Peter Shin

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돈을 많이 벌고 쓰는 행위를 연습해야 하는 이유는,

돈을 많이 벌고 쓰는 행위를 연습해야 하는 이유는,  

돈이 없는 사람이 돈이 많을때 어떤게 가능한지 모르기 때문이다.

돈이 많아 본 적 없는 사람은 돈이 많은 사람들이 뭘 할수 있는지 잘 모른다. 그건 잠깐만 대화나눠서 알수 있는게 아니다.

1️⃣ 첫째, 돈이 많으면 꾸준할 수 있다.

특정 시간에 특정 행위를 꾸준히 할수 있는 환경을 조성하는건 여간 까다로운게 아니다.

골프, 테니스 등 이따금씩 취미에서 빈익부부익빈이 갈리는 이유는, 테니스 용품과 골프체 등이 비싸서가 아니다. 테니스와 골프를 치러가기까지 - 즉, 매주 연습하고, 예약하고, 운전하고, 세심하게 짐과 유니폼 등을 챙기고하는 모든 과정에 시간과 노력이 오랜시간 계속해서 꾸준히 들어가기 때문이다. 이렇게 많은 시간과 에너지가 들어가는 행위를 꾸준히 영위하는건 일반인이 유지하기 힘들다. 1년은 가능할수 있다. 그러나 10년, 20년을 정상적인 생활을 하며 유지하긴 어렵다. 이런 차이는 돈을 많이 번 특정 사람들을 꾸준히 만나지 않고서는 느낄수 없다.

그럼, ‘누구라도 어느정도의 부를 누리게 되면 꾸준해지는건가?’

라고 묻는다면 그건 아니다.

그게 아니다.

꾸준한 시스템을 영위한 부모, 가정, 개인 생활을 유지한 사람이 부를 이룬다. 스스로 부를 일궈낸 사람, 그런 부모와 Lineage를 유지한 환경에서 살아간 사람들이 대대손손 부를 만들어낸다. 기하급수적인 돈은 A. 오래 걸리며, B. 돈이 나가고, 그 돈을 소화시키는 시스템을 필요로하고, C. 돈이 수 천번 나가고 들어오는 저점들에서 타인이 불쾌하지 않은 아주 단단하고 세심한 섬세함을 요구하기 때문에 확장성 없는 시스템에서는 기생할수 없다. 이는 개인이라면 평생을 스스로 단련해야 하는 부분이며, 가장 효과적으론 조부모, 부모로 부터 오랜기간 훈련받아야 내제화되는 시스템이다. 한 개인이 부를 일궈내는 과정에서 반드시 아주 아주 단단한 시스템이 발현된다. 부는 현상이며, 꾸준함은 원인이다. 이 둘은 바뀌지 않는다.

2️⃣ 둘째, 돈이 많을수록 생각이 복잡하지 않다.

큰 부를 만드는 과정에선 잡념이 존재하지 않는다. 그런데 자산가들이 잡념이 없다는 사실을 일반인은 알수가 없다. 왜냐? “이런 이런 고민을 해요” 라는 일반인들의 자잘한 고백에 자산가들은 매번 100% 공감해줄것이기 때문이다. 자산가들은 공감능력이 탁월한데다 (조급하지 않고, 여유롭기 때문에 상대가 더 잘 읽히고 공감된다), 본인들도 그런 자잘한 고민의 순간들이 있기에 이들의 이런 공감은 어느정도 진심이기도 하다. 그러나 그런 자잘한 고민들의 빈도수와 강도가 일반인들에 비해 훨씬 낮다.

예를 들어, ‘음식쓰레기 봉투에 어떻게 해서든 덜 담아야 한다’, ‘새뱃돈을 이번엔 얼마를 줘야 하지’, ‘택시비를 아끼고 버스를 타려면 막차가 언제지’ 등 사사건건 고민해야 하는 일반인이 있다면, 자산가들은 이런 고민을 애초에 할 순간들이 별로 없다. 이런 고민을 하지 않아 남는 잉여 에너지들은 그들이 정말 원하는 것들에 반복적으로 쓰인다. 따라서 결국 더 많은 생각이 집중되는 영역에서 시일내 열매를 맺는다. 따라서 자산가들은 생각을 수시로 비우고, 비워진 공간에 자신이 원하는 목표를 채워넣어 이를 현실화 시키는 루틴을 자신들도 모르게 습득하고 실행하며 살아간다.

부를 일궈낸 사람들의 생활습관은 하나같이 매우 목표지향적이고, 단순하며, 목표를 달성하는 과정에서의 마찰이나 고민이 적다.

3️⃣ Bottom-up 파운더에게 적용

A. 자신의 환경을 뒤흔드는 혼돈의 원인들을 끊어야 한다.

이는 값싼 도파민으로 뇌를 마비시키는 핸드폰과 쇼츠이며, 자기가 가진것보다 더 누리려고 하는 허세이며(위태로운 소비를 반복하며 일상의 고민 빈도와 강도를 높인다), 관리하지 않고 방치해서 악화되는 건강이며, 부정적인 관계들이며, 약물남용이며, 반복적으로 나를 혼돈으로 떨어뜨리는 충동들이다.

이런 부정적인 자극들에서 나를 일단 해방시켜야 한다. 참고로, 뇌는 고통보다 지루함을 회피하려는 습성이 더 크기에, 마음을 지독하게 먹지 않고는 잘 되지 않을것이다.

B. 지루할대로 지루해졌다면, 이제는 차곡 차곡 시스템을 올릴 차례이다.

상상하라. 심지어 착각하라. 매일의, 매년의 루틴이 있는 가정에서 태어났고 이게 본인의 원래 모습임을. 처음엔 유치하더라도 매일 같은 행위를, 매일 같은 때에 하라. 매년 같은 곳에서 크리스마스를 보내라. 그렇게 1년을, 10년을 살아내라.

C. 목표를 선포하라.

시스템은 환경, 체력 그리고 목표라는 3가지 기둥에서 작동한다. 시스템을 연습했다면, 뚜렷하고 명료한 목표를 세워라. 그리고 이를 사람들에게, 본인에게 외쳐라. 자기것으로 만들어라.

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· 사진은 Outsome US Healthcare Track 中, 아침식사. 

· 극초기 파운더를 위한 4주 Founder Sprint 모집중, 2.27까지 - Outsome.co

· 성공률을 높이는 창업자 환경의 조건들 - https://lnkd.in/gtSvZ_ZM 

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파운더 자기객관화 등급표.

파운더 자기객관화 등급표.

8등급. 본인이 다 안다고 생각한다. 

7등급. 본인이 배운게 다 틀렸다고 생각한다.

6등급. 본인의 단점과 리스크를 안다.

5등급. 본인의 장점과 잠재력을 안다.

4등급. 시장원리를 이해하며, 무언가를 얻기 위해 뭘 포기해야 하는지 안다.

3등급. 그 무언가를 얻기 위해 자신이 뭘 얼만큼 포기해야 하는지 안다.

2등급. 그 무언가를 자신이 왜 얻어야 하는지 안다.

1등급. 어떤 목표든간에, 어떻게 실행해서 달성할지 매우 정확하게 안다.

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대부분 본인의 등급에서 최소 3년, 또는 평생 머물기도 하는것 같다. 3월 나와 시작하는 Founder Sprint 추천한다. 한 등급 이상은 올릴수 있을거라 자신한다.

 “🇺🇸 미국” 댓글 or DM 주시면 직접 연락드리겠다."

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· 사진은 Crissy Field, SF

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u 

· 관리자가 되는 당신에게 추천하는 3가지 조언 - https://lnkd.in/ge6YWhWV

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YC Series : Fleetzero(YC W22), ESG X 레거시 분야 정석.

YC Series : Fleetzero(YC W22), ESG X 레거시 분야 정석. 

· ESG는 왜 늘 정치에 휘둘릴까. YC 파운더는 그걸 어떻게 매출로 바꾸나

Fleetzero는 배터리 전기 기반 화물선을 개발하는 YC기업이다. 기업 분류에 Climate으로 되어 있어 보니, 글

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로벌 해운 산업은 연간 약 10억 톤 규모의 CO₂를 배출하지만, 기존 대안(수소·암모니아·바이오연료 등)은 비용과 인프라 측면에서 상용화 장벽이 높단다.

이 팀은 이 문제를 친환경이지만 비싼 기술이 아니라, 기존 화석연료 선박과의 비용 동등성(cost parity)을 목표로 풀고 있다. 특히 배터리를 표준 해운 컨테이너 형태로 모듈화해 항만에서 빠르게 교체할 수 있는 방식(배터리 스왑)을 제시하며, 선박의 다운타임을 줄이고 운항 효율을 높이는 운영 모델을 강조한다. ESG, Climte 펀드(BEV, Obvious 등) 많이 들어갔다.

단순히 배터리 부품을 판매하는 접근을 넘어, 선박 설계·추진 시스템·운영까지 포함한 통합형 전기 해운 플랫폼을 지향하며, 경제성을 해치지 않는 탈탄소화를 핵심 내러티브로 내세워 성장해왔다.

이렇게 YC 출신 파운더들이 같은 ESG 영역에서 투자자와 고객을 설득하는 방식은 다르다. 이들은 ESG를 선한 의지로 팔지 않는다. 리스크, 비용, 매출로 번역해, 오늘 당장 쓰지 않으면 손해 보는 페인킬러로 바꿔낸다. 말 나온김에 ESG, 좀더 살펴보자. 

1️⃣ ESG 산업이 케케묵어 보이는 이유는 대부분이 리포팅 산업이기 때문이다.

이유를 난 세 가지라고 보는데,

첫째, 정치, 규제 의존성이다. 규제가 강하면 매출이 있지만, 규제가 흔들리면 예산이 없어진다. 

둘째, ROI가 불명확함. 재무적 성과로 연결되는 고리가 태생적으로 약하다.

셋째, 데이터 지옥. 공급망, 에너지, 생산, 물류 등 데이터가 흩어져 있어 정확도가 낮고, 그 결과 신뢰가 떨어진다.

ESG가 더 좋은 리포팅만을 주구장창 어필하다가 성장 한계에 부딪히는 이유는 보고서가 필수라지만, 큰 예산이 배정되는 페인킬러는 아니기 때문.

2️⃣ 정치 말고 우리 돈으로 말해요. YC가 ESG를 뒤집는 법. 

YC 스타일의 ESG 창업은 첫 문장부터 다른데, 기사와 기업 사이트를 보면, “우리는 지구를 위해 ESG를 합니다.” 라는 전형적인 메세징이 아예 없다. YC 파운더들이 ESG를 페인킬러로 바꿀 때 반복하는 구조는 다음과 같다.

A/ Cost Parity를 먼저.

ESG는 명분이 강한 만큼, 역설적으로 더 비싸도 된다는 논리가 있는데, 실상 기업 입장에선 ESG를 비용 센터로 본다. 그래서 YC 팀들은 애초에 처음부터 ESG를 추가 비용으로 보이지 않게 만든다. 현재 방식보다 싸게 해준다(Cost advantage) 또는, 현재 비용과 같은 수준에서 리스크를 제거한다(Cost parity)로.

즉 재무적으로 합리적인 의사결정으로 비춰줌으로써 투자자 관점에서 “규제/정치가 흔들려도, 고객은 돈 때문에 산다”는 구조라, 같은 서비스라도 사업논리가 훨씬 더 섹시(?)하다.

B/ 리포팅이 아니라 매출/거래를 막는 병목을 뚫자. 

ESG를 보고서가 아니라 거래의 조건을 구성하는 하나로 포지셔닝하는 방식인데,

- 고객사가 납품 조건으로 ESG 데이터를 요구한다

- 조달/입찰에서 ESG 기준이 필수가 된다

- 대기업/글로벌 고객이 공급망 탄소 데이터를 요구한다

- 보험·금융 조건이 ESG 리스크를 반영한다

등, ESG는 우리 기업에게 좋은 브랜딩이 아니라 글로벌 고객의 요구, 공급망의 표준, 금융 조건으로 비춰, 실제로 기업 현장에 더 와닿게 하는 방식이다.

C) 도입 비용 최소화

미국에서는 Retrofit이라고도 하는데, 고객 시스템을 갈아엎지 않고 붙이는 방식을 뜻한다. 우리가 좋아하는 B2C 서비스들의 사용편의성은 이런 관점에서 B2B에도 같은데, ERP를 바꾸지 않아도, 공급망 시스템을 뜯지 않아도, 최소한의 연결만으로 당장 결과가 나오게끔 해야 한다.

3️⃣ Peter’s VC 관점 

단순 ESG 제조기업인줄 알고 본 기업인데, 사실 전기 선박이 아니라, 전기 해운을 성립시키는 운영/경제 시스템을 만드는 팀으로 포지셔닝하고 있다 (= 하드웨어 + 선박 통합 + 운영 모델). 고로 upside는 크지만, 동시에 실행/규제/자본집약 리스크가 극단적으로 큰 딜에 속한다.

어필되는 점은

첫째, 기존 화석연료와 비용이 같거나 더 싸다를 주장하니까 비싼 친환경 대체제들과 달리하며 경제의 문제로 바꿔 스토리텔링을 해낸 점. 

둘째, 컨테이너 배터리 스왑라는 상용화의 큰 병목(=다운타임)을 푼다는 점에서 어필된다. 배가 항만에서 멈추면 비용이 터진다는 약점을 컨테이너 스왑 모델로 풀어냈다. 항만에서 베터리를 교체하고, 즉시 출항하여 운항률을 유지한다. 유닛이코노믹스를 크게 높여준다.

셋째, 큰 멀티플 납득. 부품 판매가 아니라 통합 카테고리 플랫폼(배터리, 추진체계, 선박설계, 운영)이기에 밸류에이션이 남다른게 납득된다.

다만 리스크는

첫째, 물리적인 리스크. 전기 선박은 결국 물리학과의 싸움이다 (바다 환경, 실제 항로 변수, 배터리 열관리 등)

둘째, 타임라인 리스크. 해운은 규제산업이 아니라 안전 산업임으로 보험 언더라이팅, 항만 규정, 사고 시 책임 등의 프로토콜이 늦으면 시장신뢰가 빠르게 무너질수 있고, 다음 라운드 현금이 빠르게 소진될수 있다. 

