 원형인가요?”
이러한 질문은 기초적인 지능과 독립적으로 사고하는 능력을 평가하는 데 도움이 될지도 모른다. 하지만 지원자가 해당 직무를 얼마나 잘 수행할지, 또 조직에서 사람들을 얼마나 효과적으로 이끌지를 알려주는 지표로는 부족했다.
새로 채용한 직원들의 능력이 기존 직원들보다 현저히 낮다는 게 곧바로 분명해졌다. 1997년에 약 600명이던 직원 수가 2013년에 10만명으로 늘어날 동안 고착된 채용 문제를 해결하지 못했다.
하지만 결국 메커니즘이 해냈다.
릭과 조엘은 1999년에 채용 문제를 하나씩 해결해나갔다. 일정한 채용 기준을 유지해야 한다는 핵심 문제를 정의 했고, “바 레이저”라는 솔루션을 고안했다.
20개의 바 레이저가 정해졌고, 21년이 지난 지금까지도 그 중 몇몇은 여전히 아마존에서 살아 숨쉬고 있다.
아마존의 바 레이저는 성공적인 채용 결정을 지속해서 내리기 위해 공식적으로 반복적이며 전파 가능한 프로세스를 창조한다는 목적으로 만들어졌다. 훌륭한 프로세스가 모두 그러하듯이, 바 레이저 또한 그 과정을 간단히 이해할 수 있고, 모르는 사람에게 가르치기 쉬우며, 희소자원(예를 들어 단 한명의 개인)에 의존하지 않고, 계속해서 개선할 수 있는 ‘피드백 루프'를 갖고 있다.
이는 ‘아마존인 되기'를 위한 여러 도구 중 가장 초창기에 만들어진 가장 성공적인 요소라고 말할 수 있다.
기존의 채용 인터뷰 기법 중 상당수는 비공식적인 구조로 되어 있다. 인터뷰어에 ‘직감’에 의존하는 바람에 편향이 끼어들기 쉬운 구조다. 물론 탁월한 인터뷰어는 편향이 없을 수 있다.
공식적인 프레임워크 없이는 관련한 모든 사람이 훌륭한 인터뷰를 수행한다고 보장할 수 없다. 아마존의 바 레이저 프로세스는 이 같은 프레임워크를 제공하며, 임의적인 채용 프로세스의 변동성을 최소화하고, 궁극적으로는 채용의 결과를 향상하기 위해 설계되었다.
‘바 레이저'는 채용 프로세스를 나타내는 이름이면서, 동시에 이 프로세스의 중심이 되는 개인 집단(기준을 높이는 사람들)을 가리키는 말이다.
아마존의 바 레이저들은 모든 인터뷰 루프에 참여한다. 이름처럼 ‘기준을 높여야 한다'는 신호가 되어, 신규 입사자가 적어도 한가지 중요한 측면에서는 다른 구성원보다 나아야 한다는 메시지를 채용 프로세스에 임하는 모든 사람에게 전달한다. 채용 기준을 높이면 팀은 계속해서 강해지고, 점점 더 강력한 ‘결과를 창출한다'는 이론이다.
그래서 바 레이저는 채용 관리자(인사 총괄 관리자가 아닌 자신의 소속 팀원을 채용하는 정도의 역할을 가리킴)나 리크루터 수준에 그칠 수는 없었다.
바 레이저는 어떤 채용 과정에서든 거부권을 행사하고 채용 관리자의 결정을 무효로 할 수 있는 막강한 권한을 부여받았고, 특별한 훈련도 받았다.
바레이저는 수 년간 생각보다 많은 저항을 받았다
제프나 다른 리더가 설정한 목표를 달성하느라 실무진에서는 애가 타도 필요한 사람을 신속하게 확보할 수 없는 경우가 다반사였고, 일부 관리자에게는 거부권을 지닌 바 레이저가 자신의 앞길을 막아서는 적처럼 보였다. 특히 초창기 바 레이저는 회사에 새로 들어온 경력 입사자들에게도 편법을 허용하지 않았다.
유능한 관리자들은 채용 프로세스에 상당한 시간을 쏟아야 한다는 점을 재빨리 깨달았다. 반면 일상적인 업무를 수행하면서 동시에 구인과 인터뷰에 시간을 쏟지 못한 관리자들은 살아남지 못했다.
결국 아마존에서 바 레이저는 통했다.
