Peter Shin님의 아티클

드림팀이었던 내 창업팀이 실패한 이유.

· 좋은 사람들을 너무나 많이 채용하는 Over Hiring의 문제.
· 채용의 실패를 줄이는 방법 5가지.

오늘은 초창기 멤버로 들어간 스타트업에서 배운점들을 얘기하려 한다.

1️⃣ 질문: ‘창업에 있어서 어벤져스 팀이 있다고 생각하시나요?’

Fintech B2B 스타트업이 있다. 여기에 우리 모두가 상상하는 어벤져스 팀을 대입해보자.
- CEO: ENTJ, 차도남 미국 유학파. IB 금융권 9년차 - 뉴욕 4년, 한국에서 5년. 한미 은행 및 금융권 네트워크 빵빵. 대학교 시절 창업 해봄. 최근 3년이내 창업 경험 1회. 취미는 독서.
- CTO: INTJ. 네이버페이 출신 꼼꼼, 의심 대마왕, 실력파 10년차 백엔드 개발자. 카카오/네이버 스톡옵션으로 Exit해서 분당 아파트 보유. 예전부터 은근 스타트업하고 싶었으나 와이프가 말리는중.
- 개발자: INTP. CTO가 데려온 똑똑한 유망주. Ai에 관심 많아서 혼자 이것저것 빌딩도 해본, 토스 출신 7년차 프론트엔드 개발자. 사실상 풀스택. 어린시절엔 영어유치원.
- PM: 아이비리그 출신. MBB 컨설팅 3년 이후, 미국 Meta에서 PM으로 3년. 수백만 유저 대상 여러가지 기능 다수 출시.
- Head of Sales: 초기 쿠팡에서..

..더하지 않아도 대충 이젠 감이 온다. 내가 초창기 멤버로 들어간 핀테크 스타트업이 거의 비슷했다. 창업을 여럿해본 미국 유학파 CEO와 빛나는 이력의 CTO. 눈이 반짝반짝 빛나는, 함께 있기 편한, 사람 좋은 S급 개발자들. 여기에 더해 다양한 나라에서 온 사업개발 전문가들. (총 10개국이 넘는 분들이 모인 팀이었다).

이런 완벽한 팀에, 백억원이 넘는 시드 투자까지. 가장 똑똑한 사람들과 듣기만해도 부풀어 오르는 신나는 프로젝트들이 넘쳐났다. 기존 B2C, 농업 커머스에서 내가 처음으로 IT 분야에 발딛게 된 순간이 었고, 하루 하루의 출근이 기대되고 재밌던 시절이었다. 우리는 누가 뭐래도 어벤져스팀이었고, 될놈될 이었다.

결과적으로 우리는 우리가 만들려고 했던 프로덕트를 끝끝내 마무리짓지 못해 실패하게 된다.

다 갖춘 어벤저스 팀이었고 우리는 매순간 진심이었다.
고객사들과의 미팅에 올인했고 매순간 간절했다. 수없는 밤들을 같이 샜고, 끝없는 출장과 영업을 다니며 우리의 솔루션을 개발하며 시장앞에 겸손하려 노력했다.

그런데 왜 그랬을까?

2️⃣ 시장은, 고객은 전문가들을 원하는게 아니다.

나는 초기투자시 그 무엇보다 팀을 본다. 그만큼 어벤져스팀을 갖추는 건 중요하다.
당연히 화려한 이력, 학벌, 유려한 영어, 멋진 카리스마에 이목이 간다. 하지만, 이것들로만 주의를 끄는 건 3초가 채 안된다.

나에겐 ‘왜 이 팀이, 그 사람이, 파운더 당신에게 유독 어벤져스로 보이는가’가 더 중요하다. ‘왜 이 팀이 앞으로 당신과 시장을 선도할 업계 최고 전문가 어벤저스 팀이 될거라 생각하는가’가 더 궁금하다.

스쳐 지나가면 보이지 않겠지만, 당신은 “이 팀안에 숨겨진 원석을 뭐로 정의하고 있으며, 이들과 함께 어디까지 성장할 수 있다고 생각하는지” 당신의 성장성이, 당신 팀의 어벤져스화(Avengers-ification)가 어떻게 전개되고 있는지 궁금하다.

관점을 바꿔, 고객은 당신의 화려한 이력과 네트워크에 지금 이 미팅 자리에 와있을 수도 있다. 그러나 결국 고객은, “그래서 전쟁터인 내 업무환경에서, 상사와 고객의 압박이 날로 더해지는, 유독 나에게만 아프고 힘든, 이 고질적인 문제 앞에서 수 없이 좌절해온 나에게, 당신은 A. 내 이야기에 충분히 공감하고 있나? B. 내가 원하는 바를 정확하게 이해하고 이에 대해 나를 위한, 나만을 위한 솔루션을 제안하고 있나?”를 궁금해 할 것이다.

위에 거론한 초기 창업팀 그 당시에도 세상 속 전문가는 너무나 많았다. 우리 역시 환자들을 돕기 위한 만반의 준비를 마친터였다. 다양한 질병에도 대응이 가능한 최신 의료기기들로 가득 채운 99.99%의 멸균실. 업계 최고의 전문의들. 이를 위한 자본.

그러나 환자를 찾지 못했으며, 찾아온 환자의 수술을 제대로 집도하지 못했다. 엄청난 투자금액과 우리팀의 구성을 보고 환호하는 투자자와 고객들의 목소리에 가려서인지, 환자가 눈 앞에 왔을땐 환자의 목소리가 들리지 않았고, 환부가 제대로 보이지 않았다.

3️⃣ 채용의 실패를 줄이는 방법 5가지.

1) 처음 매니저가 되는 창업가라면 주니어 또는 인턴 채용을 적극 추천한다. 당신의 매니징 역량도 키울 뿐더러, 주니어들은 엄청난 체력과 적응력을 갖췄다. 이는 스타트업 모션에도 일부 최적화 되어있다.

2) 채용은 양날의 검이라는 점을 이해하자. 채용하는 순간부터 우리 팀은 매출과는 별개로 고정 비용이 증가하고 Runway가 짧아진다.

3) 프로젝트 단위로 먼저 실무의 합을 맞춰보는 기간을 갖자. 데리고 오는 사람이 풀타임 잡이 있는 경우, 주말 또는 퇴근후 업무를 프로젝트 단위로 해보자.

4) 가능하다면, 현실적인 얘기들을 터놓고 하자. 필요로 하는 최소 급여, 원하는 라이프스타일과 경험, 분발해야 하는 업무스킬, 가정과 연애사 등. 중요한 사안들에 대해 서로 같이 고민하자.

5) Expectation setting. 기대치를 둘다 낮추고 시작해서 서서히 끌어 올리자.

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· 사진은 일주일전, Workation in Busan.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gvstepeY

투자자의 특권주의, 창업자의 엘리트주의를 버려야 하는 이유. Part 1

1️⃣ 심상치 않은 투자자들의 번아웃

사실 투자자들도 메말라간다. 먼발치에서 돈뭉치를 뿌려대고, 골프치러 다닌다고 생각되는 투자자 대부분도 사실 내면을 살펴보면 자못 심각하다. 나는 매번 팔로알토에 갈때마다 이렇게 날씨 좋고, 사람 좋아보이는 Bay Area VC들의 번아웃이 얼마나 심각한지 직접 듣고 목격한다. 심지어 여기 VC Burnout 토픽에 올라온 글들과 뜨거운 반응들을 살펴보라 -(https://www.linkedin.com/news/story/vcs-are-burning-out-5617964/).

글을 보면, 비단 실리콘밸리 할 것 없이, 다른 지역 VC 파트너들도 번아웃을 호소하고 있다. 몇몇은 이러한 비상사태에 대응하기 위해 A. 와츠앱(서양권의 카톡) 사용을 금하고 슬랙만 사용할것을 권장하며, B. 휴가를 의무화했을 뿐더러, 심지어 C. 8월 전체는 재택근무와 12월 3주간 사무실을 닫고, D. 모든 네트워킹 이벤트들도 업무로 카운트한다. 나아가, E. 아무 일정 없는 캘린더를 팀원들이 서로 적극적으로 보호해 준다고 하니 한국 투자자들의 카톡처럼, 이들도 창업자들과 똑같이 365일, 추석, 휴일과 주말에도 늘 울려대는건 매한가지인듯.

https://sifted.eu/articles/vcs-tired-burnt-out-mental-health 이 기사에 따르면 많은 유럽권 VC들도 정신건강을 호소하는 중인데, 정신적인 이슈에 대해 꺼내는 것 자체가 펀드를 조성하거나 딜을 소싱하는데에 병목이 될 수 있어 실명을 거론하지 못 할 정도란다. 심지어 요즘처럼 가속화된 시장의 slowdown으로 인해 많은 VC들이 스타트업들로부터는 A. 구조조정과 B. 자금운용, C. 다음 투자라운드 등과 매우 중요한 사안들에 대해 끊임없이 조언해줘야 하는 동시에 LP들 앞에서는 본인들의 펀드의 결성여부와 낮아지는 수익률을 보고하며 불안해하는 하루하루를 견뎌내고 있는 상황이다. “The economic climate for VCs at the moment is an existential one.”

2️⃣ 투자자들의 특권주의

특권이란 ‘주류에 속한 사람들에게만 주어지는 특별한 권리’를 뜻하는데, 통상적으로 VC들에게 있어 특권은 A. 조성할수 있는, 투자할수 있는 펀드의 크기, B. 활용 가능한 인적 네트워크, C. 브랜드/평판과 E. 접근할 수 있는 시장 정보 등이 여기에 해당된다. 이러한 특권은 자본시장이라면 나아가 사회라면 어디든 의례 존재할 수 밖에 없기 마련인데, 문제는 이러한 구조가 투자자들간에 서로 출신이나, 배경, 또는 참여하는 모임, 또는 소속된 하우스 등을 토대로 서로 알게 모르게 구분짓는 특권주의 문화를 부추겨 투자자들의 고립된 번아웃을 가속시킨다는 점이다.

나는 VC라는 업이 본인이 소속한 하우스의 AUM, 최근 EXIT한 펀드의 퍼포먼스(IRR, DPI), 투자한 포트폴리오사의 상황들이 대외적으로 공개되는 자본시장내 공인임과 동시에 좋은 기업과 딜들을 수면 아래에서 빠르게 확보해야 하기에 더 민감하고 복잡한 상황이며, 조성될수 밖에 없는 부작용임을 인지해야 한다고는 생각하지만, 그렇다고 이대로 방치해서도 안된다고 본다.

여기에 더해, 나와 세대가 비슷한 2030 VC들의 경우, 3G, WIFI 인프라가 깔리기 시작하며 태동된 ’09-‘14년 황금 빈티지의 펀드를 조성한 선배세대들 만큼의 수익률과 Exit을 커리어 기간 동안 만들어 낼 수 있을까, 지금하고 있는 업에 대한 본질적인 고민들, 처한 상황의 특수성까지 자주 고민하게 되는 것을 봐왔다. 이렇게 투자자들의 내면과 Day-to-Day, 처한 상황들을 살펴보면, 그렇게 보이지 않더라도, 투자자들 역시 창업가 못지 않게 간절하며, 불안해하고, 공허하고, 매우 경직되고 고립된 상태를 오래 견디고 있는 상황임을 부인하기는 힘들다.

나는 투자환경이 악화되고 투자자들의 번아웃도 쌓여가는 지금과 같이 위급해지는 상황에서는 더더욱, 우리와 다른 stage의 하우스들, 다른 성격의 자산운용사들과 금융인들, 심지어 동 분야와 같은 단계의 기업에 투자하는 경쟁선상에 놓인 VC, AC들끼리와의 포용, 상생과 전략적인 협력이 중요해져야 한다고 믿는다.

따라서, 처음엔 좋은 의도로 시작되어 본의 아니게 고착화된 투자자들간의 Exclusivity, 특권주의 성향의 모임들 역시, 이제 앞으로 다가올 시장 변수들에 대비해 다른 관점으로 섬세하게 재정립/해석 되어져야 한다고 생각한다. 이대로는 우리 모두 위태로워질 수 있다.

‘우리 하우스의 AUM이 얼마라서’, ‘최근 우리가 투자한 딜이 뭐라서’, ‘우리 출신이 어디라서’, ‘내가 속한 모임이 어떤 곳이라서’ 등 나의 특권의식을 나도 모르게 동료 투자자들에게 지렛대 삼거나, 누군가를 고립시키는 크고 작은 선택들이 내려지는 순간들에 우리가 속한 자본시장의 미래가 영향받을 수 있음을 함께 고민해보면 좋겠다.

(Part 2로 이어지는 다음 글 -

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· 사진은 이번 여름 초, 친구들과의 동해여행.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 삶의 허무함을 빨리 깨달아야 하는 이유 - https://lnkd.in/gF6GCQvq

투자자의 특권주의, 창업자의 엘리트주의를 버려야 하는 이유. Part 2

3️⃣ 창업자의 엘리트주의의 폐해

내 이전 글들(https://lnkd.in/gMttn-Ee 밝혔다시피, 창업자 역시 엘리트, 비 엘리트 구별없이 모두가 더 고립되어 가고 있다. 업계 전문가로 인식되는 파운더들이 극심하게 외로움을 느낀다는 점이 이해가지 않는다면, 내가 경험하고 관찰한 바를 공유한다.

창업길에 들어선 파운더들은 대부분 어느 시점부터는 본인의 의도를 떠나서, 커리어에서 만나는 모든 사람들에게 전문가로 비춰지기 시작한다. 창업을, 해당 커리어를 포기하지 않고서는 사람들 앞에서 본인이 창업가가, 전문가가 아니기를 바라는건 불가능에 가깝다.
이는 내가 처한 딜레마와도 비슷한데, 내가 제아무리 편하게 MZ 파운더와 진솔한 얘기를 나누고 싶어도, 심지어 파운더들로 부터 위로를 받거나 솔직한 피드백을 듣고 싶어도, 대부분의 창업가들은 나보다 우리 회사의 주니어 심사역 또는 인턴과 더 편하게 대화하기 마련이다. 그렇다고 파운더들이 인턴, 주니어분들과 (Vice versa) 소통하는 것이 매번 만족스럽거나 편한 것 만은 아니리라(창업과 산업을 이해하는 성숙도 등의 측면에서).

커리어상 엘리트 코스라고 인식되는 트랙을 밟으며 SKY 또는 아이비리그 대학, 나아가 IB, 컨설팅 또는 대기업 코스를 밝아 온 파운더들의 상황도 그리 녹록치 않다. 특수한 가족 환경에서 태어나거나, 소수만 누린 학업, 업무 환경에 놓였던 당신 역시, 그렇게 본인이 놓였던, 놓인 환경들 때문에 현재 만나는 사람들로 하여금 한번 더 생각을 하고 만나게 되는 사람이 되었다는 점을 어느샌가 인지하게 되었을 것이다. 이런 사회적인 인식들이 단기적으로 볼때 나에게 혜택이 될 때가 더 많다고 생각할 수 있겠지만, 적어도 현실과 내 자아의 괴리를 줄이거나, 사업의 본질을 이해하는 데에는 많은 경우, 베리어로, 리스크로 작동한다.

“미팅 때 분명 나에게 솔루션이 좋다고 얘기했었는데, 막상 왜 연락이 않오시지?”
“분명 긍정적으로 투자 검토를 하시겠다고 했는데, 왜 이제서야 자금이 없다고 하시지?”

이렇게 중요한(Critical) 질문들에 명확한 해답을 듣지 못하는 이유 대부분은, 상대가 어떤 이유에서 나에게 솔직하게 의도를 밝히지 못한 상황에 일부 기인한다. 내가 엘리트로 비춰지면 비춰질수록 아마 더 극적으로 자신이 궁지에 몰려있다는 느낌을 조금씩 받았을 것으로 조심히 예상해 본다.