셋째, CAPEX 문제. 상용화를 증명하는 과정에서 직접 선박을 운영할 유혹이 있을거라 보는데, 그렇게 되면 무거운 인프라/운송회사가 될수도 있을거라 본다. 자산이 많이 잡히고 마진이 운임 싸이클에 붙기에 VC가 싫어하는 구조.

마지막, 배터리 리스크 - 배터리의 제조 품질, 안정성, 리콜/보증, 서비스 네트워크, 원재료 공급망에 대한 하드웨어 리스크가 크게 있다.

ESG 문제를 페인킬러화 해야 한다면 3월 Founder Sprint 추천한다. “🇺🇸 미국” 댓글 or DM 주시면 직접 연락드리겠다.



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· 사진은 SFO

· 미국에 가야하는지 자가 셀프 테스트 질문 - https://lnkd.in/gSyBFhjH

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비개발자인 한국인에게 지금 가장 현실적인 스타트업 아이디어 10가지 ft. YC Manifesto

비개발자인 한국인에게 지금 가장 현실적인 스타트업 아이디어 10가지 ft. YC Manifesto

Y Combinator 가 매 시즌 발표하는 Requests for Startups는 단순한 아이디어 리스트라기 보다는, 그 해 YC가 어디에 돈을 쓰고, 어떤 창업자를 찾고 있는지를 가장 솔직하게 드러내는 문서이다. 2025년 한해동안 공유된 Manifesto를 쭉 살펴봤는데 관통하는 메시지가 나름 명확한거 같아 공유하고자 한다. 

YC는 (투자자에게 핏칭하는 파운더의 관점 뿐만 아니라, 창업가로써 Ai를 활용하는 관점으로도) AI를 기술로 인식하지 말고, 노동과 산업을 재편하는 인프라로 해석할것을 요구한다. 이러한 AI의 해석은 곧, 모델을 잘 만드는 사

람보다, AI가 실제로 일하게 만드는 사람이 더 중요해졌다는 뜻이다.

비개발자인 나로써, 특히 이 변화가 아주 기대되는데, 몇가지 이유에서 한국에 거주하는 비개발자에게 오히려 기회가 될거라 본다. YC는 공통적으로 아래의 특징을 가질것을 요구했는데, 

· AI 모델 자체보다 운영(Operation), 도입(Integration), 정착(Enablement)

· 기술보다 조직·업무·현장 이해(Context-specific)

· 툴로써의 완성도 보다는 비즈니스 완성도

이다. 즉, AI라는 기술을 어떻게 현장에서 일 하게 만들고 있느냐가 주 맹점.

이런 기술의 활용은 앞으로도 Ai의 발전이 비개발자 창업자에게도 큰 상방을 뚫어줄거라 생각한다.

위를 토대로, 비개발자인 한국인이 시작하기에 현실적으로 가장 좋은 스타트업 아이디어

10가지를 정리해봤다. 내가 꼽은 기준은 아래와 같다.

 A/ AI를 직접 만들지 않아도 되는가.

 B/ 대신, AI가 실패하는 지점을 정확히 메워야 한다

 C/ 기술보다 비즈니스와 운영이 더 중요한 영역인가.

1️⃣ AI 직원(Agent) 도입·운영 대행사

미국 기업들은 AI Agent를 쓰고 싶어 한다. 하지만 실제 문제는 누가 세팅하고, 관리하고, 성과를 책임지느냐다. AI를 만드는 회사가 아니라 AI를 운영해주는 MSP가 된다.

핵심 역량은 기술이 아니라 업무 정의와 운영 설계다.

2️⃣ 미국 기업용 한국·아시아 리서치 AI (Human-in-the-loop)

미국 기업과 VC들은 여전히 한국·아시아를 잘 모른다.

AI로 초안을 만들고, 로컬 전문가가 판단과 맥락을 보완하는 리서치 하이브리드 모델은 이미 수요가 명확하다. 언어와 문화는 기술로 대체되지 않는다.

3️⃣ 목적 특화 AI 영상 스튜디오

“AI 영상 생성”이 아니라, 투자자 업데이트, 세일즈 데모, 사내 교육 등

명확한 목적 하나에 최적화된 영상 제작이 포인트다. 기술은 도구고, 중요한 건 스토리와 구조다.

4️⃣ 1인 기업(솔로프리너) AI 백오피스

YC가 말하는 The First 1-Person, $100B Company의 현실 버전인건데, 처음 시작을 솔로프리너로 잡았다. 세무, 인보이스, 계약, 고객 커뮤니케이션을 AI + 사람 검수로 운영해주는 서비스로 툴이 아니라 운영 패키지가 상품이다. 나 역시도 너무나 필요한 툴이 될듯. 

5️⃣ 미국 정부·공공 문서 AI 해석 서비스

미국 정부 문서는 길고, 느리고, 비싸다.

AI로 요약하고, 사람이 “그래서 뭘 하면 되는지”를 기업의 상황과 정세에 맞게 정리해주는 서비스. 이미 상당부분 서비스화 되었고, 빠르게 기존 컨설팅을 대체하고 있다.

6️⃣ AI 도입 실패 기업 전환(Recovery) 컨설팅

많은 기업이 AX PoC까지는 가지만, 문제는 그 다음이다.

실패 원인은 대부분 기술이 아니라 조직, KPI, 업무 구조인 경우가 많아서 부작용 + 실패 케이스도 그만큼 늘어나는 추세. 이 문제는 비개발자가 더 잘 풀수 있다고 본다. 

7️⃣ AI 직원 채용·평가·교육 플랫폼

사람을 채용하는 시대에서 AI를 채용하고 평가하는 시대로 넘어가고 있다.

어떤 AI를, 어떤 업무에, 어떻게 평가할 걸인가. 이건 기술 문제가 아니라 결국 HR 컨설팅, 인사 문제다.

8️⃣ 한국 산업 데이터 → 미국 AI 기업 연결 브로커

미국 AI 기업들은 실제 산업 데이터가 부족하다. 한국에는 제조·물류·헬스케어 현장 데이터가 있다.

특히 헬스케어는 우리나라의 체계화된 데이터를 절대 따라갈수 없다. 

데이터 수집과 계약, 신뢰를 중개하는 역할은 전형적인 비기술 사업이다.

9️⃣ AI 도입을 위한 업무 분해(Decomposition) 툴

AI는 일을 못 하는 게 아니라 어떤 일을 시켜야 할지 모르는 것이 문제다.

사람의 업무를 단계별로 분해하고 AI와 사람을 배치해주는 구조 설계가 핵심이다.

🔟 미국 B2B SaaS용 AI 세일즈 패키지

YC 말대로, ‘We use AI’, ‘Powered by Ai’는 더 이상 세일즈 포인트가 아니다. Ai를 통해 매출을 만들려는 기업들의 고객별로 

· ROI 스토리

· 데모 시나리오

· 세일즈 스크립트

를 만들어주는 서비스가 필요해졌다.

[Outsome Founder Sprint 5기 모집]

이 글에서 소개한 바와 같이 아이디어 자체보다, ‘누가 어떻게 실행하느냐’가 전부다.

· 기술 없이도 가능한 AI 비즈니스 구조 설계

· 미국 고객 기준으로 통하는 문제정의

· ‘We use AI’가 아닌 팔리는 세일즈 스토리와 Oneliner

· PoC가 아니라 첫 유료 고객 혹은 Paid Pilot 확보

· YC/500 출신 창업가들의 날 것 그대로의 1:1 피드백

2026년 첫 배치로, 3월에 시작한다. 

“🇺🇸 미국” 댓글 or DM 주세요. 직접 연락드리겠습니다.

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· 사진은 Outsome Founder Sprint 4기 The Weaver의 Jes Yoo 대표님.

The Weaver는 중소 규모 건축, 설계, 엔지니어링 기업을 대상으로, 기존 2D CAD 도면을 자동으로 3D 조감도로 변환해주는 AI 기반 솔루션이다.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· Infra 없이 Agent만 올리는 창업이 지속 가능할까? - https://lnkd.in/gsudiKV9

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Peter Shin

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365일 루틴 추적이 보여준 것, 데이터가 증명한 습관의 힘

365일 루틴 추적이 보여준 것, 데이터가 증명한 습관의 힘

2024년 하반기 부터 오늘까지, 1.5년 동안 매일 저녁 스프레드시트를 열었다. 성경 읽은 시간, 기도한 시간, 운동 여부, 그리고 그날의 감정 점수까지 적어봤다.

그리고 그간 딱 1년에 떨어지는, 365일치 데이터를 손에 쥐고 있다.

1️⃣ 숫자가 말해주는 나.

루틴 실행률 80% 이상인 날:

· 여유감: 82점

· 행복감: 80점

· 두려움: 13점

루틴 실행률 50% 이하인 날:

· 여유감: 48점

· 행복감: 58점

· 두려움: 55점

차이가 특이하게 명확했는데 루틴 성공률 30% 차이로 감정 40점 차이가 나는 경우도 있었다. 1년간 쌓인 데이터를 보니까, 데이터가 가르쳐준 3가지는 아래와 같다.

1. 아침 루틴이 하루를 지배한다

성경 60분 + 기도 30분 + QT를 완료한 날, 나머지 루틴 실행률이 25% 상승했다. 첫 시간이 감정의 기본값을 설정한다.

2. 루틴은 혼자 오지 않는다

5개 이상의 루틴을 함께 실행한 날, 행복감은 평균 85점을 넘었다. 성경+기도+운동+산책+글쓰기. 이 조합이 나타난 달은 월평균 97% 성공률을 기록했다.

3. 무너질 때는 빠르게 무너진다

12월: 운동 실행률 61% → 전체 평균 57%로 하락

여유감 55점, 두려움 52점 (연중 최악)

하나가 무너지면, 도미노처럼 쓰러지더라.

2️⃣ 가장 강력했던 발견

7월과 11월의 나:

· 루틴 실행률: 97%, 90%

· 여유감: 81점, 85점

· 행복감: 79점, 84점

· 두려움: 12점, 14점

12월의 나:

· 루틴 실행률: 89%

· 여유감: 45점

· 행복감: 55점

· 두려움: 62점

같은 사람이다. 차이는 단 하나, 루틴을 지켰는가.

3️⃣ 내가 만든 시스템: RoutineHub 템플릿

1년간의 시행착오 끝에, 나는 하나의 템플릿에 정착했다.

핵심 구조:

· 매일 체크: 성경, 기도, QT, 운동, 산책, 글쓰기 등

· 시간 기록: 얼마나 투자했는가

· 감정 추적: 여유감, 행복감, 두려움 (0-100점)

· 월별 분석: 성공률, 평균값, 패턴 발견

해보니, 단순한 체크리스트 보다는 나를 측정하고, 나를 이해하고, 나를 설계하는 도구에 가까운것 같다. 감으로 살 때는 몰랐다. "요즘 좀 힘든 것 같아"가 전부였다.

데이터로 보니 명확했다. "12월 첫째 주부터 운동을 빼먹었고, 그 주말부터 성경 시간이 30분 이하로 떨어졌으며, 그 결과 두려움이 60점을 넘었다."

문제를 정의할 수 있으면, 해결할 수 있다.

📢 2026 RoutineHub Day

이 1년의 여정을 새해에 함께 나누고 싶다.

함께 모여서 2026년을 계획해보면 어떨까 생각해보게 되었는데, 시간이 되는 파운더들, 독자들과 함께 우리끼리 모여 실시간 새해 루틴을 뽑아보자. 두서없지만 내 팁도 공유하고 2026년에도 잘 한번 루틴으로 달려보자. 

측정하면, 보인다. 보이면, 바꿀 수 있다.

📅 1월 22일 (목) 오전 9시-12시 📍 마루 180

함께 할 것:

· 365일 데이터가 알려준 인사이트 공유

· RoutineHub 템플릿 직접 세팅 워크샵

· 당신만의 루틴 시스템 설계

· 2026년을 측정 가능하게 만드는 방법

아래 링크에서 RSVP하면 이메일 초대 발송.

RSVP: https://forms.gle/nLbpWRqjQea74Dj58 

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· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

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한국 고객 단 한명을 타겟해도 미국에서 유니콘 될수 있는 이유.

· YC Launch Series : Legora(YC W24), YC 역사상 가장 빠르게 성장하고 있다고 평가받는 기업.

· 10년 허슬링 스킵하는 초고속 스케일링 메커니즘 3가지.

Kalshi, Axiom (YC W25) 등과 더불어, YC 역사상 가장 빠르게 성장하고 있다고 평가받는 기업, 불과 1.5년전에 시작해 누적 2500억원을 투자받아 현재는 2조원 가치로 평가받는 Legora의 얘기다.

1️⃣ 지금은 한국 방식대로 문제 풀어도 충분히 되는 이유.

Legora(Formerly Leya) 팀은 미국 시장을 재패하는 전형적 B2B SaaS들과는 다르게 소프트웨어 강국도 아닌 고향, 북유럽에서 시작한다. 그런데 재밌는건, 북유럽 안에서도 하필 대형 로펌 내부에 들어가, M&A와 PE, 프랙티스 영역별 문제를 풀기 시작했다는 점이다. 이들이 첫 POC를 수주한 로펌들은 셋다 모두

① 각국 Tier 1 로펌이고

② M&A·금융 거래에 특화돼 있으며

③ 2번 때문인지, 글로벌 오피스를 뉴욕에 두고 있다는 공통점이 있다.

시작부터 VC들이 너무나 좋아할 서사인게, 로펌도 로펌인건데, 프랙티스 영역에서 매력도가 올라가는 이유를 살펴보려 한다. 일단, 이를 미국에 진출하려는 한국 파운더에게 적용해보자.

첫째, 어디서 시작했느냐보다, 누구의 핵심 워크플로우에 먼저 들어갔느냐가 더 중요하다.

한 나라에서 고부가가치 영역(M&A)에 특화된 고객사(로펌)과의 POC 수주는 미국 시장에서 먹힌다. 왜냐? 유난히도 M&A 프랙티스는 “지역 시장”이 아니라 “글로벌 룰북”을 쓰는 동네이기 때문이다. 계약 구조, DD 방식, 리스크 분류 등 업의 핵심이 세계 어디든 거의 동일하다. 즉 해외 확장이 아니라, 검증된 플레이북의 복제가 초기부터 뚜렷하게 보인다는 점에서 투자자 뿐만 아니라, 단번에 미국고객사까지 혹할만한 레퍼런스인거다.

둘째, 지역 확장은 차근차근.

