Peter Shin님의 아티클

🔍 지금 한국 스타트업 씬에서 가장 뜨거운 20가지 화두

2025년 하반기, 스타트업 파운더들이 머릿속에 두고 있어야 할 한국 스타트업·혁신 생태계의 현재 화두들을 20가지 정리해봤다. 빠르게 변화하는 환경이라 각 주제마다 깊이 들어갈 여지가 많다. 

1/ 자금 조달의 양극화: 국내에서 씨드·Series A 단계 투자가 급감하고, 대형 라운드가 AI·반도체 중심으로 집중되고 있음. (KoreaTechDesk)

2/ 엑시트(Exit) 경로의 위기: M&A 및 IPO 시장이 위축되면서 스타트업과 VC 생태계 모두에 리스크가 생기고 있다. (KED Global)

3/ 대기업·글로벌 기업의 한국 R&D·스타트업 진입 확대: 국내 스타트업 생태계가 성숙함에 따라 글로벌 기업들이 혁신 거점으로 주목하고 있다. (Crunchbase News)

4/ 언어·문화 특화 AI 모델 개발 경쟁: 한국어·한국 문화 맥락을 반영한 AI·LLM 개발이 새로운 경쟁축으로 부상중이다. (TechCrunch)

5/ 스타트업 내부 운영의 ‘단순화 vs 복잡성’ 딜레마: 성장하면서 조직·문화·프로세스가 복잡해지는 걸 막아야 한다는 고민이 많아지고 있다.

6/ 글로벌 진출 및 해외 시장 확대: 한국 스타트업들이 국내 한계를 넘어 해외 시장, 특히 SEA·미주로 눈을 돌리고 있다. (Korea Herald)

7/ 인재 확보 및 외국인 전문인력 유치의 어려움: 숙련외국인 노동자나 엔지니어 확보가 국내 스타트업에게 바람직한 성장이 걸린 과제로 남아있다. (Eqvista)

8/ 정부 정책과 민간 생태계의 균형: 정부 지원·정책이 많아졌지만, 민간 자율성과 시장 기반 생태계가 제대로 작동하고 있는가에 대한 질문이 제기되고 있다. (icsb.org)

9/ 스타트업의 ‘문제 해결’ 중심 모델로의 전환 압박: 단순히 아이디어만으로는 부족하고, 문제를 실제로 풀 수 있는 기술·비즈니스 모델이 더 요구되고 있다.

10/ 스타트업 vs 대기업 간 경쟁과 협업 관계 재정립: 벤처가 대기업의 틈새를 공략하면서도, 협업·공조 모델을 새로 설계해야 한다는 인식이 커지고 있다.

11/ 산업 특화 스타트업 증가: 반도체, 바이오, 스마트모빌리티 등 특정 산업에 집중된 스타트업이 늘어나고 있다. (KoreaTechDesk)

12/ 각국간 규제·데이터·프라이버시 리스크: 글로벌 시장 진출이나 기술 개발 시 데이터 보안·프라이버시·정부 규제 문제가 중요한 리스크로 부상 중이다. (AP News)

13/ 스타트업 내부 문화·정신적 건강 문제: 창업 초기부터 과도한 몰입·번아웃 등이 조직문화 리스크로 나타나고 있으며, 건강한 조직 설계가 화두이다.

14/ 기업가 정신의 재정의: 기존 ‘실리콘밸리식 성장 모델’이 한국 맥락에 그대로 맞지 않을 수 있고, 로컬화된 기업가 정신이 필요하다는 인식이 늘고 있다.

15/ 기술 스택 및 인프라 확보 경쟁: 특히 AI·반도체 등에서 국내 스타트업이 글로벌 경쟁력을 갖기 위해 하드웨어·소프트웨어 인프라 투자가 중요해지고 있다. (TechCrunch)

16/ 스타트업 생태계의 다양성·포용성: 창업팀 성별·배경·지역 등이 스타트업 성공에 영향을 주는가에 대한 논의가 커지고 있다.

17/ 지속가능성·ESG 스타트업의 증가: 환경·사회·지배구조(ESG) 측면에서 스타트업이 혁신의 한 축으로 자리잡고 있다.

18/ 창업자·파운더의 내부 역량 강화: 기술 출신 창업자가 아닌 경우 GTM·파운더십·팀매니지먼트 역량이 더 중요해지고 있다는 인식이 늘고 있다.

19/ 스타트업과 대학교·연구기관 간 협업 가능성: 대학·연구소의 기술이 스타트업으로 더 빨리 이전되는 구조 마련에 관심이 모아지고 있다.

20/ 지역·산업 간 스타트업 허브의 재편: 서울·판교 중심이었던 생태계가 지방 또는 다양한 산업 특화로 분산·재편될 가능성이 있다.

한국 스타트업 생태계는 확장이 아니라 정제의 시기를 지나고 있다고 보여진다.
이제 중요한 건 더 많은 투자금이 아니라, 더 명확한 문제 정의력과 생존 구조이다.
2025년에는 특히나, 스타트업 프레임워크와 파운더 역량에 질적인 진화가 빠르게 이뤄지고 있으며, 자본시장은 아주 본능적으로 이에 대응하는 중인걸로 보인다.

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· 사진은 The Ritz Carlton, Half Moon Bay.

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· 🇺🇸 한국인에게 추천하는 미국향 B2B SaaS 스타트업 아이디어 10선. - https://lnkd.in/gQKw5vsJ

관리자가 되는 당신에게 추천하는 3가지 조언.

1️⃣ 첫째, 상대를 이해하려는 과정에서 가장 중요한건, 내가 상대를 어쩌면 이해하지 못할수도 있겠구나를 받아드리는 것이다.

팀원들을 관리하는 역할에서 가장 다루기 힘든건 집착이다. 업무 완성도에 대한 집착, 팀원에 대한 집착, 팀의 성과에 대한 집착, 그동안 내가 쌓아온 평판과 능력에 대한 집착. 그런데 이 집착이 팀의 모멘텀을 일으켜야 하는 당신의 새로운 역할에 특히나 쥐약이다.

Individual contributor로 좋은 성과를 만들어낸 당신이라면, 더더욱 내 팀원 그리고 타인이 애초에 이해될수 없고, 업무와 의견이 이전처럼 완벽하게 정리될수 없구나, 아니 이해되어 해답을 찾고자 대화하는게 틀린걸수도 있겠구나를 빨리 받아드려야 한다. 성과를 만들어냈기에 여기까지 올라온건데, 이제는 어쩌면 게임이 달라진거다. 이제는 사람을 레베러징 할줄 알아야 더 큰 성과를 만들어내 올라갈수 있고, 사람들간의 다이내믹을 실시간 잘 요리(?)할수 있어야 조직을 움직일수 있다는 것을 봐야 할 차례인거다.

잠깐 옆으로 새서, 나 역시 비슷한데.

이번에 여러 스타트업들과 2주를 진하게 동거동락하면서 VC로써, 스타트업을 창업했던 사람으로써, 매번 아까운 서로의 시간이라는 핑계로 뭐 하나라도 쥐어보내줘야 겠다는 습성, 즉 집착적인 관성의 고리가 끊어질수 있게 되었다. 오히려 성과에 대한 집착을 내려놓았는데도, 체감상 내가 운영했던 과거 수십개의 프로그램보다 성과나 퀄리티면에서 2-3배 개선되었다. 이는 사람간의 다이내믹을 알아차리고 모멘텀을 살리는 방향으로 매니징을 전환했기에 가능했다. 스타트업도, 대기업 조직도 똑같다.

2️⃣ 둘째, 제대로 직면하지 않으면 더 멀리, 요구되는것 보다 더 고생하며 돌아간다.

프로그램 마지막 워크샵은 전 미국 Navy Seal 이었던 Ajay James와 진행되었는데, “Get wet”이라는 교관의 명령에 가짜사나이에서 언뜻 본듯한 로직이 발동된다. “그래 보여주자”.

그렇게 제일 먼저 바다로 뛰어들어 풀입수를 강행했더랬다. 칭찬까진 아니어도 신발이 더럽혀질까 이를 벗고 훈련받던 중의 죄책감 정도는 털어내겠거니 했는데 웬걸, 왜 묻지도 않고 풀입수를 하냐며 된통 혼난다. 그러면서 Ajay가 하는 말이, ‘애매함이 무서워서 스스로 판단해서 행동하면 실수하고 , 더 무리하게 된다’였다. 이건 백프로 정확하다. 

그동안 나는 조직의 구성원으로써 애매함 앞에서 이를 좀 더 살펴볼 용기가 없었다. 그래서 상사에게, 타인에게 물어보지 않았다. 그 이면엔 애매함을 애매하게 견뎌낼 용기가 없었기 때문이다.

풀입수를 하고도 단체로 앉아서 파도를 맞는 벌을 받는데 Ajay의 말에 울컥했다. 이젠 individual contributor가 아닌, 이들의 관리자인 당신의 조급함과 애매함을 견디지 못하는 체력은 모두에게 아주 빠르게 영향을 끼친다. 팀이 처한 상황은 당신이 이전에 한땀 한땀 관리하던 업무보다 더 넓게 보이겠지만, 더 낮은 화질로 비춰진다. 그렇기에 당신에게는 상황에 맞춰 애매하지만 꼭 파악해야 하는 정보들을 직면해야 할 용기가 필요하다. 주도적으로, 유연하게 그렇게 할수 있어야 조직을 살릴수 있다.

애매함 때문에 나를, 팀원들을 학대하지 말아야지, 다짐하고 또 다짐했다.

3️⃣ 셋째, 세상이 애매함이다.

군대 이후로 이렇게 가까이 단체생활을 해본적이 없다. 그렇데 10여명의 각양각색의 인생들을 귀로, 코로, 눈과 피부와 입으로 경험하는데 단 한사람도 애매하지 않은 인생이 없더라. 

‘나만 애매해서 불안한게 아니었구나’, ‘나만 유별나게 애매한게 아니구나’.

안도감, 동질감 그리곤 용기 비슷하게 반복해서 차올랐다. 나만 애매한 놈이 아닌 세상을 이제는 좀더 크게 눈을 뜨고 제대로 관찰하고 대화해보니 세상과 조금 친해졌다. 

결국,

관리자가 된다는 건, 일 잘하던 사람이 일 잘하는 사람들을 잘 움직이게 하는 사람으로 진화하는 과정이다. 성과를 내려놓을수록 팀의 성과가 보이기 시작하고, 통제하려는 마음을 비울수록 신뢰가 채워지기 마련이다.

애매함을 견디는 용기가 생기면, 그때부터 진정한 리더십이 자란다.

이건 나를 버리는 게 아니라, 내가 만들어온 성과의 방식을 업그레이드하는 일에 속한다.

결국 관리자는 사람을 통해 일하는 사람이 아니라, 사람을 성장시켜 일을 더 잘하게 만드는 사람 아니겠는가.

여기에 그 시작은 언제나 같다.

“나는 이들을 완전히 이해하지 못할 수도 있겠구나.”

이 한 문장을 마음 깊이 받아드릴수 있다면, 당신은 이미 관리자가 아니라 좋은 리더가 되어가는 중인거다.

📢 [Outsome Founder Sprint 파일럿 4기 모집 공지]

이번 4기는 올해 마지막 배치를 모집합니다. 31일까지 지원받고 있습니다.

현역 YC 파운더들이 대거 멘토로 참여하며, 제가 직접 멘토링하는 배치입니다. 

관심 있다면 댓글이나 DM으로 "🇺🇸 미국"이라고 남겨주세요. 순차적으로 연락드리겠습니다.

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· 사진은 Outsome US Track中, Ajay & Phoenix 교관들과 함께. 가벼운 얼차려로 시작.

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· 앞을 바라봐야 하는 이유. - https://lnkd.in/gX25mUnU

한국식 야근 문화는 성과가 아니라 집단적 자기위안일 뿐이다.

· 실리콘밸리의 996과 닮은 듯 다른 이유

1️⃣ ‘열심히 하는 척’과 ‘진짜 몰입’의 차이

한국의 야근 문화는 “늦게까지 남아있는 게 충성심”이라는 집단 심리에 가깝다.

조심스럽지만, 보고서 하나 더 내고, 회의 한 번 더 하며, 열심히 일하는 척으로 존재를 증명하는 문화가 아직은 너무 강하다. 특히 이상하게도 대기업 또는 스타트업, 즉 커리어에 대한 환상으로 ‘가스라이팅’이 된 경우 더 그런데,

열심히 일하려는 문화 바로 이면에 야근의 목적이 결과가 아니라 “같이 고생했다”는 자기위안인 경우가 많다.

실무자 입장에서는 헷갈리게 되는 지점이라고 보여진다.

반면, 실리콘밸리의 ‘996(9시~21시, 주 6일)’은 결과 중심이다.

누구도 시키지 않지만, 내가 만든 것이 세상을 바꿀 수 있다는 확신이 사람을 밤새게 만든다. (실제로 엑싯도 빨라지다보니 더욱 그렇다)

단순하게 말할수는 없겠지만, 한국은 ‘상사 눈치’, 실리콘밸리는 ‘미래의 가능성’을 본다.

겉보기엔 똑같이 밤 9시지만, 방향이 다르다.

2️⃣ 한국의 야근은 시스템의 결함을 덮고, 실리콘밸리의 996은 시스템을 바꾸려 한다.

한국의 야근은 대부분 비효율의 대가다. 명확하지 않은 의사결정, 책임 회피, 불필요한 보고가 만든 시간의 낭비를 근성으로 메운다. 야근은 구조적 문제의 봉합제다.

반면 실리콘밸리의 996은 일종의 실험 문화다.

코드를 고치고, 고객 데이터를 돌려보고, 실패한 가설을 밤새 수정한다.

시간을 갈아넣는 이유가 명확하다. 고로 단기간 배움이 쌓인다.

야근이 아니라, 가속이다. 이 지점에서 앞으로 적어도 당분간은 ‘실리콘벨리 VS 한국간의 기술의 격차’가 더 벌어질거라 본다. 

3️⃣ 결국 문제는 ‘누구를 위한 몰입이냐’다.

한국의 야근은 타인을 위한 의례다. 상사의 눈, 조직의 분위기, 동료의 시선.

누구도 성과를 묻지 않는다. 다만 “열심히 했다”는 위로를 나눈다.

실리콘밸리의 996은 스스로를 위한 의례다.

내가 만든 제품이 돌아가는 걸 보고 싶어서,

경쟁사가 이미 릴리즈한 기능을 넘기 위해,

혹은 단순히 ‘이게 내가 선택한 삶이니까’.

한국의 야근 문화는 집단적 자기위안, 실리콘밸리의 996은 개인의 확신이 만든 집단적 광기다.

전자는 사람을 소모시키는 면이 크고, 후자는 시스템을 진화시킨다고 보여진다.