4️⃣ 이제 파운더는, 우리 모두는, 매말라가는 내 자아를 더 이상 방치해선 안된다.

비단 창업자도 투자자도
A. 자신(또는 사업)이 속한 시장에서 본인이 객관적으로 어떤 위치인지를 파악하고,
B. 산업내에 실존하는 문제 그대로를 듣고 보고,
C. 여기에 자신이 제안하는 솔루션/펀드가 어느정도의 가치가 있는지를 빠르게 여러 번 실행하며 테스트해야 하는게 사업과 펀드의 본질인데,

여기에 출신, 배경, 과거 커리어와 업적을 지나치게 해석하고 맹신하려는 우리 사회내 특권주의, 엘리트주의가 내가 커리어로 만나는 사람들, 친구들, 모인 지인들, 이웃들, 심지어 가족과 연인에게 이르기까지 모두의 사고방식에 깊은 영향을 끼쳐, 결국 내가 경험하게 되는 환경과 세상이 나에게 왜곡되어 비춰져 세밀하게 재구성된 착각과 괴리를 일으킨다. 이는 자아와 진실을 찾아가려는 내 필사적이고 진심어린 시도들까지도 완벽하게 그리고 끊임없이 본질로부터 차단시키는 결과를 낳는다.

5️⃣ 모든 성공은 반드시 실패를 수반한다.

우리는 누군가를 “그렇게” 보기를 멈춰야 한다.
우리는 내가 “그렇게” 보이기를 멈춰야 한다.

자아팽창 시대속에서,
투자자는 “ㅇㅇ출신”인 그 투자자를, 그 LP를 “ㅇㅇ하게” 보기를 멈춰야 한다.
창업자는 “ㅇㅇ출신”인 내가, 투자자에게, 고객에게, 다른 창업자에게 “ㅇㅇ하게” 보이기를 멈춰야 한다.

나에겐 창업가들에게 내가 세운 기준을 강요하려는 습성이 있다. 하지만, 내 앞에 앉아있는 파운더가 현재 그 표준들에 못미친다고 생각되더라도, 그 파운더를 함부로 판단하는 것을 이제 멈추려 한다. 나는 IR에서 파운더들을 돕겠다는 마음으로, 그들에게 섣부른 조언을 하거나 판단을 내려, 파운더의 자아가 빛을 잃게하는 이 사이클을 멈추려 한다.

분에 넘치는 지금 내 자리에서, 투자자로써 무언가를 가르치려고 하는 조급함 마음 이전에, 창업가들의 고민을 들어주고, 그들이 처한 상황에 진심으로 공감해주려는 노력이 이제는 선행되어야 하겠다. 공감과 응원에도 집요한 연습이 필요하다.

우리 모두가 평생 공사중이기에, 이상과 표준에 못 미치더라도 전심으로 서로 응원해주자.
여린 잎의 모습으로 싹을 띄우려고 안간힘 쓰고 있는 그 다음 혁신을 출신 때문에, 배경 때문에 무시하는 일을 우리 세대에서 다 함께 멈추자.

사람은 판단과 정죄가 아니라 사랑을, 응원을, 칭찬을, 먹고 사는 존재이기에, 사랑 없이는 그 어떤 것도 의미가 없음을 되새겨 보자.

(이전 Part 1 글 - https://lnkd.in/gzN7Yz3W)

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· 사진은 묵호항.

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 한국에서 실패한 파운더가 실리콘벨리에서 성공할거라 믿는 이유 - https://lnkd.in/gF6GCQvq

초기 스타트업들이 투자를 미뤘으면 하는 이유.

• 투자라운드를 도는것 자체가 엄청난 리소스이다.

• 투자를 준비하는 과정에서 파운더는 무너진다.

• 초기 파운더가 경직되는 이유.

1️⃣ 첫째, 투자라운드를 도는것 자체가 엄청난 기회비용이다. 

스타트업 파운더는 하단의 Phase 별로, 라운드에 참여할 그리고 참여한 투자자들과 농도 깊은 대화들을 다양한 빈도수로, 여러기간에 걸쳐 진행하게 되는데 이를 내 경험상의 기준으로 정량화해봤다.

*(이미지 참고) Table 1. 스타트업 Phase에 따른 투자자<>스타트업의 대화 에너지 점수. 

이렇게 ‘1. 딜 검토하는 시기’ 그리고 ‘5. 다음 투자라운드를 모색하는 시기’에 파운더는 많은 에너지를 투자자에게 소진하게 되는데 이는, 

A. 투자자는 파운더로부터 사업에서 발생하는 본질적인 데이터들을 요구하며, 깊은 대화들을 통해 파운더와 팀의 창업 동기의 본질을 집요하게 파악해야 하기 때문이며,

B. 반면에 파운더는 만나는 투자자들 중에서 '가장 투자의지가 투명하고, 내 사업을 꾸준히 믿어주고 객관적으로 바라봐줄' 투자자의 진정성을 집요하게 저울질해야 하기 때문이다. 

따라서 투자유치란, 라운드가 열리는 순간부터 시작되는, ‘투자자의 사업 및 창업팀의 본질 찾기’ VS ‘창업자의 투자자 진정성 찾기’의 양보할수 없는, 집요한 줄다리기가 된다.

여기에 더해, 파운더는 라운드 기간동안 적게는 2~3개, 많게는 10~20개의 VC들과 병렬적으로 대화와 네고를 진행하기 때문에, 투자라운드를 돈다는 것은 사실상 창업에 쏟아야 하는 많은 에너지를 일부 포기해야 한다는 의미와 같다. 

2️⃣ 둘째, 투자를 준비하는 과정에서 초기 파운더는 무너진다. 

대부분의 창업가들은 매우 섬세한데, 이러한 그들의 특성은 그들로 하여금 imposter syndrome (가면증후군)과 같은 정신적 압박에 지속적으로 노출되게하는 부작용을 초래한다. 통계도 이를 설명하는데, 블룸버그에 따르면 CEO 71% 그리고 C-level 65%가 가면증후군을 경험한다고 하니 조금 심각해질수도 있다. (https://www.bloomberg.com/news/newsletters/2024-06-25/imposter-syndrome-reported-by-71-of-ceos#:~:text=Some%2071%25%20of%20chief%20executive,third%20of%20early%2Dstage%20professionals.) 

투자자 앞에서 그들에게 선택받아야 한다고 생각하는 파운더는 자신에게 질문하는 투자자를 반사적으로 방어(질문에 대한 명확한 제시) 그리고 수용(피드백에 대한 수긍)해야 하는 상황에 동시에 노출되는데, 이러한 특수 상황과 더불어 조금이라도 공격적이거나 나르시시스트 성향의 투자자들을 만나게 되면 이런 상황은 파운더의 자아에 큰 타격을 주며, 독으로 작용하기 시작한다.  사실 초기 파운더는 비단 투자자에게 뿐만 아니라, 

A. 수 많은 잠재 고객들 앞에서도 이들에게 수시로 다른 옵션들과 비교 당하면서 동시에 선택받아야 하며,

B. 수 많은 잠재 팀원들, 잠재 코파운더들 앞에서도 비교 당하며, 이들에게 선택을 받아야 하는데,

이뤄낸것이 상대적으로 작은 초기엔,

투자, 고객유치, 팀원 획득 실패가 거듭 쌓이며 더더욱 초라해지는 자아와 그럼에도 더 크게 질러야만 하는 자아가 크고 잦은 충돌을 일으키며 imposter syndrome이 악화된다. 

이 포인트에서 내가 파운더들에게 드리고 싶은 제안은, 초기에 우리가 자아에 대한 타격을 무조건 감내해야 한다면 꼭 필요한 타격만 먼저 받아내고, 나머지 타격들을 최소화하고 미루는 것이다.

A. 고객들로부터, 팀원들로부터 받는 타격, 

B. 안전성을 추구하라는 가족들로부터 받는 타격은,

파운더가 A. 성장하기 위해 매일 감내해야 하거나, B. 피할 수 없는 타격들이다.

그에 반면에 투자자들로부터 받는 타격은 우리 사업의 초기 가설을 검증하는데에, 심지어 사업자금을 확보하는데에 꼭 당장 감내해야 하는 타격의 성격은 아니라고 비춰진다. 

A. 초기 가설을 검증하기 위해 우리는 고객인터뷰와 실행과 실패를 반복하면 되고,

B. 초기 사업 자금은 예창패 등 정부지원금을 활용하거나 심지어 지인들에게 도움을 받아도 된다.

나는 유독 연약하고 섬세한 초기 파운더가 투자자라는 집단으로부터의 타격을 일찍부터 감내해야 한다고 생각하는 이유를 파운더 본인이 깊이 고민해봐야 한다고 생각한다.

3️⃣ 셋째, 투자를 받았다는 사실은 파운더의 경직을 초래한다.

큼직한 타격을 감내하며 어렵사리 투자를 받은 파운더가 절망하는 순간 중 하나는 투자유치를 마무리하기 무섭게 찾아오는 실적과 기대치의 압박이다.

투자를 받았다는 징표는 훈장인 동시에, 파운더가 속한 사회와 가족으로부터, 팀원으로부터, 고객으로부터, 이제는 추가된 투자자로부터 파운더를 서서히 잠식 시키기도 한다.

투자를 받은 파운더는 본인에게 쌓이는 부담을 떨쳐내기 위해 필사적으로 노력하기도 하는데, 이러한 접근방식은 자신의 창의력을 경직시킬수 있다는 점을 기억해야 한다.

결론.

초기 투자유치는 매우 중요하다. 당신의 스타트업에게 가장 중요한 투자중 하나가 될것이다. 이를 통해 당신은 이전엔 한번도 만나보지 못했던 새로운 사람들, 기회들을 만날것이며, 자아가 실현되는 새로운 세상과 무대가 펼쳐질 것이다.

그러나 명심하자.

우리에게,

고객에게,

투자자에게,

세상에게 반드시 필요한 건 파운더 당신이다.

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창업에 난제가 존재하는 이유.

1️⃣ 스타트업은 기준에 맞춰야 한다 VS 스타트업은 기준을 만드는 곳이다.

Make what people want. VC Break things and move fast.

위 두가지는 현시대 스타트업 철학에 가장 큰 영향을 끼친 사상으로 손 꼽힌다.

1.1. Make what people want

스타트업 액셀러레이팅의 대명사, PG는 창업이 “사람들이 원하는 것을 만드는 일”이라고 정의한다. 뜯어보면 성공을 위해서 창업가는

 A. 한 사람이 아니라, 사람들, 즉 많은 사람들을 대상으로 사업을 해야 하며,

 B. 그 대상들이 공통적으로 원하는 것을 만들어야 한다는 뜻이 내포되어 있다.

자, 좀 더 생각해보자. 많은 사람들이, 무언가 내가 만드는 것을 원하는 상황은, 많은 사람들이 공통적인 무언가를 A. 좋아하거나 B. 필요로하는 경험/상황을 반드시 포함해야 한다. 왜일까?

A. ‘무언가를 공통적으로 좋아한다’는 것은 그들이 추구하는 가치와 경험이 비슷하다는 뜻인데 일례로, 많은 이들이 애플을 좋아하는 이유는 많은 이들이 추구하는 완벽성 또는 심미성이라는 가치에 애플이 응하는 제품을 만들어내기 때문이다. 마찬가지로, 

B. ‘무언가를 공통적으로 필요해 한다’는 것은 이들이 스스로 경험하고 있다고 인식하는 문제가 비슷하거나 같다는 뜻이다. 우리가 애플을 좋아하는 가장 큰 이유 중 다른 하나는, 우리가 소프트웨어들을 통해 해결하려는 여러 문제를 애플에서 잘 해결하는 하드웨어를 만들어내기 때문이다.

즉, 많은 사람들이 추구하는 가치가 비슷하다는 것은 가치라는 기준, 즉 완벽성 / 심미성이라는 “기준”이 존재한다는 뜻이며,

많은 사람들이 경험하는 문제가 비슷하다는 것은, 문제를 경험하게 되는 상황내 “기준(들)”이 존재한다는 뜻이다. PG말을 풀어내면, 스타트업 성공에는 반드시

 A. 많은 사람들과, 

 B. 그들이 추구하는 공통적인 가치의 기준 그리고/또는

 C. 그들이 풀고자 하는 문제내 공통적인 기준(들)이

존재해야 한다는 뜻으로 풀이된다.

A+B 이거나 A+C 이거나 A+B+C가 모두 포함된 제품을 만드는게 창업인데, 세가지 옵션 모두 1) 많은 사람들과 2) 기준(공통적인 가치라는 기준 또는 경험하는 문제가 초래되는 기준들)이 있어야 성립된다.

PG의 정의에 충실하려는 스타트업은 1) 많은 사람들의 기준을 파악해야 하며 2) 그 기준에 부합한 서비스를 만들어내야 한다. 

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1.2. Break things and move fast.

스타트업의 대명사, 페북 창업자의 철학이다.

스타트업은 어떤것들은 부수며, 어떤 것들이 빠르게 움직인단다.

생각해보면, 스타트업은 기술 또는 BM의 혁신으로 큰 성장을 만들어 낸다. 그 어떤 스타트업의 성공 사례에서도 기술 또는 BM을 퇴화시키고자 시작되는 경우를 보지못했다.

저커버그는 “스타트업 성장에는 기존 기술 또는 방법론들을 부수는 행위가 반드시 수반되어야 한다”고 얘기하고 있다.

앞서 PG를 통해 살펴봤지만 여태까지 우리 사회를 지탱한 기존 기술들과 방법론들은 이전 또는 현재 세대 사람들의 가치와 문제, 즉 그들이 추구하는 공통적인 기준에 근거하는데,

저커버그의 말을 풀면, 스타트업은 많은 사람들을 여기까지 이끌고 사회를 지탱한 기준들을 부수고 (break things), 새로운 가치와 기준들을 빠르게 세우는 (move fast) 행위를 하는 곳이다 라는 뜻이다. 정리하면,

A. 한명은 기준을 빠르게 습득하고 그 기준에 맞추라 얘기하고 있고, 

B. 한명은 기준을 부수고 새로운 기준을 세우라 얘기한다.

둘중 하나는 범인이다.

2️⃣ 창업의 난제

ESG 분야에서 정부 주도하 큰 프로젝트가 시작된다. 그 프로젝트를 위해 공장들의 Carbon Footprint를 모니터링하는 대시보드를 만드는 프론트엔드 개발자가 있다.

그 개발자는 그 프로젝트에 쓰일 대시보드를 만드는 중인데, 이 개발자가 만드는 이 대시보드 기술은 과연 추구하는 기준에 충족시켜지는 행위인가 아니면 추구하는 기준을 부수고 있는 행위인가?

대시보드를 위한 코드 하나하나가 입력될 때 우리는 그것이,

A. 원하던 기준의 일부분이 되는 현장을 목격하는 것인가? - 공장들이 이전에는 모니터링할수 없지만 하고자 했던, 탄소배출량을 측정하게끔 돕는 Visualizing 기준들. 아니면,

B. 기존 기준을 없애는 행위인가? - 이전까지는 모니터링하지 않던 기준들에 도전하고 이런 기준들을 부수는 행위인가?

어떤것은 세워지고 어떤것은 부숴진다고 얘기할수도 없다.

탄소를 측정하려고 만들다 보니, 에너지 효율 측정 기능도 추가하게 되었다고 치자. 에너지 효율을 측정하는 새로운 기능은 에너지를 측정하지 않고 있던 기준을 부수고, 측정하겠다는 기준만 세우는 걸까?

측정한다는 것은, 측정하지 않는 것을 정의하는 과정을 포함한다. 결국 측정한다는 것은 무언가는 의도적으로 측정하지 않겠다는 기준을 부합하려는 행위를 포함하게 된다. 반대로, 에너지 효율을 측정하는 기능은, 측정하지 않겠다는 기준들 중 하나를 측정하겠다는 기준이 세워지는 행위이다.

아무리 깊이 더 파고 넓게 더 가도, 꼬리에 꼬리를 무는 난제이다.