20년이 넘는 세월동안 아마존에서 개발된 수백 개의 프로세스 중에서 아마도 가장 널리 사용되고 가장 오래가는 프로세스일 것이다.
바 레이저 채용 프로세스는 다음의 여덟 단계로 진행된다.
→ 다음 섹터에서
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
용병들은 조직의 최고 관심사를 염두에 두지 않고, 힘든 시기에도 회사와 함께 가겠다는 의지를 다지지 않았다. 제프식 정의에 따르면 ‘선교사’는 아마존의 미션을 믿을 뿐만 아니라 아마존의 리더십 원칙을 내재화하는 사람이다. 그들은 조직과 하나가 된다.
한 기업의 역사를 통틍어 채용은 이토록 중요한데, 얼마나 많은 기업에서 허술한 채용 프로세스를 적용하고 있고 그 분석은 얼마나 엉성한지를 깨닫게 된다면 분명 큰 충격에 휩싸일 것이다. (얼마나 많은 기업이 아까운 시간을 채용에 쏟아붓는지는 말할 것도 없다)
빠르게 성장하는 가상의 기업 ‘그린 컴퍼니'를 예로 들어보자.
Product team Leader직이 몇개월간 공석이었던 탓에 성과 목표에서 점점 멀어지고 있었다. 압박감을 느낀 경영진은 HR team에 압박을 넣었고 빠르게 직원을 채용했다. 경영진은 마침내 적임자를 찾았다는 안도감과 행복감에 모처럼 단잠을 잘 수있었다. 적어도 그날 만큼은
그린 컴퍼니의 채용 프로세스에는 몇 가지 중대한 오류가 있다.
첫째, 팀원들은 인터뷰를 마치자마자 자기 생각을 육성으로 공유했다. 이 경우 다음 인터뷰어는 편견을 가질 가능성이 크다. 둘째, 핵심 자리에 공석이 생기면서 그 역할을 다른 핵심 직원이 메우는 바람에, 팀원들도 빨리 공석을 채워야 한다는 시간적 압박에 ‘시급성 편향'이 생겼다. 팀원들은 지원자의 긍정적인 측면에 지나치게 집중할 수밖에 없었고, 인터뷰에서도 드러난 단점을 자신들도 모르게 간과하고 말았다. 셋째, 평가서의 질도 문제가 있다. 구체성과 목적성이 없었기 때문이다. ’전략을 수립하고 실행한 확실한 경력이 있다'라고 언급했지만, 실제로 그러한 사례를 공유하지 않았다. 어떻게 과거의 경력을 디딤돌 삼아 그린 컴퍼니에서 높은 성과를 내는 직원이 될 거라고 확신할 수 있었을까? 팀원들은 심각한 ‘확증 편향'에 사로잡히고 말았다. 다른 사람들이 발견한 긍정적 요소에 초점을 맞추다 보니 부정적 요소와 모순되는 신호들은 애써 무시하려고 했다.
경영진 역시 중대한 실수를 저질렀다. 문서로된 피드백을 작성하지 못한 팀원에게 문서 피드백을 요구하지 않았기 때문이다. 채용 프로세스는 문서 피드백이 필수적이며, 바쁘다는 핑계는 결코 중요한 일을 빼먹어도 된다는 ‘프리패스'가 아니라는 것을 강조하지 못했다. 아마존의 리더십 원칙 중 하나인 ‘높은 기준'을 요구하지 않았을뿐더러, 오히려 그 기준을 낮추고 말았다.
채용 프로세스에 영향을 주는 인지 편향(사람이나 상황에 대한 비논리적인 추론에 따라 잘못된 판단을 내리는 패턴)에는 여러가지가 있다. 그 중 특히 해로운 것은 당신이 좋아하는 사람들로 당신 주변을 채우려는 ‘개인 편향'이다. 이러한 편향의 문제는 자명하다.
첫째, 이런 피상적인 동질성은 보통 업무 성과와 아무런 상관이 없다는 것이고, 둘째, 그런 지원자를 채용하게 되면 고만고만한 비전을 지닌, 생각이 다양하지 않은 인력들로 조직을 채울 수 밖에 없다는 것이다.
한편 특정 분야에서 ‘시급성'은 유용할 수 있다. 필수적인 요소에 초점을 맞추도록 유도하기 때문이다. 앞서 ‘그린 컴퍼니 사례'에서 봤듯이, 채용의 영역에서 시급성은 절박함을 낳는다. 절박함은 지름길을 택해 파괴적인 결말을 불러일으키고는 한다. 이는 빠르게 성장하는 기업에 충격적인 결과를 가져올 수 있다.