더욱 슬픈건, 둘 다 미친 듯이 일하지만, 하나는 퇴사로 끝나고, 다른 하나는 IPO로 끝난다는 거다.

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· 사진은 Alixia HQ Visit, SF. (Thank you Olof Mollstedt and Helen Y. Chen)

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· 파운더가 “내 주제”를 알면 좋은 점 8가지. - https://lnkd.in/ggjF9JK6

친구와 창업을 시작하는 걸 VC는 어떻게 볼까? 위험할까?

“친구랑은 절대 같이 창업하지 마.”, “친구끼리 하는 팀은 감정이 섞여 있어서 위험해요.”

거의 모든 창업 조언 리스트에 들어가는 문장중 하나이지 않은가 싶다. 

그런데 이상하지 않은가? 세상에서 가장 신뢰가 필요한 일이 창업일텐데,

가장 신뢰할 수 있는 사람과 하면 안 된다고 한다니. 

결론부터 얘기하면, 나는 오히려 조금 다르게 생각한다.

친구와 창업하는 게 위험한 게 아니라, 신뢰와 규율 없는 관계에서 시작하는 게 위험하다.

1️⃣ 투자자는 감정보다 결정구조를 본다

VC가 공동창업팀을 평가할 때 가장 먼저 보는 건 이거다.

“이 팀은 의견이 다를 때 어떻게 결론을 내리는가?” 싸움이 있냐 없냐보다 중요한 건,

의견 충돌이 있을 때 속도와 구조를 유지할 수 있는가다. 친구 팀이라도 명확한 의사결정 규칙이 있고 합의(consensus)가 아닌 책임(commitment)으로 움직인다면 투자자 입장에서는 오히려 더 신뢰감이 생긴다.

즉, 우정이라는 감정은 위험 요소가 아니다.

감정이 시스템 없이 흘러가는 게 위험할 뿐이다.

2️⃣ 오히려 ‘친구 팀’은 신뢰의 속도가 다르다

창업을 해본 투자자는 특히 0→1 구간에서 제일 중요한 게 신뢰의 속도라는 걸 경험적으로 안다. 서로의 말투, 리듬, 약점을 이미 아는 사람끼리는 초기 의사결정의 속도가 압도적으로 빠르다. “이건 안 될 것 같아.”, “이거 그냥 고 해볼까?”

이 한마디로 방향이 바뀌는 팀이야 말로 신뢰의 자본을 잘 활용하는 팀이다.

고로 투자자가 보는 좋은 팀은 의견의 일치보다 피드백의 속도가 빠른 팀이다. 이는 친구끼리 훨씬 잘할 수 있다.

덧붙여, 친구와 창업하면 두가지 더 좋은 장점이 있는데, 첫째는 역할 분담이 초기부터 매우 효율적이다는 점이다. 두번째는 무한 피드백 루프가 가능하다는 점인데, 실시간 만들어지고 있는 프로덕트의 방향성, 응대하고 있는 고객과의 영업방식, 투자유치를 위한 설득 논리 등에 대한 자체적인 무한 피드백 루프가 작동되어 iteration cycle의 양적/질적 차이가 생긴다. Stripe, Airbnb 등 친구 또는 형제와 창업한 팀들의 예시는 YC에 너무나 많다.

3️⃣ 진짜 리스크는 감정이 사라진 팀이다

투자자들이 가장 경계하는 팀은 서로 아무 말도 하지 않는 팀이다. 이건 내가 멘토링할때도 자주 느끼는 바이다. 겉보기엔 아무렇지 않은데 가만 보면, 싸우지 않고, 질문하지 않고, 불편한 얘기를 피하는 팀들이 있다. 이미 감정이 소진되었기 때문이라고 짐작해본다. 

그러나, 진짜 강한 공동창업자는 감정이 남아있는 동안 싸우고,

싸우면서도 끝까지 존중한다.

4️⃣ 친구 사이에선 계약을 생략할 수 있다. 대신 관계의 규율을 세우자.

일반적으로 창업할 때는 주식 분배, 의사결정 구조, 급여 기준 같은 ‘계약적 합의’가 필요하다. 이는 팀원들 서로를 아직 잘 모르기에 기업에게 필요한 안전장치이며(엑싯하지 못한 이전 팀원의 보통주, IP 오너십에 대한 사안 등), 업무를 시작하기도 전에 많은 리소스를 필요로하는 작업들이다.

반대로, 친구끼리 창업할 때 진짜 위험한 건 법적 리스크보다 정서적 피로감 그리고 서로에 대한 깊은 감정적인 상처들인데, 따라서 우리의 관계가 추후 복잡해질때를 대비에 이를 풀어내는 방식에 대한 가이드를 반드시 초기에 잡을것을 추천한다.

몇가지 추천하는 예시로는

A. 우리는 어떤 상황에서도 서로의 의도를 의심하지 않는다

B. 불만 등 비판적인 피드백은 Slack이 아니라 무조건 대면으로 말한다 + 문제는 당일 해결한다. 하루 이상 마음에 담아두지 않는다.

C. 주 1회, Start Stop Continue 프레임워크로 서로에게 투명하게 피드백한다.

D. Consensus(합의)가 아닌 결정(commitment) first 최우선시 하기 - 모두가 찬성하지 않아도, 결정된 순간엔 전원이 100% 책임진다. (특히나 스타트업은 어떤 명분 보다 결정 프로세스가 초기엔 빨라야 하기에)

E. 친구로서의 관계와 팀으로서의 역할을 분리한다.

F. 한 달에 한 번은 서로의 성장을 코칭한다. + 서로의 번아웃을 숨기지 않는다.

G. 주 1회 이상 ‘일 얘기 금지’ 시간을 확보한다.

위와 같은 팀 규율이 계약보다 먼저여야 한다.

결론.

창업 전엔 “같이 하면 재밌겠다. 우리 한번 사고쳐보자”라며 시작하곤 한다.

그러나 실패 후엔 “역시 친구랑 하면 안 된다”로 끝난다. 10팀 중 8팀이 이런 패턴으로 무너진다. 그런데, 정말 친구라서 망한 걸까? 아니면,

친구라서 끝까지 진심으로 싸우지 못해서 망한 걸까?

창업은 결국, 인간관계의 가장 극단적인 형태인것 같다. 

그래서 돈보다 신뢰가, 전략보다 감정이 먼저 무너진다는 것을 알고 준비하는게 좋겠다. 친구와 창업을 시작했다고 해서 감점은 아니다.

“감정이 있는 팀이냐”보다 “감정을 다룰 줄 아는 팀이냐”가 핵심이다.

투자자에게 좋은 팀은 서로에게 솔직하고, 싸울 줄 알고, 끝까지 함께 버틸 줄 아는 팀이다.

📢 [공지] Founder Sprint 파일럿 4기 모집

Outsome에서 운영하는 Founder Sprint는 이런 관계의 규율을 실제로 팀 안에 심어주는 4주간의 집중 프로그램이다. 누가 더 똑똑하냐보다, 누가 더 빨리 피드백을 주고받을 수 있느냐가 팀의 성패를 가른다는 믿음으로 설계되었다.

Founder Sprint에서는

· 공동창업자 간 심리적 안전지대 구축이 될수 있도록, 

· 나와 코파운딩팀간의 투명한 1:1 피드백 루프,

· 스타트업 리더십에 대한 YC 파운더들의 실 경험 이야기. 

· 그리고 싸우되 부서지지 않는 팀을 만드는 실습을 진행한다.

“🇺🇸 미국”이라고 댓글이나 DM으로 알려주세요. 직접 연락드리겠습니다.

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· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 빠른 실행이 아니라, 느린 집착이 회사를 살린다. - https://lnkd.in/gcNF6QyM

창업시 주변에서 했던 Worst 조언 Top 10위

10위. 사업하면 시간 없다.

농담 아니고, 잘 못해서 시간이 없는거다.

훨씬 더 능률이 좋다. 일을 더 많이 벌려서 시간이 없을 뿐.

9위. 사업 함부로 하는거 아니다.

인터넷이 없던 시절 얘기고.

8위. 처자식 있을땐 월급쟁이가 최고다.

처자식 있으니 더 잘된다. 공부 또는 집필도 병행할 판이다.

7위. 사업은 아무나 하는게 아니다.

아무라도, 제대로 배우려 한다면 할수 있다.

6위. 사업은 건강을 해친다.

더 건강해 졌다. 

더 행복해 졌다.

5위. 첫날부터 돈버는 사업은 없다. 길게 봐라. 

흥 칫 뿡 이다. 처음부터, 아니 좀더 과장해서 첫날부터 돈 안벌거면 시작도 안했다.

하루 단위로 보고 하루 단위로 결정-실행하고 반드시 수금한다. 

4위. 사업가 기질이 따로 있다.

이런거 없다. 우리 아빠 공기업이셨다.

3위. 창업하고 큰 투자받으면 인생 바뀐다.

안 바뀐다. 투자받아도 고객이 없으면 똑같이 불안하다. VC가 신이 아니다.

2위. 성공하려면 타이밍이 중요하다.

맞는 말 같지만, 틀렸다. 내가 보니 타이밍은 결과론이다.

타이밍보다 더 중요한 건, 같은 실수를 반복하지 않는 속도이다.

1위. 실패해도 경험이 된다.

아니다. 처음부터 잘하는게 열배, 아니 만배 더 좋다.

복기하지 않은 실패는 그냥 손해다. 배우는 건 자동이 아니다.

배우고, 기록하고, 분해하고, 다시 실험해야 비로소 경험이 되고 영양분이 된다.

📢 [Founder Sprint 파일럿 4기 모집 공지]

- 정답을 기다리지 않는 창업가를 찾습니다.

창업 초기에 가장 위험한 건 시간이 부족한 게 아니라, 방향을 남에게 맡기는 것입니다.

“타이밍이 중요하다”,

“투자받으면 인생 바뀐다”,

“처자식 있으면 사업은 힘들다”..

그럴듯한 조언 뒤에는 한 번도 실전에서 싸워보지 않은 사람들의 말이 숨어 있습니다.

Founder Sprint는 그런 말들 대신,

직접 부딪혀서 답을 찾는 창업자들을 위한 4주간의 실전 트랙입니다.

4주 동안 하는 일

· 낯뜨거운, 쌩 1:1 피드백 by YC/500 출신 창업가

· 제대로 맞아가며 얻는 첫 유료 고객 확보 (Paid PoC or Pilot)

· 실리콘밸리-Native IR Deck + Oneliner 제작

· VC Office Hour & YC Founders 1:1

“🇺🇸 미국”이라고 댓글이나 DM으로 알려주세요. 직접 연락드리겠습니다.

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· 사진은 US Track 준비하며 Founder Sprint 파운더들과 in Songdo. 

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 파운더 자아가 성장하는 4개의 구간. - https://lnkd.in/g46DbjZ3

미국 VC 자본 집중 현상. 상위 10개 기업이 25’ 3Q 미국내 투자된 금액 41%를 흡수했다.

PitchBook에 따르면, 2025년 현재 미국 내 전체 VC 투자금의 41%가 단 10개 기업에 집중되었다고 한다. 이는 2024년 대비 75% 증가, 그리고 최근 10년 중 가장 높은 수치인데, 이 데이터는 단순한 통계 이상으로 스타트업과 투자자 모두에게 구조적 함의를 던졌다. 

1️⃣ “중간 지대가 사라지고 있다” - 창업자

과거에는 Seed → Series A → Growth로 이어지는 자연스러운 단계가 존재했지만, 자금의 양극화가 심화되면

서 ‘중간 단계’의 스타트업들이 설 자리가 좁아지고 있다고 보여진다. 

· 상위 10곳이 자금을 빨아들이고,

· 나머지는 Angel 또는 극초기 투자에 머물며,

· Series A~B 사이의 성장 자금이 공백화되는 현상이 나타남. 

따라서, 현재 당신이 초기 창업자라면, 지금부터 대형 레퍼런스 고객 확보와 명확한 시장 우위를 증명해야 투자 단계로 넘어간다는 점을 명심해야 한다. 초기 투자 유치는 점점 더 힘을 잃고 있다. 

2️⃣ “리스크가 집중된다” - 투자자(LP, VC)

위의 현상은 단순히 성공 기업이 더 크게 성공한다는 이야기로 끝나지 않을수 있다는 점을 시사한다. 

· 만약 Top 10 기업 중 일부가 흔들릴 경우, 전체 VC 시장이 High-Risk 자산으로 재평가될 수 있다.

· 아직 LP(연기금, 대형 기관 투자자)들은 포트폴리오가 사실상 소수 기업에 과도하게 노출되어 있다는 사실을 인지하지 못할 가능성이 크다.

즉, 분산투자 전략이 사실상 무너지고 있다는 뜻인데, 이러한 쏠림(몇몇 개인들에게만 꽂히는 수십조원)이 벤처 생태계에 그닥 좋은 현상이라고 보여지진 않는다. 

3️⃣ 창업자가 당장 해야 할 전략적 대응

1/ 레퍼런스 중심 세일즈

→ 미국 시장은 ‘Reference-driven society 라 초기부터 고객 수보다 누구와 함께 하느냐가 중요하다. 과감한 세일즈를 통해 초기 Startup Death 구간을 빠르게 넘어야 한다. 

2/ 캐피탈 이코노믹스 이해하기

→ 투자 공백 지대에 있다는 사실을 인식하고, 시드투자 유치 실패에 대한 현실적인 자금조달 전략을 짜야 한다. 부트스트랩핑이 가장 강력한 조치이겠다.

3/ 비(非)자본적 성장 채널 구축

→ 유료 고객 확보, 리퍼럴 기반 매출, 디자인 파트너십 등 ‘투자 의존적 성장’에서 벗어나는 루트를 반드시 확보해서 Cash-positive 사업으로 빠르게 구축하자. 

결론.

자본의 집중은 단기적으로 일부 스타트업을 ‘슈퍼 유니콘’으로 만들 수 있지만, 생태계 전반에선 “죽음의 계곡(Valley of Death)”을 더 넓히는 요인이 되고 있다. 

예전부터 외치고 있지만, 현재 더더욱 창업자라면 이제 단순히 투자 받을 수 있을까?가 아니라,우리 회사가 투자 집중 상위 그룹에 들어갈 수 있을 만큼 레퍼런스와 성장 데이터를 쌓고 있는가

를 매일 자문해야 할 시점이다.

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· 실리콘밸리 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 – https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 한국에서 실리콘밸리 프레임워크가 그대로 적용되기 힘든 이유. - https://lnkd.in/gDv6BHmg

창업가가 먼저 휴가를 안 가면, 회사는 절대 안 쉰다

· 창업자에게 휴가는 사치가 아니라 전략이다.