Legora가 최근 미국 지사를 뉴욕에 두기로 결정한 것은 우연이 아니다. 당장 그들의 초기 고객사 로펌들이 뉴욕을 미국 시장의 전초기지로 삼아 국제 금융·딜·자본시장과 가장 가까이에서 사업해왔듯이, Legora는 고객사가 뚫어놓은 Silk Road를 활용해 동분야에 머물며, 고객사의 지사거점을 글로벌 확장의 초기로 선점하려는 전략을 취한다.

일례로 현재 한국 화장품 제조사 또는 IP들을 대상으로 3PL AI 서비스를 빌딩하고 있다면, 국내에서의 초기 POC이후, 이들 고객사들이 이미 진출해 LA, 뉴욕 등 인프라가 갖춰진 지역으로 빠르게 글로벌화 하는것과 비슷한 로직.

2️⃣ 기하급수적인 성장률 이면에 나타난 새로운 유니콘 메커니즘 5가지.

다시 정리하면, Legora가 처음부터 지역적 배리어와 좁은 섹터를 점했음에도 극단적인 성장을 만드는데 작용한 두 가지 결정적 요인은,

A. 정확한 문제 정의: 높은 빈도(하나의 로펌이 다루는 수만건의 문서 작업)과 M&A 라는 큰 금액이 왔다갔다 하는, 즉 푸는 문제의 가치가 큰($ 단위가 큰) 워크플로우를 탭핑.

B. 빠른 반복 학습: 실사용자들인 변호사들과 Paralegal들이 현업에서 매우 의존적으로 쓸수 밖에 없는 현업 문서와 실제 데드라인에 맞춰 디자인한 프로덕트 그리고 3-4개월 단위의 모델 업데이트 이다.

그당시 이들이 인지하지 못했겠지만, A+B는 요즘 각광받는 엔터프라이즈 세일즈의 전형적인 FDE 모델에 해당된다.

3️⃣ 여기에 5가지 새롭게 발견한 메커니즘은 아래와 같다.

A/ 2차 고객 코호트 부터는 ‘첫인상’을 생존의 문제로 봤다.

창업자는 “법률 팀에 새로운 기술을 소개할 기회는 단 한 번뿐”이라고 말하는데, 즉 처음 POC했던 곳을 제외하고, 2차 고객 코호트 부터는 그들의 눈높이에 맞춰 완벽성을 추구했다는 뜻이다. 비슷한 시기에 시작한 경쟁사 Harvey.ai와 현재 Legora 웹사이트만 봐도 완벽성에성 크게 갈린다. 이 결과 2차 부터는 계약까지 직행되는, “로펌 역사상 가장 성공적인 기술 롤아웃”으로 평가받는 가히 완벽한 파일럿을 수주한다.

B/ 내부 경쟁.

Legora는

- 특정 M&A 팀에 먼저 안착시키되, 

 - 데이터룸/DD 같은 고통 구간에서 압도적 성과를 낸다.

 - 이 성과가 내부 자랑거리가 되게 했다. 

고로, 기술 도입 이후의 압도적인 퍼포먼스로, 로펌내 팀간의 경쟁에 불을 붙여 확산시킨 전형적인 엔터프라이즈 GTM 성공 사례.

C/ 업무 전체를 삼켰다

파운더들에게 추천하는게, 기능 하나만 팔지 말라는 거다. 옆으로 새더라도 고객이 우리에게 던져주는 문제들을 일단 다 받아 적으라는 건데, Legora는 더이상 M&A를 위한 포인트 솔루션이 아니라, 대량 문서 리뷰 + 워드 드래프팅 + 리서치를 한큐에 끝내는 로펌 OS로 포지셔닝중이다.

D/ 직원 말고 오너 채용

아는 지인 YC 파운더도 얼마전 조인해서 놀랐는데, CTO, VP Product, FDE 등이 모두 전 YC 창업자이다.

E/ 펀드레이징, 골라서 받았다.

투자자가 무릎꿇으며 돈 쥐어준 경우에 속하는 딜이다.

Series A: 48시간

Series B: 약 1주

Series C: 약 1주 반

= 전체 펀딩 소요 시간이 1개월 미만이다. 

심지어 라운드별 별도 피치덱 없음.

[Outsome Founder Sprint 5기 모집]

2026년 첫 배치로, 3월에 시작한다.

4주 동안, 글로벌 고객에게 먹히는 PoC와 설득을 필요로 하지 않는 독보적인 서사와 성과를 만든다. 

· YC/500 출신 창업가, Peter의 쌩 1:1 피드백

· 실시간 함께 기획하고 검증하는 Paid PoC 설계 및 고객 접근방식

· 미국 VC 기준의 완전히 현지화된 IR & Oneliner

“🇺🇸 미국” 댓글 or DM 주세요. 직접 연락드리겠습니다.

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· 사진은 Fourstones, Samcheong.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 쫄지 않는 법 (팀쿡 대면한 썰) - https://lnkd.in/gcCQc9Sq

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Peter Shin

Peter Shin

성공률을 높이는 창업자 환경의 조건들.

성공률을 높이는 창업자 환경의 조건들.

1️⃣ 미국에서 태어난다.

는 새해를 맞이하는 농담이다. 하지만, 이 관점의 골조를 생각해보면, 그만큼 어디를 타겟하는지가 장기전에서 중요하단 뜻이겠다. 창업도 일종의 투자인데, 내 젊음과 시간, 기회비용을 어디에 투자하는지에 따라 최종 수익률은 크게 갈린다. 

무자본+부트스래핑을 하는 창업자들이 미국으로 넘어갈때 가장 추천하는 방식은, 

A/ 뭐가 됐든 일단 한국에서 문제를 찾아 매출을 만들어 3명 팀 기준, 현금 2-3억 모은다. 인당 연봉 5000만원 정도라면, 런웨이 2년치에 해당. 

+ 미국 진출시, 우선순위와 인재에 대한 정의가 뒤바뀌어, 팀 내부 혼란이 반드시 초래되기에 추가 채용은 되도록 하지 않는다. 

B/ 사업을 유지하며 다양한 민간/정부 프로그램에 지원하여 미국에 최소 2~3번 가본다. 

+ 해외 진출 프로그램 기간을 역산하여, 최소 6개월 이상은 넷플릭스 유튜브 등 모든 컨텐츠를 영어로 소비하며 영문 핏칭을 준비한다. 2013-2015년도에 제작된 YC 영상들 강추. 아래 댓글에 링크 참조(2013년 Paul Graham 과 Sam Altman 영상)

C/ 2-3년차. 한국에서 Pre-/Seed 라운드를 클로징하여 현금보유량을 늘린다. 투자사는 최대 2개까지 그리고 지분 희석은 10-20% 미만으로 유지해야 플립시 용이하다. 첨언하면, 투자사가 많으면, 텀싯을 조율하는 과정에서 변호사 비용이 많이 든다. 지분이 한국 자본에 의해 많이 희석되어 있는 경우, 미국입장에선 비미국국가 투자자 리스크를 감안하게 되며, 미국에서는 처음부터 다시 시작하는거로 보기 때문에 많은 희석에 창업자 동기부여가 될지 의심한다.

D/ 자체 BEP 달성 + 총알 확보를 토대로, CEO를 포함한 +1명의 핵심 팀원이 미국 SF로 3개월, 6개월 단위로 왔다갔다 하며, 유저 인터뷰부터 문제정의까지 싹-다 새롭게 시작한다. 한국에서 발생하는 매출등을 미국에 투자하고 미국에서의 성장 동력을 찾는 방식이다.

다시 원주제로 돌아가, 성공률을 높이기 위해,

2️⃣ 결혼은 하되, 육아는 미룬다.

사업은 아이를 키우는것과 같다. 그래서 창업과 육아를 병행하는건 사실 미친짓에 가깝다. 그러나 육아를 시작하면, 창업가는 다른 레벨의 집중도를 경험할수있다. Context switching의 극한을 테스팅해볼수 있다. 그런데 문제는

첫째, 육아에 많이 개입하지 못해서 남는 아쉬움이 창업자 유형에 따라 많이 갈릴수 있다는 점이다. 정말 이렇게까지 육아라는 일생일대의 경험을 방관해도 되나 싶을 정도로 정체성의 혼란이 올수도 있기에 병행하는것을 추천하기는 어렵다.

둘째는, 초기 스타트업에 들어가는 절대적 시간의 총량이다. 아무리 집중한들, 극한까지 자신을 내몰아 달성할수 있는 KPI가 육아이전과 이후 확연하게 다르다. 이럴때 창업자의 부재를 어느정도 커버할수 있는 코파운더를 두는게 도움되긴 하더라도 창업자의 100%는 코파운더의 100%와는 많이 다르다. 절대적인 시간을 때려넣지 못하니 단기간 성공하기가 매우 어려워지며, 라이프스타일 사업으로 변질되기 쉽다. 미국 진출이나 다음 라운드 투자 유치가 많이 멀어지거나, 아니면 가정과 원하지 않을 정도로 멀어지기 쉽다.

반대로 결혼은 매우 추천한다. 사람에 따라 갈리겠지만, 효율을 따지는 창업자라면, 연애는 결혼보다 정신적으로, 육체적으로 힘들다. 시간도 노력도 많이 들어가는데 실패시 너무나 큰 손실이 초래된다.

3️⃣ 비교 대상이 높은 곳에 고정된 환경에 노출시킨다. 

창업은 어디까지 볼수 있는지, 어떤 사람들을 만나 일하는지가 중요한 게임이다. 위 1번에서 미국을 가야하는 이유를 정리하면, 실리콘밸리는 벤치마크가 더 높은곳에 고정되는 극강의 장점을 제공하는 환경이기 때문이다. 동네 헬스장에 일하는 리셉셔니스트도 스탠포드 나온 친동생이 핀테크 스타트업을 창업하고 있고, 블루보틀에서도 메이저 VC와 스타트업의 핏칭을 실시간 도청(?)할수 있다. 창업자는, 사람은 항상 주변 평균으로 수렴하기에 자신이 외곽에 있다면 서울, 아니 강남으로, 강남에 있다면 실리콘밸리로 시선을 상향시켜야 한다. 이게 크게 갈린다.

실리콘밸리에서는 referral이나 네트워킹을 통해 한국에서는 절대 1:1로 만날수 없는 창업자/투자자들과 친목을 다질수 있기 때문에 단기간 인적 네트워크의 기하급수적인 성장을 꾈수 있다.

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위에서 농담했지만, 나는 한국이 세계에서도 가장 수준 높은 창업 환경을 제공한다고 생각한다. 강남은 실리콘밸리 만큼 인재밀도가 높고, 24시간 일하고 네트워킹하기에 안전하고 편리하다. 동남아, 제주도, 인근에 영화에서 나올법한 카페 등 업무 스트레스를 몇분, 몇시간내 풀수 있는 옵션도 너무 많다. 오히려 놀게 너무 많아서, 일 안하고 만날 사람들이 너무 많아서 창업에 걸림돌이 될 정도다. (Bay Area 처럼 재미없는게 오히려 더 나을 정도)

내 글을 읽는 한국의 독자들, 창업가들이 2026년 새해에는 응원만 받는 창업자가 아니라, 시장과 투자자에게 선택받는 한해가 되길 바란다.


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· 사진은 El Capitan, Yosemite National Park. 

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· 우리 스타트업, 파운더 당신이 너무 잘해서 망하는 중이다. - https://lnkd.in/gwqhUMiE

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Peter Shin

Peter Shin

VC 미팅은 설득의 자리가 아니라 정보 교환의 자리다.

VC 미팅은 설득의 자리가 아니라 정보 교환의 자리다.

· 가설을 공유하라

· 리스크를 먼저 설명하라

· 투자자 앞에서 불확실성을 먼저 꺼내야 하는 이유

VC 미팅을 앞둔 파운더 대부분은 같은 상태에 놓인다. 조금 과장하면, 시험 전날의 수험생 같다. “이 질문 나오면 뭐라고 답하지?”, “이 숫자 말해도 되나?”, “리스크를 말하면 불리해지지 않을까?”

긴장을 이어, 덱을 과하게 꾸미고, 리스크를 숨기고, 질문을 피한다.

문제는 이 모든 준비가 VC 미팅을 시험으로 착각한 데서 시작된다는 점이다.

실수하면 끝나는 자리 맞는데, 투자자 입장에서 그런 미팅은 아무 정보도 주지 않는다.

“아직 스스로도 잘 모르고 있구나.”

경험 많은 VC일수록 이런 미팅을 속으로 이렇게 정리하기 마련.

특히 미국 VC들과 미팅을 해보면 투자자들이 가장 빠르게 흥미를 잃는 순간이 파운더가 설득 모드로 들어갈 때다는 것을 반드시 참고해야 겠다. 

VC 미팅은 설득의 자리가 아니다. 정보 교환의 자리다.

이 팀이 어떤 가설을 가지고, 어떤 방식으로 배우고, 얼마나 솔직하게 업데이트 하는지를 보는 것.

1️⃣ 가설을 공유하라

“우리는 이렇게 될 겁니다”가 아니라 “지금 우리는 이걸 검증 중입니다”를 말하는 습성을 기르자. 

- 왜 이 시장이라고 생각하는지

- 어떤 가설이 아직 틀릴 수 있는지

- 무엇이 증명되면 방향을 바꿀 건지

투자자는 정답을 원하는 게 아니다. 사고 구조를 보고 싶어 한다.

2️⃣ 리스크를 먼저 설명하라

“이 팀은 아직 제대로 문제를 못 봤네.”

리스크를 숨기면 VC는 미팅이 끝난 뒤 대부분 이렇게 생각하게 된다. 

고로 우리의 기술적 불확실성, 세일즈 병목, 조직 리스크 등을 스스럼 없이 밝히자. 

당신이 먼저 말한 리스크는 이미 절반 해결된 리스크다.

좀더 덧붙여, 나는 불완전한 미팅이 오히려 투자 기준선을 넘긴다고 본다. 이는 연애에도 마찬가지. 행동과학(Behavior Science)에는 신호 이론(Signaling Theory)이라는 개념이 있는데, 사람은 말보다, 비용이 드는 행동을 신뢰한다는 이론이다. VC 미팅에도 동일하게 적용할수 있는데,

예컨대, “우리는 잘하고 있습니다”는 그 어떤 비용이 들어가지 않는다. 하지만,

아직 검증되지 않은 가설을 공개하고 치명적일 수 있는 리스크를 먼저 설명하고 “이 부분은 아직 모릅니다”라고 말하는 파운더는 심리적 비용을 지불하게 된다. 

