Peter Shin님의 아티클

미국 진출 자가진단 5개 (10%만 통과)

미국 진출 자가진단 5개 (10%만 통과)

· IR 미팅에서 실제로 쓰는 항목들.

Founder Sprint 7기까지 어언 800개 팀 넘게 만났다. 이중에 대면, 비대면으로 만나 최소 20분 씩 대화한 팀만 300개 정도 되는데, 얘기가 길게 이어져, 같이 40-50분 정도 뜯어보면, 한국 기준, 실제로 GTM준비가 된 팀은 체감상 5~10% 정도된다.

미국 GTM 준비엔

A. 프로덕트: 5초만에 이해되는 영문화된 Oneliner

B. 브랜딩: 한국티 전혀 안나는 네이티브한 웹사이트 및 UIUX.

C. 타겟: 명확한 미국내 ICP (담당자 소속, 직책, 개인 KPI 까지 내려간)

두개만 되어도 미국 진출 준비반 상위권이다.

한국의 스타트업들이 미국 진출에 대해서 준비가 안되는건 너무나 당연하다. 우리는 미국에 대해서 영어 그리고 할리우드 말고는 저점이 없다.

사실 한국에 사는데 미국을 제대로 알 필요가 뭐가 있을까.

여기의 문제는 안다고 착각하는데에 온다.

미국 자국인들도 미국내 현재 대세가 뭔지 pinpoint하기 힘들다. State는 각기 운영되는 국가들의 집합이며, 안에는 모든 인종과 문화가 실시간 동기되며 존재한다.

한국인들은 전반적으로 (KOSPI 숨고르기 할때 털어야하나, 이번 정권 아직 더 남았는데 부동산 어떻게 하지, 애플 듀오살까 폴드8살까, 이번 이 영화 재밌으려나, 이 연예인 지금 난리던데 괜찮나 등) 대강 획일화 되어 있다. 패션도 집안도 다 비슷하다.

그런데 미국은 안그렇다. 정-말 안그렇다.

한국이라는 국가를 이해하듯 미국을 이해하려는 그 습성, 그래서 착각하는데에서 비효율성의 문제가 발단된다.

미국 GTM에 실패하는 이유는, 준비해야 하는지를 모르기 때문이거나, 안다고 착각하거나 둘 중 하나다.

그게 내 결론이다.

아래는 FS 진단 미팅에서 실제로 물어보는 20개 항목 중 5개.

채점 기준도 적었으니 솔직하게 체크해보자.

1️⃣ 미국 고객한테 영어로 20분 세일즈 콜, 할수 있나?

이는 Value Prop을 상대 ICP에 맞게 200분 안에 풀고, 반론 대응하고, Next Step을 잡을수 있느냐인데, 10 팀 중 실제로 라이브 콜을 시켜보면 9개 가까이가 2분 안에 말문이 막힌다. 지난 기수에 한 팀은 영어 프레젠테이션은 깔끔했는데, 라이브 콜 롤플레이에서 상대방의 첫 번째 반론에 10초간 아무 말도 못했다. (Pitch Deck 영어로 만들어놨다는 것과 실시간 콜은 완전히 다른 근육)

· 0점이면 영어 세일즈 콜 경험 없음

· 1점이면 콜은 해봤는데 Next Step까지 간 적 없음

· 2점이면 콜에서 파이프라인까지 만들어본 경험 있음

2️⃣ ICP를 회사명과 직급까지 말할수 있나?

"미국 B2B SaaS 시장"까지만 정해놓은 팀은 많은데 이는 Apollo나 Sales Navigator에 넣어도 결과가 안 좁혀지는 수준이다. "시리즈A 이후 핀테크, VP of Engineering, 팀 15-40명"까지 좁혀야 실제 Outbound가 돌아간다. 대부분 산업군에서 멈추고 직급과 회사 규모는 아직 안 잡은 상태가 많다.

· 0점이면 산업군 수준 ("미국 헬스케어")

· 1점이면 산업 + 회사 규모 ("시리즈B 이후 SaaS")

· 2점이면 회사 리스트 50개 + 담당자 직급까지 특정

3️⃣ Unit Economics를 영어로 60초 안에 설명할수 있나?