3️⃣ 창업은 기준에 부합하려는것도, 기준을 부수려는 것도 아닌듯 하다.

나에겐 난제이다.

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· 사진은 일주일전 소노캄 델피노.

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· 투자자들의 심리 파헤치기 - https://lnkd.in/gXmnXwNC

지난 5년간 몸소 깨달은 실리콘벨리 핵심 가치 3가지

글을 적으면서 생각해보니, 먼저 나에게 실리콘벨리는 지역에 국한되지 않는다는 점을 서두에 밝혀야겠다. 나는 실리콘벨리가 사고방식 또는 추구하는 가치를 설명하는데에 더 가까운 단어라고 생각한다. 

2019년 처음 입성하게된 실리콘벨리. 그로부터 지금까지 난 꾸준히 이곳에 단기간, 장기간 내 삶을 보냈다. 태어난 것도 아니고, 거기서 자란 것도 아니지만 그래서인지 살아남기 위해, 자연스럽게 끼어들기 위해, 살고 지낸 사람들 만큼 주의 깊게 관찰하고 어떤 부분들은 더 깊이 내재화 할수 있었다.

하지만 역설적으로 그렇게 모든지 열심히 관찰하려는 내 습성이 내 자신의 실리콘벨리화를 더 더디게 만들었다면 믿겠는가. 이 표현이 맞는지 모르겠지만, 실리콘벨리는 누구나, 언제든, 어디서든 될 수 있다.

열심히 관찰하는 내 특성은 내가 자란 환경 때문이기도 한데, 초등학교 시절을 잘 적응하지 못했던 나는 가족이 있는 인천을 떠나 매년 이모부께서 목회하시던 강원도에서 여름/겨울방학을 보냈다. 그러다 아예 6개월씩, 전교가 20명이 채 안되는 학교에서 학년에 유일한 학생으로 2-3차례 교환학습을 하기도 했다. 20년이 지난 오늘 시점에야 도심에서 시골 학교로 아이를 보내는 교환학습 제도가 유행이라는 뉴스에, 선견지명으로 날 키운 어머님께 이 자리를 빌어 감사말씀을 전한다.

나에게 더 잘 맞는 세계관을 쫓으면 쫓을 수록, ‘나는 외부인’ 이라는 생각과 관찰해야 하는 상황들이 나를 끊임없이 따라다녔다. 남평에서의 생활을 시작으로 3년간 싱가폴로, 그 후 중고등학교 시절 5년간 남아공 중부 Nelspruit에서, 대학시절 3-4여년간 남아공 최남단 해안가 Cape Town에서, 졸업 후 2년간 군대라는 환경에서, 제대 후 5년간 어느새 타지가 되어버린 한국사회에서, 지난 5년간은 YC와 500을 통해 미국 동부와 서부에서 그렇게 속절없이 관찰과 적응을 반복하며 살아가게 된다.

심지어 한국에서 성인으로 보낸 짧은 기간 동안에도 인천, 충북 진천, 이태원, 분당, 마곡, 영등포구청, 지금의 송도에 이르기까지 약 10-12번의 이사를 하며 끊임없이 관찰해야만 하는 외부인으로 살았더랬다.

실리콘벨리에서의 적응이 유독 힘들었던 이유는 내가 삶속에서 맹신해야만 했던 관찰하는 법을 내려놓아야만 하는 곳이었기 때문이다.

나는 관찰을 해야만 하는 사람인데,

실리콘벨리는 관찰하는 법을 내려놓아야만 하는 곳이다.

실리콘벨리는 관찰하려는 나, 끊임없이 더 나은 세계관과 이상을 쫓는 나에게 잠깐 수첩과 펜을 내려놓고 진정한 내가 되어보라고 얘기하는 곳이다.

지금까지, 여기까지 악착같이 살아 버텨온 나를 토닥여주며 ‘이제 우리 뒤는 없으니 가방을 풀고 너가 하고 싶은 얘기를 해봐’라고 얘기하는 곳이다.

평생 남들만 습득하다 온 나는 정체성의 혼란을 겪는다.

결론,

생각해보니 비단 실리콘벨리만 그런게 아니라 인생이 그렇다.

열심히 공부 잘하는 친구들과 경쟁하며 높은 성적표만 쫒던 내게 대학은 “이제 알았고, 너가 공부하고 싶은 학문을 공부해봐” 라고 질문하고, 보란듯이 멋지고 탄탄하게 부와 안정성을 쌓아가는 직장인들을 따라 살던 나에게 창업은 “이제 알았고, 너가 진정 풀고 싶은 문제를 풀어봐”라고 질문한다.

결국 우리 모두가 외치는 실리콘벨리의 프레임워크, 기술 동향들은 창업가인 내가 세상에 하고 싶은 얘기를 더 증폭시켜주는 스피커이자 방법론뿐이다. 실리콘벨리는 당신의 기교 또는 현란한 기술력이 아니라 내가 세상에 전달하려는 가치를 궁금해하는 곳이다.

실리콘벨리에서 깨달은 핵심 가치 3가지를 공유한다.

1. Story Sells

창업은, 인생은 우주에서 단 하나인 신동엽, 나 라는 사람이 어떤 사람인지를 알아가는 과정이다. 따라서 그런 유일무이한 내가 세상에 꽃 피우고자 하는 가치는 오직 나라는 사람만이 볼수 있고, 줄 수 있는 유일무이한 가치이다. 그렇기에 우리는 유일무이한 당신의 유일무이한 이야기가 궁금하다. 당신은 당신 스스로를 어떻게 정의하며 그렇게 살아온 당신은 왜 지금, 왜 이 자리에 와있는가? Why now? Why here?

실리콘벨리에서 스토리텔링은 기본이자 어마어마한 무기이다. 내 안에 본질이 없다면 안된다. 반대로 본질이 있다면 당신은 언제든 무대위로 올라갈 수 있다.

2. Fail Forward

실리콘벨리는 도전을 좋아하는 사람들의 집단이다. 이는 내 유일무이한 가치를 찾고 실현해가는 과정이 실패를 두려워 하지 않는 용기가 없이는 결코 성사되지 않기 때문이다. 따라서 우리는 당신의 실패가, 당신의 꿈을 실현하는 과정에 반드시 수반되어야 하는 재료라고 믿는다.

실패는 창업이라는 바다에서 모두가 공평하게 겪는 거대한 파도이다. 파도가 당신을 삼킬 수 있겠지만, 꿈이 있는 한 당신은 곧 수심에서 올라와 이 파도를 건너게 될 것이며, 앞으로 더 큰 파도도 비슷하게 넘겨낼 것을 우리는 믿는다. 있는 힘껏 실패하라. 우리 모두가 그렇게 살아가고 있다.

3. Pay it Forward

커뮤니티와 신뢰. 당신의 길이 외롭다는 것을 안다. 왜냐, 당신에게만 유일하게 보이는 꿈이기에. 하지만 걱정하지 말아라. 옆을 보면 사실 우리 모두가 그렇게 고디고 고된 외로운 싸움을 겪어내고 있다.

결국 이렇게 우리 모두 외로운 길을 가겠지만, 같은 공간에서, 같은 공기를 마쉬며, 같은 룰에 싸우는 우리를 서로 응원하자. 안아주자. 그게 우리가 우리 스스로에게 줄 수 있는 최선이다.

실리콘벨리는 혼자의 꿈을 위해 싸우는 사람들의 모임이기에 실패를 터부시 않는 문화여야 한다. 그래서 본인의 꿈 외에는 모든 것을 함께하고 공유하고 더불어 살아가자고 외친다. 선배 창업자가 SF내 오피스 공간을 내줬기에 창업할수 있었다시피, 당신도 언젠가 베풀 수 있다면, 나에게 갚지 말고 고된 파도를 헤엄치고 있는 후배에게 후히 베풀어라. 계속 도전하는 문화를 지탱하기 위해, ‘모르는 이에게 베풀어라’ 라는 포뮬라가 가장 우리의 생존률을 높인다.

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파운더 워케이션 in Jeju 에 갑니다. 8/1(목) ~ 8/3(토)

언젠가 스타트업 파운더들과 함께 먹고 잘수 있는 해커하우스를 만들고, 거기서 팀들을 액셀러레이팅 하겠다는 꿈을 꿨었는데, 은연중에 그 상상이 나를 계속 따라 다니며 자극했었나 보다. 그렇게 생각하지도 않게 피터라는 사람을 보고 모인 파운더들과의 워케이션을 올 여름에 가게 되었다.

심신은 지칠대로 지쳤지만, 설렌다.

1. 놓아야 새롭게 보인다.

이번 6월에 진행된 500의 팔로알토 Founder Retreat이 계기였던 것 같다. 금번 리트릿은 내가 그동안 500에서 진행해온 Retreat 프로그램으로는 최대 규모로 약 30여명으로 구성된 파운더, 정부 및 재단 담당자들, 500 Global US 및 500 Korea 팀들, 모두가 각자의 영역에서 일당백하는 리더들, 주도적인 삶을 개척해내고 있는 사람들을 데리고 그들의 일거수일투족을 기획하고 운영하는 일을 감당해야 했다.

경험해보니, 정해진 커리큘럼에 맞춰 프레임워크들에 따라 가르치면 되는 Seed X와 같은 액셀러레이팅 프로그램보다 파운더들이 유기적으로 놀수있게, 자유롭고 창의적인 판을 깔아줘야 하는 Retreat 형태의 프로그램이 훨-씬 더 많은 세심한 배려와 기획이 수반된다. 전자는 일이 시작되기 전까지가 힘들지만 후자는 시작되면 더 많은 변수들을 수용해내야 하기에 업무상 J인 나에게 무지 힘이든다.

막상 부딪혀보니 준비하는 과정, 실제로 Retreat이 진행되는 과정에서 내안에 많은 것들을 놓는 크고 작은 일들이 있었다. 설상가상 한번 내려놓기 시작하니, 다음 날 내려놓아야 할게 더 많아졌고, 그럴때 마다 매우 아팠지만 내려놓는게 더 쉬워졌다.

그렇게 2주가 흐르고 한국으로 돌아와 매일 가던 카페로 출근하는데 불법으로 내달리던 빨간 신호등이 새롭게 와닿았다. 그렇게 빨간 신호등 앞에서 조급함을 버리기로 스스로에게 약속하고 나니, 세상을 좀 더 적극적으로 즐기고 싶다는 생각이 들었다.

억누르고 지냈던 내가 좋아하는 것들이 다시 보이기 시작한다.
사람들, 웃음, 사랑, 미술, 여행, 컴컴한 밤 별빛.

무언가를 놓아야 보이는게 있다는 말이 정말 인가보다.

2. 꿈을 실현하는 과정.

그렇게 내 안에 내가 좋아하는 사람들과 여행을 가는 생각을 품게 되었다.
나는 사업이 풀고자하는 문제 앞에서 자신의 Ego와 매일 싸우고, 남들의 눈치와 기대치, 돈에 대한 욕심, 좌절에 대한 두려움에 매일 맞써 싸워야 하는 창업가들이 좋다.

시장원리에 대한 진실,
파운더 안에 있는 한계,
고객과 투자자의 심리,

파운더는 진리를 쫓는 그리고 쫓아야하는 사람들이기에 나에게 창업자는 성직자와 같다.
그래서 난 창업가들을 진심으로 존경한다. 노트북을 켜고 문제에 집중하며 테이블에 앉아있는 성스러운 창업자들의 모습에 내가 그들과 함께 앉아 그들의 문제에 공감하고, 얘기 나눌 수 있어 감격스럽고 감사하다.

그렇게 워케이션을 꿈꿔봤다. 나를 중심으로 우리가 모일 수 있을까?
그 이후로, 약 4번에 글을 통해 나와의 워케이션에 관심을 가진 창업가, 파운더들 20여명이 모였다. 제안한 두개의 날짜 옵션 모두가 안되어 못 오게 된 분들을 제외하고 나를 포함해 총 15명의 창업가가 모였다.

그런데 막상 꿈을 실현하는 과정은 전혀 아름답지 않다.

이번주는 500 포폴사들과의 1박 2일 여름 Founder Workshop이 진행되고, 향후 약 2주간 우리팀은 Seed X4에 지원한 약 200여개의 기업들을 리뷰하고 인터뷰해야 하며, 9월-11월에 걸쳐 팔로알토에서 진행되는 IBK Changgong Program을 준비한다. 이를 위한 마케팅, 새로운 신규 멘토 소싱 및 컨텐츠 기획 등 업무의 강도는 매번 어마무시하다. 참고로, 우리 프로그램 팀은 단 3명으로 이뤄져있다.

이번 피터의 워케이션을 막상 준비해보니, 막대한 업무량에서 비롯된 두려움, 부담감의 지옥과 제주에서의 웃음 꽃 피울 밤들의 천국이 종이 한장 차이로 매 순간 뒤 바뀐다.

그렇지 우리 창업자들도 매일 이렇게 느끼겠구나.

3. 흘려보내기 위해 모으겠다.

이런 내 진심이 얼마나 오랫동안 잘 유지될지 모르겠다. 되도록이면 한번 시작한 것 꾸준히 다양한 형태로 도전하고 더 개선시켜보려 한다.

파운더 워케이션에서 그리게 될 수 많은 웃음과 흘리게 될 눈물, 나누게 될 깊은 감정과 배움들을 모두 안고 9월에 미국을 준비하겠다.

올해 9월 실리콘벨리에 있는, 그리고 같이 한국에서 데리고 갈 파운더들에게 한국의 창업씬 중심에서 울리는 성스러운 심장박동 소리와 쏘울을 전파하겠다.

관심 가져주신 파운더분들 한분 한분 감사합니다.

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· CEO라면 반드시 경계해야 하는 조급함 https://lnkd.in/gggbPJXa

아프겠지만 고객을 가르쳐야 하는 이유.

· “싸울 의지가 없는건 상대를 무시하는것이다. 그리고 위험한것이다.”

· 아프겠지만 투자자가 트랙션을 물어봐야 하는 이유.

한국으로 돌아오는 비행기, 미야케 쇼 감독의 ‘너의 눈을 들여다보면’ 이라는 영화를 봤다.

참고로, 선택지가 많을때 빠르게 영화를 고르는 기준은 비교적 단순한데, 바로 영화제에서 초청/수상을 받았는지 여부이다. 여기엔 세계 3대 국제 영화제인 칸 영화제, 베네치아 국제 영화제, 베를린 국제 영화제 외에도 선댄스, 토론토, 몬트리올 영화제도 포함된다. 본 영화는 내가 찾은 카테고리안에서 유일하게 국제 영화제인 베를린 국제 영화제에 초청받은 작품이었다.

(해당 글에는 영화에 대한 스포일러가 일부 포함되어 있습니다.)

선천적인 청각장애인으로 프로 복서가 된 여자 주인공은 재개발이 진행되고 있는 도쿄 도심의 작은 복싱 체육관에서 훈련을 거듭하며 시합을 준비한다.

1️⃣ 아플게 두려우면 제대로 복싱 할수 없다.

영화는 주인공안에 끊이지 않는 고민과 말로 표현할 수 없는 마음들이 쌓여가고 있음을 보여준다. 거기에 더해, 여기까지 주인공을 유일하게 믿어준 체육관이 문을 닫는다는 설정까지 감미된다. 그렇게 설상가상 투병하며 자신을 가르쳐준 관장과 팀의 노력에 힘입어 마지막 경기를 치루게 되는 주인공.

경기중 주인공은 무려 6대를 연이어 맞는다. “왜 가드를 안올리냐, 두려워서 그렇지?”라고 묻는 관장의 질문에 주인공은 “아픈게 싫어요”라는 대답을 한다.

아픈게 두려워 오히려 가드를 올리지 않는다..?

그렇게 주인공은 경기를 지고 만다.

2️⃣ 싸울 의지.