곧 추석 명절이다. 9월-10월은 매출년도가 곧 마무리 되는 창업가에게 가장 까다로운 기간이기도 하다. 미국도 비슷한데, 내년 투자 라운드를 목표하는 경우, Thanksgiving - Christmas 시즌 전에 YoY 성장치를 제대로 찍을수 있는 마지막 남은 스프린트 기간이기도 하고, 연말을 바라보는 팀원들이 느슨해지기 전 마지막으로 허슬링하는 기간이기도 하다.

여튼 조직의 에너지, 모멘텀을 조율하는데에 휴가는 가장 효과적인 자극제가 될수 있다.

미국에서는 흔히 Company-wide retreat 또는 Offsite이라고도 하는데, 대략 3가지의 종류가 있다.

1️⃣ Retreat 전략적으로 활용하는 법.

A. Post-Fundraising

- 주로 Seed 또는 Series A 투자를 마무리하고 난 1-3개월 이후 시점에 간다.

- 투자라운드에서 약속한 새로운 목표를 서로에게 이해시키는게 핵심이지만, 적어도 파운더는

- 팀원들의 그간의 노고를 아낌없이 축하, 격려해주는 분위기로 참여해야 한다.

- 전문적으로 기업 행사를 맡길수도 있겠지만, 나는 Retreat 만큼은 C-level들, 나아가 CEO가 주도적으로 기획·운영하는것을 추천한다. 내 가족을 위해서 아빠/엄마가 직접 발 벗고 뛴다는 것을 피부로 와닿게 하는 아주 좋은 기회.

- SF 기준, Cancun, Mexico City, Lake Tahoe 등을 자주 간다.

B. Quarterly or Semi-Annual Planning

- 특히 리모트로 운영되는 기업에 해당되는데, 이런 경우 Offsite는 우리 기업의 리듬을 찾아주는 역할을 한다.

- 분기에 1박 2일, 근교 (SF 기준이라면, Muir Wood, Carmel, Half Moon Bay 등 1시간 이내 거리)로 이동해, OKR, 프로덕트 로드맵 등을 얼라인한다.

- 팀의 본딩을 위한다면 2박 3일 정도 떠나며, 보통 전략과 팀 문화를 도출시키는 액티비티를 포함한다.

C. 마일스톤 이벤트들

- A와 비슷한 성격인데, 프로덕트를 런칭했거나, 큰 규모의 고객을 유치한 경우, 또는 목표한 ARR을 (초과/앞당겨) 달성한 경우에 떠나는 Retreat이다.

- 보상개념이 크고, 이런 성과를 달성한 팀원들 모두에게 상여금 또는 Refresh Stock option을 주기도 한다. MVP 팀원을 선정하고 축하하기도 한다.

Retreat을 설계할때 주의할 점은,

A. 연휴 시즌을 피하는것 (6-8월, 11-1월)이고,

B. 과한 음주 또는 파티를 주의하는 것인데. 팀원들이 Retreat after Retreat을 가야 할 정도로 무리하지 않게끔 하는것이 좋다.

C. +1 을 동행시키는것도 때에 따라서는 좋은 아이디어 일수 있다. 500의 경우 그렇게 했었고 리트릿 분위기에 플러스되는 요인이 있었다.

2️⃣ 창업가가 휴가를 극대화하는 방법.

기업이라는 조직 차원에서 Retreat이 있다면, 파운더 개인에게 필요한 휴가가 있다.

나는 대표가 솔선수범 먼저 휴가 일정을 블럭 하는것을 추천한다. 보통은 이를 제일 먼저 인지하게 되는건 인사팀, COO, Chief-of-Staff 조직들이 될텐데, 파운더와 가장 가까이 호흡하는 이들이 파운더의 눈치에 맞춰 휴가를 블록하기 시작하면 자연스럽게 기업에 퍼지게 된다. 몇가지를 제안하면,

A. 되도록 A팀, B팀을 나눠서 휴가를 가는것 보다, Company wide로 전체 블록하는 것을 추천한다. 이유인즉, 나눠 가게 되면, 슬랙, 이메일, 전화등이 계속 살아있어, 결국 쉬는 팀도 긴장 상태에서 메세지를 확인하게 되기 때문이다. 또한 작은 팀의 경우, 내가 자리에 없는 동안 어떤 의사 결정이 있었는지 모르기에, FOMO가 생기기도 한다.

B. 휴가는 창의적인 액티비티로 채우는 것이 좋겠다.

내 경우, 새로운 환경에 가는 것에 더해, 색다른 음식을 먹고, 새로운 액티비티를 하며, 새로운 종류의 책을 읽는다. 예를 들어, 리테일과 거리가 멀지만 유니클로의 야나이 타다시의 책을 가져간다던지, 별자리 투어를 신청한다던지, 한번도 먹어보지 않은 불편한(?) 음식을 먹어본다던지 등. 휴가에서 사업적 영감을 얻어내려고 노력하기 보다는, 구미가 당기는 새로운 걸 해보자 는 식으로 편하게 접근하자.

C. 옷을 예쁘게 입고 가자.

파운더 가족에게 당신의 부재는 숨길수 없는 사실이다. 휴가에 가는 마음가짐이 매우 복잡하고 바쁘겠지만, 신경써서 옷을 입고 가면 훨씬 더 상황에 몰입되고, 사진이 예쁘게 나와 가족들도 좋아한다.

D. 일기를 쓰자.

보통 연말에 길게 여행을 가는 편인데, 이럴때 질 좋은 일기장과 펜을 챙겨가자. 아침에 일찍 로비에 앉아, 휴가동안 잔뜩 얻은 영감을 쏟아 올해를 회고하고(리스트로), 내년의 마일스톤들을 계획하며 하루 하나씩 손수 적어보자. 그리고 말미엔 그간의 고생한 자아를 되돌아보자.

3️⃣ 9월 루틴헙 회고

· Overall

- 평균 루틴 성공률: 88% (MoM -7%P)

- 100% 달성한 루틴: 4/13

· Highs

- 4월부터 감정 트랙킹 중인데, 이번달 가장 점수가 좋았고 실제도 그렇게 느꼈다.

- 정신/감정 컨디션이 좋으면 좋을수록, 변수에 대한 반응이 더 좋고(중립적이거나 건설적), 새로운 아이디어의 진척이 더 빠르고 구체적으로 진행된다.

- 뇌가 과부하 되었다는 것을 거의 느끼지 않았다.

· Lows

- 글쓰기에 들어가는 시간이 많이 줄었고, 이부분은 만족스럽진 않다.

· 그외

- 자녀가 있는 가장이라는게 이제서야 와닿는 기간이었다. 딸에게 예열되며, 루틴에 쏟는 시간이 기꺼이 줄었다.

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· 생산성에 도움이 필요한 파운더들이 있다면, 현재 내가 사용하고 있는 루틴헙 템플릿(2025년 버젼)을 공유드릴테니 아래 댓글에 이메일 또는 DM 남겨주시길. 

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· ‘25년 9월달 생산성 결산. - https://lnkd.in/gYHvkJFG

미국 투자자는 숫자가 아니라 스토리에 투자한다.

1️⃣ IR에서 IR Deck은 생각보다 그리 중요하지 않다.

스타트업 초기, 한국에서 투자 라운드를 준비하며 이따금씩 만나게될 투자자나 심사역들을 떠올려보면,

A. 전형적인 여의도 금융 출신 - 안경을 쓰고, 깔끔한 머리와 옷차림의 직장인이거나

B. 해외 특히, 미국에서 자란 느낌이 물씬 풍기며, 미국 아비리그 대학교 후디를 입은 공대 출신, 또는

C. A와 B 중간 사이, 청바지와 남방 등 캐쥬얼을 즐겨 입는 삼성 또는 컨설팅 출신들이

생각나곤 한다. 이 세부류 모두, 여간 계산이 빠를거 같다는 느낌이 들어 선뜻 얘기나누기 전에 사무실로 돌아가 IR 덱에 온갖 데이터, 통계치, 시장 동향을 분석한 장표를 덧대곤 했다.

창업자는 자주 투자자가 데이터와 성과만 본다고 믿는다.

하지만, 숫자는 파운더를 베팅하고 싶어하는 투자심사역에게 뒷받침이 될 뿐이다. 참고로, 투자자가 내 미팅을 지루해한다 싶으면, 차라리 신나게 친분을 쌓다가 오는게 훨씬 더 효과적이다. 미국에서도 추천한다. 응원하는 축구팀, 최근 놀러간 여행지 이야기 등 그냥 열심히 재밌는 얘기를 하고, 투자자에게 도움될 만한 인사이트나 딜을 소개해주는것도 좋다.

지금 이 투자자를 설득하지 않아도 된다. 투자자에게 긍정적인 인상을 남기는게, 내 사업을 설득하려하다가 빈정상하는 것보다 100배 낫다.

2️⃣ 장표 작업 보다, 레파토리를 준비하자.

여튼, 한국이든, 미국이든, 난 IR에서 스토리텔링, 즉 핏칭이 매우 중요하다고 생각한다.

미국 파운더들이 좀더 이를 잘 그리고 적극적으로 이용할 뿐이다. 스토리텔링을 실생활에서도 자주 사용하고 마주치기에 환경에 따라서, 대상에 따라서 실시간 변화시키는 임기응변의 재주까지 갖추게 된다. 주입식 교육에 특화된 우리 한국 파운더들의 경우, 관중의 마음이 움직여졌던 레파토리 3-4개 버젼을 달달 외우는 것을 추천한다. 여러 버젼을 외우라고 하는 이유는, 보통은 한가지의 스토리만 갖고 있기 때문이다. 그런데 핏칭을 할 대상은 너무나 다양하고 (실무자 출신, 시장 위주로 보는 투자자 등), 우리도 끊임없이 임기응변을 연습해야 한다. 이렇게 실시간 렌즈를 바꿔끼는 연습을 하다 보면, 투자자들을 다룰수 있는 대상으로 접근하는게 쉬워진다. 기본적으로 투자자에게도 파운더는 세일즈가 잘 되어야 한다.

떨리는 마음으로 투자자 만나러 가기 전까지, 장표를 덧대고, 수정하는 수고보다 머릿속에 레파토리 들을 반복 재생하는게 좋다. 그래야만 당신의 팀이 어떤 문제를 풀고 있고, 왜 지금 이 시장이 기회인지, 투자자에게 긍정적인 프레임으로 각인시킬 수 있다.

3️⃣ 스토리텔링의 구조

스토리텔링은 대략 아래 4가지로 구성되어 있다.

A. Hook – 라포 형성 / 맞춤형 상황 훅이다.

투자자에게 특화되고 상황에 특화된 훅을 자연스럽게 만들어야 한다. 투자자의 투자 가설(thesis), 최근 투자 건, 업계 이슈, 배경 등을 미리 조사해서 그 사람에게만 할 수 있는 말로 시작하는것도 방법이다. 또는 참여중인 행사의 성격 = 공통 주제로 시작할수도 있다.

예시. “I saw you recently invested in XX. We’re solving the same core problem of customization revenue, but for the broader U.S. sports merchandise market.”

B. Oneliner - 우리의 핵심 정의

어제 포스팅에서 정의한 What / Who / How 구조의 원라이너를 던져, 우리 팀의 본질을 투자자 머릿속에 빠르게 각인시킨다.

C. Why us, Why Now – 왜 우리 팀이고 왜 지금인가

스토리텔링의 메인이 되는 이 부분은 두개로 나뉘어 있는데,

Why us = 우리가 이 문제를 가장 잘 푸는 이유 (창업팀의 배경, 도메인 전문성, 기술적 강점) 그리고 그간의 우리의 트랙션을 어필한다.

예시. “Our founding team built 3D configurators for Hyundai and Kia, handling millions in online customization transactions. Our revenue has grown 20% MoM. We know how to scale this tech to e-commerce SaaS.”

그 다음엔,

Why Now = 시장에서 지금 이 타이밍이 기회인 이유 (기술 변화, 소비자 트렌드, 업계 패러다임 전환)를 빠르게 짚어줘야 한다.

예시. “U.S. sports merchandise is a $30B market, and 80% of that revenue comes from customization. Brands are desperately upgrading digital storefronts post-COVID, this is the inflection point.”

로 구성된다.

여기에 미국에서 좋게 보는 한국 파운더의 경험들 즉,

- 군 복무 (While serving in the Army..)

- 해외 유학, 다문화 성장 경험

- 한국 특유의 기술/산업 경험 (K-Pop, 반도체, 의료, 게임, 교육 등)

- Samsung 등 미국내 알려진 브랜드에서의 업무 경험

등이 감미 될수 있겠다.

D. CTA – 구체적인 다음 단계 요청

그 어떤 투자자와의 짧은 만남도 정보 교환, 관계 빌딩 뿐 아니라 다음 스텝을 얻는 자리여야 한다.

예시. “We’re raising a $1.5M seed round. I’d love to schedule a follow-up to walk you through our customer pipeline and early revenue numbers. Would you be open next week?”

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· 사진은 유난히 더웠던 올 여름, 을왕리.

· 실리콘밸리 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 – https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 창업자와 투자자의 관계는 얼마나 깊어야 할까? - https://lnkd.in/gF2b8sgs

미국 진출을 준비하는 파운더에게 추천하는 원라이너 포뮬라 3가지. 실제 예시 포함.

1️⃣ 우리팀의 원라이너를 설정하는 포뮬라.

원라이너(One-liner)는 10초 남짓한 짧은 만남에서 투자자가 우리에게 요청하는 입력값이다. 이 입력값이 잘 입력되어야 다음 10초간의 시간을 획득할수 있다. 참고로 잠재 고객을 위한 원라이너는 따로 있고 목표가 다르기에 들어가야 하는 내용도 다르다. 

투자자를 위한 Oneliner는 아래의 포뮬라로 구상되어 있다.

A. What - 우리의 제품은 무엇인가? BM을 내포해야함.

B. Who - 우리는 누구의 문제를 푸는가? 우리가 버는 돈의 크기/단가가 어필되는 구간.

C. How - 우리는 그 문제를 어떻게 푸는가? + 우리가 돈을 벌어드리는 방식이 설득되는 구간.

2️⃣ 적용 예시

Founder Sprint 3기의 TEMPEST라는 기업을 예시로,

"3D configurator to transform static images to customizable experience" 라는 원라이너가 있다. 한국 기준으로라면, 어떤 기술력을 갖고 있는 팀인지 대충감이 온다. 구체적으로 잘 작성한듯 하다. 

하지만, 위 (이전 버젼의)원라이너는 전혀 미국투자자에게 어필되지 않는다. 

3D configurator는 우리가 구현하는 기술이지 BM이 담긴 what을 설명하지 못한다. BM이 담긴 what은 vertical SaaS, Marketplace, API(Pay as you Go), Mobile App 등 그리 많지 않다. 