직원 수가 단기간(예를 들면 1년)에 50명에서 150명으로 확대될 수 있다. 이런 역동적인 변화는 조직문화를 완전히 재정의 할수도 있다.
리더십 코치이자 네이비실Navy SEAL(미 해군 특수부대) 참전 베테랑인 브렌트 글리슨은 이렇게 말했다. ”조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다.(후자가 일반적이다) 어느 경우든 우리는 그것을 ‘조직문화'라고 부른다. 좋든 나쁘든 간에
직원 수가 급증하는 시기에 종종 창립자와 초기 직원들은 회사에 대한 통제력이 약해졌다고 느낀다. 그들이 만드려고 했던 조직과는 다른 조직이 되었다고 말이다. 그간 회사의 문화를 내재화하고 강화하면 기억할 사람을 채용했던 게 아니라, 아예 다른 문화로 바꾸어버릴 사람을 수십 명이나 채용헀다는 걸 알게 되면서 말이다.
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
아마존에 있으면 이런 말을 종종 듣는다. “좋은 의도만으로는 안된다. 메커니즘이 있어야 한다.”
프로세스를 개선하며, 문제를 해결하고, 실수를 바로잡기 위해 “우리는 열심히 노력해야 한다" 또는 “다음에는 XXX을 명심해야 한다"와 같은 좋은 의도에만 머물지 않는다. 아마존은 근본적인 조건을 바꾸지 않으면 문제가 다시 발생한다는 진리를 일찌감치 깨달았다. 여러 해에 걸쳐 아마존은 리더십 원칙을 행동으로 ‘번역'하는 메커니즘을 마련했다. 세 가지 기초적 메커니즘은 다음과 같으며 하나씩 자세히 살펴보기로 하자.
연간 계획 수립 과정은 가장 먼저 S-team(수석 부사장급과 제프베조스의 직속 팀)에서 전사적 관점의 목표와 기대치를 제시하면서 시작된다.
예를 들어 CEO, CFO가 “매출을 100억 달러에서 150억 달러로 성장시킨다" 혹은 “고정비용을 5퍼센트 절감한다”와 같이 대강의 목표를 제시하면, S-team은 좀 더 상세한 목표로 세분화한다. 이를테면 이런 식이다. ’지역별 또는 비즈니스 세그먼트별 매출 성장 목표치 만들기', ‘영업 레버리지(회사의 영업비용 중 영업고정비가 차지하는 비율) 목표치 만들기, ‘생산성 향상을 통한 가격 인하 후 고객에게 비용 절감분을 돌려줄 방법 마련하기', ‘강력한 잉여현금흐름 창출하기', ‘신규 비즈니스와 제품, 서비스에 대한 투자 수준 정하기' 등이다.
이러한 전사적 목표가 수립되면, 각 그룹은 좀 더 세밀한 자체 운영 계획(Operation Plan 1, OP1)을 수립한다. 이렇게 개별 그룹이 각자의 ‘바텀업Bottom-up’ 제안서를 제출하면, 아마존은 내러티브 프로세스Narrative Process를 통해 일반 기업들에서 동일한 기간에 평가하는 정보량의 열 배를 평가한다. OP1 내러티브의 주요 요소는 다음과 같다.
각 그룹은 재무팀과 인사팀 담당자와 협력해 상세 계획을 수립하고, ‘리더 패널'에게 보고한다. ’리더 패널'은 각 그룹의 보텀업 제안서와 ‘리더 패널'이 달성해야 하는 ‘톱다운'목표 사이의 격차를 조정한다.
S-team은 OP1이 진행되는 동안 가장 중요하다고 생각되는 각 팀의 계획과 목표를 선별한다. 예를들면, 아마존뮤직은 2012년 운영 계획에 23개 목표와 계획을 담았다. 이 팀에는 23개의 목표를 달성할 책임이 있으나, S-team에서 선택한 6개의 목표를 달성하는 데 우선으로 리소스를 배한다. 달성할 경우 원하는 비즈니스 결과를 얻을 수 있는 특정 활동으로, 주로 ‘인풋 위주’의 지표들로 구성돼 있다.
S-team 목표는 구체적이면서, 측정 가능하고, 달성할 수 있으며, 의미가 있고, 시기가 분명해야한다.