새로운 코치의 등장. 무스로 올백한 머리, 하얀색 나이키 트레이닝복. 누가봐도 대치동 강사만큼 빡센 코치가 나타난다. 주인공의 표정이 얼어붙고 연습장이 멀다는 말과함께 옛날 훈련장으로 돌아간다. 헤진 양복입은 관장과 연습하며 주인공은 원인모를 눈물을 흘린다. 패배 후 마음 아파하는 주인공에게 관장은 이렇게 얘기한다.

“근데 케이코.. 싸울 의지가 없는건 상대를 무시하는것이다. 그리고 위험한것이다.””

주인공은 복싱이 수반하는 아픔이 싫다. 경기에서 발생되는 아픔을 최대한 받아내며, 가드를 제대로 올리지 않고 게임에 임했었다. 그러나 관장의 말처럼 제대로 싸워야 하는게 복싱의 본질일까.

3️⃣ 복싱, 나아가 사업, 더 나아가 인생은 사실 모두가 Win-Win만 하는 순간들로만 채워져선 안된다.

영화가 깨닫게 해준 바를 사업이라는, 인생이라는 성스러운 경기에 적용해보려 한다.

모든 경기는, 경기에 임하는 주인공이 상대를 대상으로 가드를 제때 올리고 제대로 펀치를 날리는 과정을 통해, 즉 상대가 주인공의 최선이자 극한 그대로를 경험하며, 자신의 극한을 몸소 (맞을때 느끼는 아픔으로, 타격할때 느끼는 희열감으로) 체험하는 과정들로 반드시 구성되어야 한다. 그렇게 맞고 돌아가 회고와 복기하여 개선되는 것, 그것이 경기의 본질이다.

그렇게 인류는 제대로된 경기를 치루며 지금까지 끊임없이 개선되어 왔다. 그런 성스런 경기를 지속하기 위해, 한 나라의 지도자를 선출하는 과정에도 정당한 방법과 룰이 있어야 했고, 심지어 나라의 패권을 다투는 전쟁에도 룰이 있어야 했다. 이런 본질은 우리 파운더가 속한 자본주의 시장에서도 똑같이 적용된다. 

승자가 독식하며 문어발 확장할 수 있는 불균형한 시장처럼 보이더라도, 그렇게 되기까지 반드시 지켜져야 하는 룰들이 있었다. 다시 돌아가면, 이 룰들은 경기의 본질, 즉 고객과 경쟁사를 대상으로 자신의 최선을 다해 상대에게 제대로된 진심(타격)을 주고 받는 과정에만 제대로 작동하며, 그 본질을 위해 존재한다.

결론,

나는 사업이라는 경기도 복싱의 본질을 빗나갈 수 없다고 믿는다.

파운더는 시장을 선도하기 위해 고객의 논리와 내 전문지식을 제대로 다퉈봐야 한다.

우리는 기술의 혁신을 꿈꾸고 이를 현실화하기 위해, 투자자의 의심과 내 비젼을 제대로 상충 시켜봐야 한다. 여기서 발생되는 상처는 당연한것이며 영광스런 상처이다.

파운더는 더 적극적으로, 투명하게 상처를 주고 받아야 한다.

제대로된 펀치를 주고 받는데에 전문가가 되어야 한다.

사실, 투자미팅을 할때마다 마음이 쉽지만은 않다.

투자자가 생각없이 한 말 한마디에 얼마나 흔들릴 파운더인지, 그 자리에 있어 봤기에 더더욱 잘 알기에.

미팅을 할때면 심장이 두근두근 거린다. 하지만,

오늘도 나는 이 경기에 최선으로 임하는 파운더들을 위해 제대로된 펀치를 날릴 것이다.

그것이 우리가 꿈꾸는 세상이 원하는 성스러운 경기이다.

태양은 사실 따뜻하기만 한게 아니다. 태양은 내 피부를 태운다. 태양은 사실 바람만큼 아플수도 있다.

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· 사진은 작년 12월 제주도.
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당신이 놀면서 일해야 하는 이유. Ft. 한국인 노는법 자가 진단 법 5가지.

· 배 아프지만, 상위 1프로는 더 쉽게 놀면서 돈을 쓸어 담고 있다.

· 내가 노는 법을 의심해야 하는 이유.

· 안건이 없는 미팅을 많이 해야 하는 이유.

오늘은 서울로 출근해, 습기찬 폰 부쓰에서 글을 쓰는 상황에 나도 “지금 놀고 있는 것인가” 라는 고민을 잠깐 해본다.

...

난 100% 놀고 있다.

1️⃣ 한국인이라면 아래의 체크리스트를 통해 노는 법을 확인해보자.

A. 나는 놀때, 정신줄 놓고 노는 기분이 든다. (노는 나는 일하는 나와 자아가 다르다) - Y/N

B. 10번을 놀고 나면, 5번 이상은 내가 뭔짓을 했지 스스로에게 질문한다 - Y/N

C. 놀고 돌아오는 길에 형용하기 힘든 공허함/허탈함/두려움 등을 아주 미세하게나마 느낀다 - Y/N

D. 나에게 있어 노는 것은 월-금을 잘 보낸 자신에게 주는 보상이다 - Y/N

E. 나는 가끔씩 잘 놀기 위해 남들이 무엇을 하는지 참고하는데, 한국인의 단일민족성 때문인지, 내 특유의 털털한 성격 때문인지 남들이 노는 방식이 나에게 잘 먹힌다 - Y/N

위 질문중 2개 이상을 YES 했다면 본 글을 정주행 해야 하고,

4개 이상에 해당된다면 나와 심리상담을 받아야한다. 시급하다.

A-E 각각 포인트마다 원리와 설명을 하려는 것을 멈추겠다. 내가 얘기하려는 논다는 개념을 전체적으로 설명하는게 더 잘 이해될것 같다.

2️⃣ 논다는 것은 무엇인가?

논다는 것을 이해하기 위해선 기억이 어떻게 작동하는지 봐야한다.

인간에게는 크게 두가지 종류의 기억이 있다.

A. 의미 기억 - 반드시 암기해야 하는 기억이고 용량이 정해져있다. 감정을 담당하는 해마와 전혀 연결성이 없다.

B. 일화 기억 - 일화기억은 재밌는 특성이 있는데, 자동으로 기억되고, 용량이 무제한이며 즉각으로 기억된다. 정말 자연이, 신이 우리에게 준 어마어마한 선물이다. 해마와 직접 연결되어 있다.

일화 기억은 나와 공간과 시간이라는 단서, 즉 “피터가 2024년 장마기간동안 습기가 가득찬 폰부스에서 글을 쓴 경험”이라는 단서로 인출된다. 즉 어떤 경험이 또렷할수록 우리는 그 경험을 빠르게 습득할 뿐 아니라, 인출(글을 적고, 고객에게 적용하고, 팀원들을 가르치는 등)을 할수 있게 된다. 인생을 경험하고 탐구하는데 있어서 놀이는 아주 강력한 일화기억들을 만들어 낸다.

아기 시절 우리는 놀면서 세상을 배운다. 우리 부모님들은 곤지곤지로 부터 시작하여 공부와 운동, 예술이라는 따분한 것들을 놀이라는 행위로 철저히 가스라이팅(?)하여 여기까지 아름답고 훌륭한 지성인으로 자라게 하셨다.

철학자 버너드 슈츠는 놀이를 “반드시 극복할 필요 없는 장애물을 극복하기 위해 자발적으로 도전히는 행위”라고 정의하는데, 이거 굉장힌 친근하지 않은가? 맞다 스타트업 철학이다 (스타트업 철학이 존재한다면).

3️⃣ 스타트업은 출생부터 창의성, 즉 놀이로 시작했다.

건강하고 참신한 아이디어는 기존에 문제를 푸는 방식에 대한 새로운 질문과 긍정적이고 희망적인 해석으로 시작되기 마련이다. 그런데 이런 참신한 창의성은 놀때 많이 발산된다. 시드 단계내 대표자와 팀의 창의성이 곧 우리가 IPO기업이 되어서도 사업을 건강하게 영위시켜 줄 열쇠가 된다.

결론,

우리 사무실은 그리 크지도 않고 이쁘지도 않다. 하지만 주변분들께 죄송스럽지만, 위워크에서 가장 시끄럽다. 아직 내쫓지 않은 선릉 위워크 3호점에 심심찮은 감사 말씀을 드린다.

오늘 하루, VC가 상대해야 하는 LP도, 스타트업이 상대해야 하는 VC도 고객도, 당신 안에 제대로 노는 방식을 일깨워줄 넉넉한 소울을 찾고 있을지 모른다. 특히 노는 것을 ‘내 안에 억누른 다른 자아에게만 할당해야 하는 일상 속 괴리’로 받아드리며 살고 있는 많은 현대 한국인들에게는 더욱 절실한 상황일거라 본다.

앞으로 중간 중간에 안건이 없는 미팅을 끼어 넣자. 사실 이것은 미팅이 아니다. 앞으로 우리의 스타트업이 세상을 대상으로 어떻게 제대로 놀지에 대해 편하게 얘기나누고 어깨를 두들겨 주는 힐링 타임이자 최고의 복지이다.

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· 사진은 Half Moon Bay, 500 Founder Retreat.

· 초기 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gvstepeY

· CEO, 예비창업가, 외국인, 한국인. 주도적인 인생을 살아가고 싶은 이야기 있는 사람들과 모여 여름중 (가능하면) 1박2일 워케이션을 해볼까 합니다. 관심 있다면 댓글 달아 주세요.

대표님 아직 CTO를 구하지 마세요. CTO 없이 프로덕트 런칭하는 법.

· 스타트업이 CTO 없이도 10억, 100억 투자받을수 있는 이유.

· 네카라쿠배당토 출신 개발자 채용이 Must는 아닌 이유.

· 주니어 개발자 채용을 적극 추천하는 이유.

[Product의 정의와 목표]

프로덕트란, 일반적으로 IT업계에서 말하는 제품, 즉 PM이 다루고, 우리의 고객이 다루는 제품이라 함은 서비스를 뜻한다. 따라서 프로덕트, 즉 서비스는 특정 ‘물성’의 개념보다는 생산 또는 소비에 편의, 혜택, 도움을 주는 ‘행위’를 뜻한다.

프로덕트의 목표는 매번 스타트업의 단계마다 진화하는데 개인적으로 문제정의의 관점에서,

1. 시드단계에서는, ‘우리 팀이 풀고자하는 특정 고객의, 특정 문제를, 매우 깊이 해결해주는 것.’

2. Series A 단계에서는, ‘비슷한 문제들을 겪고 있는 고객군들으로 부터 문제의 깊이를 파악하고 실험 기반의 데이터와 팀의 경험 기반의 인사이트를 확보하는 것’

3. Series B 단계에서는, ‘해당 카테고리내의 독보적인 문제 해결력을 기반으로, 고객이 변화하는 시장과 흘러가는 시간에도 변하지 않고 문제를 해결하게끔 돕는 것’

4. Series C~G 단계에서는, ‘프로덕트의 특정 폼팩터를 뛰어 넘어 같은 카테고리의 고객군의 다른 범주의 문제들 또는 다른 산업/단계/지리적인 베리어를 넘어 사업을 확장하게끔 하는 것’

5. IPO 단계에서는, ‘사업 초기의 강력한 미션과 서비스의 가치를 담은 모멘텀이 퇴색되지 않도록, 프로덕트의 방향성을 일관되고 단단하게 유지하여 시장예측치를 상회하는 성장 동력을 확보하고, 이를 제품화하는 것’

6. IPO 이후 단계에서는, ’투자자들과 시장의 수요를 빠르게 분석하고 변화에 기민하게 반응하여 해당 카테고리내 소비 문화와 혁신을 지속해서 선도하는 것’

이라고도 볼 수 있다. 위 글을 Product Manager가 자신의 KPI를 적용해 읽어도 일맥상통할 것이다.

참고로, 우리 초기 파운더들에게 있어서 Death Valley인 1~2번에서는 다음 투자 라운드 단계내로 독보적인 카테고리 리더가 될 만큼의 강력한 인사이트가 팀안에 그리고 프로덕트내에 내재되고 있어야 한다는 점을 기억하길 바란다.

1️⃣ 투자자는 CTO가 필요한게 아니라, 인사이트가 필요하다.

“투자자”라는 단어를 “대표”, “고객”으로 바꿔도 성사된다. 초기 스타트업인 우리에겐, 우리를 아직 잘 모르는 고객에겐, 아-주 크고 복잡한 프로덕트의 기능과 로드맵의 초석이 되는 백엔드를 설계, 구축해주거나 개발 인력들을 진두지휘할 CTO가 필요한게, 아니라 문제에 대한 깊은 이해와 공감이 필요하다. 이는 산업 경력이 많아 이미 풀고 싶은 문제와 타겟 고객이 비교적 명확한 팀들에게도 똑같이 제안드리는 바이다. 우리 팀이 지금 보고 있는 미래는, 즉 풀고자하는 문제는, 현재까지 내가 봐온 과거 사례들의 집합이다. 고객이 당신에게 가져오는 문제들 역시, 현재까지 고객이 봐온 과거 사례들의 집합인 점을 기억해야 한다.

2️⃣ 교육과 틀의 명과 암.

군대에서는 흔히 FM이라는 말을 자주 한다. 이는 Field Manual을 뜻하는데 ‘철저하게 정석대로 틀을 지켜 원리원칙대로 하면 승리한다’는 정신을 담은 뜻이다. 맞다, 군대에서 가르친 방식대로 나아가 대기업에서 가르친 방식대로 영업하고 개발하는 것, 심지어 그들이 일하고 변화하는 방식을 채택하는 것은, 수십-수백년간 기업이 진화하면서 겪은 오랜 경험을 단기간 습득하는 것과 같다. 다만, 큰 기업의 진화는 태생적으로 단위와 호흡이 스타트업보다 크고 길수밖에 없다는 점도 기억하길 바란다. 물론 구글, 삼성, 테슬라와 같은 큰 기업들도 애자일 하게 프로덕트를 런칭한다. 다만, 초기 스타트업에게 틀 만큼 중요한게 틀을 바꾸는데의 역발상과 역동성이다.

3️⃣ 주니어를 CTO로 키우세요.

초기 스타트업에게 주니어 채용을 추천하는 이유를 꼽자면,

A. Unlearn하는 Cost가 없다.

배운 것을 다시 모른다고하는 것 보다, 애초에 모든게 새롭다면 습득과 적용이 둘다 빠를 수 있게 된다. 따라서 주니어들은 우리 파운더가 간과하고 있는 고객의 작은 변화에 민감하게 반응하는 신규 Receptor가 될수 있다.

B. 적극적이어야 하는 사람들이 비교적 많이 포진되어 있다.

주니어들은 시기적으로도 대부분 도전적인 삶을 추진해야 커리어를 만들수 있는 단계에 있다. 따라서 적극성, 도전정신은 이들에게 선택이 아니라, 생존하기 위한 유일한 옵션이다.

C. 체력이 좋다.

나는 이 대목에서 주니어를 꼭 나이에 국한 시키지 않는다고 밝히고 싶다. 체력이란, 우리가 무언가 재밌는 행위를 할때 더 극대화된다. 1-2년에 한번, 남아공 친구들과 모여 스타크래프트 마린키우기를 날새서 할때, 나는 전혀 피곤하지 않다. 특정 분야의 도전하는 주니어의 지칠 줄 모르는 체력은 업계에 오래 몸담은 우리에게 귀감이 될수 있다.

결론, 

대부분의 스타트업은 프로덕트를 꼼꼼히 완벽하게 런칭하는데에 문제 보다는 빠르게 실패하지 않는 실수를 더 많이 저지른다.

내가 만난 대부분의 파운더는 습득보다는 적용하는데에 배리어를 경험하고 있다.

문제가 발생되는 현상 그대로를, 세심하게, 투명하게, 건설적으로 받아드리며 성장하는 Flexible한 마인드는

나이를, 대학을, 이전 직장을 가리지 않고 존재할수 있다.