+ 지금 팀이 집중하고 있는 Who 역시 담아내지 못한다. 3D configurator를 사용할 고객은 많고 추상적이며, 이들이 얼마나 큰 규모의 계약을 채결할지도 감이 오지 않는다. 

+ Who를 상상할수 없으니, 그들의 어떤 구체적인 문제가 풀리는지, 돈이 어떻게 기하급수적으로 벌리는지도 예상이 되지 않는다. 

*종종 Uber for XX - 누구누구를 위한, 또는 특정 섹터를 위한 우버 식으로 원라이너를 작성하기도 하는데, 괜찮다. Uber, Stripe 등 유명한 기업의 BM, 단가, 타겟이 이미 투자자들에게 매우 구체적으로 이해될수 있으니까. 그렇지만 상당히 자주 활용되기에 투자자에게 기억남게 하는게 어렵다는 큰 단점이 있다.

3️⃣ 개선된 Oneliner 예시 

다시 위 예시로 돌아가, 미국 투자자들을 대상으로 좀더 현지화된 원라이너를 뽑는다면,

"Tempest is a plug-in SaaS that turns flat product pages into customizable 3D, boosting checkout and upsell rates 2–3x for U.S. sports merchandise brands."

가 될수 있겠다. 이게 워킹하는 이유는,

A. What = 플러그-인 형태의 SaaS. 월 구독형.

B. Who = 커스터마이징이 주 매출원이 될수 있는 미국내 스포츠 굳즈 브랜드(이들의 DX 또는 UX 담당자).

C. How = 업셀링을 통한 온라인상의 매출 극대화. 2D 이미지를 갖고 있는 모든 온라인 브랜드/이커머스 사업체들이 잠재 고객이 될것으로 예상. 

등 우리 기업을 이해시키는데에 투자자를 대신해 떠먹여주는 기분이 들 정도로 구체적이기 때문이다.

미국 출장 비행기에 오른 당신, 기내에서 나와 함께 우리 원라이너 잡고 내리면 딱 되겠다 :) 

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· 사진은 Outsome Founder Sprint 3기 TEMPEST의  Soonyup Song 대표님. 

Tempest는 커스터마이징이 매출 80% 이상을 차지하는 미국내 스포츠 굳즈 기업들의 상품 페이지를 3D로 구현하여, 전환률과 업셀링을 2-3배 향상시켜주는 SaaS 이다. 

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· 미팅에서 항상 승리하는 리더들, 일잘러들의 7가지 특징. - https://lnkd.in/g-Gq5qtf

육아 200일차 회고. Series A보다 어려운 Series Dad.

1️⃣ 데일리 번 레이트(Burn Rate) - 수면 시간의 고갈

아이는 투자금보다 빨리 아빠의 체력을 소모시킨다.

정말이다. 자녀의 성공은 엄마의 무한한 관심과, 아빠의 무관심, 할아버지의 재력이라고 했던가? 누가? 틀렸다고 본다. 아이가, 그리고 가족이 너무나 귀하고 중요한 시대, 요즘 아빠들에게도 해당되나 싶다. 

아이가 100일 정도될때까지는 새벽에 아이를 재우는것 그리고 닦이고 먹이는것, 즉 아이의 생존에만 체력이 필요되었다면, 200일이 넘어가는 시점부터는 감정적인, 정신적인 영역이 추가된다. 결과적으로 수면 시간의 고갈되는 이유는, 아이가 의존성, 신뢰, 자율성을 터득하는 시기인 만큼, 즐거움까지 선사하려는 부모(특히 아빠 쪽)의 노력이 시간이 갈수록 늘어나 업무 퍼포먼스에도 영향을 주기 때문이다.

2️⃣ 피봇(Pivot) - 예측 불가능한 양육 변수

투자자 피드백보다 아이의 한밤중 울음이 더 강력하다.

아이가 언제 울지, 언제 컨디션이 좋을지 예측이 안되는 시점을 지나는 중이다. 아이도 세상을 몸으로 부딫히며 익히고 있고, 이렇게 반응하며 성장하는 아이에 맞춰 우리 부모의 전략도 실시간 변하고 있다.

일례로, 딸이 먹는 분유의 양은 기간이 지나감에 따라 선형적(linear)으로 늘어나지 않는다. 오히려 어느 구간에는 줄기도 하고 (원더윅스 또는 잠 컨디션이 좋지 않을때, 환경이 바뀔때), 어느때는 약간 늘며, 어느 때는 빠르게 는다. 이는, 아이를 식사라는 개념과 건강한 관계를 맺게하기 위해, 부모가 신경쓰는 만큼 세밀하게 조정되며, 나아가 밥을 먹이는 부모와의 관계에도 영향을 끼치는 것으로 보여, 자꾸 관찰하게 되고 개선하는데에 집착하게 하는 요인이 된다.

3️⃣ 코파운더십(Co-Foundership) - 진짜 동업자는 배우자

스타트업 공동창업보다 더 치열한 협업이 부부 양육이다.

나는 결혼한 파운더에게, 그의 스타트업에서 가장 중요한건 코파운더가 아니라 배우자라고 본다. 파운더가 배우자의 컨디션을 살피지 않을 이유가 없다. 나는 내 컨디션을 위해서 배우자로부터 매일 매일 정성적, 정략적인 휴식과 위안을 받고 있는데(이게 제일 효율적이고, 가장 효과적이다), 철저히 이기적인 관점으로만 생각하더라도, 내게 에너지와 창의력의 원천이 되는 배우자를 세심하게 관리하지 않을 이유가 없다고 보여진다.

1-2년을 허비했을 만한 사업적, 프로덕트단, 팀빌딩단에서의 선택들을, 내 장점과 단점을 모두 알고, 내가 걸어온 길을 옆에서 지켜본 배우자가 스킵하게 하는데, 오늘 당장 와이프와의 시간을 없애고 스타트업에 2-3시간 쏟을 이유가 적어도 나에겐 없다. 배우자가 내게 이러한 세심한 조언을 해줄수 있는 에너지가 있는 이유는, 그만큼이라도 내가 양육에 같이 참여해서라고 생각한다. 와이프가 양육에 쏟는 시간과 에너지는 나와 5-10배 차이난다. 하지만, 몸빵(?)이 필요할때(와이프가 친구 결혼식을 간다던지, 부득이한 야근을 한다던지, 산책 또는 외부 활동을 한다던지 등), 남편의 무조건적이고 적극적인 협조는, 이러한 육아 불평등을 약간 상쇄하기도 한다.

4️⃣ PMF(Product-Market Fit) - Parent-Mind Fit 찾기

좋은 부모라는 정의는 매일 달라지고, 끊임없는 실험이 필요하다.

처음 아이를 키우며, 와이프와 나는 수시로 좌절감에 빠졌다. 막상 아이가 태어나니, 생각보다 우리가 그동안 아이를 키우는 사람들을 자세히 관찰할 기회가 없었다는게 뼈저리게 느껴졌다. 코로나 이후 특히나 핵가족 개념이 강화된 요즘, 아마 대부분 그런 상황이 아닌가 싶다. 사례가 없다보니, 내가 실수할때마다, 아이에게 고스란히 그 부작용이 심겨지는것 같아서 죄책감, 수치심이 들었고, 나를 그리고 배우자를 홀로 궁지에 몰아넣곤 했다. 처음 2-3개월이 유독 그랬다.

어쩔때는 철저하게 가이드에 따라 아이를 길러내는 J 스타일의 부모가 맞는가 싶다가도, 오박사님 프로 같은 걸 보고나면, 제일 먼저 아이의 인성을 기르는게 맞는것 같아 애써 세운 루틴이나 철칙들을 스스로 허물기도 했다. 이럴 때 마다, 좋은 부모란 무엇인가 라는 질문에 끊임없이 물음표가 달린다.

요즘에 와선, 좋은 부모란, 자녀에게 행복하고 건강한, 독립된 자아를 물려줄수 있는 사람이 아닌가 싶다.

5️⃣런웨이(Runway) - 제한된 시간과 무한한 책임

투자는 다시 받을 수 있지만, 아이의 첫 1년은 두 번 오지 않는다.

스타트업은 실패하면 다시 투자받을 기회가 있다. 시장이 안 맞으면 피봇할 수도 있고, 자금이 바닥나면 또 다른 투자자를 만날 수도 있다. 하지만 보니까, 아이의 첫 1년은 그렇지 않더라. 울음을 처음 달래던 순간, 뒤집기를 하던 순간, 아빠라고 처음 불러주는 순간은 다시 오지 않는다. 딸이 처음 웃었던 순간에 내가 있었다는게 얼마나 큰 행복인지 모른다.

투자는 숫자와 지표의 문제지만, 아이의 첫 1년은 시간과 기억의 문제다. 그 기억은 다시 조달할 수도, 재현할 수도 없다.

결론.

Series A를 준비하는 창업자는 많겠지만, Series Dad를 준비하는 창업자는 없으리라. 투자와 사업은 늘 두 번째 기회가 있지만, 아이의 첫 1년은, 그리고 그 구간을 지나는 우리 가족의 모습은 단 한 번뿐이다.

그래서인지, 요즘 나는 스타트업의 성과만큼이나, 파운더로써의 나와 함께 하는 가족이 운영되는 방식과 철학, 이를 같이 만들어가는 배우자와의 관계, 다시 돌아오지 않을 아이와 함께 쌓아가는 순간들을 내 가장 중요한 정성적인 운영 지표로 삼고 있다.

아빠로서의 나는 아직 미숙하고, 여전히 배워가는 중이지만, 이 200일이 내게 가르쳐준 건, 좋은 창업자는 다시 도전할 수 있지만, 좋은 아버지는 지금 이 순간을 살아내야 한다 는 점이다. 

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· 사진은 이번 주말, 딸과. 

· 실리콘밸리 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 – https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 고등학교에 들어갈 때 쯔음, 딸에게 하고 싶은 말. - https://lnkd.in/gQBZZbPn

내가 창업자를 고를 때의 기준.

내가 창업자를 고를 때의 기준. 

🔸F급 – 보는 딜 70-80%를 차지. 

 · 문제를 겪어본 적도 없는데 해결하겠다고 한다.

 · 10초 대화해보면 또는 아예 IR 커버 페이지부터 티가 난다.

 · 겉멋만 있고, 문제 정의 자체가 공허하거나, 심지어 아예 없다. 

🔸E급 – 100개 중 하나. 

 · 문제를 본 적은 있지만, 옆에서 지켜본 경험만 있다.

 · 본인 얘기는 거의 없고, “산업이 그렇게 되어있다”, "시장이 크다", 등 Macro 밖에 없다.

 · 창업보다는 데스크 리서치에 가까운 태도와 접근법. 

🔸D급 – 보는 딜 200~300개 중 하나. 

 · 여기서부터는 창업 자질이 기여하는 부분이라, 

 · Deck/줌콜에서만 파악하기 약간 힘들다. 실수로 걸러질수 있기에 실제로 만나기 힘들다. 

 · 배운 것을 그대로 실행한다. 그만큼 진실하며, 자신을 깨려한다. 

 · 책, 유튜브, 블로그에서 배운 걸 옮기고 있는 중이다.

 · 기본은 하겠지만, 차별화 또는 버티컬 독점까지는 힘들다. 

 · 창업자 특유의 에고와 습성을 거스르기 힘들어서 5-10년간은 정말 깨지고 굴러야 다음 레벨에 갈수 있다. 

🔸C급 – 보는 딜 500~1000개 중 하나. 

 · 본인이 직접 부딪쳐본 문제를 효과적으로 해결하려 한다.

 · 이런 창업자는 매우 드물다. 이유는 세 가지:

 1/ D급에서도 충분히 먹고 살수 있기에 여기까지 올 필요를 못 느낀다. 

 2/ 본인 경험을 객관화해서 비즈니스로 만들기 어렵다.

 3/ 생존 자체가 얼마나 힘든지 아니까, 매우 현실적이라 스케일 단계까지 못 간다.

🔸B급 – 보는 딜 1000~2000개 중 하나 꼴. 

 · 본인이 뭘 아는지 안다. 배움 중독자, 프레임워크 콜렉터다. 

 · 에고가 없거나, 있는데 잘 다룰줄 안다. 

 · 실행력, 분야 전문성, 카리스마가 남다르다.

 · 실패도 감수하고, 팀이랑 고객과도 직접 부딪히게 한다.

 · 욕먹을 가능성, 실패할 가능성을 알면서도 감행한다. 그렇게 성장해왔으니. 

🔸A급 – 딜 2000~3000개 중 하나 꼴.

 · 자기가 뭘 모르는지 안다. 배움보다는 경험을 중시한다. 

 · 완급조절을 전문적으로 해낸다.  

 · 노력형으로 도달할수 있는 최고봉. 

 · 파운더중엔 가장 효과적인 창업 방식 - 꾸준하고 전문적이라, 시장을 설득해낼줄 안다.  

 · 물에 던져 넣듯, 시장에 바로 내놓는다. 

🔸S급 – 딜 1~2만개 중 하나. YC 파운더 100~200명 중 한명. 

 · 모르는것 100만개 중에, 오늘, 지금, 내가 무엇 하나를 제대로 알아야 하는지를 안다. 

 · 타고난 기질탓에 힘 조절을 할 필요가 없다.

 · 고객을 이해하는건 당연하고, 같이 겪고, 같이 만들어간다. 다들 그렇게 하는 줄 안다. 

 · 조절되지 않는 에고가 없어 시장에 대한 본인의 견해가 대부분 사실에 정확하다. 

 · 엔간해선 실패하지 않는다. 

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· 사진은 Outsome Founder Sprint 3기 마지막 세션, 오늘 :) 커리어적으로 가장 황홀한 시간들 중 하나 아닌가 싶다.

마크애니 (MarkAny)의 Go Choi

in10s Lab(인텐스랩)의 Jessy Yoon & Robert Kim

TEMPEST의 Soonyup Song

Aware의 Dohyeon Kim

푸들(Foodle)의 Chaeyoung (윤채영) Youn

· 실리콘밸리 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 – https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 새로운 걸 하지 말자. 일단 같은 걸 더 잘하자. - https://lnkd.in/g73fT4nu

아무도 잘 안알려주는 미국 진출시, 한국 스타트업의 체크리스트 5가지

1️⃣ Thick, Thick Skin

낯짝이 매우, 매우 두꺼워야 한다. 미국에 오려는 한국 파운더 당신은 맷집을 길러야 한다. 길에서 수십번 퇴짜 맞아본 정도의 두꺼운 낯짝을 지금부터 연습해야 한다. Fortune 500+ 등 미국내 Enterprise만을 대상으로 영업하는 상황이 아니라면, 평판이 존재하지 않는게 미국의 스타트업 씬이다. 미국에서 초기 스타트업은 실무이며, 결과이며, 성과로 입증하는 동네다. 이 3가지가 당신의 모든걸 입증해야 한다. 명분과 출신은 없다고 생각해라. MIT, FAANG이 우글거리는 실리콘벨리에 도착했다는것 자체가 이미 당신은 당신의 국가에서 상위 1%라는 뜻이다. 전세계 1%만 모이는 이곳에서 더 주목받을 이유가 없을 당신이, 별들에 전쟁에서 잃을 평판은 없어야 한다. 사실 엔터프라이즈로 가더라도, 일론 머스크급도 시키지 않아도 늘 핏칭하며, 도전하고 객관적으로 시장에서 리젝당하는 곳이다.