아마존프랑스 악기 카테고리에 500개의 새 제품을 추가한다. (100개를 1분기, 200개를 2분기에….) 소프트웨어 서비스 ‘Y’에 대한 모든 요청 사항 중 99.99%를 10밀리초 안에 성공적으로 대응한다. 내년 3분기까지 ‘반복 광고주'의 광고 비율을 50%에서 75%로 증가시킨다.
S-team 목표는 이 중 75%만 달성할 것 같아 보여야 정상이다.
많은 기업의 고위 경영진 회의에서는 ‘실행'보다 ‘큰 그림의 최상위 전략 이슈'에 좀 더 집중하는 경향이 있다. 하지만 아마존은 그와 반대다. 리더들이 실행 과정에서 상세 사항을 집요하게 파고들며 몸소 “리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다”라는 아마존 리더십 원칙, 즉 ‘깊이 파고들기'의 롤모델이 된다.
1년 내내 S-team 목표를 추적하는 재무팀은 그 진척도를 녹색, 황색, 적색의 색으로 표시한다.
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다.(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.
리더는 롱텀으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 롱텀가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 ‘그것은 내 일이 아니다'라는 말을 하지 않는다.
리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며, ‘여기서는 안 된다'라는 말에 제약 받지 않는다. 새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아들인다.
리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.
리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.
리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 ‘커리어 초이스’ 같은 개발 메커니즘을 고안해 ‘우리 사람'들을 위해 노력한다.
리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로새스를 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다.
작게 사고하는 것은 자기충족적 예언(어떤 주장이나 믿음을 사실이라고 믿으면 실제로 믿는 대로 이루어진다는 개념)일 뿐이다. 리더는 결과를 불어일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.
비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 ‘리스크의 계획적 수용'에 가치를 둔다.
더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.
리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.
리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.
리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면, 그 결정에 전적으로 헌신한다.
리더는 비즈니스 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다.
위와 같은 아마존의 리더십 원칙은 회사 전체의 프로세스와 실천 방향 속에 내재돼 있다.
회사가 분기별, 연도별 사업 현황을 나타내기 위해 파워포인트의 슬라이드 대신 6페이지의 내러티브를 사용하는 것은 보고하는 사람과 보고받는 사람 모두에게 ‘깊이 파고들기'와 ‘최고의 기준 고수하기'를 요구하는 행동이다.
보도자료와 자주 묻는 질문을 작성하는 프로세스는 고객 경험을 출발점으로 삼는 워킹 백워드를 통해 ‘고객에 대한 집착'을 강화한다.
‘도어 데스크 어워드'(값싼 문짝에 다리를 달아 책상으로 만들었던 창업 초기의 절약 마인드를 상기하자는 취지로 만든 상이다. 비용 절감에 탁월한 효과를 발휘한 아이디어에 수여한다)는 ’절약하기'와 ‘발명과 단순화’에 모범을 보인 사람에게 수여된다.
그리고 ‘저스트 두 잇 어워드'(자신의 직무와 상관없는 영역에서 뛰어난 아이디어를 제시한 직원에게 수여하는 상)는'행동 우선시하기'를 발휘한 직원에게 비정상적으로 거대한 치수의 해진 나이키 운동화를 선물한다.
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
2004년부터 지속되어온 아마존의 리더쉽 원칙 - 순서파괴
2004년 당시 인사 책임자였던 마이크 조지Mike George와 그의 동료 로빈 앤드루레비치Robin Andrulevich는 회사가 잡초처럼 성장하는데 반해 리더는 대부분 경험이 부족한 상태라며 이들에게 공식적인 관리와 리더쉽 훈련이 필요하다고 진단했다. 2개월로 계획했던 이 프로젝트는 9개월이 지나고서야 완료되었다.
2021년 2월 현재, 아마존은 14가지의 리더십 원칙을 갖고 있다. ”새로운 프로젝트를 위해 아이디어를 토론할 때나 문제 해결을 위한 최상의 접근 방식을 결정할 때도, 우리는 우리의 리더십 원칙을 항상 적용한다. 그리고 이는 아마존을 특별하게 하는 것 중 단지 하나일 뿐이다.”라고 아마존 웹사이트에 그대로 게시돼 있다.
사람들은 자주 묻는다.
”어떻게 14가지의 리더십 원칙을 다 기억합니까?” 아마존인들이 모든 원칙을 알고 기억할 수 있는 이유는,
의사결정과 행동 과정에서 이 원칙들이 기본 프레임워크가 되기 때문이다. 매일 이 원칙을 기반으로 의사결정하고, 자신을 평가하고, 서로가 같은 무게의 책임감을 느끼도록 일해왔다. 아마존에서의 이 14가지 원칙은 삶의 일부로, 세상을 바라보는 방식으로 스며들었다.