이것이,

· 스타트업이 CTO 없이도 10억, 100억 투자받을 수 있는 이유

· 네카라쿠배당토 출신 개발자 채용이 Must는 아닌 이유

· 주니어 개발자 채용을 적극 추천하는 이유

이다. 

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· 사진은 내가 존경하는, 직장 경험없이 인테리어 업계를 선도하고 계신, Planby 의 Kai Roh 노현섭 대표님과 함께. 현섭님의 LinkedIn 데뷔를 축하합니다.

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투자 라운드 돌기 전, 현재 투자자들의 심리 파헤치기.

· 투자자를 움직이는 변수 3가지.
· 투자자 미팅에 가기전 체크리스트.

현재 주변에 투자 라운드를 준비중이신 파운더분들이 많다. 대부분
"지금 Series A/B/등 시장 어떠나요?"
"다른 기업들은 어떻게 지내시나요?"
"저희 이렇게 raising하려고 하는데 어떻게 할까요?"
라는 질문들을 주신다.

중요한 질문들이고 파악해야 하는 정보이지만 나아가 투자자들 저변에 깔린 변수들을 인지하는것도 투자 라운드를 도는데 도움이 될거 같아 글을 쓰게 되었다.

1️⃣ 투자자들은 3가지 변수에 움직인다.

A. 펀드 Vintage.
빈티지는 와인 용어로 ‘원료가 되는 포도를 수확하고 와인을 만든 해’ 라는 뜻의 단어이다. 이를 VC에게 적용하면, 빈티지란, LP에게로 부터 펀드를 출자 받은 년도를 뜻한다. 와인에게도 대륙별로 황금 빈티지가 있다는 점을 알것이다. 이탈리아 와인은 전반적으로 2016년을 황금 빈티지로 친다고 하는데, 한국 VC들에게 있어 황금 빈티지는 1998년, 2003년도 포함된다. 1998년 만들어진 펀드는 우리나라가 외환위기를 겪는 과정에 조성된 펀드이고, 2003년은 뜨거웠던 벤처버블이 꺼진 시기였다. 굴지의 IT 벤처기업들이 무너져 헐값에 시장에 나왔기 때문이라는 해석이다.

잠깐 얘기가 샜는데, 펀드는 보통 출자 후 7-8년이내 수확을 거둬야 하기에, 조성 후 1-2년차에 가장 많이 소진된다. 그래야 나머지 시간동안 키우며 도움을 줄 수 있지 않겠는가. 따라서, 펀드 빈티지가 3년 이상이라면 파운더는 해당 VC가 투자 여력이 작다고 판단해야 한다.

단, 펀드 빈티지가 오래되었다고 하더라도 펀드가 recycling을 하고 있는 경우, 투자를 검토할수도 있으니 참고 바란다. *펀드 리사이클링이란? 펀드에서 발생한 수익을, LP의 동의하 1,2년 연장하여, 다시 새로운 투자에 재투자하는 것을 뜻함.

B. 특정 업계를 선도하는 펀드들의 움직임.
많은 심사역들을 보유하고 네트워크가 풍부한 대형 투자사들은 시장의 트렌드를 잘 읽는 체력 뿐만 아니라, 실제로도 시장에서 중요한 트렌드 세터로 작용한다. 마치 PE사의 과감한 투자로 메가커피, Compose등 저가 커피가 더 빠르게 우리 라이프스타일에 침투하게 되는 현상처럼 말이다. 따라서, 작은 VC 하우스들은 이들의 행태를 중요한 신호로 받아드리고, 비슷한 기회를 놓치지 않기 위해 주의를 기울일 수 밖에 없다.

또한 대형 투자사의 경우, 투자한 스타트업의 자금 회수 전략 (IPO, 인수합병 등)에 대해 구체적으로 가이드하고 실행시킬 가능성을 높인다. 따라서 작은 VC들은 이러한 기회에 함께 올라타 자금 회수를 하는데에 더 큰 가능성을 누릴수 있게 된다.

따라서, 투자사와 얘기를 나누러 가기전, 반드시 내가 속한 업계에서 크게 베팅한 건들이 국내 또는 미국에서 최근 발생했는지 조금 더 관심을 가져야 하는 포인트다.

C. 시장 센티먼트 / 펀더멘탈.
펀더멘탈(Fundamental)이란 한 나라의 경제적인 기초 체력이자 경제상태를 표현할때 자료가 되는 경제성장률, 물가상승률, 경상수지 등의 거시 경제지표를 뜻한다.

이러한 펀더멘탈들은 7~10년 주기의 큰 사이클에 의해 움직이기에 투자자는 이에 대한 감도를 유지하여 단기적인 시장 동향이나 유행에 휩쓸리지 않고 회사의 장기적인 성장 가능성을 판단하는 잣대를 세우게 된다.

따라서 경제적 불확실성과 미국의 경제 혼조가 지속되는 2024년 2분기 현재 상황에서, 우리의 서비스를 구매할 시장의 센티먼트를 잘 감지하지 못한다면 기업의 성장에 저해가 될수 있다. VC는 투자자이기 전에, 펀드를 리스크로 부터 보호하는 관리자이기에 예민하게 시장 센티먼트에 반응해야 하는 집단이며 끊임없이 시장 센티먼트를 모니터링하고 분석해야 한다.

2️⃣ 현 시점, 우리에게 적용.

A. 대형 VC들의 움직임 - 이번주 투자자들을 만나기 전에 파악하자. 지금 내 업계에서 일어난 큰 베팅이 어디인가? 해당 기업은 어디를 향해 간다고 얘기하는가? 이에 빗대어 우리는 어떻게 포지셔닝하고 있는가?
- 구글 알람에 ‘스타트업 투자’라는 키워드를 등록하자.
- @makerting_study 인스타 - Startup Weekly라는 포스팅이 일주일 한번 올라오는데, 투자 동향을 한눈에 볼수 있어 추천한다.

B. 펀드 빈티지 - 최근 펀드에 출자를 받아, 쏠 수 있는 총알이 있는 VC하우스들은 어디인가? 그중 우리 사업에 핏한 곳은?
- 중소벤처기업부, 2024년 1.2조원 글로벌펀드 신규 조성 기사 https://lnkd.in/gbBrgGwM

- 2024년 글로벌 펀드 출자사업 선정 투자사 리스트 - https://lnkd.in/ga5iQzA9

C. 내 서비스는 현재 해당 분야의 시장 센티먼트를 잘 담아내고 있는가? 트렌트를 잘 포착하는것에 더 나아가, 앞으로 우리가 시장을 선도할수 있는 인사이트가 있는가? 이를 쉽게 잘 전달하고 있는가?

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· 사진은 일주일전, SF Oracle Park 3층 뷰.

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CEO라면 반드시 경계해야 하는 것, 조급함.

· 시장은 서비스의 조급함을 관찰한다. 

· 투자자는 CEO의 조급함을 관찰한다.

· 조급함을 버리는 시스템.

송도엔 카페꼼마라는 곳이 있다. 서울로 출근 하지 않는날 나는 거의 매일 그리로 간다. 카페꼼마에 가기 위해, 4차선과 8차선 대로를 가로질러야 하는데, 신호등 3번을 기다려야 한다. 매번 신호등을 3번 씩이나 기다리는게 어찌나 아깝던지. 그러던 어느날, 송도의 짬밥(?)이 느껴지는 남성 두분이랑 두번째 신호등에서 기다리고 있었다. 저 앞에 보이는 세번째 신호등이 초록색으로 바뀌는 순간, 빨간색인 두번째 신호등을 약속이나 한듯 무시하고 냅다 달리신다.

‘오호..세번째 신호등이 초록불일때 두번째 신호등이 있는 대로에서는 차량이 절대 움직이지 않는구나.’

그때부터 카페꼼마에 가는 길이 얼마나 재밌던지. 신호등에서 버리는 시간을 2분씩 하루 두번만이라고 해도, 1년에 대충 200일 X 2분 X 2회 = 무려 800분을 절감하는 효과가 있다.

초보분들이 나와 같이 달려대지 않을때는 통쾌함,

고수분들을 만나 함께 달릴때면, 슬로우모션과 웅장한 음악을 배경으로, 동지애가 끓어 오른다.

내 안에 무엇이 내 목숨을 담보로 8차선 대로를 빨간불에 내달리게 했나?

오늘은 조급함에 대해 얘기해보려 한다.

1️⃣ 아니꼬운(?) 투자자 말이 설득되는 이유.

CEO는 시장에 대해서 VC로 부터 가끔 옳은 말을 들을 때가 있다. 여기서 옳은 말을 한다는 것이란, 나는 그것이 ‘느낌’이라고 생각한다. 서비스에, 순간에 늘 몰두해야 하는 CEO는, VC에게로 부터 시장을 장기적인 관점으로 ‘느끼는’ 방식에 궁금함이 있다고 보는게 더 정확하다고 본다.

그렇담, 고객과 매일 얘기하는 대표는 왜 시장에 특정 부분들에 대해 덜 느끼는 것인가?

나는 이것이

A) VC의 펀드 사업은 특정 버티컬 시장과 7-10년 cycle을 보고,

B) CEO는 하루, 한주, 고객 1명, 팀원 1명의 cycle에 맞춰져 있기 때문이라고 생각한다.

누가 더 나쁘다 좋다의 얘기가 아니다. 사실 둘은 잘 맞는 콤비이다.

매일 변수가 일어나는 시장과 팀들에 감도가 최적화 되어 있는 CEO는 하루 단위, 또는 시장내 세세한 단위의 조급함이라는 감정에 자주 노출될수 있다. VC 역시, 조급한건 매한가지이다. 우리는 역시 매일 더 좋은 딜을 발굴하기에 조급하다.

하지만, 사업을 바라보는 관점에서는 VC가 다를수 있다. 시장의 긴 흐름을 간파하고 장기전으로 호흡조절을 해야만 하는 VC의 관점이 CEO로 하여금 문제를 객관화하여 덜 조급하게 하는 심리적 작용을 한다. 따라서 둘은 단짝이 될수 있다.

2️⃣ 조급하면 안된다.

기업은, 나아가 기업을 이끄는 CEO는 조급해선 안된다. 조급하면 우리는 제대로 시장의 수요를 읽을수 없게 된다.

조급함은 영어로 Impatient로 번역되는데, 이는 ‘인내심이 없다’는 뜻으로 풀이된다. 인내심이란, ‘마땅히 견뎌야 하는 상황을 견디게 해주는 마음상태’를 뜻하는데 대표가 과연 어떤 상황을 견뎌야 한다는 것인가?

- 시장이 정말 원하는 것을 말해주기까지 기다려줄 마음,

- 투자자가 정말 해주고 싶은 조언을 다시 한번 들어볼 마음,

- 팀원이 애써 용기내어 자신의 힘든 상황을 말해주기까지 기다려줄 마음,

- 오해가 있는 경쟁사 대표님의 진심을 들어봐줄 마음,

중대한 문제가 발생하고 있는 모든 상황에 CEO의 조급함이 독으로 작용한다.

조급함은 CEO로 하여금 무리한 광고를 집행하게 하고, 고객에게 무리한 약속(우리 살을 깎아 먹는 Freemium 요금제, 무리한 할인율, 당장 줄수 없는 기능/혜택들을 보장)을 하게 한다. 한국 시장은 특히나 조급했던 서비스들의 지켜지지 않은 약속들과 과대광고에 피로감이 오랜기간 누적되어 있다. 피로감은 본의 아니게 불신으로 이어진다. 

3️⃣ 조급함을 다루는 3가지 시스템.

A. 매순간 코로 호흡하라. (다음번에 길게 설명할 예정이다).

B. CEO 자신을 불신하지 말아라. 당신의 조급함에는 아주 고귀한 이유가 있다. 당신이 조급해서 당신이 잠깐 안보일 뿐이다.

C. 긴장을 풀고 놀아라. (다음번에 길게 설명할 예정이고, 오프라인캠프도 고민중이다.)

결론,

“사람은 그가 입은 제복대로 인간이 된다.” - 나폴레옹

CEO, 파운더들이여, CEO라는 옷을 입은 당신은 애써 노력하지 않아도 한국을 선도하고 세계를 바꿀 CEO이다. 의심하지 말아라. 그래서 여기까지 온것이다. 어깨를 펴라. 세상이 당신에게 부여한 미션과 비젼을 담대하게 맞이하라.

바로 어제부터 나는 조급함을 버리기로 했다. 신호등을 기다리는 중에 오늘 글이 떻올랐다. 조급함을 버리니 나와 세상의 아름다움이 비로소 보인다.

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해고 원칙 세가지.

· 카카오, 네이버, 글로벌 게임사 등 12개국 인재들이 일했던 스타트업에서 배운것.
· 해고 원칙 세가지.
· 저성과자를 빨리 확인해야 하는 이유 4가지.

파운더리트릿 기간동안, 전혀 예상치 않게 우리 500 Korea 팀에 대한 이야기를 많이들 해주셨다.

“어떻게 그렇게 유기적으로 일하나”
“왜 이렇게 자기들끼리 잘 노냐”
“업무를 어떻게 할당 하냐”

그렇게 생각해본적이 없는데, 막상 보니 우리팀은 자기일을 알아서, 모두가 재밌게 하고 있었나 싶다. 그 이면에는 많은 실험과 경험들이 존재했던거 같다.

내가 창업멤버로 있었던 스타트업들에서 배운 몇가지를 공유하려 한다. 운이 좋았던 나는 커리어를 Department Head로 시작한다. 약 10명의 직원들과 현장에서 진-하게 일했고, 중간에 다녔던 스타트업에선 CEO 직속 Staff로 약 50명의 네이버, 카카오 출신들 그리고 글로벌(브라질, 말레이시아, 싱가폴 등 12개국) 팀원들을 C-Suite가 어떻게 관리하는지 직접 목격했다. CEO의 눈높이에서 많은 해고를 보았고, 그 안에 많은 감정과 이야기를 들었다. 인정하건데

해고는 힘든 일이며 당연히 힘들어야 한다.

해고 원칙 3가지.

1️⃣ 너무 오래 기다리지 않는다.
실제로 많은 관리자들이 특정 팀원의 성과가 낮다는 사실을 너무 늦게 인정하는 경향이 있다. 이를 상사도 인사팀도 좀 처럼 인정하려 들지 않게되는데 이는 상당 부분 Confirmation bias 확증편향 때문이다. 본인이 또는 기업이 선택한 인재에 대한, 즉 자기가 선택한 결정이 최선의 결정이라는 심리적 편향이 이를 증폭시킨다.

Radical Candor의 저자, 킴 스콧에 따르면, 낮은 성과자를 일찍 확인해야 하는 네가지 이유가 존재한다고 한다.
A. 성과가 낮은 직원에게 공정하기 위해.
해당 직원에게 해결한 시간적 여유를 준다. 또한 해결되지 않는 경우 심리적인 충격을 줄인다.

B. 기업에게 공정하기 위해.
고소를 당하거나, 힘든 법적 공방을 치르는 동안의 월급 등 손해를 최소화한다.

C. 자신에게 공정하기 위해.
성과가 낮은 직원을 좋게 평가했다가 바로 다음 분기에 해고하게 되는 경우, 관리자인 당신의 평판도 위험하게 된다.

D. 고성과자들에게 공정하기 위해.
낮은 성과자들으르 방치하는 행위는 고성과자들에 대한 불공평한 처사다.

2️⃣ 혼자, 일방적으로 결정내리지 않는다.
해고라는 절차를 뜯어보면, 해고는 기업내 특정 저성과자 한 개인, 그 개인의 특정 시점 동안의 성과/마인드셋에 대한 관리자 본인의 관찰, 해석으로부터 시작된다.