CAC, LTV, Payback Period를 숫자로 알고 있는 것과, 실시간으로 "Your CAC is $X, what's the payback?"에 바로 답하는 건 다른 단계인데, 미국 VC는 미팅 초반에 이 질문부터 꺼내는 경우가 많고, 답하는 구조만 봐도 파운더의 사업 이해도가 드러난다. IR 덱에 숫자 적어놓은 거랑은 다른 얘기다.

· 0점이면 숫자 자체를 아직 안 잡음

· 1점이면 덱에는 있는데 실시간 질문엔 버벅거림

· 2점이면 시나리오별로 즉답 가능

4️⃣ 미국 경쟁사 3개를 이름으로 댈수 있나?

"경쟁사가 없다"는 한국에선 자신감으로 받아들여지는데 미국 VC한테는 그.냥. 시장 이해 부족이다. 미국스럽게 "알았어"하곤 다신 안보는거다. 경쟁사가 정말 없으면 시장 자체가 없거나 못 찾은 건데, Crunchbase에서 10분만 검색해봐도 비슷한 회사가 5개는 나오고, 그중 누가 얼마 모았는지까지 보인다. 그걸 모른다는건 아직 시장 리서치가 안 끝난거다.

· 0점이면 "경쟁사 없음" 또는 1개만 앎

· 1점이면 3개 이상 + 기능 비교 가능

· 2점이면 포지셔닝 맵 + 우리 Wedge 설명 가능

팁. 우리랑 비슷한 스테이지로 더 내려서, 그 팀의 메세징을 그대로 베끼는것 추천.

5️⃣ 미국 첫 미팅 상대 3명의 이름을 알고 있나?

고객 확보 여부보다 더 중요한 건, 미국 가서 제일 먼저 만날 사람이 누군지를 정했냐는거다. "가서 찾겠다"랑 "첫 미팅 3개가 누구인지 안다"는 준비의 차원이 다르다. Cold Outreach든 Warm Intro든, 이름 석 자가 있어야 핏칭이든 세일즈든 실행이 시작된다.

· 0점이면 아직 없음 ("가서 찾겠다")

· 1점이면 타겟은 있지만 연락처 없음

· 2점이면 이름, 회사, 연락 루트까지 있음

채점.

· 8-10점이면 바로 GTM 실행 단계

· 5-7점이면 런웨이 있을 때 1-2개만 보강하면 된다

· 0-4점이면 준비 단계부터 다시 보면 된다

몇 점 나왔는지 댓글로 남겨보자.

0-4점이어도 괜찮다. FS에 들어온 팀 대부분이 거기서 시작했다. 준비 안 된 상태에서 미국 가는게 문제지, 뭘 준비해야 하는지를 아는 건 이미 반은 한거다. 어렵더라도, 진단부터 하자.

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📢 [Outsome Founder Sprint 8기 모집]

8기 모집 중 (11/9-12/4, 마감 10/30)

위 5개 항목을 포함해서 20개 진단을 1:1로 같이 해봅니다.

점수가 낮을수록, 오히려 진단 미팅이 더 필요한 팀입니다.

지원: https://outsome.co/apply

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· 한국이 실리콘벨리보다 좋은 이유. https://lnkd.in/gfuffwMy

스타트업이 나한테 안 맞는다는 신호 5가지.

미국은 망한 스타트업 경력도 경력으로 쳐주는 편이다.

이는 인터뷰를 Contextual하게 진행하는 문화라서도 그럴듯. 반면, 한국은 취업시장과 사회 기대치가 좁아서 그런지, 남들이 알 만한 회사가 못 된 우리의 시도들을 커리어 공백으로 치부한다. 좀더 들어가, 우리도 알다시피 이 "공백"이 점점 더 무서워지는건 사람대 사람으로 쇼부(?) 볼수 있는 인터뷰에 들어가기 전부터 서류에서 베리어로 작용한다는 점을 어느정도 다들 알기 때문이리라.

만나서 설명하면 충분히 뒤집을수 있는 사람인데도 만날 기회 자체가 안 생기는 경우가 안타깝지만 꽤 잦다.

요즘 정부가 모두의 창업에서 도전자 경력증명서를 발급해주기 시작한 이유도 여기에 있지 싶다.