2️⃣ 10초 Script

10초, 단 10초에 결정된다. 당신의 첫인상, 당신의 첫 핏치는.

일전엔 1분 핏칭을 준비하라고 했는데 이도 너무 길다 싶다. 실리콘벨리에선 24시간 365일 당신과 서비스를 만나는 모든 사람들에게 바로바로 소개할수 있어야 한다. 모두가 꿈을 품고 사는 곳이다. 10초 스토리가 명함이다. 이게 여기선 민증이다. 더 강조해도 부족하다.

10초가 다이다. 10초 안에 이해시켜야 하고 기억 남게 해야 한다. 유명인이 아니라면, 10초가 나에게 주어진 모든것이다. 10초의 스크립트. 20초도, 15초도 길다. 10초의 스크립트를 마스터해야 한다. 찌르면 나와야 한다. 10초 포함되는 내용은

- 우리가 무엇인지

- 누구를 타겟하는지

- 그들의 어떤 문제를 푸는지

를 반드시 포함해야 한다.

3️⃣ 완벽하게 현지화된 웹사이트

인간의 뇌는 청각보다 10배 이상, 후각보다 수십 배 더 많은 자원을 시각에 투자한다. 고로 우리 회사의 시각적 프로덕트로 고객의 뇌에 전달되는 정보의 양은 수십 배 이상 크다.

웹사이트는 당신과 얘기하며 상대가 실시간 들어가는 나의 대문이며, 나의 정신 상태이며, 미국에 얼마나 준비되어 있는가의 표본이자 깊이 이다. 단 하나의 픽셀의 오류도 있어선 안된다. 나는 Paul Graham이 얘기하는 Launch Scrappy product라는게 이제는 프론트엔드가 아니라, 백엔드와 실제 비즈니스 로직에서만 적용되는 시대가 왔다고 본다. 요즘 나오는 시드 단계 웹사이트들, YC Launch에 등장하는 기업들의 웹사이트는 Enterprise 수준이다. 당연히 우리에게도 적용된다.

4️⃣ 이메일은 곧 당신의 첫 미팅

미국에선 대부분의 첫 만남이 이메일에서 시작된다. 콜드 메일 한 줄이 첫 인상이고, VC나 고객은 당신의 웹사이트보다 먼저 그 메일을 본다. 한국식 장문의 자기소개, “안녕하세요”로 시작하는 형식적인 말투는 여기선 바로 휴지통으로 직행한다. 핵심 메시지, 레퍼런스, 행동요청(CTA). 이 세 가지가 전부라고 보면 된다. 하루 수백 통을 받는 실리콘밸리 투자자/고객의 눈에 띄려면, 이메일 자체가 이미 세일즈와 브랜딩의 일부다.

5️⃣ 고객이 아닌 레퍼런스 먼저

한국에서 사업을 하면, 고객 확보가 곧 모든 성과의 기준이다. 하지만 미국은 다르다. 당신의 첫 3~5명의 고객보다, 그 고객들이 가진 네임밸류와 추천이 훨씬 더 강력하다. 1번과 상충된다고 볼수 있는데 약간 다르다. 평판이 영원히 무의미한 건 아니다. 수십 번의 리젝 속에서도 단 하나의 레퍼런스 고객은 당신의 시장 입장권이 된다. 미국에서는 고객 숫자가 아니라, “누가 당신을 써봤는가”가 모든 걸 갈라놓는다.

“누구와 같이 하고 있나 = 얼마나 기술적으로 영향력있는 프로덕트"를 만들어내는지가 훨씬 중요하다. YC 출신, 포춘 500, 업계 네임드 한 곳이 수십 명의 무명 고객보다 훨씬 큰 힘을 발휘한다는 뜻이다. Thick Skin으로 버티며 도전하는 이유도, 결국 이런 결정적 레퍼런스를 만들어내기 위해서다. 미국 시장은 Reference-driven Society다.

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· 사진은 Outsome Founder Sprint 2기 HIRESENSE A.I 의 kyuseung Lee(이규승)대표님과 Yemi.

HireSense는 제조업 분야 인하우스 HR팀을 위한 채용 솔루션을 빌딩중이다.  

· 실리콘밸리 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 – https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 미국에서 1은 한국에서 100으로 쳐준다. - https://lnkd.in/g8ZTM8ES 

새벽 5시에 안 일어나도 된다. 중요한 건 일어나는 시간이 아니라 에너지 관리.

초기 파운더가 수요가 있는 문제를 찾았다면, 이제부터는 그 문제를 시스템적으로 풀어내고 팀에게 확장시키는 일이 핵심이겠다.

내가 볼때, 10명 미만의 스타트업이 연 매출 10-20억을 달성하는 구간에 해당되는데, 이때 파운더의 가장 중요한 역할은 3가지로 좁혀지며, 이는 아래와 같다.

1️⃣ 파운더는 비전을 말하는 사람이 아니라, 통제와 집착을 실행하는 사람이다

A. Prioritization: 할 일을 정하는 게 아니라, 하지 말 일을 없애야 한다. 

이 구간에서는 좋은 기회라는 말과 같이, 발산식 사고는 독이 될수 있다. 고객 피드백, 투자자 조언, 팀의 아이디어가 끝없이 들어오겠지만, 그중 90%는 지금 당장 하면 안 되는 일이다. 파운더는 이 시점에서 오히려 팀이 헷갈리지 않게 칼같이 잘라내는 역할을 해야 한다. 여기부터는 핵심 지표 관리를 통해, 해당 섹터/niche안에서 일관된 우리의 성장하는 트랙션을 보여줘야 하며, 타겟 고객에 대해 다른 어떤 경쟁 스타트업 보다 많은 인사이트가 나와야 한다. 이렇게 되려면 가지치기가 중요하다.

B. Resource Delegation: 본인이 다 하는 것도, 다 떠넘기는 것도 아니다.

팀이 적을수록 본인이 다 해야 한다며, Technician 모드를 외치는 개발자 대표가 있는 반면에, 또 어떤 파운더는 “이제 난 매니저니까, 손대지 않겠다”고 빠져버리는 경우가 있다. 그런데 이 구간은, 둘중 그 어디에도 속하지 않아야 한다. 

· 파운더는 전문적으로 리소스를 위임할 줄 알아야 한다. (누가 무엇을 책임질지 명확하게 - 내 경우, MECE와 단기 결과물/KPI 등 목적 중심의 팀관리를 추천한다)

· 동시에 본인도 여전히 Individual Contributor로 남아야 한다.

심지어 매출 100억까지도 이 공식은 유지된다고 봐도 무리가 없다. 지금 같이 Ai진형에서 대기업의 기능 업데이트에 스타트업 수십 수백개가 날아가는 춘추전국시대에선, 현장에서 고객의 세세한 피드백을 직접 듣고, 그것을 프로덕트/비즈니스에 녹여내는 건 더더욱 파운더가 직접 해야 하는 일이다.
이건 단순한 노동이 아니라, 사업의 방향을 태풍의 눈속에서 결정짓는 통찰의 원천이기 때문이다.

C. Absolute Quality Control: “디테일은 알아서 해” 이 말이 가장 위험하다

일당 백 스타트업은 프로세스로 굴러가지 않는다. 10명 미만일 때는, 한 명의 실수가 바로 회사의 평판, 고객 신뢰, 매출에 직격탄을 날리기 때문이다.
파운더가 해야 하는 건 팀의 결과물이 일정한 퀄리티를 절대 밑으로 떨어뜨리지 않게 집착하는 것이다. 이건 마이크로매니징이 아니다.
“우리가 이름걸고 내놓는 서비스/프로덕트는 이 선까지는 무조건 지킨다”는 품질의 기준, 나아가 시장에서의 평판을 파운더가 직접 보여주는 거다.

따라서 정리하면,
연 매출 10~20억, 혹은 100억까지의 구간은 파운더가 비전만 이야기할 단계가 아니라 우선순위를 도려내고, 리소스를 위임하되 직접 뛰며, 품질을 집착적으로 지켜내야 하는 품질, 프로세스 고도화의 구간이다. 이 시기의 파운더는 전략가이자 동시에 플레이어가 되어야 한다. 

2️⃣ 핵심은 “언제”, “얼마나”가 아니라 “어떻게”다.

나는 파운더가 끊임없이 공부하고 노력해야 하는 이유가 단순히 오래 일하기 위해서가 아니라, 더 좋은 결정을 더 효과적으로 내릴 수 있는지를 테스트하기 위함이라고 생각한다.
예를 들어, 고객의 리타겟팅 전략이 필요하다면, 이를 구체화하고 피벗을 결정하는 사고는 단순히 고객 인터뷰를 많이 하는 것과는 질적으로 다르다.
좋은 파운더일수록 고객 정의와 솔루션 가설을 짧은 기간 안에 빠르게 진화시켜 팀과 본인의 동기와 체력을 아껴낸다. 따라서 내가 파운더라면, 만약 그 사고 정리가 새벽 5시에 가장 잘 된다면, 그때 일어나면 된다. 하지만 충분히 자고 난 뒤 맑은 머리로 10~20분만 집중해도 해결되는 경우가 훨씬 많다면 그렇게 하길 강력하게 추천하는 바이다.

서양권에서는 시험 날 컨디션을 최우선으로 두어 잠을 충분히 자는 것을 강조한다.
이후 나는 대학교 때부터 이 방식을 택했고, 지금도 본업에서 똑같이 적용한다. 창업자의 퍼포먼스도 같다고 본다. 만약 육아나 야근으로 아침 머리가 흐릿하다면, 억지로 성과를 내려고 할 필요가 없다. 대신:
A. 오전에는 비창의적인 정리 업무를 배치하고
B. 중간에 짬을 내서라도 20분 - 30분 낮잠을 자라.
C. 충분히 Hydration 하고 밥 먹은 상태를 유지하고
D. 에어컨디션과 가습기/제습기로 완벽한 환경에서 가장 중요한 업무들을 처리하자.

내 경우, 가장 잘 되는 장소는 카페다.

3️⃣ 8월 루틴헙 회고

· Overall
- 평균 루틴 성공률: 95% (MoM 2%P 하락)
- 100% 달성한 루틴: 4/13
- 손목과 어깨 통증이 많이 없어졌다. 하체를 많이 스킵했고, 전체적으로 러닝이 더 많았다. 
- 기도 루틴, 글쓰기 루틴은 체력이 버거워짐에 따라 어느정도 타협이 생긴다. 이는 아이가 크면서 활동량이 증가하는 것에 비례한다.

· Highs
- 아이에게 매일 일기를 쓰는 루틴은 육아아빠들에게 강력추천하고 싶다. 아이와의 관계, 그리고 아빠로써의 내가, 매일 하루 한번씩 객관화된다.
- 잠을 푸욱 자주는 한달이었다. 결과적으로(사업, 아이템 구상, 성과) 매우 좋은 선택이었다.
- 육아에서의 파운더의 역할은 파운더의 마음먹기, 즉 조급함을 잘 관리하는데에 전적으로 달렸다. 내가 덜 조급하면, 더 육아에 협조적이되며, 아이를 그 순간에 온전히 집중하며, 기쁘게 돌보게 된다.

· Lows
- 런닝으로 대체함에 따라 근손실이 많았던 한달이었다.
- Keto 식단은 아니지만, 탄수화물을 7-80% 줄이고 있는 중인데, 너무 극단적이게 줄이는건 아닌가 우려됨.

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· 생산성에 도움이 필요한 파운더들이 있다면, 현재 내가 사용하고 있는 루틴헙 템플릿(2025년 버젼)을 공유드릴테니 아래 댓글에 이메일 또는 DM 남겨주시길 부탁드린다.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· ‘25년 7월달 생산성 결산. - https://lnkd.in/gnrKZnHW

한국인들이라면 다 좋아할 만한 Bay Area 지역들

한국 창업자가 Bay Area에 오면 가장 먼저 부딪히는 건 투자자가 아니라 집세와 동네다. 거주할 곳을 고르는것은 단순한 거주지가 아니라, 창업의 속도와 생존을 결정짓는 전략적 선택이라고도 볼수 있겠다. 나의 네트워크 반경, 회의 속도, 생활 인프라, 심지어 체력 관리까지 결정한다.

1️⃣ 솔로 창업자/초기 팀 기준, 지역을 고르는 방식.

미국에서 사업을 일으키는데에는 크게 아래 5가지가 중요할거로 보인다. 월세는 당연히 낮을수록 좋으니 패스.

A. 네트워크 밀도: VC, 멘토, 동료 창업자 미팅까지 걸리는 시간.

B. 접근성: SFO (국제선/투자자), SF, 팔로 알토 등 주요 도시까지 30분 컷이 이상적.

C. 코워킹 & 커뮤니티: WeWork, 스타트업 허브, Meetup 장소가 많은 곳.

D. 생활 편의: 아시안 마트·한식당 존재여부. 체력과 생활 환경 퀄리티에 직결. 김치, 라면 구하기만 쉬워도 초기 3-6개월을 어찌어찌 버틴다.

E. 안전성: 늦은 밤에도 회의/행사 이동이 많은 창업자 특성상, 치안은 최소 확보해야함.

2️⃣ Bay Area 지역들(한국인 관점에서 본 특징들)

· Palo Alto: 원룸 기준 - $3,100 ~ $3,500/월, SF까지 45분.

스탠퍼드 옆, 창업자라면 한 번쯤은 살아보고 싶은 성지. 고로 초기-Later Stage VC들이 많이 분포해있다 - (Sequoia, a16z, 500, YC 인근이다). 스타벅스에 앉아 있으면 옆자리에 앤드리슨이나 전직 유니콘 창업자가 앉아 있을 확률이 높다.

단점은 살인적인 렌트. 한국식으로 말하면, 서울 강남 전세에 혼자 사는 느낌이고, 월세가 한국 아파트 전세급이다.

· Sunnyvale / Cupertino: $2,900 ~ $3,500/월, SF까지 50분.

조용하고 안전하다. Cupertino는 애플 본사가 있어서 교육 수준이 미국 내에서도 최상위권. 한국인 부모들이 좋아할 수밖에 없는 곳. 학교 수준은 높은 편이다. 대신 집값도 그만큼 오른다.