사실 회사의 원칙을 암기해야 한다면, 그것은 원칙이 조직에 충분히 퍼지지 않았다는 일종의 경고 신호다.
이 원칙들이 중요한 역할을 수행했다는 사례 중 가장 적절한 사례는 직원들의 성과평가다. 성과평가에서 동료와 상사의 피드백 중 상당 부분은 해당 직원이 평가 기간에 이 원칙을 얼마나 잘 발휘했는지에 초점이 맞춰진다.
선별된 원칙에 근거해 개별 지원자를 5~7번의 인터뷰를 진행하고 인터뷰 1번 당 사후 미팅을 진행한다. (지금 이 순간 아마존의 채용 공석은 시애틀에만 1만개이다)
‘이쯤되면 대체 14가지의 원칙이 뭔데 ?’ 라는 생각이 들 것이다. 다음 아티클 작성 때 공유할 예정이다.
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
이전에 발행된 '인게이지먼트 마스터하기 플레이북'에서 살펴보았던 것처럼, 여러분의 회사는다음 세 가지 게임 중 하나에 참여하고 계실 것입니다. 여러분이 어떤 게임에 참여하는 중인지를 이해하면 노스 스타를 찾기가 보다 수월해집니다.
*ATTENTION 게임에 속하는 비즈니스의 특징 • 고객이 프로덕트를 사용하는 시간이 길수록 비즈니스에 직접적인 이익이 발생한다. • 우리에게 중요한 것은 고객들의 인지도다. • 고객이 프로덕트를 사용해 읽고, 보고, 듣고, 플레이한다.
Attention game의 예로는 Facebook (소셜 네트워크 서비스) Netflix( 온라인 비디오 콘텐츠) Atlanta Journal-Constitution (온라인 뉴스 플랫폼)가 있습니다.
ATTENTION이 중요한 비즈니스의 북극성 지표 예시
기업: Atlanta Journal-Constitution (온라인 뉴스 플랫폼) 북극성 지표 : 정기 구독자 수 정의 : 월간 7 꼭지 이상의 기사를 읽은 구독자 수*
쏘카의 북극성 지표 Reference(개인 과제로 도출한 지표이므로 공식 북극성 지표는 아님)
여러분의 지표와 인풋을 결정하기 위해, 노스 스타를 공식이나 수식 개념으로 생각해보세요 (실제로 함수와 같이 작용하는 노스 스타와 인풋도 있습니다).
인풋의 공통적인 패턴: 너비(양적 측면), 깊이, 빈도, 효율
예를 들어, 처리 물량이 많은 이커머스 회사 인스타카트(Instacart)의 북극성 지표는 다소 직관적일 수도 있는 지표인 “월간 고객이 제 시간에 배송받은 상품의 수”입니다.
💡 한 가상의 회사로 예시를 만들어 보겠습니다. “만약 우리 콘텐츠를 보고 깊은 감명을 받은 고객 수 증가량을 게시판에 올라오는 후기 수를 통해 확인할 수 있다면, 현재의 프로덕트 전략이 장기적으로 지속 가능한 성장을 이끌어낼 것이라고 확신합니다.” 주의할 점은, 너무 세세한 부분을 정의하는 데에 집착하지 않는 것입니다. 예를 들어, ‘3일에 5회 이상의 액션을 취한 유저’로 정의할지, ‘4일에 7회 이상의 액션을 취한 유저’ 로 정의할지 사이에서 고민하지 마세요.
15년 전, 넷플릭스는 지금과 같은 미디어 공룡이 아니었습니다. 고속 스트리밍 기술이아직 널리 쓰이지 않았고, 넷플릭스는 DVD를 우편으로 고객에게 보내는 혁신적인 유통 모델을 통해 영화 시청자들의 만족시키고자 기존 비디오 리테일러들과 각축을 벌이던 시절이었습니다
그 시기 넷플릭스의 가장 큰 도전은 고객 리텐션이었습니다. 특히 매우 중요한 첫 달 무료기간 동안 신규 멤버의 리텐션율은 88% 였습니다. 신규 멤버의 12%는 한 달이 되기도 전에 서비스 이용을 그만둔 것입니다. 신규 멤버의 리텐션을 개선할 수 있는 여지는 충분했고, 개선이 가능하다면 넷플릭스의 비즈니스 성과에 아주 큰 영향을 끼칠 수 있었습니다.