이 업이 당신한테 맞는지 고민하고 있는가.

이거 한국 기준, 심각한 고민이다.

아래 다섯 개는 딱 그 시점에 스스로를 살펴볼수 있는 리스트.

1️⃣ 명함 없이 나를 설명할 때 방어적으로 말하게 되는가.

대기업 명함은 설명을 대신해준다. 스타트업은 매번 내가 PR 해야 한다.

명절, 결혼식, 동창회에서 회사 이름을 말했는데 상대가 모를 때 나오는 다음 문장이 당신의 시험지.

"아 거기 투자도 받았고요", "곧 시리즈 A 하는데" 같은 보강이 자동으로 붙으면, 아직 내 선택으로 소화가 안 된 상태일수 있다.

소화된 사람은 짧게 끝낸다. 면접장에서도 똑같다.

"그 회사 뭐 하는 데였어요?"에 또 보강이 붙으면 30분 면접에서 회사 설명에 10분을 쓰고, 정작 내가 뭘 했는지 말할 시간이 없어짐.

답을 드리면, 여기선 본인이 왜 들어갔는지를, 눈 하나 깜빡하지 않고, 정확하게 말할수 있어야 한다.

2️⃣ 야근을 하면 죽는 소리가 먼저 나온다.

야근의 양이 아니라 야근을 다루는 방식 얘기를 해보자.

독자여, 스타트업은 다들 어느 정도 태우고 있어서 늦게까지 한게 뉴스가 안 되는 곳이다.

"어제 세시에 갔어요"가 은근슬쩍, 자꾸 나온다면 스스로 의심해보자. 이건, (남들 다하는 중인데) 웬 뜬금없는 인정 요청이다. 큰 조직에선 물론 야근이란건 엄청난 희생이요, 성실함의 꽃, 어쩌면 우리끼린 호구 잡히는 불필요한 일이겠지만, 이 동네는 그런거 없다.

이런 태도에서의 야근은 심지어 ROI도 매우 낮다.

찐은 야근을 해도 덜 지친다. 뭘 위해 태웠는지 알면 회수 시점이 보이니까.

내가 하는 일이 회사가 이기는 방식과 어떻게 이어지는지 모르면, 야근은 계속 억울한 일.

3️⃣ “XX님이 정해주세요”에 숨막히는가.

모호함에 대한 내성은 이 업의 입장 티켓이다.

라고 벽에 써붙이자.

큰 조직은 누군가 다 정해준다. 아니 편의점 알바만 해도 그렇다. 세상의 거의 모든 일들은 정해진 걸 잘 하는, 잘 지키는, 성실하게만 하는 사람이 인정받게 설계된 구조다.

스타트업은 정-말 반대다. 너무 반대다.

심지어 지금 넷플릭스나 구글도 아직 스타트업 처럼 일한다.

어떤 업무에 대해 물어보는 사람에게 권한이 생긴다.

그 권한의 업사이드로 커리어를 스스로 만드는 곳이다.

여기는 수영장이 아니다. 야생이고 바다다.

그러니 물어볼때마다 권한이 생기는게 두려우면,

그래서 질문하기가 두려워 진다면 기울어지고 있는 중인거다.

질문하고 틀려도, 빨리 일어나 실행하자. 진화시키자.

4️⃣ 급여가 세 달 밀리는 장면이 상상이 안 된다.

이 부분은 좀더 현실적인 부분인데, 나는 진정한 의미에서 스타트업은 어쩌면 생존하기에 바쁜 사람에겐 적합하지 않다고 본다.

월 400만원이 무조건 나가야 하는 사람이면 세 달이 1,200만원이다.

스타트업은 3개월에 1200만원을 버는게 정해진게 아니다. 문제는 그만큼의 여유가 없는 상태인 사람이 이 업에 있으면 판단이 계속 생존 쪽으로 끌려가기 때문에 평생 업사이드를 봐야하는 스타트업의 성질과 엇나간다는 점이다. 나가야 할 때 못 나가고, 따져야 할 때 못 따지게 된다.

스타트업을 조인하려 고민했다면, 이 큰 베팅 게임에 개인 런웨이부터 세어봐야 할수도.

5️⃣ 대박을 빼고 보면 남는게 없다.