· San Francisco (시내): $3,500 ~ $4,000/월

혁신과 예술이 공존하는 도시. 하지만 치안 문제는 한국인의 기준에선 충격적이다. 길거리에 노숙자, 마약 문제를 매일 본다.

그래서 주말에는 가도 살고 싶지는 않은 동네 라는 말이 자주 나온다. 다만, 스타트업 문화·디자인·크리에이터 네트워크는 여전히 SF에 모여 있다.

· Oakland / East Bay: $2,300 ~ $2,600/월, SF까지 15-20분

한국인에게 가장 낯설 수 있는 동네. 집세는 확실히 싸고, 다양성도 높다. 하지만 치안 문제로 가족 단위 거주는 꺼리는 경우가 많다.

대신, 젊은 아티스트·뮤지션, 사회운동가들이 많이 모여 있어 다른 의미로는 ‘대안적 실리콘밸리’ 느낌.

· San Jose: $3,100 ~ $3,200/월, SF까지 1.2시간

한인타운이 가깝고, 교민 사회가 가장 큰 곳 중 하나.

마트·식당·교회가 이미 다 세팅되어 있어서, 미국 살면서도 “한국에서 살고 있다”는 안정감을 준다.

하지만 차 없이는 생활이 거의 불가능하다.

· San Mateo: $2,800~$3,200/월, SF까지 0.5시간.

한식당·아시안 마켓 밀집되어 초반 적응 쉬움. 더욱이 San Mateo WeWork는 한국인 성지임. 단 차 없이는 생활 불가능.

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빠른 미팅, 한국을 자주 왕래 한다면, San Mateo 추천한다.

B2C/B2B, 네트워킹이 중요하다면, SF를 추천한다.

예산 절충이 중요하다면, Daly City + San Bruno.

3️⃣ 렌트를 계약할때는 아래를 참고하면 좋다. 

A. 필수 서류: 신용점수·재직/소득증빙·보증금(보통 1–2개월)·Renter’s Insurance.

B. 숨은 비용: 유틸(전기·가스·물) + 인터넷 + 쓰레기/하수 + 주차(발렛/스트리트 벌금) + 가구/이사.

C. 12개월 장기계약 전, 1–3개월 단기(서브릿/퍼니시드)로 지역 감 잡고 들어가면 리스크를 줄일수 있다. 

4️⃣ 번외1. 샌프란시스코 위험 지역 Top (한국인 관점)

A. Tenderloin (텐더로인)

SF에서 가장 악명 높은 지역이다. 마약, 노숙자, 길거리 범죄가 일상화. 낮에도 위험할 수 있고, 밤에는 특히 피해야 함.

한국 기준으로는 역 주변 어두운 골목 × 100배 정도 느낌.

B. SoMa (South of Market)

스타트업 오피스도 많지만, 범죄율도 높음. 밤에는 절대 혼자 다니지 말 것. 렌트 저렴하다고 집 구하는 건 강력 비추천.

C. Mission District (특히 동쪽)

힙한 레스토랑·바로 유명하지만, 특정 블록은 위험.

동쪽, 특히 밤에 치안이 불안정. 관광객은 실수로 위험 구역에 들어가는 경우가 많음.

D. Bayview / Hunters Point

도시 외곽 지역. 총기 사건도 잦고 치안이 전반적으로 불안.

이사·거주 고려는 거의 안 하는 게 맞음.

5️⃣ 번외2. 한국인이 알아야 할 주의 사항

A. 밤에 혼자 걸어 다니지 말 것

한국처럼 새벽 2시에 편의점 다녀오는 생활은 절대 금물.

B. 가방·휴대폰 노출 자제

아이폰, 맥북 노출은 곧바로 범죄 표적이 될 수 있음.

카페에서 잠시 자리를 비우는 것도 금지.

C. 차량 절도 주의

유리창 깨고 짐 털리는 일이 매우 흔함.

차안에 보이는 곳에 아무것도 두지 말라는 게 현지인 룰.

D. 길 건너 블록 차이

SF는 블록 하나만 넘어가도 분위기가 급격히 달라짐.

구글맵 별점 좋다고 무조건 따라가지 말고, 리뷰·현지인 조언 필수이다.

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· 사진은 Outsome Founder Sprint 2기 툭커머스의 Hyejeong Kim 대표님.

Tuk Commerce 팀은 복잡한 창고 업무를 자동화해, D2C와 3PL 브랜드가 본업 성장에 집중할 수 있는게 돕는 OCR AI Agent를 만들고 있다. 

· 실리콘밸리 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 – https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 한국에서 미국 투자자들과 미팅 잡는 6가지 팁. - https://lnkd.in/gTrVtrq7

이삿짐 현장에서 배울수 있는 5가지.

· ”밥 먹고 ㅈㄴ 뜯자잉”이 워킹하는 이유.
· 현장에서 배우는 팀 관리.
· 팀원과 파운더는 3가지로 정리된다.

오전 운동을 마치고 집으로 복귀하는 아파트 단지. 옆 동에 주차된 트럭 위에 집에서 갓 떼어낸 부엌 기기들이 쌓여있다. 오래된 후드, 싱크대. 이사갈 집의 리모델링 공사가 진행되는 현장이다.
점심을 먹기엔 이른 시간이지만 이미 쉴 준비를 하며, 오전에 달린 두분의 대화 한마디가 귀에 꽂혔다.

”밥 먹고 ㅈㄴ 뜯자잉”

진짜 문제가 풀리는, 그러니까 손님이 존재해서 돈을 수금할수 있는 구조의 사업이 어엿하게 돌아가는 현장에선 한마디 한마디에 사업의 본질이 그대로 묻어 나오는 법이다. 그곳이 시장 바닥이든, 인테리어 공사 현장이든, 실리콘벨리의 IT회사 미팅룸이든.

대충 짐작이 되겠지만, 지금 상황은 직장 상사가 후배에게 업무를 하달하는 상황이다. 그런데 저렇게 툭 던진 이 말 한마디에, 팀장님이 팀관리를 잘하는 사람이구나를 가늠하게 한다. 왜 일까?

· 왜 본질적으론 같은 사업을 하면서, 스타트업 파운더는 팀원들의 동기부여를 관리하지 못할까?
· 왜 우리는 팀원들의 최대치를 이끌어내지 못할까?

다시 위 상황으로 돌아가, 왜 팀장님이 어필되는지 살펴보자.

1️⃣ 같이 현장에 있다.
파운더가 팀원에게 세일즈되는 이유중 가장 큰 이유는 현장에 같이 있을때다. 상사가 진흙탕에서 같이 뒹굴때 팀원들은 팀장을 맹목적으로 따라가게 된다. 나는 파운더가 시장에서 뺨 100대를 맞아야 팀원이 밖에서 한대 정도 맞는다고 생각한다. Outsome에서 수십번 외쳤다.
맞다. 당신이 진흙탕에서 뒹굴지 않으면 팀원이 뒹굴수 없다. 팀원을 뒹굴게 할수는 없다.
 
2️⃣ 목표가 얼라인되어 있다.
목표가, 나아가 보상이 팀원과 팀장이 얼라인 되어 있는 상황이다. 사실 얼라인 되어있다 정도가 아니라, 똑같다. 이 둘은 퇴근 시간까지 함께하는 운명공동체이다. 둘다 각기 받는 보상의 크기는 다를수 있어도, 원리는 똑같다(= 일당). 이 원리는 팀원에게도 투명하게 공유되어있다. 팀원은 “나처럼 팀장도, 똑같은 게임으로 보상을 받는구나”라고 인지하고 있고 이는 말은 안해도 상당한 위안이 된다.

밥 먹고 엄청 뜯자가 워킹하는 또다른 이유는,

3️⃣ 지금 나에게 어필된다.
현장에서 일하는 팀원에게 중요한 부분이 명확하게 이해되었다는 점이다. 현장에서 일하는 사람에겐 밥이 중요하다. 끼니를 챙겨주겠다는 팀장의 선언은 피부로 와닿는 어필이며, 현장에 같이 팀장이 뛰고 있다는 점을 다시 상기시킨다. 팀장들, 스타트업. 파운더들은 먼 미래를 재료 삼아 지금이 힘든 팀원을 설득시키려 해서는 안된다. 당신의 비젼과 회사의 KPI는 지금 팀원에게 어필되어야 한다.

4️⃣ 열심히 해야 한다는 것을 정확하게 솔직하게 얘기한다.
팀장은 “ㅈㄴ”라는 표현까지 쓰며, 일의 강도에 대해 정확하게 전달했다. 업무 강도는 매우 힘들것이며, 그때까지 우리는 함께 해야 한다. 나도 엄청 달려야 한다. 이렇게 소통하면, 나를 빡세게 굴리는것에 대해 팀원은 절대 투정하지 않는다. 팀장은 솔직했고, 초지일관 ‘이 일이 쉽고 깨끗하고 부드러울거다’ 라고 얘기하지 않다. 시장에서 솔직한 말을 해주는 사람들을 만나기란 쉽지 않다. 이는 비단 팀빌딩 뿐만 아니라, 영업에서도 마찬가지이다. 솔직함이 무기이다.

5️⃣ 목표는 성취될수 있는게 아니라, 우리에게 반드시 찾아올 미래이다. 
“밥 먹고 뜯자”에서는 ‘우리에게 반드시 이 일의 목표가 달성될 것’이라는 사실이 전달되고 있다. 이 조직이 지금 무엇을 어떻게 해야 할지 알고 있는 팀장의 이러한 소통법에는, 이 일의 끝을 수백번, 적어도 수십번 반복해서 달성해본 팀장의, 파운더의 경험치가 묻어 나온다.

“내가 하버드 출신이다”, “내가 인테리어만 40년 했다”가 어필되는게 아니라, “내가 해봤다”, 그리고 더 중요하게, “오늘도 그렇게 할것이다”가 가장 강력한 리더십의 소통방식이다.

결론.

팀원은, 그 누구도 안될 일에 열심히 달리고 싶지 않다. 팀장은 “오늘 밥먹고 뜯자”라고 했다. 이는 이 운명공동체가 오늘, 비가 오든, 북한이 쳐들어 오든, 좀비 apocalypse가 있던, 분명히 달성할 목표이지, 하다가 안될 수도 있는 목표 정도가 아니다. 우리의 매우 구체적인 미래의 실체를 지금 선포한거다.

이 정도면 팀원은 북한이 집안으로 쳐들어와도 싱크를 뜯어낼 준비가 되어 있다.

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· 사진은 Outsome Founder Sprint 2기 Ezit(https://lnkd.in/g3uWhg_7) 의 Hyeongyeong Yang 대표님.

· 실리콘밸리 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 – https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 스톡옵션을 ‘임팩트 보상’으로 제공하는 것은 바람직한가? – https://lnkd.in/gwUw2iaq

AI 창업자의 기술력은 10x 개발자가 아니어도 괜찮을까?

결론부터 얘기하면, 10x 개발자가 아닌 창업자가 오히려 더 유리할수 있다고 본다. 

1️⃣ 더이상 AI 창업에서 핵심은 모델 그 자체가 아니다.

요즘 오픈소스, API, 클라우드 인프라 덕분에 모델 만드는 능력 자체는 빠르게 상품화되고 있다. GPT, Claude, Llama… 다 가져다 쓸 수 있다. Grok이 엊그제 오픈소스화된다는 뉴스만 봐도 앞으로 이러한 인프라 트렌드를 가속화될 전망이다.

아직까지도 한국에선 흔히, AI 창업자는 무조건 10배 개발자여야 한다라는 정설아닌 정설이 돌곤 하는데, 사실 이유는 AI 자체가 워낙 기술 장벽이 높아 보이기 때문이다.

그러나 앞으로 Ai 춘추전국시대, Ai 골드러쉬 패러다임에서 정말 중요한 건 고객 문제를 정의하고, 이를 AI로 풀어낼 구체적 워크플로우 설계 능력이라고 본다. 이건 10x 개발자보다 10x 문제 정의자가 더 잘하냐에 달렸다. 개인적으로 앞으로 제대로된 액셀러레이팅의 수요가 기하급수적으로 커질거라 보는 이유중 하나이다. 

2️⃣ 10x 개발자가 가진 위험한 착각

경험상, SKY, 스탠포드 MIT, PhD 등 기술력이 뛰어난 창업자일수록 ‘내가 만든 알고리즘이 최고다, 고로 고객이 반드시 쓸 것이다’ + ‘모델 성능 개선 = 비즈니스 성장' 라는 매우 위험한 TISP(Tech in search of a problem) 함정에 빠지는걸 봐왔다.

하지만 B2B 현장에서는 모델의 성능이 아니라 고객사의 레거시 시스템에 어떻게 통합되는지가 훨씬 더 큰 문제이다. 정말이다. 기업 고객들은 기술이 자신의 업무에 녹아드는데에 훨씬 더 큰 부담을 느낀다.

정장 Ai transformation이 가장 필요하고 총알도 충분히 장전된 Enterprise에게는 우리 조직에게 잘 돌아가는 솔루션, 그러니까

보안, 컴플라이언스, API 연결, 그리고 실제 ROI를 만들어내는지가 중요하지, “혁신적인 딥러닝 구조”는 덜 중요하다. 

3️⃣ 살아남는 AI 창업자의 패턴

그간의 기술 기업들의 진화를 보더라도, 오히려 살아남는 창업자들은 10x 개발자가 아니라, 10x 문제정의자 / 10x 세일즈맨이었다.

· OpenAI: 연구자 출신이지만, ChatGPT의 성공은 연구보다 배포(distribution)와 제품화(Productization) 전략에서 나왔다. 팔란티어도 비슷했다고 본다. 

· Jasper: 모델 자체는 오픈소스를 기반으로 하지만, 마케팅 팀이라는 구체적인 고객 워크플로우에 AI를 녹여낸 것이 경쟁력.

· 한국의 사례로, 많은 AI SaaS 팀이 기술자 출신이지만 결국 미국 시장에서 살아남는 팀들은, 극초기부터 고객 도입 과정에 미친듯이 현지화하며 집착한 경우가 많다 @Umoh. 

4️⃣ AI 창업자의 진짜 무기.

결국 AI SaaS는 AI의 성능보다도 고객의 기존 툴과 얼마나 쉽게 통합되는가에서 승부가 난다. Sales + Distribution + Customer Workflow 이해가 핵심이다. 

문제는 한국 생태계에서는 자주 기술력이 투자 유치의 거의 절대적 기준처럼 소비된다는 것이다.

· IR Deck에서 “우리 침은 ○○ 출신 PhD”라는 걸 가장 앞에 둔다.

· 아직 시장 검증도 안 했는데, 기술력으로만 회사를 설명한다.

· 고객 인터뷰보다 모델 학습 데이터량을 강조한다.