따라서 해고를 고민하는 담당자에겐 이를 상사, 또는 저성과자 본인에게 잘 전달해야 하는 심리적 부담감이 꽤 오랜기간 누적된다. 이 과정은 관리자로 하여금 억울함, 공허함, 분노, 실망감 등 매우 강도 높은 감정들을 꾸준히 불러 일으키곤 한다.
따라서 성과문제가 인지되었다면, 상사, 동료와 논의하고 가능하다면 인사팀에게더 도움을 청해야 한다. 역설적으로, 해고를 당하는 사람만큼 심리적인 도움을 받아야 하는게 바로 관리자 본인이다. 분노와 같은 감정으로 해고하거나, 조직의 거부로 해고절차를 중단해야 하며 본인에게도 큰 상커가 입혀지는 상황을 원치 않을것이다. 따라서 상사와 동료들에게 도움을 구하여, 감정을 추스리고, 생각을 명확히 해야 한다.

결론,

3️⃣ 겸손하라. 존중하라.
해고를 집행하는 과정은 손상된 조직을 매우 세심하게 절개하고 봉합하는 의료 수술과 매우 흡사하다. 보이진 않지만, 해당직원과 관리자는 업무 기간 뿐만아니라 떨어져있는 주말과 휴일에도 서로에게 알게 모르게, 자신만의 방식대로 배려와 축하, 슬픔과 걱정, 동료애 등 수만가지 감정과 의미를 주고 받았을 것이다. 관리자 본인이 그렇게 느끼지 않았다고 하더라도, 해당 직원의 경험은 달랐을수 있고 반대의 경우도 성립되리라.

그렇게 유기적으로 결합된 마음들을 제대로 풀고 절개하고 봉합하려면 배려와 겸손이란 재료들이 필수다. 그 사람이 무능해서, 멍청해서가 절대 아니라, 해당 포지션과 맞지 않아서임을 기억하자.

또한, 해고 이후의 프로세스에 대해서도 관심을 갖자. 떠나는 사람이지만 어떤 방식으로든 서로의 상처를 감싸며 도움 줄수있다. 해고 절차가 그들입장에서 가장 수월하게끔 배려하자.

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명확하지 않으면 똑똑할 권리가 없다. 노션 HQ 방문 후기.

· 트래픽 96%가 오거닉으로 들어오는게 당연한 노션. 

· 대표가 영업하지 말고 집에 틀어박혀 프로덕트만 집중해야 하는 때. 

VC들이 자주 접하게 되어 약간의 피로가 있는 프로덕트가 몇개 있는데, 그중 하나는 생산성 툴이다. Notion 이 처음 등장했을때, 나는 노션의 BM이 궁금했다. 트렌드에 민감한 우리나라 직장인들이 몇몇 노션으로 갈아탈때도 나는 노션을 사용하지 않았다.

현재에도 노션을 개인생산성 툴로 사용하지는 않는다. 그럼에도, 돈을 주고 사용한다. 그 얘기를 해보려고 한다.

먼저, 생산성 기록툴을 사용할때 내 기준은 명확하다.

1. Interoperability 호환성

언제 어디서든 내가 꺼내뒀던 아이디어를 다시 주워서 글을 이어갈수 있어야 한다. 카페에서 작업하다, 집으로 이동하며 한손으로 노트테이킹을 해야 한다 던지, 운동을 하며 적어둔 생각을 시간이 지난 뒤에 다른 환경에서 다시 Revisit 한다던지. 흔히들 호환성을 기기 또는 앱간의 호환성으로 생각하기 쉬운데, 그보다는 내가 처한 다양한 물리적/시간적 상황간의 호환성이 있어야 한다.

2. Speed

기록이 남겨지는 과정 자체가 빨라야 한다. 개발자에게 키보드가 중요한것 처럼, 인터페이스의 UI가 빠르게 내 글씨를 보여줘야 한다. 

나는 참고로 다량의 노트테이킹과 기록을 남기는데, 일기장, 회의 노트, 뿐만 아니라, 사진과 음성, 비디오 모든 것을 매순간 기록한다. 심지어 매년 놀러간 요세미티의 여행을 기록하고자, 나무조각이나 예쁜 돌 조각을 모아오기도 한다. 노트테이킹 앱에 한해 구글 닥스, MS, 작전병 시절 사용하던 한글, 네이버 Myword, 카톡 자기한테 보내기, 등 수많은 노트테이킹을 현재까지 해왔지만, 살아남은 툴은 단 두개다.

- Pen and Paper

- 애플노트

3. 노션의 세가지

2016년 Ivan Zhao가 시작한 노션은 누적 3500억을 투자 받아, 2022년 마지막 투자라운드 기준 기업가치가 13조원 정도로 추정된다. 이는 불과 2019년, 8천억에 측정된 기업가치에 10배를 상회하고도 넘는다. 노션은 우리 곁에 오래있었지만, 처음 기관투자를 받은게 2019년으로 이때 100억을 투자 받는데, 불과 1.2%의 주식만 팔았고, 그뒤로 500억, 3000억을 투자 받았다.

A. Promotion = Everything before Promotion

노션내 Head of Product Marketing, John Hurley 가 한 이 말 한마디의 여운이 매우 길었다. ‘마케팅이란, 마케팅을 집행하기 전 모든 과정이다.’

노션이 광고를 태우는 시점에 노션은 이미 그들의 유저와 유료고객들이 어떤 사람들인지 마스터한 상태이다. 노션은 초기 ICP를 기록을 공유해야 하는 사람들로 규정했고, 학생들과 스타트업 파운더가 그들이었다.

또한 노션은 매우 전략적으로 각 국가내 ‘기록하고 공유하는’ 행태들을 분석하고 마케팅하는데, 일례로 일본의 경우, Executives를 위한 Enterprise SaaS로 포지셔닝하고, 독일의 경우 Direct 직관적인 브랜딩과 BM으로 포지션한다. 해당 국가에만 존속된 유니크한 ‘기록하고 공유하는 과정’들을 취합하고 국가-specific한 기능들과 브랜딩으로 '노션스러운' 기록과 공유를 제안하는 방식이라고 보면 된다.

따라서 광고 Promotion을 라이브하는 행위는 1) ICP를 정의하고, 2) 고객의 다양한 문제와 문화를 수렴하고, 3) 지역별에 특화된 브랜딩, 기능개발을 한 뒤에나 찾아오는 찰나의 순간임을 알수 있다.

그렇게 커뮤니티가 열광하는 프로덕트를 런칭하고 세상에 알리는 순간, 나머지는 팬이, 커뮤니티가 다 해준다. 

B. Clarity over Cleverness

Clarity, 명확이라는 단어보다는 맑은, 투명한이 조금 더 가까운것 같다. 노션팀들에게 협업과 소통이란 맑고 투명함이다. 아무리 좋은 아이디어와 똑똑한(Clever) 전략이어도, 제대로 전달되지 않고 의도가 명확하지 않다면 이는 채택되지 않는다.

Hurley가 발표중에 Ivan과 출근하는 아침에 나눈 슬랙 대화를 (노션도 슬랙으로 협업한다) 공유하는데, “Brand communication에 대해 우리가 늘 강조하는 가치에 대해 타협하지 말자”라는 매우 직설적이고 투명한 메세지였다.

C. 대표는 CEO이기 전에 Builder여야 한다.

노션내에서 사용하는 노션은 다른 버젼이라고 한다. 즉, 노션 팀원들은 계속해서 출시될지도 모르는 기능들을 하루에 수십 수백번 런칭하고 본인이 직접 사용한다.

이런 문화가 어떻게 생겼나 쫓다보면, 유명한 Ivan Zhao 의 일화로 이어진다. 2015년 노션을 출시했을 때는 이미 생산성 협업 툴 시장은 이미 포화 상태였다. Ivan의 과거업적으로 받은 투자금은 바닥난 상태에서 나머지 팀원들을 모두 보내고, Ivan 과 Simon은 물가가 저렴한 쿄토에서 프로덕트를 직접 손수 만든다.

기막힌 브랜딩과 현지화 전략등 영업과 마케팅이 노션의 핵심이라고 생각할수 있지만, 그 뒤엔 프로덕트를 향한 파운더의 어마어마한 집념과 투자가 있었다.

모든 스타트업이 노션의 길을 걸어갈수는 없다. 그러나 CEO가 프로덕트의 세세한 방향성을 진두지휘 하지 않고는, 프로덕트와 사랑에 빠지지 않고는 성공 할수 없다. 

결론, pen and paper와 강력한 호환성을 제공하는 애플노트가 있음에도 내가 노션을 사용하는 이유는 우리 팀원들이 모두 사용하기 때문이다.

이는 우리 안에도 노션이 제안하는 방식으로 기록과 공유를 해야 하는 상황의 ICP가 그만큼 진해졌고 늘어났기 때문이다.

기록과 공유하는 사람들을 찾아 그들이 진정 열광하는 프로덕트를 런칭했더니, 세상이 기록, 공유하는 방식을 제안하게 되었다. 

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의외로 CS 고객관리가 우리 매출을 결정짓는 이유.

· 고객관리 메뉴얼이 꼭 필요한건 아닌 이유.
· 업셀링, 크로스셀링을 고객이 스스로하게 하는 방법.
· 3초안으로 세일즈 미팅 90%가 좌우되는 원리.

올 봄, 삿포로 온천마을을 방문했었는데, 거기서 깨달은 Customer Service의 중요성을 초기창업자들, 그리고 영업 및 CS를 담당하는 직원들에게 적용해보려 한다.

조잔케이는 일본 관광의 명과암을 보여주는 곳이었다. 일본내 최초의 신혼여행지로 각광받으며, 잘 나가던 온천마을이 코로나를 겪어 한적한 마을이 되었고, 찬란했던 과거를 회상하는 잔해 - 폐허와 철거중인 온천 등이 여럿 보였다.

이런 스산한 분위기이라서 더더욱 일본의 철두철미한 CS 문화는 빛이난 여행이었다.

1. 진심을 담은 미소를 싫어하는 고객은 없다.
조잔케이가 내 마음을 빼앗은건 체크아웃이었다. 키를 반납받는 호텔직원이 너무나 해맑은 미소로 웃어주는 순간 조잔케이로 반드시 돌아오겠다는 생각을 했고, 일본 여행 전체가 결론적으로 좋은 인상으로 남게 되었다. 사실 이 과정은 매우 과학적인데, 심리학에서도 ‘3초의 법칙’이 있다. 이는 사람의 첫인상이 우리 마음속에 각인되기까지 단지 ‘3초’의 시간밖에 걸리지 않는다는 뜻이다. 그러나 반대의 경우는 어떤가? 나쁜 인상을 만회하기 위해서는 약 40시간을 투자해야 한다고 한다.

기업내 CS는 우리 기업을 대신하여 고객을 만나는 우리의 얼굴이기에 우리 CS가 좋은 첫인상을 주게 되면, 우리의 초기잠재 고객의 마음을 Logic으로 설득하기 위해 들어가는 수십시간의 개발비용, 영업비용을 절감하는 효과를 낳는다.

첫인상은 보통 생김새, 복장, 표정과 말투 등 지극히 제한된 정보로 단기간에 형성되는데, 정보처리 과정에서 초기정보가 후기 정보보다 훨씬 더 중요하게 작용한다. 이를 Primary Effect, 초두효과라 한다.

Primary Effect의 여파는 바로 Context Effect 맥락효과로 이어진다.

2. 고객이 우리를 좋아해버리면 판단할 필요가 없어진다 - 맥락효과
맥락효과는 처음 제시된 정보가 나중에 들어오는 정보의 처리 지침이 되는 뇌의 현상을 뜻한다. 첫인상이 좋은 사람이 머리가 좋다는것을 알게되면 우리는 그를 현명하고 지혜로운 사람으로 판단한다.
하지만 첫인상이 나쁜 사람이 머리가 좋다는 것을 알게되면 우리는 그를 교활하다고 평가한다.

내가 초기 B2B 영업을 하며 배운것 중 하나는 고객은 절대 이성적인 판단을 하지 않고, 감정적인 판단을 한다는 것이다. 그렇다. 당신의 고객은 이성이 아니라 감정에 의해 좌우된다. 우리 서비스의 객관적인 지표와 기능들은 감정적인 선택을 정당화해주는 보조 자료에 불과하다.
- 흡연자들은 몸에 해롭지만 댐배를 피운다.
- 소식과 규칙적인 운동이 좋지만 많은 사람들이 실천하지 못한다.
- 주기적인 팀관리와 명확한 KPI, 공평한 평가시스템도 중요하지만 대부분의 팀문제는 그간 쌓인 감정들이 원인인 경우가 많다.

따라서 나는 세일즈가 유독 어려운 대표님들, 고객관리가 유독 힘든 CS조직들이 당신을 얼어붙게 하는 고객 매뉴얼의 내용을 외우는것 보다, 고객의 표정과 분위기를 읽고 그들의 마음을 만져주는 대화를 할것을 추천한다.

3. 고객은 스스로를 좋아하는 사람을 좋아한다 - 얼셀링의 비밀.
스타트업 대표님들, 영업하시는 분들에게 겸손은 정말 중요한 덕목이다. 맞다. 고객의 경험을 받아드리고 문제를 이해하려면 겸손해야 한다. 하지만, 겸손과 자기비하는 명확하게 다르다. 상대를 높여주고자 굳이 자기비하까지 할 필요는 없고 서로 윈윈하면 된다.

자기애가 깊은 사람들은 자신에게 만족하고 있기에 자신을 과장하거나 과소평가하지 않는다. 또한 고객의 문제를 풀어줘야 하는 입장에서 자기보다 분야 전문성이 못한 사람들(?)을 만나도 비하하지 않고 나름대로의 가치를 존중한다.

이런 요소 때문에서인지 영업과 CS는 아트에 가깝다. 교만하지 않아야 하고, 그렇다고 자기비하를 해서도 안된다. 이렇게 진행되는 고객관리는
- 고객이 스스로 자기의 문제를 고해성사하게 하여 CS조직으로 하여금 고객사에 대한 새로운 정보를 습득하게 한다.
- 또한, 감정적인 영역에서 충분히 위로받은 고객이 저절로 우리 솔루션을 더 잘 활용하는 프레임으로 분위기를 전환시키는데 일조한다.
- 그렇게 전환된 한명의 고객은 자신의 기업으로 돌아가, 우리를 대변하는 Champion이 되어준다.

결론, 퍼주고 망한 장사 없다.

우리는 장기적으로 바라봐야 한다. 고객관리와 영업은 정말 Exceptional한 첫인상을 주고, 감정적 유대감을 쌓는 Relationship building의 시간이다.

성공하는 사람들은 장기적인 관점으로 바라보기 때문에 다른 사람이 원하는 것을 먼저 제공한다 그래서 나중에 원하는 것을 얻게 된다.

스산하지만, 나에게 미소를 퍼주며 예쁜 셀카를 여럿 찍어준 조잔케이를 다시 곧 돌아가게 될것이다.

이것이,

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이다.

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· 사진은 우리가 묶었던 조잔케이 호텔 로비.
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미국인들만 가득찬 야구장에서 자신있게 셀카 찍는법.

· 다저스를 응원하더라도 자이언츠 군중 쪽에서 봐야 하는 이유.
· 셀카는 그리 쉬운 문제가 아니다.
· 눈에 보이지 않는 룰.

어제 무려 20만원이란 거금을 드려 오타니의 LA 다저스와 SF 자이언츠의 경기를 보러가게 되었다. 야구장을 20년 넘게 안가본 나로써는 게임을 보는 눈 자체가 없기에 알게모르게 긴장이 됬었는지 심장이 두근두근 떨린다. 자랑스런 육군출신이라는 사명감으로 군에서 가르쳐준데로 지형을 살펴보기로 한다.

내가 갔던 오라클파크 스태디움 기준, 총 3개의 층이 있었다. 경기장은 모바일에서 예약했을때의 상상보다 많이 작은 느낌이 있었는데, 야구선수들이 우리나라 비해 커서 그런건지 헷갈렸다. 경기장 2층에 도착하니 관중석 입구서부터 티켓을 살펴보시는 분들이 서 계셨다. 보니, Suite 층이다. 들어가서 사진이라도 한번 찍어보고 싶었지만, 쪽(?) 당할것 같아 빠르게 3층으로 이동한다. 3층은 예약할땐 가장 싼 자리였지만 오히려 경기를 한눈에 볼수 있었고, 가장 뷰가 좋았다.