아이러니하게도, 이 비용을 기꺼이 지불하는 팀들은 대부분 VC의 신뢰 기준치를 가장 빠르게 넘기게 되며 이는 파운더의 에고를 VC가 확인하는 가장 좋은 방법중 하나이다. 실제 First Round Capital의 리서치에 따르면, 초기 투자 결정에서 시장 규모보다 더 큰 영향을 주는 요소는 창업자의 판단력과 학습 속도였다는 점을 기억하자.

3️⃣ 조언을 ‘질문’으로 요청하라

“어떻게 해야 할까요?”는 사실 나쁜 질문이고, 대부분의 좋은 질문은 이런 형태를 띈다. 

- “이 가설이 틀렸던 팀을 본 적 있나요?”

- “이 단계에서 VC들이 가장 자주 오해하는 지점은 뭔가요?”

이런 질문들이 나은 이유는, 눈앞에 있는 투자자를 심사자에서 사고 파트너로 전환시키기 때문이다. 참고로 매번 심사만 강요당하는 VC에게 이런 접근법은 활력소이다. 

4️⃣ 업데이트를 약속하라

투자는 대부분 첫 미팅에서 결정되지 않는다는 점을 기억하자. 

따라서 투자자와의 초기 미팅들에서는 반드시 끝날 때쯤, 다음을 기약하는게 좋다. 

“2달 뒤에 이 지표로 다시 업데이트 드리겠습니다.”

이런식으로 던져놓은 그 약속을 VC는 기억하며, 그 다음 미팅에서 당신의 말이 아닌, 당신의 실행 속도를 객관적으로 어필할수 있는 기회가 생긴다. 

결론.

더이상 VC 미팅이 설득이 아닌, 정보 교환 이라는 구조로 구성되었다는 점을 꼭 기억하라. 그리고 아래 다섯 단계를 기억하자. 

A. 가설 공유: 지금 우리가 맞다고 믿는 전제는 무엇인가

B. 리스크 설명: 이 가설이 틀릴 수 있는 지점은 어디인가

C. 조언 요청: 판단이 가장 어려운 선택지는 무엇인가

D. 업데이트 약속: 무엇이 검증되면 다시 이야기할 것인가

E. 관계 관리: 이 대화를 연속된 로그로 남기는가

앞으로 VC 미팅에서 완벽해 보이려 하지 말자.

VC를 평가자가 아닌 사고 파트너로 은근슬쩍 초대하자. 

혹시 독자들 중에서도 정보 교환의 관점으로 무거운 IR 미팅을 전환시켰던 적이 있는가?

가장 효과적인 질문은 무엇이었나? 댓글로 각자의 경험과 관점을 공유해주길 바란다.


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· 사진은 Paradise City, Incheon.

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· 한국에 살면서 미국 투자자와 줌콜 미팅 잡는 방법. - https://lnkd.in/gTrVtrq7

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Peter Shin

Peter Shin

2026년 영문 IR Deck 작성 핵심 팁 10가지

2026년 영문 IR Deck 작성 핵심 팁 10가지


· 첫 슬라이드에 모든걸 걸어라.
· 프로덕트 슬라이드에서 권한의 이동을 보여줘라.

AI 이후, 근래에 들어 특히 미국 투자자들이 IR Deck을 보는 방식에도 많은 변화가 있다.
근래의 영문 IR Deck들을 보면, 더 이상 우리 사업을 설명만 하는 문서가 아니라 투자자들의 숙제를 해주는 용도로 비춰질 정도로 가려운 곳들을 제대로 긁어주는 덱들이 많이 보인다.

통용되는 IR Deck들을 종합해보면, 공통적으로 나타나는 구조적 변화가 있는데, 

총 10가지 패턴을 정리해봤다.

1️⃣ 첫 슬라이드에 모든 것을 걸어라. 

원라이너가 더 중요해졌다는 것을 시사하는데, legacy 산업에 Ai 기술이 적용되어가는 대대적인 패러다임 shift 때문인지, something for something 식의 원라이너가 대세로 보인다. 예를 들어, Quantum Computing for Drug Discovery, 아니면, AI CFO for Startups 식으로
"[검증된 성공 모델] for [명확한 타겟 시장]" 또는 "[혁신적 기술/방법론] + [구체적 문제 해결]”의 조합이다. 


한가지 더 추가하면, 첫 슬라이드는 ‘무엇을 하는 회사인지’가 아니라 ‘왜 지금 이 문제가 터졌는지’를 말하면 좋겠다.
제품 설명보다 앞서는 것은 항상 시장 긴장감이다. “우리는 AI를 만든다”가 아니라, “이 산업은 지금 이 이유 때문에 멈춰 있다”라는 식의 문장이 먼저 나오는 추세임. 


2️⃣ 문제 정의도 달라졌다.
추상적인 Pain Point는 설득력이 없다. 우리가 직접
- 고객의 문제 A, B, C 식으로 설명하기 보다 이제는 고객이 실제로 했던 거절 문장이 그대로 들어가는 추세이다.
또한, 문제를 감정적으로 포지셔닝 하는 부분도 많이 보이는데, "Support teams answer the same 10 questions 500 times a day while critical tickets wait for days" 처럼, 단순 통계가 아닌, 타겟 고객이 매일 겪는 실제 고통(pain point)을 생생하게 묘사하는 식이다. 

3️⃣ "Why Now?" 슬라이드는 필수다.
AI가 대대적으로 확산되는 국면에서 투자자들이 가장 경계하는 것은 “기술 데모는 되는데, 시장은 아직이다”라는 시나리오인데, 지금의 AI 시장은 기술적 가능성보다 적용 시점의 문제가 더 크게 작용한다. GPU 성능이나 모델 발전은 더 이상 설득 포인트가 아니다. 보수적인 산업이 실제로 ‘허용하기 시작했다’는 행동 데이터가 필요하다.

고로, 지금 이 순간 당신의 솔루션이 필요한 명확한 시장 변화나 트리거를 데이터로 증명하고 풀어내는게 대세.

4️⃣ Product 슬라이드에서 기능이 아니라 권한의 이동을 보여준다.
방향성이 예측되지 않는 시장이기에, 맹목적인 자동화보다 중요한 질문은 어떤 타겟을 enabling 했는가, 즉, “이 제품 때문에 누가 더 강해졌는가?”로 어필하는 방식이 주를 이룬다. 2026년에도 더더욱 투자자는 기술보다 의사결정권이 누구에게 돌아갔는지를 보게 될듯. 


5️⃣ 기술 설명은 아키텍처가 아니라 확장 단위 중심으로 구성된다.
알고리즘 설명 대신, “이 요소가 하나 늘어나면 결과는 몇 배로 커지는가?”는 방식으로 우리 기술의 급진적인 확산력을 설명하는 방법이다. “우리 시스템에서 X(node)가 1 늘어나면, 결과(combinations)는 Y배로 늘어난다”.
수식, 다이어그램은 환영이지만, 코드, 알고리즘 설명은 금물. 


6️⃣ 시장 규모는 TAM보다 Immediate Painkiller가 먼저 나온다.
지금 당장 비용과 시간을 줄여주는 구체적 사용 사례가 없는 큰 시장 이야기는 2026년에도 투자자에게 큰 리스크이다.
앞으로도 IR Deck에서 SOM은 기능 단위로 쪼개질거로 예상되며, 어떻게 SOM을 공략할지, 어떤 세그먼트를 먼저 공략할지 구체적, 단계적 전략을 함께 제시하는 방식이 Default임. 


7️⃣ 트랙션 슬라이드는 구체적 숫자와 로고로.

"$10K MRR (Nov) → $30K (Dec)" 같은 성장 추세와 계약한 기업의 로고들을 함께 보여주는게 더더욱 대세다. MRR보다 강력한 것은 실명, 직함, 그리고 책임이 따르는 사용자다. “이 제품을 쓰다 문제가 생기면 누가 욕을 먹는가?” 이 질문에 답하는 트랙션만 의미가 있다는 뜻이다. 참고로 초기 스타트업은 매출 대신 pilot 결과, pre-orders, engagement 지표로 product-market fit 가능성을 증명해야 한다. 

8️⃣ 창업자 스토리 = 신뢰

2025년에 들어서 AI는 더 이상 희소한 기술이 아니다. 더군다나, 초기 AI 도입의 실패 원인들은 기술이 아니라 ‘현장 이해 부족’이었다는 점을 시장이 제대로 습득했다. 고로, 

“대형 병원 영상의학과 8년 근무 → AI 판독 워크플로우 실사용 경험”, “의료 영상 ML 모델 프로덕션 배포 및 FDA 사전 검토 참여”처럼 창업자가 규제·현장·기술을 모두 이해하는 드문 조합임을 증명하는 Deck이 2026년에도 크게 통할것으로 보인다. Domain expertise + Technical capability 조합이 이상적이다.

9️⃣ 불릿포인트는 최소화, 비주얼로 말하라.

26년에도 투자자는 수백 개의 제안을 받기 때문에, 슬라이드는 이해하기 쉽고 매력적이어야 하며, 텍스트는 진짜 가치를 더할 때만 추가하는게 대세. “3 Steps" 다이어그램처럼 프로세스를 시각화하자. 나아가, 10-15 슬라이드로 압축하자.
2025년, 이상적인 덱은 10-15장으로, 30장 이상으로 투자자를 압도하지 말고 핵심 정보 전달에 집중해야 한다.

🔟 "Ask"를 명확하게 하고 용도를 구체화하라

“Raising $1M for Marketing, Engineering, Compute”처럼 정확한 금액과 사용처를 명시하는게 트렌드로 보인다.
내 경우, 상황에 따라 Ask 페이지를 생략하라고 말씀드리기도 하는데, Compute에 대한 투자자들의 투자 관점이 생기다보니 넣는 추세 같다. 명확한 Ask와 사용처는 불확실성을 제거하는 용도로 어필된다.

보너스 팁: 2026년 트렌드
· 모바일 최적화: 70% 이상의 초기 덱 리뷰가 모바일/태블릿에서 이뤄지므로, 반응형 디자인은 플러스. 

· 라이브 데이터: 가능하면 트랙션 슬라이드에 실시간 업데이트되는 지표 포함


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· 사진은 Outsome US Track 中, Half Moon Bay 

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· AI 창업자의 기술력은 10x 개발자가 아니어도 괜찮을까? - https://lnkd.in/gRixmXBu

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Peter Shin

Peter Shin

YC Launch Series 핀테크 분야: Salient(YC W23)

YC Launch Series 핀테크 분야: Salient(YC W23)

· 2년 만에 $25M ARR, churn 0%

· 미국에서 Vertical SaaS 가 계속 나오는 이유. 

· 매주 갓 투자 받은, 분야별 YC 딜들을 분석해봅니다. 

AI 스타트업 Salient가 창업 18개월 만에 약 600억 원을 투자 받았다. ARR은 연 300억, 그리고 참고로 리텐션이 100%에 달한다. 어떻게?

1️⃣ 비전문가 파운더가 시장에서 이기는 방법.

창업자와 CTO의 이력을 처음봤을때 조금 의아했는데, 골드만삭스, 테슬라, 글로벌 투자사 출신의 CEO, 그리고 드롭박스·에어테이블·구글 엔지니어 출신 CTO로 구성되어있다. 규제 최앞단 문제를 푸는데, 정작 핀테크 출신은 없다.

사실, 이 팀이 일관된 영역이 있는데, 바로 운영이다. CTO의 경우 컴퓨터 시스템과 운영체제 교육까지, 엣지 케이스가 많은 시스템을 실제로 운영해본 경험이 있고 CEO는 운영이 매우 중요하고 실무가 빡세기로 유명한 조직에서 일했었다.

대출산업은 겉보기와 달리 기술적으로 난이도가 매우 높다. 규제가 수시로 바뀌기 때문에, 고객사 마다, 특정 시점마다 예외 상황이 발생하며, 기술적인 실수나 규제 오해석은 클라이언트의 무지막지한 법적 문제로 직결된다. 따라서 규제와 복잡하게 얽힌 문제에 대해선 모델을 잘 만드는 엔지니어나 규제 전문가보다 시시적절하게 시스템을 진화시키며 안전하게 굴리는 워크플로우 엔지니어가 필요한 영역에 가깝기에 운영 전문가가 훨씬 더 잘하는 케이스가 많다.

나는 웬만한 스타트업들이 운영에 진심이면 모든 한다는 주위다. 딥테크의 혁신도 결국 쪼개다보면, POC, 투자유치, 핵심 인재 확보 등 반복 가능하고 예측가능한 운영의 단위들도 구성되어 있기에 운영은 어디서나 빛을 발한다. 번뜩이는 IP를 만들어낸 경험과 기교는 첫째, 예측가능하지 않고, 둘째, 변화에 유독 약한 단점이 있다.

2️⃣ 운영 잘하는 팀이 태클한 문제.

그런 팀원이 무슨 문제를 풀었나? 미국의 대출 산업은 규모 대비 기술 침투율이 극단적으로 낮은 영역 중 하나다. 특히 대출이 실행된 이후의 과정, 즉 loan servicing(사후 관리) 영역은 수십 년간 구조적 비효율을 그대로 안고 있다.

비전문가로 구성된 first-time 파운더가 미국을 타겟한다면, 아래 항목들에 해당되면 좋다.

첫째, 산업내부의 분산.

미국의 대출 산업은 극단적으로 분산돼 있다. 대출 실행 주체, 서빙 주체, 추심 주체가 서로 다른 회사인 경우가 흔하다. 은행, 비은행 금융사, 서브프라임 렌더, 외주 콜센터, 법무법인, 신용평가기관이 느슨하게 연결된 채 각자 시스템을 운영한다. 미국에서 잘나가는 Ai, SaaS는 십중팔구 이런 분산을 모아주는데에 핵심이 있다. 반면 한국은 대출 실행-관리까지 은행·카드사 중심의 중앙집중 구조라 차이를 인지하기 쉽지 않다.

둘째, 파운더들이 유독 힘들어하는 부분, 미국의 규제다.