이러다보니, 정작 미국 투자자/고객 앞에서는 힘을 못쓴다. 실리콘밸리 투자자들이 보는 건 팀의 논문 리스트가 아니라, 이 팀이 집착하는 문제가 진짜로 돈이 되는가 이다.

결론.

AI 창업자는 10x 개발자일 필요 없다.

대신 10x 문제정의자, 10x 세일즈 창업자가 되어야 한다.

기술은 점점 민주화되지만, 문제 정의와 고객 설득은 절대 민주화되지 않기 때문이다. 

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· 사진은 Dumbo, Brooklyn.

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 – https://lnkd.in/gK67Fw_u

· Ai가 가져올 성과 기반 가격 모델 (Outcome-Based Pricing) – https://lnkd.in/gDcAxZY2

액셀러레이터, 잘못 고르면 오히려 독이다 - SAFE-BOLD Framework

스타트업 입장에서 액셀러레이터 선택은 단순히 네임밸류 있는 곳에 들어가야 한다는 일정부분 맞지만 아닌 부분도 있다.

YC는 브랜드만으로도 3개월 정규 프로그램을 듣지 않아도 지분 희석의 가치가 있는 액셀러레이터가 될수 있지만, 구체적인 사업화의 도움이 필요한 경우엔 다를 수 있다.

액셀러레이팅은 참여하는 회사의 현재, 그러니까 실행 가능한 목표와 맞는지, 그리고 시장에서 납득될 만한 결과물을 뽑아낼 수 있는지가 본질이다.

잘못된 액셀러레이터 선택은 돈보다 더 중요한 리소스인 시간, 팀의 집중력, 기회비용을 앗아간다. 또한 부작용이 큰 경우 아무런 성과없이 우리 팀의 동기부여만 옅어지게 할수 있다.

심지어 팀의 방향성까지 흔들리게 한다.

First-time 파운더가 액셀러레이터를 고를 때 활용할수 있는 SAFE-BOLD Framework를 소개한다.

1️⃣ S — Strategic Fit

액셀러레이팅을 지금 받아야 하는 명확한 이유가 있는가?

· 단순히 투자 받으려고? 아니면 지금 단계에서 반드시 필요한 프로덕트, 시장, 네트워크와 직결되는 목표인가?

· 프로그램의 타이밍과 팀의 핵심 목표가 잘 맞아야 한다.

그냥 투자 받기 위해 들어가는 거라면 고민해보면 좋겠다. 제대로 문제가 풀어지지 않는 그로기 상태의 우리 팀에게 투자유치는 런웨이만 늘려주는 것이므로. 

2️⃣ A — Accelerator Quality

운영자의 역량과 프로그램 퀄리티는 검증되었는가?

· 누가 운영하는가 (전문가 vs 행정가)

· 어떤 네트워크를 실질적으로 제공하는가 (이론 중심 vs 실제 CTA가 도출되는 밀착 피드백)

· 프로그램 커리큘럼이 추상적인가, 아니면 KPI와 결과물 중심인가?

좋든 액셀러레이터일수록 이 과정에서 무조건 만들어내야 할 것이 뚜렷하다.

3️⃣ F — Founder Capability

우리 팀이 소화할 수 있는 역량이 있는가?

· 액셀러레이터에서 요구하는 목표, 기준과우리의 전문성과 맞물려 있는가? 인터뷰 과정에서 액세러레이팅의 방향성에 대해 파트너와 논의해야 하는 이유다. 

· 지금 리소스로 감당할 수 있는가?

아무리 좋은 액셀러레이터도, 팀이 준비되지 않으면 기회(?)가 과부하가 될수 있다. 

4️⃣ E — Expected Outcomes

구체적으로 결과 확률을 계산해봤는가?

· 이 프로그램 끝나면 투자 받을 수 있겠지는 측정하기 어려운 착각이며 애매한 가설이다.

· 나 라면, 액셀러레이팅의 결과를 사업에 국한시키는 것을 추천한다. “4주 안에 +50개 고객 인터뷰를 통한 Contract size USD$X 이상의 ICP 고객 최소 1개사 확보”처럼 measurable outcome을 시뮬레이션해야 한다.

액셀러레이팅은 모든 팀에게 맞는 one-size fits all 마술이 아니라 이 자체적으로도 달성해야 하는 목표가 있는 확률 게임이다.

5️⃣ BOLD — Bold Efficiency

투입 대비 산출이 효율적인가?

· 우리가 들어가는 리소스(시간, 팀 에너지, 지분, 주력 사업에서의 기회비용)가 낭비되지 않는가?

· 최소한의 투입으로, 가장 큰 변화를 얻을 수 있는 프로그램인가?

가장 좋은 액셀러레이터는 우리 팀이 주력해야 하는 목표에만 집중하게 도움으로써, 자연스럽게 결과가 따라오게 설계되어 있다.

결론.

나는 액셀러레이터가 본질적으론 브랜드가 아니라 창업팀과의 적합성의 문제라고 본다.

액셀러레이팅을 고민하고 있다면, 내가 위에 제시한 SAFE-BOLD Framework로 하나하나 체크하다 보면, 그냥 들어갈까 라는 추상적인 질문에서 지금 우리 팀에게 반드시 필요한가?, 왜? 라는 측정/비교 가능한 질문으로 바뀐다.

초기 스타트업에겐 빠른 실행만큼, 올바른 얼라인먼트가 훨씬 값지다.

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· 사진은 22 Wall Street, New York. 

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 기술력 없는 스타트업이 시장독점을 할 수 있는 3가지 이유. - https://lnkd.in/ggCwjsMn

스타트업 파운더가 영업에서 해매는 2가지 이유.

1️⃣ 아이큐 높은 파운더일수록 영업에서 더 고생한다

똑똑한 파운더들이 가장 먼저 부딪히는 현실은, 우리의 프로덕트가 온전한 B2B SaaS로 태어나지 않는다는 아주 불편한 현상이다. B2C에서 최근 B2B로 피벗한 우리 스타트업은 또는 우리의 일부 기능들은 거의 대부분의 경우, 처음엔 온전한 B2B SaaS가 될수 없다. 처음엔 거의 예외 없이 컨설팅, SI 성격의 극한 커스터마이징으로 출발하며 Services 컴퍼니가 되는데, 여기서 완벽한 프로덕트를 런칭하고 영업에 허슬링하는 파운더일수록, 즉 한국의 전형적인 노력형+준비형 파운더 일수록 간과하는 함정이 몇가지 있다.

첫째, 고객마다 가격을 달리 불러야 한다는 사실에 엄청난 부담을 느낀다.

한 장짜리 가격표는 환상이다. 가격이 고객마다 달라야 한다는 사실은 너무나 자연스럽고 자본주의스러운 전략이고 현상이다. 우리는 아직 가격정책이 Fix된 SaaS회사도 아닐뿐더러, 어떤 분야의 어떤 날카로운 문제를 어떤 소수의 기능으로 풀어가야 할지 모르기 때문이다. 왜 이게 가격과 연관되어 있는가?

- 고객이 원하는 A라는 기능은 우리의 프로덕트가 가야할 방향이라고 생각해서 조금더 가격을 저렴하게 제공해도 남는 장사라고 생각할수도 있기 때문이고, B라는 기능은 우리의 리소스가 많이 들어가고, 후에도 반복해서 발생할 문제가 아니라고 느끼기 때문에 중요도가 다르다. 하지만 여기에도 파운더의 편향이 존재한다. 너무나 필요하지 않을것 같은 그 기능, 유독 그 고객만 찾을것 같은 기능을, 다음에도 여러번 고객이 찾을수도 있는데(많은 경우 그렇다), 이때는 또 이 기능에 대한 파운더의 평가가 달라져 가격이 변동될수도 있어야 한다. 이 현상을 편하게 받아드리고 일찌감치, 일원화된 가격표에 대한 환상을 포기해야 한다. 그래야 제대로된 Services 컴퍼니가 되어 건강한 매출을 발생시킬수 있다.

둘째, 어떤 고객 페르소나가 우리의 메인 고객 ICP여야 하는지 답이 있다고 생각한다.

이는 일정 부분 맞고, 일정 부분 틀리다.

맞는 이유는, 언젠가 우리가 PMF를 찾는 시점엔 이러한 ICP가 존재할것이기 때문이다.

이게 틀린 이유는 사실 PMF 이후에 찾아지는 고객 ICP는 냉정하게 말하면, 우리 프로덕트를 사용하게끔 진화되는 고객이지 PMF 이전엔 ICP라는게 가설로만 존재하기 때문이다. 고로 이들을 지금 우리가 안다고 하는게 불가능하다. 이런 관점에서 ICP는 찾는 게 아니라 만드는 것이며, 진화되는 것이며, 시간에 감에 따라 강화되는 것이다. 

지금 우리가 찍는 그 ICP는 다 틀렸다. 진짜 ICP는 트래픽이, Conversion이 터지면서 만들어지는 것이다. 지표로 확인 되는것이다.

이렇게 생겨먹은 우리의 프로덕트를 필요로 하는 시장을 우리가 만들어, 수요를 창출하며 새롭게 태어난 유저 습성들이 ICP라는 뜻이다.

2️⃣ ICP는 동사다

그렇다. 위에서 얘기한것 처럼, PMF를 통해 만나는 우리의 뜨거운 팬덤, 즉 ICP는 원래 시장에 있던 프로필들이 아니라, 우리가 정의하는 방식에 동요될 준비가 되어 있는 각양각색의 사람들과 우리가 공명하며 새롭게 탄생되는 과정이며 동사에 더 가깝다. 따라서 우리가 프로덕트를 만들기 전에 잠재 고객들과 진행되는 인터뷰 내용과 방식은 우리가 앞으로 이들을 ICP로 어떻게 만들어갈지, 어떻게 공명할지를 정의하는 제일 첫 단추이다. 그래서 프로덕트를 만들기 전 고객 인터뷰는, 시장을 대상으로 특정 타겟을 찾아내는 단순한 리서치가 아니다.

3️⃣ 잠재고객들의 인터뷰를 진행하기 전에 체크리스트

내가 진행하려는 인터뷰가 아래 3가지 질문에 답변할수 있는 인터뷰지인지 확인하자.

첫째. 내가 간과하고 있는 또다른 Motif가 있는가? Ask if there could be different motifs

→ Ebook 유저들은 아마존에서 책을 읽고 싶어서 정말 책을 구매한건가 아니면, 시장의 트렌드에 뒤쳐지지 않는다는 심리적인 안정감을 위해 책을 구매하는건가. Motif를 어떻게 이해하느냐에 따라 컨텐츠에 힘을 줄지, 매세징과 철학적 관점에 집중할지 갈리는 대목이다.

둘째. 이 분야에 종사한 CFO가, CMO가, CTO가 우리 프로덕트를 뭐라고 생각할까? Is our product solving hard-core problems?

→ 영업하는 과정에서 실무진들을 설득할수 있는 전문성이, Technical Moat가, 문제에 대한 깊이가 우리에게 있는가? 우리가 제안하려는게 수박겉할기라면, 인터뷰에서 제안하거나 영업하지 않는게 더 안전하다. 거의 대부분 Pre-PMF단계에서 인터뷰는 우리 솔루션을 설명하는게 아니라, 관찰해야 하는 이유가 여기에 있다.

셋째. 이 고객을 영업하는데에 우리 팀에 예산이 더 많이 있었다면, 시간이 1년 있었다면 어떻게 영업했겠는가? What steps would you take, if we have twice more budet/timeline?

→ 우리의 현재 영업 방식이 너무 1차원적이진 않은가 생각해보면 좋겠다. 한국 파운더의 경우 거의 90% 이상이 여기에 해당된다. 우리의 영업방식은 너무 급하고, 촉박하다. 고객은 조급한 사람이 내 문제를 제대로 풀어줄거라 생각하지 않는다. 따라서 내가 예산이, 시간이 더 많다고 가정했을때, 어떤 단계들을 거쳐 전략적으로 고객을 설득하고 영업할지를 긴 호흡으로 고민해보는건 아주 좋은 Mental Exercise 이다.

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· 사진은 종종 먹는 자칭 Peter’s Pancake - 블루베리, 바나나, 계란 아끼지 않고 듬뿍 넣어 먹는다.

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· B2B 영업을 잘한다는 것의 기준. - https://lnkd.in/gswvrwuJ

고객의 Pain Point는 직접 물어보면 잘 안 나온다.

1️⃣ 고객은 솔직하지 않다.

A. 인터뷰.

“뭐가 불편하세요?”라고 묻는 순간, 대화는 이미 표면만 핥고 끝난다. 이런 인터뷰 방식에서 고객은 무의식적으로 방어적이 된다. 멍청해 보이고 싶지 않으니까. 그리고 이미 내가 프레임을 만들어준 상태라 심리적 부담감이 매우 크다. 그래서 “UI가 불편하다”, “가격이 비싸다” 같은 누구나 예상할 수 있는 답만 내놓게 된다. 진짜 Pain은 그들의 엑셀 파일 속에 있다. 하나의 예시겠지만, 즉 그들이 매일 행동하고 남기는 결과물들과 데이터 있다는 뜻이다.

우리가 인터뷰를 아무리 100번 해도, 결국 고객이 밤 12시에 붙잡고 욕하는 그 시트 안에서 진짜 문제가 드러난다.

B. 관찰.

Pain은 질문으로 나오지 않는다. 관찰로만 드러난다.

· 언제 고객이 다시 엑셀을 켜는가?

· 어떤 순간에 이메일로 이중 확인을 하는가?

· 어떤 리포트를 만들 때 머리를 감싸쥐는가?

이 패턴 속에 묻혀 있는 게 바로 진짜 Pain이다.

2️⃣ 그래서 인터뷰에선 분위기가 매우 중요하다.

고객의 입에서 나온 말에만 집착하려고 달려들면 절대 진심을, 그리고 진실을 찾을수 없다.

조금 더 들어가면,

· 인터뷰를 당하는 사람도 인터뷰인지 몰라야 한다. “지금 설문조사하는구나”라는 긴장감이 생기는 순간, 대답이 매우 뻔해지기 때문이다. 

· 심지어 이미 상용화된 제품이 있어도, 굳이 드러낼 필요가 없다. 그냥 “창업 준비 중인데, 시장 리서치 차원에서 의견을 듣고 싶다” 정도로 접근하는 게 낫다.

· 핵심은 상대방이 ‘고객 인터뷰를 당하고 있다’는 걸 의식하지 못하게 만드는 것이다. 가볍게 커피챗을 하듯, 일상 대화를 하듯 풀어야 한다. 그때야 비로소 본심이 흘러나온다.