제일 중요한 항목이라고 본다.

이 회사가 3년 뒤에도 지금 규모 그대로라고 가정해보자. 그때 남는게 뭔지 적어보면 어떨까. 다룬 문제, 만난 고객, 직접 판 경험, 붙은 평판. 세 줄 이상 나오면 맞는 자리다.

그런데 적을게 '그때쯤이면 잘 되겠죠'뿐이라면? 내 커리어가 회사 운에 얹혀 있다는 뜻이다. 회사가 잘 되는건 내가 통제하는 변수가 아닌거다.

더 파보면, 3년 뒤 나를 뽑을 사람을 세 갈래로 적어보면 된다. 지금 회사가 커져서 올려주거나, 다른 회사가 데려가거나, 내가 직접 창업하거나. 셋 중 최소 하나는 지금 하는 일로 열리고 있어야 한다.

셋 다 '잘 되면'에 걸려 있으면 경로가 하나뿐인 셈이다. 게다가 시간이 갈수록 나가기가 더 어려워진다.

2년차보다 3년차가 더 못 나가는데, 실력이 늘어서가 아니라 '여기까지 왔는데'가 생겨서 아닌가?

결론.

위 다섯 개가 하나도 안 걸리는 분들도 있다. 모호함이 오히려 시원하고, 대박을 빼도 남는게 있고, 잔고도 준비된 경우. 그런 분들은 몇 년 안에 질문의 다음 버전으로 넘어가게 됨.

"그럼 내가 직접 하면?"

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· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 20대가 경험을 아껴서 살아야 하는 10가지 이유 - https://lnkd.in/gaYYsyfc

AI 시대, 경험 많은 4050 한국 파운더만 할수 있는 창업 플레이. Part 2.

· 대기업 내부 문서 문법 팔기.

6️⃣ 대기업 내부 문서 문법 팔기.

Enterprise 세일즈를 한국에서 하면서 알아야 하는 단어들이 이렇게 많구나 새삼 느꼈다. 품의서, 감사 대응, 결재/결제 절차 (아직도 헷갈리는..), 내부통제, 협력사 평가 자료 같은 것들. 밖에서 보면 쓸데없는 절차이며 기술인데 안에서 보면 회사가 굴러가는 방식 그 자체다. 실리콘밸리 SaaS가 유독 한국 대기업을 영업하는데에서 자주 미끄러지는 이유도 여기 있다고 생각한다.

→ 예를 들면 이런 것. 협력사, 심지어 외국계 IT 기업이 대기업에 제출할 서류를 그 대기업 양식과 심사 기준에 맞춰 자동으로 만들어주는 툴 또는 FDE 프로세스. 여기서의 고객은 대기업이 아니라 그 밑에 깔린 수백 개 협력사다.

7️⃣ 죽음 이후를 정리하는 산업이라면?

유품 정리, 상속 분쟁, 흩어진 계좌 찾기, 봉안당. 사실 이 영역에서 현재는 레거시 상조업계 외엔 대체제가 크게 없다. 초고령 사회에서 안 커질 수가 없는 시장인데 이상하게 조용하다. 20대는 이 시장에 감정적으로 못 들어가서일 거라고 본다. 상주를 (자주) 해본 사람만 어떤 디테일이 필요한지 아는듯.

→ 예를 들면 이런 것. 상속 개시 후 3개월 안에 끝내야 하는 일들을 하나로 묶는 대행. 계좌와 보험 조회, 부동산 확인, 한정승인 판단, 세무사 연결까지. 조심스럽지만, 장례식장에서 현장 영업의 전환률이 매우 높을거라 생각하고, 상조회사들과 영업방식을 풀어내도 재밌을것 같다.

8️⃣ 은퇴 임원의 지식을 시간 단위로 팔면?

미국엔 Expert Network가 산업으로 자리잡았는데 한국엔 제대로 된 게 없다. 30년 반도체 장비 하던 분의 한 시간에 아직까지도 아무도 값을 안 매겨주고 있다. 또 한편으론 그분들을 설득해서 명단에 올리는 일 자체가 어렵다고 볼수도. 따라서 이건 같은 세대가 아니면 전문가 온보딩이 잘 안 될 것 같다.