연방·주·도시 단위로 규제가 겹치고, 주마다 법 해석이 다른게 유독 현지에서도 큰 문제이다. 같은 행동이 캘리포니아에서는 합법이고, 텍사스에서는 불법일 수 있기에 금융사는 사람을 더 쓰고, 문서와 기록을 과도하게 남기는 습성이 있다. 이게 스타트업의 아주 좋은 기회들을 제공한다. 한국은 말할것 없이, 중앙집중적이고 일관되며, 선제적이다. 따라서, 불확실성이 적기에 새로운 방식의 자동화나 외부 소프트웨어 도입이 훨씬 까다롭다. 외국에 살다가 한국에 들어오면 얼마나 선진화 되어있는지 깜짝 놀랄 정도다.

셋째, 디지털화.

한국은 주민등록, 소득, 차량, 신용 정보가 잘 연결돼 있고, 은행과 행정기관 간 데이터 연동도 빠르다. 세계적인 수준이다. 반면, 미국은 다르다. DMV, 법원, 신용평가기관, 은행 시스템이 서로 단절돼 있고 데이터 이동이 여전히 팩스, PDF, 수기 확인을 거친다. 이로 인해 단순한 대출 변경이나 회수에도 수많은 사람과 절차가 개입한다.

넷째, 마지막으로, 미국의 대출 서빙은 고비용·고이직률 노동에 의존한다. 콜센터 직원의 이직률이 높기에, 쌓이는 숙련도가 낮아 규제 실수 리스크가 매우 크다. 결과적으로 금융사는 매년 수십억 달러를 문제 유지 비용으로 지불하는 구조.

고로 미국은 한국 파운더가 당연히 간과하는 영역에서 우리나라보다 극단적으로 분리되어 민간/공공 서비스가 운영된다는 점, 그래서 직접 실생활에서 경험해보지 않고는 힘들다는 점이 있다.

 🧭 Peter’s VC 관점 - 너무나 ‘상상 가능’한 이팀의 초기 GTM 모션.  

참고로, 이팀은 리텐션이 100프로 즉 churn이 없는데 이유가 왜인지 인터뷰 기사를 보면 대충 감이 온다. 첫 고객사를 온보딩하고 나서 그 오피스로 이사했다고 한다. 이후 현장에서 고객사에게 특화된 기능들을 대거 개발했다고 하는데, FDE 모델이나 다름 없다.

몇년 전부터 내가 파운더에게 추천하는 초기 모델이 바로 SI인데, 기사의 내용도, SI도 이 모델엔 우리가 그렇게 좋아하는 scalability가 없다. 그냥 고객이 원하는걸 돈받고 개발하면 된다.

나아가 기사가 정곡을 찌르는게, 스타트업으로써 성공하려면 역설적으로 스타트업의 수도인 ‘실리콘벨리를 떠나는데에 있다’고 한다. 이게 무슨뜻인가. 실리콘벨리의 프레임워크를 터득한 뒤에는 니시를 찾아 지역을, 문화를 찾아가라는거다. 니시한 문제를 풀러 고객의 현장으로 가라는 것이다.

이게 다른게 아니라, 고객 옵세션 아닌가. 이러면 백퍼 성공한다. 

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Peter Shin

Peter Shin

미국 투자자가 환장하는 위너테이크 올 모델

미국 투자자가 환장하는 위너테이크 올 모델

· 왜 미국 VC는 승자독식에 미쳐있는가.

· 왜 미국 시장은 한 번 1등이 나오면 되돌릴 수 없는가

· 오히려 위험해 보이는 시장을 선점해야 하는 이유.

미국 투자자, 그중에서도 실리콘밸리의 투자자는 유독 Winner-Take-All 모델에 열광한다. 단순히 성장 속도가 빠르거나 IR이 예뻐서(?) 때문이 아니라, 이 투자 Thesis는 미국 컨슈머 심리, 시장 설계 방식, 그리고 벤처 자본주의의 인센티브 구조가 한 번에 엮여 있기 때문이다.

최근 YC가 B2C에 투자를 넓히는 동향과도 일치하는데, 결론부터 얘기하면, 현 Ai 시대, 그러니까 Ai 보급화로 컨슈머/엔터프라이즈 시장개편이 대대적으로 이뤄지는 때엔 더더욱 위너테이크 올을 이해하는 팀들이, 가장 빨리 돈을 모으고, 가장 적은 리스크로 크게 성장할것으로 예측된다.

1️⃣ 왜 미국 투자자는 승자독식 구조에 열광하나?

VC에게 가장 치명적인 리스크는 애매하게 잘하는 회사다. 빠르게 패배가 정해지지 않고, 빠르게 승자가 정해지지도 않는 팀. 연 20~100% 내외로 성장하는 애매한(?) 포트폴리오들의 투자를 원천적으로 봉쇄하는게 위너테이크 올 이다. 왜 일까?

먼저 Winner-Take-All 프레임워크가 성립되려면,

A) 시장이 강한 네트워크 효과를 갖고 있고

B) 공급자/수요자 어느 한쪽의 집중도가 높으며

C) 전환 비용(Switching Cost)이 점점 커지는 구조를 가져야 한다.

이 경우, 자연스럽게 한 회사가 모든 시장 점유율을 가져가는 현상이 발생한다.

좀더 풀어보자,

2️⃣ 왜 미국 시장은 한 번 1등이 나오면 되돌릴 수 없는가?

미국 시장에서 한 번 1등이 나오면 되돌릴 수 없는 이유는 시장 구조 자체가 리더 강화 메커니즘을 갖고 있기 때문이다.

첫째, 미국은 단일 언어·단일 결제·통일된 규제 환경을 가진 초대형 단일시장이다. 비슷한 인구수의 지역들, 예컨대 동남아 또는 극동 아시아 처럼 지역별로 나뉘지 않기 때문에 초기 1등이 대륙 규모로 확장하는게 수월하다. 여기에 나아가, 미국은 트렌드 변환 속도가 느리다. 현지 라디오 채널만 들어봐도 무슨 말인지 알거다. 미국은 지리적으로 광범위하고 각각의 지역이 구축한 세계/문화관이 뚜렷해, 일단 자리잡은 1위가 특정 트렌드로 대체되는 데 시간이 오래 걸린다. 이 느린 속도는 역설적으로 초기 1등에게 강력한 방어막을 만들어준다. 여기에 더해, 미국 시장내 선점자가 확보한 고객 1명의 가치(LTV)가 한국·아시아 등 그 어떤 지역보다 훨씬 크다. 미국은 Price Sensitivity도 낮아 1등이 프리미엄 가격을 책정해도 수용된다.

둘째, 미국 기업의 IT 도입 속도는 빠르지만 한 번 도입하면 전환 비용이 극단적으로 높다. 왠만하면 그냥 쓴다. 소프트웨어 스택이 복잡하기에 후발주자가 조금 더 좋은 제품을 만들어도 갈아타기 어렵다.

셋째, 미국의 파트너 생태계-리셀러, MSP, 채널 파트너등은 1등 솔루션을 중심으로만 움직인다. 이들은 이미 시장 점유율이 높은 제품만 팔기 때문에 1등은 더 커지고 후발은 기회 자체를 잃는 경우가 많다.

마지막으로, 미국 VC 자본은 리더 쏠림이 심해 초기 1등 후보가 보이면 자본이 폭발적으로 몰린다. VC 자본으로 밀어주면 단순 미국 시장 넘어 글로벌 시장을 재패하는 플레이북을 여러번 입증했기에, 절대 무시할수 없다.

결국 위 네 가지의 미국에 특화된 장단점들이 결합되기에, 미국 시장은 설계 자체가 승자독식이며, 한 번 형성된 1등이 구조적으로 잘 뒤집히지 않는 세계유일무의한 성격을 띈다. 

3️⃣ 왜 오히려 위험해 보이는 시장을 선점해야 하는가?

“If it doesn’t look risky, it’s already too late.” - 실리콘밸리의 맨트라를 가장 잘 설명하는 문장중 하나인데, 한국 창업자들은 시장 위험을 낮추는 데 시간을 쓴다. 미국 창업자들은 시장 위험을 있는 그대로 먼저 껴안고, 선점 위험을 줄이는 데 시간을 쓴다. 둘다 장점이 있겠지만, 이런 사고의 차이는 위너테이크 올 모델에서 극명하게 드러난다. 후반으로 갈수록, 한국 파운더들의 뒷심 설득력이 많이 갈리는 것이다. 

위험해 보이는 시장에는 다음과 같은 특징이 있다.

· 경쟁자가 아직 관심을 덜 가졌고

· 규칙이 정해져 있지 않아

· 초기 사용자들이 빠르게 붙는다

· 그리고 선점자가 규칙을 만든다

이런 장점들은 미국 VC에게 최고의 시나리오로 작용한다. 고로, “리스크가 크다 = 남이 아직 뛰어들지 않았다.”가 성립되며, 초기 투자자는 여기서 기하급수적인 차익을 얻는다. 매우 특화된 시장에, 초기 사용자가 100명만 있어도 행동 데이터가 빠르게 정형화되어, “이 팀이 시장을 정의할 수 있다”는 판단이 아주 명료하게 선다. 

Winner-Take-All을 어떻게 설계해야 할까?

· 우리가 지금 파고드는 문제는 네트워크 효과가 생기는 구조인가?

· 초기 100명만 확보해도 단단한 모멘텀이 생기는가?

· 후발주자가 따라올 수 없는 진입장벽은 어떤 행동 데이터에서 만들어지는가?

· 우리 제품의 전환 비용을 꾸준히 높일 계획은 무엇인가?

등을 고민해보자.

결론.

VC업은 확률을 사는것이다. 그런데 위너테이크 올 모델은 확률 계산을 아주 단순하게 만든다는 장점이 있다. “이 팀이 빨리 선점만 하면, 나머지는 알아서 굴러간다.” 라는 간단한 로직인건데, 이런 단순한 구조의 사고흐름이 투자자의 의사결정 속도를 폭발적으로 가속시키는 식이다.

많은 파운더가 이 모델을 빅테크나 가능한 이야기라고 생각해 스스로 배제한다. 그러나 오히려 작은 조직이 가진 민첩함, 초집중력, 좁은 문제 정의 능력이 역설적으로 승자독식 모델의 핵심이기 때문에, 초기 스타트업일수록 위너테이크 올을 더 적극적으로 설계해야 한다.



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Peter Shin

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글쓰는 행위는

글쓰는 행위는

1️⃣ 오마케세와 비슷하다.

어떤 요리는 10시간 20시간 걸린다. 피부를 데어가며 1-4년 끓인 사골국물을, 나름 심사숙고한 재료들을 넣는다. 그런데 그렇게 끓인다고 무조건 팁 받는건 아니다. 어쩔땐 그래서 망한다.

그런데 어떤 요리들은 원재료가 너무 그 때 싱싱해서 인지, 그때 그게 고팠던 건지 5분 슥슥 대충해내가 온갖 사랑을 받는다. 

원인이 무엇이든 간에 그날 내가 낸 음식에 대해선 결국 고객이 제일 정확하다. 고객이 맛있으면, 그게 답인거다. 투게더와 중국산 밤이 올려진 티라미수로 어쨀땐 세계 1위 먹는거다. 

2️⃣ 운동과 똑같다.

과하면, 과해서 다친다. 그렇다고 매일 안하면 안해서 안큰다. 

운동도, 글로 생각을 정리해내는 재주도, 제일 두려운건 스스로 게을러지는거다. 내가 안다 열심히 안하면 숨이 가파르지 않다는걸. 더이상 두근거리지 않다는걸. 긴장없이 하면 성장이 없다는걸. 

그렇다고 내 몸에, 내 글에 심취되어도 안된다. 자세 틀리고, 식사조절을 못해 군데군데 군살이 붙어도 때론 그러려니 하고 가야 길게 한다. 운동도 글도 오가닉이 좋다. 

밖에 봤을때 뜨억하는 몸도 안이 건강하고 재기능을 해야 멋진거 아니겠나. 잠깐 반짝 이쁘기 위해 굶고, 곪을때로 곪도록 놔두면 안된다.

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글이 잘 안써질 때 팁

A/ 안쓰여도 무조건 매일 한번은 쓰는것 추천. 

해당 글을 포스팅을 하지 않게 되더라도, 인이 배길때 까지 습관화 하는게 좋다. 사실 엉망이라고 생각하는 글이라도 정보성 글이라면 올리는게 좋다. 왜냐면 올리는 행위는 글쓰기와는 별도로 필요한 근육=마음가짐=용기 같은게 필요한 영역이기 때문이다. 몸을 제대로 만들려면, 운동을 안하더라도 헬스장에 출쳌하고 걷다가라도 오는게 더 좋다는 이치.

B/ 그 사람에게 쓰자.

글쓰기는 에너지이다. 내 생각의 에너지를 알파벳과 키보드/펜에 담는건데, 주제를 픽스한뒤 이를 읽는 사람에게까지 구체화하면 에너지가 더 세세하게 잡힌다. 향후 3-5년간 매일 닭이라는 재료로 요리해야 하는 운명이라면, 특정 시점엔 모두가 좋아할만한 닭도리탕보다 4050 강북에 대기업다니는 내 친구 김모식이를 위한 닭도리탕이 더 요리하기에 재밌고 유익한 법이다. 고로 링크드인에 모두를, 어떤 직군들을 위해, 이런식으로 단체를 위해 글을 쓰지 말고, 한명의 개인에게 하고 싶은 말을 떠올려 보자. 내 경우, 딸, 이전에 만났던 기억남는 파운더, 내가 관심갖게 된 투자자 등이 되겠다.

C/ 뭔가 새로운걸 떠올리기 보다, 정리하며 시작하자. 

글 쓰기는 내 생각과 주제의 범위를 정리하는 행위와 그 수고를 수반한다. 그리고 사람들은 이런 정리되어가는 논리를 도촬하는것을 좋아라한다. 새로운 주제가 아니라, 저 사람이 저 주제에 대해 자신의 세계관을 저렇게 정리하려고 시도하는게 용기있어 보이고, 나도 해볼만함직 한거다. 일종의 대리만족이고 생각의 auto-pilot. 고로 정리만 해도 된다. 나는 그래서 1/2/3/, A/B/C 이렇게 정리하는 식으로 글을 푸는걸 좋아한다. 나름 게으르게 글 쓰는 핵킹같은거다. 그게 내 세계관 정리를 강제하고 이후 볼때 만족감을 주기도 한다.

D/ 다 쓰지 말고, 하나에 미쳐라.