슬슬 어딘가부터 마음이 조급해지면서 두려움이 몰려오는데 이때까진 뭐가 원인인지 몰랐다.

1. 여행중, 현지에서 스포츠는 홈팀 쪽에서 봐라.
3층에서 뷰를 담아봐도, 핫도그를 먹는 사진을 찍어봐도, 오타니의 늠름한 뒷모습을 수십장 찍어봐도 아직도 내 심장은 두근두근 거렸다. 마음이 시키는데로 일단 오타니의 얼굴이라도 제대로 봐야 겠어서, 내 자리 반대편인 SF 자이언츠 쪽으로 이동했다. ‘아 홈팀 분위기가 훨씬 더 좋구나’.

토트넘 경기를 응원할때 처럼 당연히 난 모든 경기장 분위기가 그럴줄 알았다. 뜨겁고, 소리지르고. 그런데 여기서 뭔가 눈치가 보였다. SF 자이언츠의 스태디움에서 LA 다저스를 응원한답시고 오타니를 외치는데, 홈팀 눈치가 계속보였나 보다.

2. 경기장 셀카는 그리 쉬운 문제가 아니다.
두근거리는 심장의 원인을 찾아 헤매다 보니, 나는 경기장이 어느정도 보이는 자리에서, 나를 찍어줄 만한 사람을 찾고 있었다. 그렇다. 내가 보기에 예쁜 기록을 남기는 것을 좋아하는 나는, 알고보니 경기장이 어느정도 보이는, 현장감 있는, 남이 찍어준 사진을 남기고 싶었던 게다.

자, 그럼 이제 매우 구체적인 목표가 생겼다. 경기장내엔 가족도 친구도 없어 혼자인 나는 누군가에게 도움을 받아 경기장을 배경으로 사진을 찍혀야 한다. 하지만 문제가 많이 있다.
A. 내 자리가 아닌 존에서 찍혀야 하며, (내 자리는 마운드와 멀다)
B. 사진을 찍기 위해선 나는 수백, 수천의 관중들을 역으로 마주해야 하고,
C. 사진을 찍는 동안, 사진을 찍어주는 사람과 사진에 담기는 내가 많은 사람들의 뷰를 가릴수 밖에 없다.
D. 또한, 사진을 잘 찍어줄 만한, 센스있는 사람이 있어야 하는데 이 사람이 내가 찍히고자 하는 자리에 하필 있어야 한다.

3. 어디든 룰이란게 있단다. 
지형 판단도 했고, 내가 원하는것을 구체적으로 정의했으니 이제 실행에 옮겨볼까. 몸을 이리저리 옮기고 비집고 들어가 마운드가 잘 보이는 앞줄 좌석의 뒷 벽면에 섰다.
한참을 오타니를 가까이에서 찍으며 날 찍어줄 사람만 나타나면 게임 끝인 순간,
“Hey could you move back a little?”
내 바로 앞좌석에 앉아 있던 미국 남성분이 내가 뒤에서 너무 가까이 있어 불편하다는 말을 전했다.
‘..아.. 맞다. Personal space. 미국분들은 타인이 너무 가까이 붙어있는것을 불편해하지..’

자 그렇게 룰 하나 씩 파악한다.
A. 수만명이 오는 야구장에서도 미국인들은 Personal Space (약 45센치)를 지켜야 한다.
이제야 왜 내가 서있는 뒷 벽면, 좌석들 뒤로 사람이 없는줄 깨닫는다.

‘그래도.. 이렇게 빡빡한 곳이 미국이 아닌데’ 하며 다른 곳을 찾아 돌아다니던중.. 경기장에서도 가까운데 일본인분들이 많이 서있는 곳이 보인다. 알고보니 노약자들이 앉는 자리 바로 뒤, 서서 기댈수 있는 스탠딩 테이블이 있었다.

B. 선을 넘으면 안된다.
노약자들분들이 앉은 곳 뒤엔 검은 선이 있었는데 사진을 찍기 위해 그 선을 넘어가서는 안됬다. 또한 좌석들로 이어지는 아일(Isle) 계단 쪽에도 서있어 봤는데, 여기는 경기중엔 사람들의 시야를 가려, 서있으면 안되는 곳이라며 존을 지키라고 한분이 말씀해주셨다. 

하아… 이쯤 포기각이다.

4. 셀카를 위해선 관중이 보는 경기의 룰도 알아야 한다.

스탠딩 테이블에서 서성이다 경기를 보니, "자리로 돌아갈시에 티켓을 준비하세요“라는 사인을 들고 사람들을 좌석으로 안내하는 직원분들이 있었다. 간절한 마음에 그분들중 하나에게 ”혹시 여기 바로 옆 계단에서 사진 한장을 찍어줄수 있냐”고 물어봤다. 생각에 잠깐 잠기시더니, 정색한 표정으로 “Inning이 바뀌는 시점에 해주겠다”고 말해주셨다.

Inning? 나는 Cricket을 하는 남아공에서도 7-8년을 넘게 살았고, 이닝이라는 단어가 들어간 야구 뉴스를 많이 접해봤지만, 이닝의 뜻을 이때 처음 알게 되었다. 이닝이란? 내가 Isle 에서 셀카 찍을수 있는 타이밍.

그러고 보니 삼진 아웃을 끝으로 팀이 교체되는 타이밍, 이때 만큼은 사람들이 조금씩 움직였고 간혹 사진을 찍는 사람들도 보였다.

결론, 세상엔 룰을 깨는 룰이 있다.

지켜야 하는 문화, 매너와 선들, Rule들이 가득한 미국인듯 해서 아무것도 못할것 같았지만, 가만히 관찰해보고 나니 룰을 어길수 있는 룰들이 있었다. 이는 비단 미국에만 한정되는게 아니다. 처음가는 미국 야구경기장 아닌 어떤 낯선 환경이라도 대다수를 위한 룰이 있겠지만 내 개인으로 축소시켜 내가 이뤄야 하는 구체적인 혜택을 누리려면 표면적인 룰을 어길수 있는 룰들을 이해해야 한다.

그렇게 Inning이 왔고,  나는..

- 경기장 마운드가 잘보이는 내 존이 아닌 존에서
- 수백, 수십명의 얼굴들을 자신있게 마주하며,
- SF 자이언츠의 직원이 인정한 프로세스에 맞게, 떳떳하게, 

- 센스있는 직원이 예쁘게 잡아준 구도의

사진에 찍힌다.

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쫄지 않는 법 (팀쿡 대면한 썰)

· 삼성, 현대와 같은 큰 고객사 미팅을 칼갈며 준비하지 않아도 이유.

· 초기 B2B 세일즈에서 세일즈덱이 필요하지 않는 이유. 

· 고객사 미팅을 회사말고 루프탑에서 해야 하는 이유. 

YC 창업 시절, Brex의 Head of Data 였던 Raj를 만나러 가는 길이었다. 지금도 거기인지 모르겠지만 당시 Brex의 SF 오피스는 주차 공간이 없어 위험한 곳에 주차를 한터였다. 참고로 샌프란의 위험함곳 = Homeless tent와 무언가(?)가 제조되는 곳이다. 

주차길을 헤매고 약간은 늦어 조급한 마음이었다. 2020년초 당시에 WoW X00% 씩 미친듯이 성장하던 선배 기업느님 Brex 건물에 들어갔다. 

그때는 우리팀 솔루션도 인바운드 문의가 많이 밀려오고 있었고, 뱃치중이라 의도치 않게 미팅을 원하는 만큼 준비할 수 없었다. 당시만해도, 고객 미팅에는 사전 질문들, 세일즈 덱, 완벽하게 보여줄수 있는 데모, 사전 기업 및 팀 조사, 담당자 레퍼체크 등 수 많은 체크리스트들을 체크해가면서 준비해 갔었는데 정작 가장 중요한 리드중 하나인 Brex 미팅은 무방비로 영접하게 된다. Homeless가 우리 Prius의 배터리 컨버터를 털어가진 않겠지, 창문이 깨져있진 않겠지, 등 잡생각이 들었지만 공동창업자와 나는 그렇게 Raj를 만나게 된다.

본론부터 얘기하면 그렇게 준비없이 진행된 미팅은 우리가 생각한 것 이상으로 잘 풀리게 되었다. 

 1. 고객사 미팅은 왜 하는가?

고객사와의 미팅은 세일즈 핏칭이 아니다. 얘기를 듣는 시간이다. 무방비로 Brex와 진행된 미팅은 내가 처음 경험해본 미팅의 종류였다. 바쁜 사람들이다보니 사내식당에서 점심을 먹으며 진행된 미팅속 Raj는 핏칭하려는 내 얘기를 끊고 마치 당연한듯이 본론으로 들어갔다. 

“지금 우리 회사 상황이 이렇고 팀 상황이 이래서 KPI가 많이 바뀐 상태야. 그래서 너희랑 얘기나눠보고 싶었어”

‘아 이 조직은 Data 보안을 관리자들도 사업 KPI를 달달 외우며 이를 토대로 DB와 보안정책을 재구성하는구나.’

ISMS 인증 업무를 담당하는 직원은 사업과는 조금 분리되어 보안분야내 기술 전문가로 포지셔닝된 우리가 만나본 몇몇 한국 IT기업들과는 결정 process가 사뭇 달라 보였다.

그제야 실리콘벨리의 IT보안 부서들의 일하는 방식이 보였고 현지 세일즈 미팅의 실마리가 보였다. ‘세일즈 미팅은 세일즈가 아니라, 고객이 편하게 이야기 나누게 하는 일종의 정보 습득 시간이구나‘. 

 2. 세일즈는 분위기가 반이상 한다. 

작년 시드 프로그램중 팔로알토내 유일한 루프탑 바에 500코리아 팀끼리 놀러간적이 있다. 한창을 얘기하는데 루프탑에 키크고 고은 하얀 백인 아저씨 한명과 누가봐도 젊은 개발자 같은 분이 걸어들어와 자리를 잡았다. 딱 보니 그중 하나가 팀 쿡이었다. 

루프탑의 분위기가 무르익자 다들 편하게 얘기나누는 중, 이참에 팀쿡에게 인사해야 겠다는 생각이 들었다. 목테일 잔을 들고 한창 얘기중인 팀에게 말을 걸었다.

"Hey Tim! I just wanted to tell you that I love using your products!"

이렇게 icebreaker로 시작된 얘기로 현장에 있었던 500팀 사람들의 소개까지 그리고 덤으로 셀카까지 찍는 영광(?)을 누리게 된다. 팀은 참고로 한국을 매우 좋아한다고 했다. 

어떻게 보면 한국에서 온 직장인이 단순히 “애플 기기를 좋아한다”는 주제로 우리가 뭘하는 사람인지 왜 왔는지를 어필할수 있게된 이유중 하나는 그곳이 chilled한 루프탑이었기 때문이었다고 나는 생각한다. 

Raj에게로부터 Brex의 내부사정을 다 들으며 본인이 직접 프로덕트를 다뤄보게 할 수 있었던 그날의 이유도 경직된 미팅룸안에서 밤새 칼을 갈며 준비한 세일즈 덱으로 핏칭을 하지 않고, 그저 먹다만 치킨 너겟을 앞에 두고 구내식당에서 그의 얘기를 진정성있게 듣게된 분위기와 환경이었다고 본다.

결론, 

“삼성 XX부서 대리님/이사님, 저희 오늘 사무실말고 근처에 핫한 카페에서 뵈도 될까요?”

편한 분위기속 그냥 고객의 가감없는 얘기를 들어보자. 그리고 가능하다면 분위기를 레버러지 해보자. 핫한 카페는 나도 우리 모두도 좋아한다. 업무중에 가는거라면 더더욱 좋다. 

물론, 세일즈의 단계마다, 밤낮 칼을 갈고 준비해야 하는 포멀한 미팅은 한국에도 미국에도 생길것이다. 

물론, 언젠가 당신은 2007년 Blackberry CEO가 아이폰3를 이기기 위해 텔레콤 이사진들앞에서 신규 프로덕트를 핏칭하는 때와 같이, 어색한 정장을 입고 압도되는 미팅 분위기를 감내해야 할수도 있다. 그러나 지금은 그때를 그리지 않아도 될것 같다. 긴장을 풀고, 우리가 편한 환경으로 고객을 유인하자. 이젠 쫄지 않아도 괜찮다. 여긴 우리의 플레이존이니까. 

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· 가격을 고민하는 당신에게 - 스타트업이 폭리를 취하는 방법.   https://www.linkedin.com/posts/shndon0220_pricing-valueproposition-activity-7155800161963663361-n_7P?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

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한국에서 실패한 파운더가 실리콘벨리에서 성공할거라 믿는 이유.

· 당신의 콩글리시가 미국 투자자들에게 더 매력적으로 들리는 이유. 

· Ivy League 들어가지 않고도 한국인이 미국에서 투자 받을수 있는 이유.

· 영어를 원어민처럼 안해도 미국 투자자들과 허물없는 베프되는 법. 

Founder Retreat 3일차를 지나간다. 이번 Palo Alto 프로그램에는 유독 더 재밌는 분들과 좋은 인연들을 많이 뵙는듯 하다. 파운더들을 위해 준비한 프로그램에서 오히려 그들을 통해 힘을 얻는다.

1. 구글 점심시간 이야기

구글 본사내 점심 시간을 상상해보기 바란다. A) 안경쓴 백인 남성들, 똑똑해 보이는 유럽계 여성들이 또각 또각 B) 정장을 입고 돌아다니고 C) 유창한 영어로 얘기하며 D) 빵을 뜯는 상상을 한다면 이는 모두 틀렸다.

A) 여기가 중국 또는 인도인가 싶을 정도로 중국계, 인도계 사람들만 가득하다.

B) 구글내 정장을 입은 사람은 난 한번도 본적이 없다.

C) 유창한 영어? 절대 아니다. 유창한 중국말을 듣거나, 인도 억양이 강한 영어를 듣게 될것이다.

D) 구글 점심을 많이 먹어봤지만, 구글은 아시안푸드 맛집이다. 각종 카레와 두부, 쌀이 가득들어간 음식을 먹게 될것이다.

무슨 얘기를 하는것인가? 실리콘벨리에서 가장 잘나가는 개발자들, 스타트업하겠다고 나오면 $5-10M은 쉽게 받는 미국내 IT엘리트들이 모인 곳엔 이민 1세 인도, 중국계, 심지어 한국계 사람들이 넘친다는 뜻이다. 특히 지난 10여년간 실리콘벨리내 인도계 IT 워커들의 성장은 눈부셨는데, 이제는 미국 VC끼리도 파운더들의 학벌을 얘기할때 IIT, IITD, IIS 등을 모르면 안될정도다.

CEO들의 CEO라고 평가 받는 현 구글 CEO Sundar Pichai는 이민 1세 IIT 학사 출신이고, Microsoft사 CEO Satya Nadella도 이민 1세 MIT(Manipal Institute of Technology) 인도 College 출신이다. 덧붙여 VC계의 전설인 Khosla Ventures 창립자, Vinod Khosla 역시 이민 1세 IIT 학사 출신이다. 

다시 정리하면, 우리 문화권에서는 자주 무시 받는(?) 인도계분들이 기술개발 R&D가 아닌 리더십의 영역에서 정작 미국 최정상 기업들을 섭렵하고 있다는 뜻이다. 이 똑같은 Frame을 우리에게 적용해보자. 한국에서 무시받았던 당신이 미국에서 투자를 받지 못하게 하는 환경적, 문화적 요소는 실리콘벨리내 없다. 한국 파운더여, 주변을 보지말고, 당신의 길을 가도 괜찮다. 미국은 학벌을, 배경을 따지지 않고, 당신의 유니크한 이야기와 전문성에 귀기울이고 투자해서 키워주는 국가이자 플랫폼이다.