넷플릭스의 프로덕트 VP 깁슨 비들(Gibson Biddle)은 리텐션 개선에는 인내가 필요하다는 사실과 리텐션은 선행 지표가 아닌 후행 지표라는 걸 알고 있었습니다. 그는 그의 팀이 직접적으로 영향을 줄 수 있는 선행 방향 지표, 즉 노스 스타가 필요했습니다. 그래서 깁슨과 그의 팀은 데이터와 고객 패턴을 파기 시작했고 신규 멤버 리텐션의 선행 지표가 될 수 있는 특징을 하나 발견했습니다.
바로 신규 멤버의 예약 목록에 담긴 DVD의 수였습니다. 여러 개의 영화를 예약 목록에 담아 놓은 고객이 경우, 더욱 서비스에 대한 인게이지먼트가 높은 고객이 되며 구독을 취소할 확률이 낮다는 걸 알아냈습니다. 그래서 깁슨과 그의 팀은 ‘서비스 이용 첫 한 달 동안 3편 이상의 DVD 를 예약 목록에 담아둔 고객의 비율’이라는 아주 구체적인 지표를 개선할 수 있는 프로덕트를 만들기로 했습니다. 깁슨은 “넷플릭스는 리텐션이야말로 개선해야 하는 지표라는 걸 알고 있었습니다. 그래야 고객과 주주의 가치가 향상될 테니까요. 하지만 리텐션은 개선이 어려울 뿐 아니라 A/B테스트에서 유의미한 차이를 보려면 꽤 긴 시간이 필요했습니다. 그래서 우리는 더욱 정교한 대안을 만들었고, **‘서비스 이용 첫 달에 최소 3편 이상의 DVD를 예약 목록에 추가한 신규 멤버의 비율’**이 그들 중 하나입니다.”라고 전했습니다.
당시에 처음 한 달간 3편 이상의 DVD를 예약해 놓은 넷플릭스 고객은 60% 밖에 되지 않았기 때문에, 깁슨과 그의 팀은 꽤나 큰 비중을 차지하는 나머지 40%의 고객들에게 집중해야 했습니다. 그들은 혼신을 다해 그들의 프로덕트가 3편 이상의 DVD를 예약해 놓는 고객의 비중을 늘릴 수 있는 방법을 만들고자 했고, 서비스를 더욱 단순하게 만드는데 가장 집중했습니다.
깁슨과 그의 팀은 단 한 개의 지표, 3편 이상의 DVD에 예약을 걸어놓은 신규 고객의 비율, 즉 그들의 노스 스타에 끈질기게 매달렸습니다. 결국 프로토타입을 만들고 여러 혁신적인 프로덕트 기능을 제공할 수 있었습니다. 또 고객들이 예약 목록에 DVD 를 추가하는 방식을 더욱 간편하게 만들어 사용을 독려하여 유저 경험을 개선할 수 있었습니다.
시간이 지나면서, 넷플릭스의 북극성 지표는 60%에서 90%로 개선되어 적어도 3 편 이상의 DVD를 예약 목록에 담아둔 고객이 90%에 달했으며, 이는 첫 달 고객 리텐션에 직접적으로 영향을 주었습니다. 깁슨에 따르면 첫 달 리텐션이 88% 에서 90%로 단 2% 개선된 것만으로도 넷플릭스의 비즈니스 성과와 수익성에 상당한 영향을 끼쳤다고 합니다.
넷플릭스는 스트리밍 서비스 등과 같은 다른 주요 전략에서도 반복해서 이와 동일한 접근법을 취할 수 있었습니다.넷플릭스가 오늘날 문화 산업에서 거대 기업으로 자리매김할 수 있었던 것은 세심한 고객 중심의 북극성 지표와 노스 스타 프레임워크에 기반하여 철저하게 혁신과 운영에 집중했기 때문이라고 해도 과장이 아닙니다.
넷플릭스는 노스 스타 프레임워크를 기반으로 프로토타입을 만들고 여러 가지 혁신적인 프로덕트 기능을 제공하고 유저 경험을 개선할 수 있었습니다.