너무 신기한게, 글을 매일 쓴지 어언 3년이 되어가는데, 스타트업과 벤처에 대해서 얘기할 주제가 끊이질 않는다. 주제가 도출되는 변수는 A. 대상(인물) X B. 아이템/분야 X C. 지역 X D. 상황 X E. 주제 X F. 관찰자 등으로 이뤄져 있는데, 이 식을 대입해보면,

A. 현재 패션 분야 창업자가

B. 소상공인들을 대상으로 B2B SaaS 세일즈를

C. 미국에서 하고자 할때,

D. 이들을 대상으로 첫 유료 고객을 전환시키려 할때

E. 사용할수 있는 오프라인 네트워킹 팁들을

F. 지금 현재 투자자 관점에서

풀어보자. 라는 식이다.


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· 사진은 In's Mill, Jeju

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Peter Shin

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끈질긴 파운더 VS 스마트한 파운더.

끈질긴 파운더 VS 스마트한 파운더.

둘중에 하나를 꼽자면 나는 전자가 백이면 백, 더 낫다고 본다.

노력형 유니콘이 나올 수 있다. 안그랬으면 YC에 들어가는 스타트업들이 왜 평균 3회 이상을 지원하겠나. 사람은 바뀐다. 바뀔 만한 인사이트를, 마음과 자세를 바꿀만큼 제대로된 푸쉬를 받지 못해서 그동안 못바뀐거다. 파운더가 가장 큰 변수인거 맞는데, 상당 부분 구조의 문제고, 가르치려는 사람의 부제이고, 평등한 기회의 부제인거다.

언더독 파운더들, 빽없는 파운더들을 액셀러레이팅해서 이들의 운명을 바꾸는 일, 그리고 그런 기업들에 베팅하는 일은, 충분히 할만 하다. 충분히 돈 벌릴 일이다. 다 짜여진 판에, 학력, 이력 등으로 A급 S급 서열로 나누고, 영업망, 기술 로드맵 다 포뮬라 처럼 짜놓고, 얘는 무조건 기술특례 IPO 간다, 대기업 M&A 간다’만’ 외치는 이 판이 고장난거고, 잘못된거다.

이렇게 태어날때부터 나뉘어, 흑백으로만 칠해지는 세상이 다인줄 알지만, 그렇게 칠하는 사람 본인도 안다. 자신이 틀려야 하는걸.

스마트한것 좋다. 그래서 어디까지 스마트할지 한번 제대로 보자. 

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· 사진은 Financial District, San Francisco. 

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· 비빌 언덕이 없는 창업가가 성공하는 이유. - https://lnkd.in/gPguujyQ

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Peter Shin

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투자받기 위해선 꼭 미국에 살아야 할까?

투자받기 위해선 꼭 미국에 살아야 할까?

· 한국에서도 미국 거주 창업자보다 잘 하는 방법.

· 모두가 당연히 해야 한다고 믿는 ‘미국 이주 → 투자’ 공식을 굳이 따르지 않아도 되는 이유

· 오히려 ‘하지 말라’고 배운 행동, 투자자에게 먼저 다가가는 행동, 을 해야 하는 이유

실리콘밸리에 살지 않아도 투자받을 수 있을까?

많은 한국 창업자들이 가장 먼저 꺼내는 질문이다. 그런데 우리 팀이 ‘어디에 있어야 하느냐’에만 시선을 고정하면 지금 우리가 무엇을 학습하고 있는가를 놓치기 쉽다.

미국 VC들은 결국 실험 속도, 고객 학습력, 그리고 레퍼런스를 본다. 이 세 가지는 지리적 위치보다 창업자의 행동 패턴과 더 밀접하게 연결되어 있다. 이를 반증하듯, 얼마전 바이럴된 포스팅에 따르면, YC내 인도 마피아(인도에 HQ 위치)만 9조원을 투자 받았다. 스탠포드의 연구만 봐도, 팀의 실제 성과 예측력에서 물리적 거리의 영향력은 5% 미만이다. 반면 실험 주기의 길이(Iteration Cycle Time)는 성과 변동의 30~40%를 구성했다. 결국 어디 사느냐 보다 얼마나 빨리 학습하느냐가 훨씬 중요하다는 뜻이다.

1️⃣ 한국에 있어도 미국 거주 창업자보다 잘 영업할수 있는 이유.

대부분의 창업자들이 “미국에 가야만”이라고 믿는 이유는 하나다. 미국 VC들이 가까이 있어야 신뢰가 생긴다고 생각해서다. 그러나 실제 실리콘밸리 VC들은 가까이에 있는 창업자보다 ‘더 자주 학습을 공유하는’ 창업자에게 더 높은 신뢰를 주는 편이다.

이는 공개적 진전(Public Progress Effect) 또는 창업자들에게도 잘 알려진 building in public 개념으로도 설명된다.

즉, 사람들은 ‘어디 사는 사람’보다 ‘얼마나 자주 학습 로그를 공유하는 사람’에게 더 큰 신뢰를 느낀다는 점이다. 따라서 한국에서 있더라도 미국 고객 인터뷰, 실사용 데이터, 주간 실험 로그를 만든다면, 실제로 미국에 사는 창업자보다 더 빠르게 진전 신호(Progress Signal)를 줄 수 있다. 여기에 한국 창업자 특유의 강점도 있다.

· 리소스 절벽에서 빠르게 MVP를 뽑아내는 능력

· 팀 단위로 밤새 협업하는 몰입 문화 

· 레거시 기업과 PoC를 시작하는 속도

미국 VC들은 이런 아시아 창업자들의 특성을 보고 “오히려 한국에 있어서 가능한 결과”라고 말할수도 있다. 결국, 내가 어디 사는지 아닌지보다, 미국 고객을 얼마나 빠르게 실험에 넣고 있는가가 중요한거 아니겠나. 

2️⃣ 모두가 당연히 해야 한다고 믿는 ‘미국 이주 → IR Deck → 대면 피칭’을 굳이 따르지 않아도 되는 이유

한국 창업자들이 오해하는 부분 중 하나는 “IR Deck 없이 미국에서는 대화가 시작되지 않는다”는 생각이다. 그러나 우리가 실리콘밸리에서 보아온 대부분의 Pre-seed 투자는 Deck이 아니라 ‘고객 행동 데이터’로 결정됐다. YC의 인터뷰에서도 묻는 질문은 Deck이 아니라 다음과 같다:

· 지금까지 배운 것 무엇인가?

· 지난 2-3주간 무슨 실험을 했고, 무엇이 달라졌나?

여기 현지에서의 Deck은 증명의 도구가 아니라 생각 정리의 도구일 뿐이다. 또한 미국 이주 역시 대부분 지나치게 과대평가된다.

미국에 살아도 실제 의사결정권자와 연결되지 않으면 무의미하다. 반대로 한국에 있어도

· 미국 전문가 인터뷰

· LinkedIn 세그멘테이션 아웃바운드

· 미국 PoC

는 모두 지금 당장 실행할 수 있다.

지금 우리가 미국에 있어야만 한다고 믿는가? 그 믿음은 근거가 있는가? 라고 되묻고 싶다. 

3️⃣ 미국에서 만큼은 투자자에게 먼저 연락하는 행동을 해야 하는 이유

한국 생태계에서는 투자를 받기 위해 “VC가 먼저 관심을 보여야 한다”고 가르친 경우도 있다. 하지만 적어도 실리콘밸리의 룰은 우리에게 정반대로 적용되어야 한다. 미국 VC들은 측정 가능한 근거를 가진 창업자가 직접 접근하는 것을 훨씬 더 선호한다.

단, 접근 방식이 잘 설계되어야 한다. 여기서 필요한 것이 Single Insight Hypothesis 프레임워크다. 고객·시장·데이터 중 하나에서 뚜렷한 인사이트 하나를 증명한 뒤, 이를 사람들에게 반복적으로 전달해 신뢰를 구축하는 방식이다.

VC에게 먼저 연락하는 행동이 중요한 이유는 다음과 같다:

· 창업자의 실행력이 가장 직접적으로 드러나는 순간이며

· VC 입장에서는 “이 팀은 우리가 몰랐던 데이터를 발견했다”는 신호가 되기 때문이다.

여기서 중요한 것은 태도다.

투자를 요청하기 위해 연락하는 것이 아니라 미국 시장에 대한 통찰을 업데이트하기 위해 접촉하는 것이다. 실제로 대부분의 실리콘밸리 VC는 이렇게 생각한다. “창업자가 먼저 연락하는 팀 = 적극적인(Hustling) 팀이 더 빨리 배우고, 더 빨리 성장한다.”

우리 스스로에게 질문해보자, “나는 어떤 이유로 VC에게 먼저 연락하는 행동을 피해왔는가?” 

질문.

· 한국에 있더라도 미국 고객을 빠르게 만들 수 있다면, 미국내 거주지가 정말 중요한가?

· 미국에 이주하지 않아도 되는 근거들을 이미 알고 있으면서도, 우리는 왜 여전히 이주를 결심하는가?

· VC에게 먼저 연락하는 행동을 두려워하는 이유는 무엇인가?

독자의 경험과 관점을 댓글로 공유해달라.

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· 사진은 Oakwood Premier Incheon, 송도. 

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· Navy SEAL에서 스타트업까지 - 공통된 생존 원칙 6가지. - https://lnkd.in/gSUiAq_4 

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검토하는 창업팀이 실패할 것 같은 사인 5가지

1️⃣ 미팅 뒤 정신적으로 상당히 피곤하다.

가만히 생각해보면, 내 질문보다 창업자의 핏칭이 주된 대화의 흐름이고 내용이었다. 

사람인지라, 미팅 중에는 열심히 얘기하고 있는 창업자에게 대놓고 반박하거나 말을 쉽게 끊지는 않게 된다. 그럼에도 나는 주제에 벗어나는 말이 너무 길게 진행된다 싶으면 말을 끊는 편이다. 자신의 말만, 로직만 너무 강하게 설명하는 창업자는 대화에서 뿐만 아니라, 사업도 비슷하게 하고 있을 확률이 매우 크다.

십중팔구, 고객과의 인터뷰에서도 일방적인 대화를 할게 뻔하고, 팀원들과의 대화에서도 혁신적인 대안들이 제안되는것을 알아채지 못하고 자신의 전략과 비전만 내세우는게 알파이고 오메가라고 생각한다. 이러면 안된다. 사업은 나 혼자 잘해서 결코 성공하지 않는다. 숙제는, 직장은 그럴수 있다.

미팅을 하고나서, 창업가의 일방적인 논리를 듣고 챌린지하는데에 상당한 에너지가 쓰였다면, 거의 모든 경우, 좋은 딜이 아니었다. 좋은 창업가와의 대화는 정말 물흐르듯 진행되고, 매우 편하게, 내가 배우며, 스스로 설득되며 진행된다.

2️⃣ 코파운더들끼리 해야 하는 대화가 내가 있을때만 비로소 진행된다.

실패하는 팀의 공통점은 핵심 팀원들간의 내부 의사결정이 느리고, 책임이 불명확하다는 점이다.

이는 스타트업의 축을 이루는 3가지 즉, A. 팀내 단기간 성과에 대한 정의와 보상 체계, B. Cash flow와 BM에 대한 정의와 명확성, C. 궁극적인 서비스의 모습과 타겟 고객 프로필의 정의가 없어서 대부분 발생한다. 이런 구조가 너무나 중요한 우리의 불편한 대화들을 막는다.

이런 상황에서는

- CEO가 우리가 필요로하는 기술을 잘 이해하지 못하고 이에 더불어 CTO의 언어를 번역해줄 사람이 없거나,

- CTO / CPO는 자신의 기술적 역량을 인질삼아 “일단 만들고 나서 봐야죠”만 반복하고,

- 역할을 물으면 “셋이서 다 같이 합니다”라고 답한다.

초기에는 팀 역량보다 팀 다이나믹이 더 중요한 리스크 요인이다. 불명확한 팀은 6개월 내 대부분 해체되거나 속도전에서 뒤처진다.

3️⃣ 창업자가 ‘시간’을 커밋하지 않는다. Execution speed risk.

실패하는 팀의 가장 큰 예측 변수는 능력이 아니라 시간 투입량이다. 특히 학생/직장인 창업자일수록 이 점이 명확하다.

본업과 창업을 병행하는 일이 얼마나 많은 시간 투자를 해야 할지 알면서도, 천천히 실패해보면서 해보겠다는 로직,

“팀원 일정이 안 맞아서 다음 주에 회의해볼게요”

“이 부분은 학기 끝나고 집중할게요”

“이번 달은 준비만 하고 다음 달부터 달리겠습니다”

등, 이런 팀은 실행 속도가 3배, 아니 10배 이상 느리다. 초기 스타트업에서는 속도=생존이다.

4️⃣ 데이터, 또는 iteration cycle 없이 감으로 움직인다.

실패하는 팀의 특징은 의사결정에 객관적인 근거가 없다는 것이다. 특히 프리런치 팀에게서 매우 많이 보이는데, 체크 포인트는,

A/ Activation/Retention의 개념 또는 수치를 아예 모른다. 

B/ 어떤 KPI로 학습하고 있는지 설명 불가. 

C/ 유저 10명도 확보 안 했는데 Total Addressable Market만 얘기함

D/ AARRR, JTBD, Funnel 같은 기본 프레임워크를 무시한채 GTM을 실행하고 느낌대로 어디서 읽는 기사의 트렌드대로 움직임.

등이 있다.

이런 팀은 백이면 백, 제품을 만들어놓고 고객을 찾는 경로로 빠진다. PMF가 생기기 전에 자본이 먼저 바닥나는 경우다.

5️⃣ 팀원들이 질문을 하지 않는다.

난 IR이나 멘토링 세션에 팀 전체가 들어오는것을 종종 선호하는데 (매번 그렇진 않다. 몇몇의 주제에 대해선 파운더만 얘기를 나눠야 하기 때문), 팀원들의 표정이나 태도에서 보통 대화 5분 만에 팀의 morale과 quality가 드러난다.

특히 “다른 분들은 질문 있으신가요?”라는 식으로 물으면, 똑똑한 팀들은 창업자가 물어보지 않은 주제, 객관적으로 우리 사업에게 보완되어야 하는 risk 포인트 등에 대해서 준비된 또는 정리된 질문들을 한다. 질문을 한다는 건 첫째, 주최적인 삶의 태도(스타트업의 본질)를 뜻하고, 둘째, 피드백에 열려있다는 뜻(고객 영업의 핵심)이므로 팀의 장기적 성공 여부에 매우 중요한 척도가 된다.

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스타트업과 VC를 배우면 배울수록, 창업을 잘하는 팀이 있다는게 처음엔 신기했다.