잘하는 파운더는 인터뷰를 수시로 하는데, 이는 일주일 전부터 잡은, 공식 질문지를 주고 받는 형태의 부담되는 미팅이 아니라 문제에 공감하는 사람들을 수시로 만나는 상황에서 풀어내는 유기적인 대화에 가깝다. 

3️⃣ 인터뷰 시 팁 8가지

1/ 질문보다 대화. 리스트를 들고 묻기보다, 상대방 얘기 속에서 내가 예측하지 않은 문제들을 캐라. 진정 배우고 느끼기 위해 대화하자. 

2/ “불편한 점이 뭔가요?” 대신 “어제 하루 어떻게 일하셨나요?” 같은 맥락 질문, Open-ended 질문을 던져라.

3/ 숫자를 캐라. “이 일에 하루 몇 시간을 쓰세요?”, “ABC 제품을 하루에 보통 얼마나 자주 접속하세요?” → 정량화된 Pain이 더 객관적이다.  

4/ 사례를 들어 달라 부탁하라. “이 업무를 하면서, 최근에 제일 답답했던 순간이 언제였나요?”

5/ 침묵을 두려워하지 마라. 조용한 5초 뒤에 진짜 얘기가 나온다. 먼저 조급하지 말자. 

6/ 공감하지 말고, 정리하지 말고 더 파고들어라. “아 그랬구나”가 아니라 “왜 그렇게 하셨어요?”로 이어가라. 3번 물어볼꺼 5번 더 들어가봐라. 

7/ 아이디어는 숨겨라. “저희가 만든 솔루션은요…”를 꺼내는 순간, 상대방은 맞장구만 친다.

8/ 끝나고 바로 기록해라. 대화 중에는 몰라도, 나중에 읽다 보면 반복되는 단어와 패턴이 보인다. 반드시 인터뷰 후에는 회고해야 한다.

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· 사진은 송도 안돈.

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 창업할 때, 파운더가 가장 자주 하는 생각들. - https://lnkd.in/gFXpxkJE

창업하는 당신에게 비추천하는 Ai 분야 Tarpit idea 6개 (2025년 버젼)

1️⃣ Foundational LLM Model

ChatGPT, Claude, Gemini 같은 대형 언어모델의 바닥부터 만들기를 시도하는 아이디어.

많이 늦었다. 이유는 아래와 같은데:

A/ 천문학적 초기 비용

최소 수천억 원(USD 기준 수억 달러) 이상의 GPU, 데이터, 인력 비용이 필요함. OpenAI, Anthropic, Google DeepMind조차 매년 수십억 달러를 태우는 게임이라, 시드 단계 스타트업이 들어가면 시작하자마자 캐시버닝 속도가 음속을 돌파한다.

B/ 경쟁 구도

이미 글로벌 빅테크와 사상 최대 규모의 자본, 인재, 데이터가 진입했다. 더 잘 만드는 것보다 다르게 만드는 게 유일한 스타트업의 생존 전략이지만, 이분야에서 차별화는 거의 불가능함.

C/ 고객 획득 난이도

Foundational LLM은 결국 B2B·B2C 모두에서 브랜드 신뢰가 중요한데, 아무리 기술력이 뛰어나도, 보안·안정성·윤리 이슈에 대한 레퍼런스가 없는 신생 기업에게 기업 고객이 핵심 시스템을 맡기기 어렵다.

D/ Exit 불확실성

시장점유율 1~3위가 전부를 먹는 Winner-takes-most 구조라, M&A 기회도 제한적이다. 결국 살아남아도 niche 모델로 전락할 가능성이 크다. 이를 투자자가 안다.

2️⃣ 모든 걸 해주는 범용 AI 에이전트(Agent OS / 워크플로우 코파일럿)

'이메일·슬랙·노션·캘린더 다 붙여서 알아서 처리해주는 에이전트' 컨셉. 이유는 아래와 같다.

A/ 거대 플랫폼의 기본 기능화

MS Copilot, Google, Apple, Notion·Slack·HubSpot 등 네이티브가 계속 흡수 중. 사용자가 바라는 건 하나 더 깔기가 아니라 이미 쓰는 도구 안에서 동작하는 것. 외부 범용 에이전트가 설 자리가 급격히 줄어들고 있다. 

B/ 데모는 감탄, 일상은 무덤.

데모에선 신기하지만, 매일 쓰는 순간 오탑·권한 오류·컨텍스트 누락이 누적된다. 에이전트는 90점이 아니라 99.9% 신뢰가 필요하고, 이걸 달성하려면 도메인 한정과 정교한 가드레일이 필수인데 범용은 구조적으로 어렵다.

C/ 권한·보안·컴플라이언스 지뢰밭

메일/캘린더/CRM/파일시스템까지 쓰는 권한을 한 번에 달라? 보안팀이 바로 ‘No’. 초기 레퍼런스 확보가 극도로 힘들다. POC가 길어지고 체류자원(창업팀 시간/현금)이 바닥난다.

D/ 통합 지옥 & 유지비 폭탄

모든 앱과 연결은 약속이 아니라 부채에 가깝다. API 변경, OAuth 정책, 레이트리밋, 데이터 스키마가 계속 바뀌고 통합 유지만으로 스프린트가 녹는다. 초기팀의 속도로는 무한히 밀리게 된다.

E/ 수익화의 협상력 부족

범용이면 대체재가 많아 ARPU가 낮고 해지 저항이 약함. 결국, 싼 가격 + 무한 피처로 소모전 굴레이다. 특히나, CAC 회수도 길어진다.

🔸F/ 단 예외적으로 통하는 경우 (회피 루트)

F1/ 수직 특화 + 고빈도 반복 작업 한 두 개에 몰빵: 예) 보험 청구 사전심사, 특정 ERP의 월마감 분개 자동화, 전자상거래 반품 CS 라우팅 등.

F2/ 업무 결과가 돈/리스크로 직결되는 곳을 찌르기: 분 단위 비용이 보이는 영역(콜센터 AHT, 재고회전, 부실채권 회수 등).

F3/ 데이터 모트 확보: 고객 시스템에서만 나는 템플릿·룰·메타데이터를 지속 학습해 타사 재현이 어렵게.

F4/ 완전 자율이 아니라 강제 확인 UX: 자동 실행 전 체크포인트(퍼블리셔-리뷰어)로 신뢰 누적.

3️⃣ AI 검색엔진 (Vertical Search 포함)

구글보다 똑똑한 AI 검색 혹은 특정 산업 전문 AI 검색 - 컨셉. 요즘 많이 본다. 그런데 비추. 이유는:

A/ 기본 검색은 빅테크의 방어벽

Google, Microsoft, OpenAI가 이미 AI 기반 검색+RAG를 자사 검색·오피스 제품에 흡수 중. 검색 UX와 인덱싱 속도, 스케일 면에서 초기팀이 도전하기엔 진입장벽이 너무 높음.

B/ 데이터 권한 문제

2-C와 같은 계열인데, 산업별 전문 검색을 만들려면 민감한 내부 문서·데이터를 가져와야 하는데, 초기 스타트업이 이 권한을 얻는 건 거의 불가능하다. 

C/ 수익화의 베리어.

일반 검색은 광고·제휴모델이 거의 유일하고, Vertical Search는 소수 기업 고객이 전부라 LTV 확보가 어렵다. B2C 검색의 유료 구독 전환율은 1% 미만이 대부분.

D/ 유지보수 지옥

크롤링·인덱싱·랭킹 알고리즘·RAG 파이프라인 모두 지속적인 튜닝이 필요하다. 초기에는 데모가 화려해 보여도, 3개월 안에 답변 품질 저하와 데이터 업데이트 지연이 누적된다.

E/ 중요. AI 검색은 출발점이지 도착지가 아님

검색 자체는 고객의 문제 해결 과정 중 일부임. 검색 이후 액션(문서 작성, 분석, 승인, 실행)까지 이어지지 않으면 stickiness가 떨어짐.

🔸F/ 회피 루트

F1/ 검색이 아니라 업무 결과를 바로 내주는 실행형: 예) 법률 검색 → 계약서 조항 자동 생성, 제약 연구 검색 → 임상시험 계획서 초안 작성.

F2/ 폐쇄·고정된 데이터셋 + 규제산업(의료, 금융, 방위)에서만: 오픈웹 크롤링 대신 고객 내부 DB/문서에서만 검색.

F3/ Search + Workflow 번들링: 검색이 곧바로 업무 프로세스의 트리거가 되도록.

4️⃣ 4/ AI 연애·멘탈케어 앱

AI 연애 코치, AI 심리 상담사, 나만의 AI 남친·여친 같은 컨슈머 앱.

A/ 리텐션 리텐션 리텐션..

초반 다운로드·체험은 폭발적일 수 있으나, 감정적 novelty 효과는 2~4주면 급격히 식는다. 장기 리텐션 유지가 어려워 대체적으로 LTV가 매우 낮다.

B/ 신뢰·윤리·규제 리스크

정신건강, 연애 조언은 법적·윤리적 규제 위험이 단기적인 미래에 큼. 잘못된 조언, 자해 유도, 개인정보 유출 사례 한 번이면 앱스토어 퇴출 또는 소송 리스크.

C/ 수익모델 한계

정기 구독은 저가(월 $5~15)로 형성돼 있어 CAC를 회수하려면 대규모 유저풀이 필요함. 인앱 결제·프리미엄 기능도 심리/연애 카테고리 특성상 ARPU가 제한적임. 

D/ 마케팅 채널 경쟁

연애·멘탈케어 키워드는 TikTok·Instagram·유튜브에서 인플루언서+기존 브랜드가 장악하고 있음. 광고비 상승과 콘텐츠 경쟁 속에서 차별화가 힘듬.

E/ 콘텐츠 피로도

AI 대화의 질을 높이려면 지속적인 fine-tuning과 prompt 엔지니어링이 필요한데, 개인화가 진행될수록 성격 고착화 문제가 발생해 신선함 유지가 어렵다.

🔸F/ 회피 루트

F1/ 의료보험·EAP(Employee Assistance Program)와 연계한 B2B2C 모델: 기업 복지 혜택으로 입점.

F2/ 일반 연애·멘탈케어가 아니라 특정 커뮤니티/문화권 특화: 예) 장거리 커플, 특정 종교·언어권.

F3/ 대화형에서 끝나지 않고 오프라인 행동 촉진: 미션·이벤트·실제 데이트 연결.

5️⃣ 하드웨어+앱 번들형 AI 제품
전용 디바이스 + 전용 앱 패키지 (예: AI 통역기, AI 헬스 밴드, AI 회의 녹음기 등). 출시만 하면 시장이 열릴 것 같지만 비추. 이유는:

A/ 이중 난이도
하드웨어와 소프트웨어 모두를 잘 해야 하는데, 초기 스타트업은 양쪽을 동시에 깊게 파기 어렵다. 제조·공급망·QC·펌웨어 업데이트까지 전담할 팀이 필요하고, 이게 비용·리스크를 기하급수적으로 키운다.

B/ 재고·현금흐름 압박
생산 후 판매 예측이 빗나가면 재고가 현금 덩어리째 묶인다. 시즌/모델 교체 타이밍이 늦으면 재고 가치가 급격히 하락한다.

C/ 고객지원 지옥
하드웨어는 A/S·환불·교환 지원이 필수라 CS팀·물류 시스템·품질보증 절차가 없으면 평판이 빠르게 무너진다. 해외 판매 시 국가별 전자인증·관세 문제까지 겹친다.

D/ 업데이트 한계
앱은 빠르게 업데이트 가능하지만, 하드웨어는 한번 출시하면 스펙·센서·배터리 제약으로 기능 개선 폭이 제한된다. AI 성능은 발전했는데 기기가 못 따라가는 ‘스펙 역전’ 현상 발생.

E/ 단기 매출, 장기 리텐션 부재
기기 판매로 초기 매출이 찍혀도, 구독·서비스 매출이 약하면 매출 곡선이 급격히 꺾인다.

🔸F/ 회피 루트
F1/ 하드웨어 직접 제작 대신 OEM/ODM 활용, 소프트웨어·데이터·브랜드에 집중.
F2/ 기기 판매가 아니라 구독/서비스 번들 중심 설계: 하드웨어는 원가 이하 공급, 데이터·분석·프리미엄 기능에서 수익 창출.
F3/ 초기에 한 국가·한 채널만 공략: 글로벌 물류·지원 확장은 시리즈 A 이후로 미룸.


6️⃣ Web3 + AI 조합형 제품
“AI가 생성한 콘텐츠를 NFT로 발행”, “블록체인 기반 AI 모델 마켓플레이스”, “탈중앙 AI 학습 네트워크” 같은 Web3와 AI의 결합형 아이디어. 표면적으로는 차세대 기술 시너지가 있어 보이지만, 초기 창업에선 비추. 이유는:

A/ 시장 피로감
2021~2022년 Web3 버블 붕괴 후 투자자·사용자 모두 피로감이 누적됨. AI 붐과 결합한다고 해서 바로 신뢰 회복이 되지 않는다. 특히 탈중앙 모델은 ‘왜 탈중앙이 필요한가?’를 명확히 설명 못하면 바로 신뢰 손실.

B/ 규제 불확실성
국가별로 암호자산·토큰 발행·데이터 주권 관련 규제가 다르고, 미국·EU·아시아 주요국 규제 스탠스가 자주 바뀜. 토큰 발행이나 DAO 기반 거버넌스는 초기팀이 감당하기 힘든 법률 리스크를 수반.

C/ 진입장벽과 교육비용
Web3와 AI 모두 학습 곡선이 높아, 잠재 고객을 교육하고 전환시키는 데 시간이 오래 걸림. B2C면 유저 유입 속도가 느리고, B2B면 PoC 기간이 길어진다.

D/ ‘양쪽 모두’에서의 경쟁
Web3 쪽에서는 이미 대형 체인과 생태계가 포진, AI 쪽에서는 빅테크와 대형 모델 스타트업들이 장악. 양쪽 모두에서 틈새를 찾기 어려움.

E/ 수익화 난이도
토큰 기반 모델은 가격 변동성 때문에 안정적인 매출 예측이 불가능하고, AI API 결합형 서비스는 운영비가 높아 토큰 경제와 조합해도 이익률이 낮음.

🔸F/ 회피 루트
F1/ Web3는 기능이 아니라 ‘필요한 유즈케이스’에만 한정: 예) AI 모델 출처 검증, 학습 데이터 위변조 방지 등 블록체인 필수 영역만.
F2/ 토큰 발행보다 기존 결제·구독 모델로 시작해 PMF 확보 후 토큰 경제 실험.
F3/ ‘Web3+AI’ 마케팅 대신 문제 해결 중심 메시지: 고객이 “이건 Web3라서 좋은 거구나”를 자연스럽게 느끼도록.

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· 사진은 Googler Ethan님과 세션중인 Outsome Founder Sprint 2기 창업자들.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

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