💡 여러분의 노스 스타는 진화한다는 사실을 기억하세요 노스 스타가 완벽해야 한다는 생각에 발목 잡히지 마세요. 물론 정확한 정의가 필요하긴 하지만, 더 많은 것들을 알아가면서 변화와 진화를 거듭하게 될 것입니다. 중요한 것은 노스 스타의 방향을 명확하게 설정하는 것이고, 그 이후에 배움의 과정을 거치며 조정해 나가는 것입니다. 창업 초기 단계의 스타트업이나 프레임워크를 처음 다뤄보는 회사들은 반년에서 일 년에 한 번씩 북극성 지표를 수정하곤 합니다. 이미 자리를 잡은 조직의 경우에는 저렇게 자주 북극성 지표를 변경할 필요는 없고, 보통 12개월에서 36개월에 한 번 정도 변경하는 것이 보편적입니다.
아래 그림 3과 같이 Airbnb의 경우 ‘n 박 예약’, Spotify의 경우 ‘음악 재생 시간’을 북극성 지표로 설정한 것을 볼 수 있습니다. 아래 예시에서 볼 수 있듯 각 기업이 설정한 북극성 지표의 공통점은 액션을 통해 통제 가능한 선행 지표라는 것입니다. 이는 통제 불가한 후행지표의 특성과 대비됩니다.
여러 기업의 북극성 지표 출처 : https://growwithward.com/north-star-metric/
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
하나의 핵심적인 지표(북극성 지표)를 찾아내는 프로덕트 관리모델입니다.
션 엘리스는 “노스 스타 프레임워크야 말로 고객에게 프로덕트를 통해 전달할 수 있는 핵심 가치를 가장 잘 잡아낸다"고 말했습니다.
프로덕트 전략을 대표하는 단 하나의 핵심 비율 또는 지표입니다.
프로덕트 팀이 해결하고자 하는 고객의 문제와 장기적인 비즈니스 성과 사이의 관계를 정의하는 선행 지표입니다.
넷플릭스의 예로, 아직 DVD 배송에 집중하고 있던 2005년, 넷플릭스의 프로덕트 팀은 서비스 첫 이용 시기에 세 개 이상의 DVD를 예약 목록에 담아 둔 고객의 비율을 북극성 지표로 삼았습니다.
즉, 이 지표가 상승하면 고객 가치와 비즈니스 성과도 함께 개선되어, 고객 리텐션도 개선되고 궁극적으로는 구독 수익도 개선할 수 있었습니다.
전사, 전 직군이 하나의 지표를 개선했을 때 고객의 문제를 해결하고 비즈니스 성과를 이끌어 낼 수 있다는 것은 정말 어렵고도 대단한 일이라고 생각한다.
북극성 지표를 설정하지 못한 조직에서 일을 할 때
이런 조직에 입사를 하게 되었을 때에는 잘못된다는 것을 알면서도 전사를 설득하기란 쉽지 않은 일이다.
인풋은 북극성 지표에 가장 직접적인 영향을 끼치는 영향력있는 상호 보완적인 요소들(3~5개)의 작은 집합으로, 여러분이 프로덕트를 통해 영향을 줄 수 있는 요소들입니다.
인스타 카트의 예를 들면, ’한 달간 제시간에 배송된 전체 상품 수'라는 북극성 지표에 네 가지 인풋이 들어간다는 것을 발견했습니다. 필요한 인풋을 다음과 같습니다.
산업과 비즈니스 모델에 따라 인풋은 크게 달라질 수 있습니다. 핵심은 비즈니스의 북극성 지표에 기여하는 주요 요소들을 찾아내는 것입니다.
북극성 지표가 달성, 개선해야하는 KPI라면 인풋은 북극성 지표를 달성, 개선하기 위해 무조건적으로 이행해야하는 OKR로 느껴진다.
북극성 지표와 인풋은 리서치, 디자인, 소프트웨어 개발, 리팩토링, 프로토타이핑, 테스트 등의 과제와 연결되어 있어야 합니다. 팀의 운영방식과 상관없이 모든 작업은 노스 스타가 이끄는 전략과 같은 방향을 향하고 있어야 합니다.
노스 스타 프레임워크의 한 가지 분명한 특성은, 북극성 지표는 단 한개라는 것입니다. 물론 다양한 부서, 각각의 프로덕트 관리 및 개발 부서, 그리고 다른 고객 기반을 가진 대기업의 경우에는 북극성 지표와 인풋이 각기 다를 수 있습니다.