근데 데이터로도 정말 그렇다. 의외로 특정 팀들의 성공여부가 예측가능하다.

100군데 비슷한 팀들에게 투자하면 10-20%의 2-100X 성공이 어느정도 예측될 정도이다.

요샌 초기투자 유치가 너무 힘들다 라는 소리가 스타트업에게만 들리는게 아니라, 투자자에게도 들린다. 잘하는 팀은 앞으로도 더 몰래 몰래 잘 받고, 좋은 딜은 더 끼리 끼리만 나뉘어질것 같다.

이는 Ai라는 골드러시에서 이 기술을 자유자재로 활용하고 변화를 빠르게 대비해내는 체제를 유지하는 팀들이 초반에 많이 갈리기 때문인듯.

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· 사진은 Telegraph Hill, SF.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 창업은 모두의 꿈이 아니다. - https://lnkd.in/gWEbjNR4

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Peter Shin

Peter Shin

한국에서 터진 제품이 미국에선 왜 안 먹힐까.

 많은 창업자들이 시장 확장을 이야기할 때 가장 먼저 드는 착각은

국내에서 잘 됐으니 미국에서도 잘 될 것이다

라는 식의 단순 추

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론이다. 일부분 맞다. 그러나 글로벌 시장은 언어만 다른 버전의 한국 시장이 아니며, 더 큰 시장으로 똑같이 복제하면 성장할 것이라는 가정 자체가 위험하다.

오히려 한국에서 잘 된 제품일수록 미국에선 더 빨리 한계를 드러낸다. 이유는

1️⃣ 첫째, 단순한 문화 차이가 아니라 문제 정의의 층위가 전혀 다르기 때문이다.

한국에서 통하는 제품은 대부분 구조적 제약에서 발생한다. 노동력의 상대적 저렴함, 의사결정의 중앙집중화, 관계 기반의 세일즈, 높은 밀도의 온라인 사용자 환경 등. 이런 시장에서는 편의성이나 자동화 툴 하나만 만들어도 금방 바이럴이 일어난다. 하지만 미국 시장은 문제의 종류가 다르다. 시장의 비효율은 제도적, 산업적, 프로세스적 차원에서 발생하며, 단순한 제품 편의성으로는 뚫리지 않는다. 한국에서 강력했던 기능적 우위가 미국에서는 테이블 스테이크가 되는 이유다.

2️⃣ 둘째, 가장 큰 착각은 경쟁 구도의 스케일이다.

한국에서 치열했던 경쟁은 미국에서는 대부분 niche 수준이다. 반대로 미국에서의 경쟁은 아예 다른 리그다. 자본력과 실행력, 파트너 생태계, 전통 기업의 레거시 시스템이 얽혀 있어 단순한 제품 품질로는 게임이 되지 않는다. 그래서 한국에서 빠르게 성장한 팀이 미국에선 왜 ‘정체’ 단계에서 벗어나지 못하는지 설명이 된다. 시장의 크기가 중요한 것이 아니라, 문제의 깊이가 다르기 때문이다.

3️⃣ 셋째, 한국에서 성공한 경험은 미국 진출의 전제조건이 아니라, 편견이 될 때가 많다.

미국 시장에서 필요한 것은 제품이 아니라 재정의다. 문제를 다시 정의하고, 고객군을 다시 좁히고, 가치사슬을 다시 뜯어보는 과정이 필요하다. 기존 성공 방정식을 버리는 순간부터 새로운 확장 기회가 열리기 때문에, 미국 진출시 가장 많이 요구되는 파운더의 역량은 내려놓는것이다. 

이는 미국은 한국의 확장판이 아니라 완전히 다른 문제집이기 때문이다. 

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· 사진은 Outsome US Track 세션중인 멘토 Phoenix Carnevale, Ajay James

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 미국 초기 고객은 무조건 공짜여야 할까? - https://lnkd.in/gfMBHQrD 

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Peter Shin

Peter Shin

미국 진출시, 왜 B2C 보다 B2B가 먼저인가.

오늘 얘기나눈 스타트업과의 세션에서 나온 주제들을 정리해봤다.

1️⃣ 전문가를 설득하면 현지내 신뢰도가 바로 확보된다.

미국 B2C 시장에서의 소비자들은 다양한 Demogrpahics와 특화된 수요들로 구성되어 있는데, 이들은 자신이 속한 그룹에 속한 전문가가 인정한 서비스를 더 빨리 믿는 경향이 있다. 이런 이유에서, 미국는 Validation 없이 B2C에서 바로 PMF 만들기가 매우 어렵다. 

2️⃣ 전문가가 곧 CAC 절감 채널이 된다.

미국은 특정 카테고리의 광고비들이 매우 비싸다. 펫의 경우에도 그렇고, 교육쪽도 그렇다. 그래서 CAC 높은 B2C 서비스는 거대한 자본의 투자 또는 미친듯한 virality 없이는 거의 다 망한다.

반면 B2B 고객/전문가들은 :

· 문제 있는 고객 문제 은행을 이미 보유

· 매달 새 고객 유입

· 평균 객단가가 매우 높음

즉, 고객사 10명 확보 = CAC 0으로 수백명의 유료 고객 확보가 가능하단 뜻이다. 

실제로 미국의 대부분 SaaS가 이 방식으로 확장한다.

3️⃣ 전문가를 위한 서비스로 시작하면 데이터 품질이 급격히 좋아진다.

B2C로 바로 가면 데이터 퀄리티가 낮다:

· 잘못된 데이터 기록

· 촬영 불량/ 일관성 없는 태깅

· 유저 오류로 인한 잘못된 모델 학습

반면 전문가 시장은:

· 특정 시장에 대한 명칭 정확하며,

· 상황 설명 명확

· 문제에 대한 메타데이터 풍부

· 행동강도/빈도/환경 요소 기록 가능

즉, AI 모델의 정확도를 높이려면 B2B 데이터가 훨씬 더 수율이 좋다는 뜻이다. 

4️⃣ B2B 툴들은 LTV가 훨씬 크다.

B2B는 다음과 같은 수익 구조가 가능하다:

$10–50k/year web/mobile App 안에서

· KPI Dashboard 를 자동 생성 기능

· 이들의 영업/세일즈 관리 시스템

· 고객 데이터 저장 -추천 플랜 템플릿 + 고객용 대시보드, 등

사업을 돕는 B2B 사업의 구조는 초기부터 B2C보다 churn이 낮고 LTV가 높다.

→ 결국 팀의 runway가 길어진다.

→ 그 위에 B2C를 얹으면 안정적이다.

5️⃣ B2B는 PMF 신호가 매우 빠르게 나온다.

개별 고객에게서 PMF를 검증하려면 최소 수백-수천 명이 필요하지만,

돈을 벌고 있는 사업체들과의 PMF는 5 기업만 확보해도 문제와 시장에 대한 감이 온다.

대화도 빠르다:

· “이 기능이 필요해?” → 바로 피드백

· “이건 쓸거야?” → 바로 테스트

· “이걸 대체할 다른 툴 있어?” → 경쟁분석 자동 해결

거의 모든 영역에 있어서 B2B 시장은 작지만 영향력은 매우 크다. 미국 B2C를 하기 위한 최고의 초기 생태계 진입점이 된다.

6️⃣ B2C로 넘어갈 때 USP가 더 강해진다

전문가/사업체들을 통해 검증한 데이터로 B2C 가면:

· 분석 정확도 ↑

· 행동 개선 사례 ↑

· 전문가 추천 문구 확보

· before/after 영상 확보

· 미국식 리뷰·testimonial 확보

이 모든 것이 미국 B2C 확장에서 가장 강력한 conversion 요소가 된다. 즉,

전문가용 툴 → 분석 정확도 강화 → B2C에서의unbeatable advantage가 생긴다고 볼수 있다. 

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· 사진은 어영공원, 제주도

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 대부분의 B2B SaaS 창업자가 망하는 이유. - https://lnkd.in/g9Wkxrz8

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Peter Shin

Peter Shin

좋은 창업자는 파도를 맞추지 않는다. 노를 젓는다.

· “왜 지금인가”는 투자자의 질문이지, 창업자의 답이 아니다.

1️⃣ ❌ “왜 지금인가”는 틀린 질문이다

결론 부터 얘기하면, IR 에서 진짜 창업자가 대비해야 하는 질문의 답은 “지금 아니면 안 되는가”가 아니고, 언제든 내가 시작하면 지금이 된다는 관점을 관철시키는 것이다. 좀더 설명해보자.

웬만한 스타트업 파운더들이라면, 미국 투자자가 ‘Why now’ 라는 질문을 좋아한다고들 알고 있을테다. 하지만 이 논리에 대한 답변을 준비하기 전에 먼저 투자자의 의도를 살펴보자.

‘왜 지금인가’를 물어보는 상황은 어떤 상황인가. 지금이 어떤 상황이라는 (레드오션인지, 해당 고객군이 증가하는지 등등의) 투자자의 세계관에 모두의 동의를 전제시킨 상황이다. 고로 이 답변에 바로 대답하는 파운더는 지금이 이러이러한 상황이라는 투자자의 설득에 이미 지고 지나가는 판국인거다. 투자자의 질문에 제대로 답하기도 전에, 첫 호흡에서 부터 이미 진거다. IR 테이블에서 투자자는 이미 승기를 잡았다.

위 질문은 투자자의 관점에서 세상의 흐름을 해석하려는 시도에 불과하다는 점을 기억하자. 여기에 놀아나면 안된다. 투자자는 내심 창업자의 독특한 세계관에 관심있어 한다. 세상을 바꿔낼 유니콘적 사고방식이 어필되길 은근 바란다. 답안지는 결코 알려주지 않는거다.

창업자의 세계는 거꾸로여야 한다. 내 아이템의 시장 타이밍은 맞추는 게 아니라, 네가 만드는 것이다. 창업자 너가. 투자자 나부랭이에게 뺃기지 말아라. ‘시장 타이밍’은 운처럼 그리고 수동적인 자세로 창업하는 사람으로 포지셔닝되는 미끼프레임이다.

세상이 기대하는 창업자의 철학은 집요함의 총합이다. 규제가 열리길 기다린 사람보다, 규제를 뚫고 들어간 사람이 시장을 만든다는 걸 이미 다들 알고 있다. 아이폰의 앱스토어와 일론의 테슬라로 경험했고, Waymo를 타며 오늘도 경험하는 중이다.  

실리콘밸리에서 성공한 팀들은 시장의 타이밍을 맞춘 게 아니라, 시장보다 더 오래 살아남았다. 그랬기에 시장을 만든거다.

시장 타이밍은 일시적이지만, 창업자의 타이밍은 축적되며 복리로 성장한다.

그 축적이 시장을 따라가는 대신, 시장을 만들게 되는 것이다. 

2️⃣ 투자자의 “Why now?”에 대한 창업자 답변 방법.

A/ 시장 변화 대신 패턴의 변화를 말하라.

투자자는 이미 트렌드를 다 어느정도 알고 있다. 아니 적어도 그렇게 생각한다. 낮은 화질로는 대략 맞을수 있다. 그렇지만 투자자는 은근, “파운더는 그 시장안에서 고군분투 하는 Bottom-up 전문가인데, 같은 현상을 바라보는 시작도 남 달라야 하지 않을까? “라고 생각하는 중이다.

이 관점에서 창업자의 입으로 “AI가 뜬다”, “리모트워크가 늘었다” 같은 말은 지식 복사의 설득 수준 정도도 아니라, 오히려 더 점수를 깎는 답변이다. 파운더여, 절대 이런식으로 답변하면 안 된다.

투자자를 가르쳐주듯 대신 이렇게 바꿔 말해 보자. “지난 6개월간 X가 변했고, 그로 인해 Y라는 행동 패턴이 완전히 바뀌었다. 우린 이 패턴 변화 속에서 가장 먼저 대응할 수 있는 팀이다.” 예를 들면, “미국에 수출하는 반도체 분야 중소 제조기업들이 2025년 하반기 부터 XX특정 모듈 검사의 자동화를 요구받기 시작했다. 우린 그 첫 번째 세대 고객을 이미 확보했습니다. 이는 미국의 이러이러한 상황에도 맞물려있다”는 식으로 마크로한 트렌드 안에 정제된 데이터와 원인을 짚어주는 방식이다.

B/ ‘왜 지금 들어가는가’가 아니라 ‘왜 지금 버틸 수 있는가’를 말하라

투자자는 타이밍보다 사업적 그리고 기술적 해자가 발굴되는 시스템의 지속 가능성을 본다. “우린 이미 이 타이밍을 몇 년 준비해왔고, 다른 팀이 들어올 때쯤엔 이미 product maturity (또는 data moat 관점)에서 6-12개월 앞서 있을 것이다.”는 식의 논리이다. 따라서, Why now 라는 질문은 자연스럽게, 우리 팀이 그간 쌓아온 강점과 세계관으로 풀어내면 좋다.

“Because we’ve been building for this moment.”

지금이 아니라, 이제 우리가 맞는 시점이라는 메시지가 골조이다.

이런 형태의 답변은 자연스럽게 우리 팀의 내공에 대해 어필할수 있는 다음 주제의 대화로 이어진다.

C/ 외부보다 내부 확신으로 연결하라

투자자는 듣고 싶다. “당신은 왜 이 타이밍에 이 문제를 고집하는가?” 이렇게 우리에 대한 관점으로 설득하는 로직은 시장 데이터보다 훨씬 설득력 있다. “이 문제는 내가 5년 전에도 겪었고, 3년 전엔 해결하려다 실패했고, 올해엔 기술과 네트워크가 모두 맞물려 다시 시도할 수 있게 됐다.” 비전문가, 비경력자의 창업자의 경우도 어필이 가능한데 이 경우,

D/ 화려한 이력 또는 숫자 없이도 ‘속도’를 보여주면 된다.

비경력자의 초기 창업자가 어필할수 있는건 Track record나 오랜 기간의 traction 보다는 velocity에 가깝다.

즉, “시장 타이밍을 인사이트로 캐치했다”가 아니라, 시장과 실시간 호흡하며, 마이크로한 시장 시그널과 타이밍에 따라 움직이는 역동적인 팀임을 어필하는 방식이다. “우리 팀은 2개월 전부터 A-B test를 시작했고, 고객 반응이 바뀔 때마다 그날 안에 피봇했으며, 그간 이러한 성과를 만들어 입증해나가고 있습니다.” → 이런 방식의 논리는, 타이밍을 읽는 팀이 아니라 타이밍을 움직이는 팀이라는 기세를 빌딩하는 것으로 활용된다. 