2. 콩글리쉬를 애써 버리지 말아라.

비즈니스 영어란 다른 언어가 따로 있다. GCF, UN 등 국제기구와 같은 다양한 직원들이 있는 기관/기업에서 사용하는 영어는 Native 영어와 다른데, has/have 와 같이 singluar/plural에 대해 관대하고, 미사여구 없이 간결해서(마치 우리가 icebreaking 없이 본론으로 바로들어가는 어색한 영어하듯) 일부러 네이티브들도 제대로된 영어를 하지 않을 정도다.

이제 미국 투자자들은 콩글리쉬를 포함해, 몇 년전까지만해도 조롱받던 인도식 영어, 중국식 영어에 귀기울인다. 이들 무시하다 투자 못한 딜이 얼마나 많았겠는가. 그러니 제발 미국 온다고 영어학원 끊지도 말고, 나아가 콩글리쉬를 버리지 말아라.

3. 언어만이 친해질 수 있는 수단인 시대는 끝났다.

이제는 컨텐츠와 새로움의 시대이다. 투자자들, 미국 현지인들의 눈은 이미 그들이 원하든 원지 않든, 당신이 봤던 (한국 거리 배경의)슬릭백 챌린지와 우리 눈에만 예쁜줄 알았던 뉴진스, 검정색 면으로 보이는 짜파게티 먹방을 인스타, 틱톡으로 수십번 수백번 봤다. 그리고 그 영상들에 달린 라이크 수와 본인 미국인 친구들의 댓글을 확인했다. 즉, 말하지 않아도 아시아의 문화와 언어가 이미 많이 스며들었다는 뜻이다. 심지어 어제 팔로알토 500본사에서 진행한 핏칭에서 자랑스럽게 한국말 하는 백인 파운더도 만났다. 말을 하지 못한다고 한국인을 무시하면, 정작 무시당하는건 날 무시하는 미국인이 되버린지 오래다.

결론, 진지한 생각인데, 한국 파운더가 한국 투자자로부터 투자 받는게 미국보다 더 힘들다는 생각이 든다.

파운더여 어깨를 펴라. 그리고 한국이 내 게임이 아니면, 무대를 떠나고 바꿔라. 당신이 세운 그 가치와 미션을 나라 라는 변수 때문에 타협하지 말아라. 나라는 내가 아니다.

이것이,

· 당신의 콩글리시가 미국 투자자들에게 더 매력적으로 들리는 이유

· Ivy League 들어가지 않고도 한국인이 미국에서 투자 받을수 있는 이유

· 영어를 원어민처럼 안해도 미국 투자자들과 허물없는 베프되는 법

이다. 

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· 사진은 오늘 방문했던 Notion HQ, SF

· ~7/5까지 글로벌 진출을 위한 Seed X4 모집중 https://bit.ly/seedx4

· 초기 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gvstepeY

VC와 친해지기 위해 골프, 와인 몰라도, 귀티나는 방법.

· 골프 와인 안하고 투자 받는 대표님들 성향 3가지.
· 성공에 대한 대표의 자신감이 오히려 독이 되는 이유.

현재 IR을 하고 있거나, 투자자들과 관계를 쌓기 원하는 대표님들을 위해 글을 작성하게 되었다. 투자자들의 심리와 이에 반응하는 대표님들의 심리를 이해해보자. 바로 본론으로 들어가자.

1. IR의 최종 단계는 DD임을 잊지 말자.

우리 파운더들이 명심해야 하는 것 두가지는

첫째, 투자자들은 기업을 볼때, 해당 기업이 여러가지 투자처중 하나의 대안이라고 생각한다는 사실이다. 이는 우리 말고도 다른 기업들이 있다는 뜻도 되지만, 벤처투자라는 투자형태에 대해서도 여러가지 대안들이 있다는 것을 뜻한다. 이 대안들에는 채권, 부동산, 주식, 구주 등도 포함된다.

둘째, 투자자들은 시장성보다는 리스크에 크게 반응하는 경향이 있다는 점이다. 이는 투자처마다 예상되는 수익률이 해당 자산의 리스크와 정확하게 반비례하기 때문인데, 한국 기업들이 선전하고 있음에도 국제 주식시장에서는 냉대받는 이유가 북한 등과의 리스크인것과 같은 로직이다.

이게 우리 스타트업들에게 어떻게 적용될까?

스타트업(벤처)에 투자하는 벤처캐피털들은 시장에서 고위험 투자기관으로 분리된다. VC 투자의 형태는 1) 투자처를 확정짓지 않고 먼저 결성하여 운용하는 블라인드 펀드와 2) 투자처와 금액이 확정된 상태에서 결성하는 프로젝트 펀드가 있는데, 하필 우리 스타트업들은 더 많은 리스크에 노출될수 있는 1번, 즉 블라인드 펀드에 해당된다.

따라서 고위험 자산인 스타트업들에 투자하는 벤처캐피털들은 더 꼼꼼히 투자처의 실패 Risk를 확인하는게 금융업계의 정석이자 룰이다.

이렇게 사업의 성장성보다는, 고위험 자산에 투자하는 투자자로써 리스크를 판단하는 것이 초기 투자의 본질중 하나이기 때문에, 대표가 성공에 대한 확신이 너무 클때 투자자는 이에 반대하는 생각을 하게 될수 밖에 없다. ‘자신감 좋은데.. 이런 이런것들을 생각해보셨나?..’

내가 제안하는 방식의 IR은 약점에 대한 코멘트에 강한 반박보다는 중립을 지키거나 받아드리는것이다. 더 나아가, 오히려 대표가 직접 판단한 우리 기술 또는 사업내 약점들을 가감없이 얘기하고 이에 대한 조언을 적극 수용하는 방식이다.

2. 투자자들을 잘 다루시는 대표들은 조•모•본 을 한다.

A. 조언을 구한다.
기본적으로 이들은 환심을 사기 위해 아부 하지 않는다. 연애심리의 역설 중 더 많이 선물하는 남자친구가 여자친구에게 더 깊이 사랑에 빠지는것 처럼, 시간과 에너지를 들여 조언을 하는 투자자가 오히려 더 깊이 해당 기업과 사랑에 빠지게 될수 있다. 따라서, 투자자의 의견을 적극적으로 얻어내고 이를 반영하려는 자세는 IR에서 절대 마이너스가 되지 않는다. 여러가지 제약사항으로 실제 반영을 하지 않게 되더라도, 심리적으로 이를 잘 활용하는것도 좋겠다.

B. 모르면 모른다고 인정한다.
모른다고 인정한다는건 파운더가 그동안 어떻게 사업을 했는지를 보여주는 단적인 예다. 모른다고 빠르게 인정하는 대표의 모습 이면에는, 그동안 그가 시장의 데이터를, 고객의 피드백을 무시하지 않고 더 빨리 객관적으로 받아드렸을 확률이 크다는 점을 시사한다. 이렇게 성장한 팀의 경우. 제대로된 문제를 찾게될 확률이 높을거라 예상하게 된다.

C. 본인의 시간을 금같이 여긴다.
이들은 자신의 시간의 무게가 얼마나 큰지 알기에 투자가 확정되지 않은 투자자들과의 무의미한 네트워킹에 시간을 허비하지 않는다.

3. 한국 사회에서 귀티남의 중요성을 모르는게 아니다. 차라리 그 돈으로 자신을 위한 명품을 하나 사라.
지난 10년을 한국에서 살아보니, 한국은 시간보다는 돈이라는 자산을 더 높이 쳐주는 문화권이라고 느껴진다. 이는 내가 자란 서양권문화와는 조금 다르고, 이런 특징을 잘 활용하면 좋겠다. 특히 시간에 비례한 성장이 중요한 창업자라면 내 귀한 시간보다 돈을 잘 활용하는게 훨씬 낫다.

명품으로 치장하지 않더라도 부티나는 내 개인적인 꿀팁은

첫째, 좋아하는 취미를 깊이 파는것이다. VC는 정보에 민감함 사람들이다. 새로운 트렌드, 모르던 분야에 대해 캐쥬얼하게 그리고 딥하게 얘기하는 사람들은 지적 귀티남, 본인의 탐구심을 자연스레 어필할수 있다.

둘째, 깨끗하게만 다녀라. 골프, 명품에 관심없는 건강한 파운더들이라면 좋은 소식이 있다. 귀티를 어필하기 위해 명품이 없어도 된다. 미팅에는 깨끗하게만 가면 된다. 적어도 깨끗한 머리, 비즈니스 캐쥬얼 정도의 차림이어도 괜찮다. VC는 사람들을 많이 보는 집단이다. 한번에 안다.

셋째, 명품백보다는 백팩이 더 좋다.
백팩은 나에게 열정을 상징한다. 가죽가방 러버들이여 가죽가방이 그렇지 않다는 소리가 아니다. 다만 우리 인간의 뇌는 특정 사물의 상징하는 바를 떠올리는 습성을 갖고 있는점을 활용하길 바란다는 뜻이다. 내 지극히 개인적인 로직으론 ‘백팩 = 언제 어디서든 준비됨. 공부. 업무’ 등을 떠올리게 된다. 따라서 나는 대표가 미팅에 백팩을 들고 가는것을 추천한다. 특히 IR Deck을 인쇄해 가는 경우 노트북을 챙기지 않는 경우도 있는데, 갑자기 데모를 요청한다던지 하는 불상사가 일어나기에 노트북 휴대가 편한 백팩이 좋겠다.

이것이
· 잘하는 대표님들이 골프, 와인 안하고 투자 받을수 있는 이유
· 성공에 대한 대표의 자신감이 오히려 독이 되는 이유
· 스타트업 대표가 돈으로 VC의 환심을 사야 하는 이유
이다.

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· 사진은 삿포로, 비에이 청의 호수

· 추천 글 - '잘하는 파운더들의 3가지 공통점' - https://lnkd.in/gauF2ERg

· 초기 창업가들을 위한 영어 뉴스레터를 시작합니다 - https://lnkd.in/gvstepeY

Ai 기술을 포함시키지 않고도 높은 밸류로 투자받는 법.

· 앞으로 비Ai 기술기업도 한국에서 크게 이길거라 보는 이유. 

· Ai 기술이 계륵일수 있는 이유.

시작하기 전, 본문에서 내가 다루고자하는 Ai는 Generative Ai인데,

[Generative Ai란]
Generative(생성형) AI는 대규모 데이터 세트를 기반으로 훈련된 딥러닝 모델을 사용하여 새로운 콘텐츠(텍스트, 이미지, 음성 등 미디어)를 생성하는 인공지능 기술중 하나임. 

[Generative Ai 기술의 임팩트]
특정 기술의 활용도를 측정할때 VC는 임팩트를 보게되는데, 임팩트란 A. 얼마나 많은 사람에게 활용되어 B. 얼마나 많은 부를 창출하는지와 동일시 될수 있다.

위 정의에 따르면 생성형 Ai는 대규모 데이터를 기반으로 “A. 새로운 B. 컨텐츠”를 만든다고 한다는데, 개인적으론 A. 무언가가 새롭다는 것에 대한 정의가 현재 Ai가 만들어내는 결과물들에 해당되는지 의문이든다.

나는 현재 Ai가 “새로운 무언가”를 만들고 있지는 않다고 생각하고, 새로운것들을 매우 그럴싸하게 모방하는것에 더 가깝다고 생각한다. Ai빅뱅 등 히트된 Ai의 결과물들은 그들이 새로웠기 때문이 아니라, 첫째 - 정말 빅뱅의 목소리와 비트를 모방한 결과물을 만들어냈기 때문이다라고 본다. 사실 이렇게 만들기까지 인간 창작자 개인의 수천시간의 노력이 들어갔다. 히트된 원인의 두번째는 - 사실상, Ai를 활용하는 인간의 시도속에 더 많은 혁신/새로움이 생겨났기 때문이라고 본다.

B. 컨텐츠에 대한 내 생각을 정리해보면, 컨텐츠 범람 시대 속 좋은 컨텐츠에 대한 재정의가 필요하다는 점을 누구나 공감할것이다. 지금은 수백억을 투자한 OTT사들의 컨텐츠도 죽쑤는 시대다. 이런 상황속에 컨텐츠가 많은게 중요할까? 그리고 모든걸 컨텐츠라고 볼 수 있을까?

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“진정한 맛은 평가하는 것이 아니다. 그리워하는 것이다.”
언젠가 삼계탕을 먹고나서 본 문구가 참 와닿았다.

1. 한국시장에서 Ai가 계륵인 이유.

나는 한국이 오리지널리티가 핵심인 컨텐츠의 역사를 가지고 있다고 생각한다. 세계가 US-Pop, 뉴에이지, J-Pop 등을 따라갈때도 K-Pop은 크게 흔들리지 않았고, 인도와 더불어 한국은 할리우드 등 외산 영화 드라마에 잠식되지 않는 문화권 중 하나라고 생각한다. 그 만큼 한국 소비자들에게 있어 오리지널리티, 즉 컨텐츠의 고유성과 퀄리티는 타협되지 않는 영역에 가깝다는 생각이 든다.

이러한 오리지널리티에 대합 집착이 우리로 하여금 지난 수십년간 세상이 뭘먹든 짜파게티에 파김치를 먹게 했고, 아이돌 팬덤과 랩까지 따라하는 떼창문화를 만들고, 김치싸대기를 때려야 직성이 풀리는 아침드라마와 나아가 싸이, BTS, 기생충, 불닭볶음면, 오징어게임을 만들었다.

세계적인 컨텐츠 파도 최앞단에 선 한국의 소비자들의 이러한 내성과 기준이 컨텐츠 범람속에서 Ai의 창작물들을 앞으로 더 날카롭고 객관적으로 평가할거라 본다. 

2. 지금 우리팀에게 Ai기술이 꼭 필요한가?

Ai 기술이 굳이 필요없는 기업들이 현재 많은 고민을 나눠주시고 있다. 이는 투자자로써 실로 안타까운데, 이 기회로 더 깊이 생각해보셔도 좋을것 같다. “근데, Ai는 안쓰세요?”라고 묻는 투자자에게 다시 한번 여쭤봐도 좋다. “저희 서비스의 어떤 영역에 Ai 기술이 적용되면 좋을까요?”.

Ai 파도를 못타는것도 아쉽겠지만, 단순 ML 또는 Decision Tree Logic인데 이를 Ai로 포장하거나, 명확한 이유없이 ChatGPT를 활용하는건 더 안좋을수 있다. 우리가 지금까지 투자자와 쌓은 신뢰를 잃는 지점이 될수 있고 더불어 불필요하게 OpenAi에게만 돈을 벌어주게 되는 꼴이 될수도 있다.

결론,

결국 시장과 고객은 오리지널리티와 진정성을 평가하게 되어있다.
Ai의 거샌 파도 앞에 있는 초기 파운더여, FOMO하지 않아도 된다. 우리가 유일하게 FOMO해야 하는 대상은 고객의 문제와 투자자들을 대하는 오늘하루 내 진정성이다. OpenAi의 혁신이 모방 컨텐츠를 생성하는 Ai를 “만드는 기술”에 있는것 처럼, 특정 결과물을 만들어내는 기술력과 그 결과물 자체를 혼용시키지 말자.


이것이

· 앞으로 비Ai 기술기업도 한국에서 크게 이길거라 보는 이유

· Ai 기술을 활용하지 않고도 크게 투자 받을수 있는 이유
· 원하는 고객을 거의 다 얻을수 있는 비밀이 진정성인 이유

이다.

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· 내가 투자한 첫번째 GenAi 스타트업 Investment Memo (영문) https://www.linkedin.com/pulse/investment-memo-planby-technologies-peter-shin/?trackingId=PyRhvPMgSDCYnPzPwzV76g%3D%3D

· 초기 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gvstepeY