그러나 프로덕트가 하나거나, 프로덕트 포트폴리오의 고객 기반 혹은 프로덕트 부서가 기여하는 손익 구조(P&L)가 단일하다면, 단 하나의 노스 스타를 두는 것을 고려해야합니다. 실제로, 한 명의 프로덕트 리더가 다수의 노스 스타를 관리하는 일은 거의 없습니다.
버거킹은 노스 스타 프레임워크를 사용해 유저 당 디지털 거래(Digital Transaction Per User)라는 북극성 지표와 신규 유저 활성화, 등록, 빈도라는 세 개의 인풋을 규정했습니다. 그 후 버거킹에서는 “스쿼드”라고 지칭되는 팀을 동원해 다음 그림과 같이 이 인풋을들 유도했습니다.
문제정의의 우선순위
개발 프로세스상 이 인풋들과 그들의 북극성 지표인 유저 당 디지털 거래(Digital Transaction Per User)측면에서 우선순위에 있는 기능들을 트래킹 할 수 있었습니다. 예를 들어, 한 스쿼드는 “빈도" 인풋을 촉진하기 위해 “모바일 전용 주문 쿠폰" 프로젝트를 우선으로 진행했습니다.
우리의 노스 스타 프레임워크는 성장을 위해 실제로 모든 팀이 사용하는 것이다. 우리는 모두 브랜드에 대한 애정과 매출이라는 공동의 목표를 향하고 있다. 하지만, 만약 브랜드에 대한 애정과 매출을 공동의 목표로 설정해버리면, 우리는 아마 한 곳에 집중하지 못하고 각기 다른 방향으로 향할 것이다. 이 노스 스타 프레임워크를 통해 우리는 같은 것에 함께 집중할 수 있다.
노스 스타 프레임워크는 더욱 제품주도적인 조직이 되길 열망하는 조직에서 특히 더 잘 작동합니다. 제품 주도적인 조직은, 지속 가능한 성장을 위해 가장 확실한 길은 고객이 겪고 있는 문제를 해결할 기회를 발견하고 프로덕트를 통해 그 문제를 해결하는 것이라고 믿습니다. 제품 주도적인 조직은 확실한 성공을 위해 팀 구조, 펀딩 사이클, 소통 채널등의 프로세스를 최적화합니다.
to be clear : 어떤 조직이 “제품 주도적"이라 함은 “프로덕트 관리" 혹은 “프로덕트”라는 단어가 들어간 팀이나 직책이 이끄는 조직을 당순이 지칭하는 것이 아닙니다. “제품 주도적이란, 프로덕트와 프로덕트 팀의 잠재성을 기반으로 앞으로 나아간다는 뜻입니다.”
이런 스터디를 하면서, 케이스 스터디를 하면서 느끼는 공통점이 있다. 비즈니스를 하는 사람이 타겟하는 시장의 ‘**고객이 우리에게 뭘 원하는지 ?’, ‘원하는 것의 크기가 금액으로 얼마인지 ?’**를 알아내지 못한다면 고객은 지갑을 열지 않고 기존 대기업 비즈니스를 이길 수 없다.
모두가 ’고객 집착'해야 한다는 것 알고 있다. 안하면 망한다는 것도 알고 있다.
다만 리소스, 시장 타이밍 등 많은 변수가 작용하는 지금 이 순간 ‘어떻게' 하는 건지 모르는 경우가 많다. 나 또한 고객에 대해 집착하며 달리다 순간 고객 집착을 놓친 경우도 많다.
OKR, KPI, Agile, Lean, Growh mind set 등… 수 많은 키워드가 스타트업의 성공을 좌지우지 한다.
나의 회사에서 나의 팀안에서 지금 이 순간 ‘어떻게’ 해야 할지 ‘어디서부터’ 시작 해야할지 ‘누구부터’ 설득을 해야 할지 챌린지를 겪을 때가 있다.
하지만 아직도 난 믿는다.
스타트업에서 성과를 내려면 Lean하게 Agile한 업무 방식으로 Growh mind set을 가지고 고객에게 검증하는 것이 가장 빠르고 쉬운 방법이라는 것을 믿고 있다. 왜냐하면, 이렇게 하지 않았던 스타트업들은 대부분 망했다는 사실들을 접하고 있기 때문이다.
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
함정훈
upvote의 위치가 제목 우측 하단에 있는 것을 발견했어요.
보편적으로 좋아요 버튼은 글을 읽고 나서 누른다는 생각이 있었거든요.
제목 우측 상단에 배치한 이유에 대해서 궁금해요 !
쿨피스
쿨한 PM/PO 스터디