고로,

“왜 지금인가”라는 질문에 답하지 말자.

“얼마나 오래 버틸 수 있는가”, “왜 나는 여기를 버티고 있는가”에 대한 논리로 한치도 흔들림없이 투자자에게 답하자.

좋은 창업자는 파도를 맞추지 않는다. 파도를 기다리는 동안 노를 젓는다.

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· 사진은 Financial District, San Francisco. 

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 미국 VC는 시장 사이즈를 어떤 방식으로 계산할까? - https://lnkd.in/ghdtVvph

 

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Peter Shin

Peter Shin

파운더가 프로덕트 런칭 실패를 번복하는 4가지 이유.

· 한국식 런칭 VS 실리콘밸리식 런칭.

· ‘런칭 = 완벽한 우리 제품의 마케팅 첫단추' 라고 생각하면 런칭은 망한거다.

· 초기 스타트업 런칭 실수 4가지.

1️⃣ 런칭의 정의

런칭은 어디서 나타난 개념인가? 항공우주산업에서 쓰이던 Project Launch, 그러니까 새로운 미션의 시작을 뜻하는 문장이 ‘새로운 제품의 세상 공개’라는 의미로 확장된다. 그리고 2011년, Eric Rise의 The Lean Startup에서 Launch가 실험의 시작, 즉 “고객을 만나는 첫 순간”을 뜻하는 정의로 정립됐다.

런칭하는 방식의 2가지 부류.

Eric Rise가 얘기한 그 당시에도 하루가 멀다하고 스타트업이 런칭을 해 피로감이 없진 않았지만, 이제는 더더욱 그렇다. 게다가 요즘의 스타트업 런칭은 두분류에서 더 세분화, 전문화되어가고 있다.

1/ Stealth Launch.

MVP를 만들고, 고객 3-4곳을 1:1 컨택해서 미팅을 진행한다. Pretotyping 개념 형태의 런칭으로, 프로덕트의 수요를 바로 확인한다.

2/ Public Launch.

YC 링크드인 페이지에 매번 포스팅되는 형태로, 요즘은 부담스러울 만큼 고가의 카메라 장비와 화려한 그래픽을 활용하는 추세다. 순수하게 포스팅의 view를 끌어올려 0.5~1% Conversion을 달성하는, 박리다매 D2C 방식이며, 컨텐츠 virality만이 유일한 전략이다.

방법이야 어떻든, 런칭은 새로운 고객을 만나 이들을 통해 매출을 만들어내는게 궁극적인 목표다. PR이 아니고, 채용이 아니고, 투자자에게 어필하는게 아니다. 이는 모두 부가적인거다. 만약 물을 마셔야 하는 이유가 몸에 수분을 주는게 아니라 맛과 정신적인 만족감 때문이라고 하면 이는 주객이 전도된 상황인거다. 우리가 런칭이라는 물을 마셔야 하는 이유는 수분=돈의 수혈에 있고, 지불을 통한 고객의사를 확인하여 PMF에 더 가까워지는것에 있다. 

2️⃣ 한국식 런칭 VS 실리콘밸리식 런칭.

앞서 얘기한대로 런칭이란 해당 사업모델의 첫 매출을 발생시키는 고객과의 첫 만남인데, 여기에 한번 더 나눠보면 한국의 런칭과 실리콘벨리의 런칭이 또 다르다.

A. 한국식 런칭 = 완성의 순간

· 개발이 끝나야 런칭이 가능하다고 본다. 

· “오류 없는 완벽한 버전”을 목표로 하며, PR, 기자 간담회, 보도자료 중심이다. 

· 내부 팀도 런칭 후, 본격 휴가 모드로 들어감.

· 고객 피드백보다, 내부 만족도가 기준이다. 즉, 내가 세상에 보여줄 준비가 됐다는 관점이다.

B. 실리콘밸리식 런칭 = 학습의 시작

· MVP라도 일단 공개한다. 

· 제품 완성도보다 데이터 루프, Iteration 속도가 중요. 

· 런칭일은 피드백을 수집하는 날이며, 스타트업을 즐기는 유형의 파운더라면 훨씬 덜 정신적 부담감을 갖고 임하며, 그래서 더 유연하고 유료화 포인트가 더 잘 생긴다. 

· Product Hunt, Hacker News, YC Demo Day 등에서 테스트하며, 런칭 후 24시간이 고객 행동 데이터의 황금시간대라는 것을 알기에 즉후에 휴식기는 없다. 

· 즉 미국식 런칭은, ‘이제 세상에게 배울 준비가 됐다’는게 골조이다. 

3️⃣ 초기 스타트업이 자주 빠지는 함정.

한국식 런칭에 대한 이유는 여러가지 자본주의적, 사회문화적 이유들이 있겠지만, 먼저 초기 파운더들에게 자주 보이는 실수들을 짚어보자.

3.1. 런칭에 따르는 기교에”만” 집중한다.

기교가 중요하지 않다는 뜻이 아니다. 웹사이트 이뻐야 한다. 간격, 폰트 일관성 등 중요하다. 그런데 그런 퀄리티가 우리팀의 역량 또는 매출에 큰 영향을 끼치진 않는다.

3.2. CTA가 없다.

휴식에 들어가야 하는데 웬 CTA. CTA는 더 완벽하게 준비해야 한다고 생각한다.

참고로, 스타트업 런칭에서의 CTA는 3가지 구조로 구성되어야 한다. 

A. Awareness - 제품 중심이 아닌, 고객 문제인식 중심으로 niche 공감과 관심을 일으켜야 한다.

B. Low Friction Engagement - 고객에게 가장 낮은 마찰의 참여 행동을 유도시켜야 한다. 얼리엑세스 신청, 데이터 드랍인, 미팅 잡기 등.

C. Paid Conversion - 런칭의 한정성과 즉시성 등을 십분 활용하여 고객의 지불의사를 바로 확인해야 한다. 가계약금 입금, 크레딧 구매, 일부 결제 등.

3.3. 런칭날짜가 수시로 바뀌며 대부분 회사 정치적인 이유에서 밀리고 또 밀린다.

사실, 런칭날짜는 전혀 중요하지 않고 이르면 이를수록 좋다.

3.4. 런칭 이후에 피드백을 수집하지 않는 정도가 아니라, 수집할 구조가 없다.

이게 제일 Critical한데, 그렇게 한땀 한땀 작업한 서비스라면, 더 잘 피드백을 수용해서 바꿔야 할텐데, 한땀 한땀 작업해서 그런지 귀와 눈을 막는 형국에 가깝다.

결론.

우리에게 영양분이 되는 진짜 런칭이란 제품을 세상에 던지는 게 아니라, 가설을 세상에 검증시키는 행위이다. 기능이 완벽해야 할게 아니라, 고객의 “왜”를 정성적으로, 정량적으로 파악할 수 있어야 한다. 런칭은 PR이 아니라, PMF 실험의 시작이다. 

파운더여, 런칭을 미루는 미팅을 방금 끝마치고 왔다면, 내일 런칭하자.

아니 지금 런칭하자.

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· 사진은 다가올 챕터의 기록 장비, iPhone 17 Pro.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 우리 솔루션, 아래 두 가지에 해당하지 않으면 피벗하라.- https://lnkd.in/g-NJsFkY

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Peter Shin

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창업시 조언을 구하면 안 되는 3가지 이유.

· 혼자 고군분투한 사람은 질문의 질부터 다르다.

· 조언은 성장이 아니라 회피의 도구가 될 수도 있다.

· 혼자 부딪히는 시간은 창업자에게 자격을 만들어준다.

1️⃣ 진짜 질문은 혼자 부딪혀본 사람만 할 수 있다.

많은 창업자들이 조언을 빨리 받는 게 유리하다고 생각한다. 맞다. 소스에 대한 조언 하나로 탄생한 이삭토스트, 휴럿패커드에게 보낸 이메일로 시작된 빌게이츠 이야기. 마치 조언 하나에, 사람 한번에 모든게 이뤄진것 같다. 

하지만 현실은 그 반대에 더 가깝다. 이삭토스트의 탄생은 이미 창업자의 수많은 실험과 고뇌에서 시작되었고, 빌게이츠는 이미 자기주도적인 삶과 컴퓨터에 대한 남다른 철학이 뒷받침 되었다. 이게 사실이다.

올해만 해도 수백, 수천 명의 창업자를 만나왔고, 액셀러레이터를 운영하며 뼈저리게 느낀 게 있다면, 

조언을 빨리 구하는 사람일수록, 실행이 느리다는 점이다. 

대부분이 조언을 검증 도구로 쓴다. “이게 맞을까?”, “이게 성공할 확률이 있을까?”

멘토링을 할때, 창업자가 나를 활용해 점치는 느낌이 강하게 들때가 많다.

 

이런 질문 뒤에는, 질문자 본인도 모르게 책임 회피의 심리가 숨어 있다는것을 이제는 알아채야 겠다.

반대로, 혼자 몇 달이고 고객에게 부딪혀본 사람은 질문부터 다르다. 

“3가지 방법을 써봤는데, 고객은 반응하지 않는데. 제가 놓친 게 뭘까요?”

이런 질문은 조언자의 시간을 많이 아끼고, 바로 통찰, Actionable 한 인사이트들로 이어진다.

질문의 질은 창업자의 내공에서 나온다. 그리고 그 내공은 혼자 고민하고, 해보고, 틀려보는 시간 없이는 절대 생기지 않는다.

2️⃣ 조언은 성장을 보장하지 않는다.

조언은 유용한 도구다. 그러나 그것은 앞서 얘기한 바와 같이 준비된 창업자에게만 유효하다.

누군가의 조언이 방향을 알려줘선 안된다. 오히려 방향을 흐리게 할 수 있기 때문이다. 

여기에 대한 이유는 명확한데, 조언은 그 조언자가 겪은 특정 맥락과 시점에서 유효했던 인사이트이기 때문이다.

그 맥락을 다 이해하지 못한 타인이 건낸 조언을 말 그대로 따르다 보면, 자기 맥락에서 완전히 엉뚱한 선택을 하게 된다. 이렇게 해서 성공한다면 이건 운이고 너무나 위험했던 베팅이었다. 

그리고 덧붙여 그 실패를 조언 탓으로 돌리는 경우도 많다. “그 VC가 이 방향이 낫다 해서 했는데 망했다.”

무언가 선택을 스스로 내리고, 실행한 뒤에 오는 결과를 책임지는 사이클을 온전히 겪지 못한 파운더의 성공, 실패는 그 어떤 영양가가 없다. 파운더는 외로운 결정들에 대해 적응해야 하며, 이러한 애매함을 견디고 학습하는데에 전문가들이어야한다. 

따라서 문제는 조언이 아니다. 아직 자기 컨텍스트도 정의하지 못한 상태에서 남의 답을 복사하려 한 것이 문제다.

이런 류의 창업자는 결국, 남의 플레이북 안에서만 움직이는 사람이 된다.

그건 창업이 아니다. 그건 관성으로 움직이는 프리랜서에 가깝다.

3️⃣ 고독은 창업자의 자격을 만든다.

혼자 해봤는가? 이 질문 하나로 창업자의 절반 아니, 과반수 넘게 걸러진다.

혼자서 고객 100명에게 인터뷰를 해봤는가?

혼자서 프로토타입을 만들고, 피드백을 받고, 다시 바꿔봤는가?

혼자서, 누구도 응원하지 않는 밤에, 계속 해야 하나를 고민해봤는가?

이런류의 시간을 제대로 통과하지 않으면, 그 창업자는 어떤 조언도 자기화 Regurgitate 하지 못한다. 모든 조언은 흘러가고, 맥락 없는 자기주장만 남는다. 이는 뛰어난 인사이트과 판단을 도출하는데에 상응하는 제대로된 고통이 없었기 때문이다.

내 창업 아이템에 대한 신념은 고통을 통과한 창업자만이 누릴 수 있다.

진짜 창업자는, 조언을 듣고 나서, ‘내가 겪은 그 지점과 정확히 겹치네. 이건 지금 써먹을 수 있어.’

라고 판단할 수 있는 사람이 된다. 이게 반복적으로 있어야 조언과 인맥의 복리를 누릴수 있다. 

나아가 그 사람은 이미 조언이 필요 없는 사람이다. 조언은 그에게 있어, 이미 알고 있던 것을 확인하는 도구이지 미래를 예측하려는 점괘 따위가 아니다. 

나는 그래서, Outsome Founder Sprint를 운영하며, 그런 파운더들만 뽑았다.

내가 액셀러레이팅을 운영하면서 가장 중요하게 본 건 혼자 부딪혀본 시간의 유무였다.

화려한 PPT보다, 투자받은 금액보다, “고객 10명을 만나봤어요. 그 중 7명이 이런 반응을 보였고, 그래서 제품을 바꿔봤어요.” 이 한 문장을 더 높이 평가하려 했다. 이런 류의 창업자들은 조언을 받으러 오는 게 아니라,

조언을 쓸 줄 아는 사람에 더 가깝기에 훨씬 더 보람차다. 

그런 사람에게는 한 줄의 말이 방향을 바루고,

짧은 대화가 팀의 결정을 바꾸기도 한다.

결론.

조언을 무시하라는 게 아니다. 조언이 들리기 위해선 조건이 있다.

A/ 충분히 혼자 고민했는가?

B/ 이미 실행한 데이터가 있는가?

C/ 질문의 깊이가 있는가?

이 세 가지가 없다면, 조언은 아무 쓸모가 없다. 아니, 오히려 독이 된다.

창업자는 결국 스스로의 확신을 만들어야 한다. 조언은 그 확신을 강화하는 도구일 뿐, 그 확신을 대신 만들어주지는 않는다. 당신이 진짜로 조언을 필요로 할 때가 오면, 당신은 이미 어떤 조언이 당신에게 유효한지 구별할 수 있는 사람이 되어 있을 것이다. 그리고 그때 당신이 묻는 질문은, 누구에게나 울림을 줄 수 있을 만큼 날카롭고, 맥락 있는 질문일 것이다.

그러니 조언을 구하기 전, 혼자 부딪혀라.


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· 사진은 Pier 39, San Francisco.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 멘토링은 파운더의 자존감을 파괴하는 시간이 아니다.- https://lnkd.in/gjq3RKGZ 

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