→ 예를 들면 이런 것. 한국 제조업 은퇴 임원 풀을 만들어 해외 헤지펀드와 컨설팅펌에 시간당 20~50만원 많게는 수백만원에 붙인다. 수요는 이미 밖에 있고, 공급을 모을 수 있는 사람만 없었다.

9️⃣ 동년배에게 AI를 대신 세팅해준다면?

4050도 AI 배우고 싶어 한다. 다만 20대 강사한테는 잘 안 배운다. 일정 부분 자존심 문제라고 보는데, 지금 이 시장 공급자가 대부분 20대라는 게 오히려 기회다. 가르치는 쪽보다 그냥 대신 깔아주고 세팅해주는 쪽으로 가면 구독이 붙을 거라고 본다.

→ 예를 들면 이런 것. 지방 중소기업 사장님 사무실에 직접 찾아가 견적서와 거래명세서 자동화를 세팅해주고 월 20만원을 받는다. 소프트웨어를 파는 게 아니라 AI 교사 방문을 파는 형태.

🔟 갑에서 을로 자리를 바꾸면?

대기업 구매팀에 있던 사람은 협력사가 어디서 미끄러지는지 다 봤다. 입찰, 규격 대응, 견적서 방어 같은 것들. 15년간 갑으로 살면서 쌓인 게 그대로 을을 위한 제품이 된다. 대기업의 정보 비대칭을 자산화하여 판매하는 일로 아주 좋은 경력 전환을 꾈수 있겠다. 이런 부분은 Frontier Lab의 데이터를 판매하는 앵글까지 갈수 있지 않을까?

→ 예를 들면 이런 것. 나라장터 입찰 공고를 매일 읽어 우리 회사가 딸 확률과 예상 낙찰가를 뽑아주는 툴. 심사위원이 뭘 보는지 아는 사람과 함께 만들어 낙찰 정확도를 높인다. 대기업의 입찰과 구매팀의 업무 방식을 데이터로 모아도 좋겠다.

📢 [Outsome Founder Sprint 8기 모집]

Part 2에 적은 다섯 개는 전부 한국 안에서만 통하는 자산에 포함된다. 품의서 문법, 상조 네트워크, 은퇴 임원 명단도 미국에 가져가면 자산으로써의 값이 0이다. 레거시 자산은 '미국 진출에서 가장 불리한게 경력 15~20년차'라고들 하는 이유 중 하나라고 본다. 그렇지만 영업방식과 관계 빌딩에 빛을 발할수 있는 파운더 부류들도 여기에 많다. 이게 실리콘밸리에서 잘 맞는다.

여튼, 직함과 인맥이 사라진 상태에서 처음 보는 사람에게 다시 팔아야 하는데, 그걸 밖에서 처음 겪으면 비용이 크다. 4주 안에 미리 겪는 게 이 프로그램이다. 올해 마지막 배치가 될 수 있는 Early Application을 추천한다.

Founder Sprint 8기에서는

· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션

· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / Pitching 집중 훈련

· 영어 IR Deck·FAQ·Investor Meeting 준비

· 미국 진출 경험이 있는 Founder 및 Operator 네트워크

· 그리고 나와의 1:1 전략 코칭

미국 시장을 진지하게 준비하고 있다면, "미국" 댓글 또는 DM 바란다. 🇺🇸

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· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

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🚀 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]

🚀 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]

국내 스타트업 10곳 중 6곳은 5년 안에 문을 닫습니다. (통계청 기준 5년 폐업률 65.3%, OECD 최하위권)
그런데 저희 Founder Sprint 참가 기업들의 숫자는 조금 다릅니다.

📌 지난 1년간(25’.05~) 폐업률 0%
📌 신규 비즈니스 모델에서 매출 발생률 65% (직전 기수는 75%)
📌 Founder Sprint 기업 중 VC 투자유치비율 35%
📌 Outsome 전체 프로그램 VC 투자유치율 49%
📌 그리고 이 모든 걸, 평균 3.2명의 팀이 해냅니다.

이게 어느 정도 수준일까요?
액셀러레이터를 거치지 않은 벤처형 스타트업의 VC 유치율(Kauffman Firm Survey 기준)은 약 3%로 알려져 있습니다. 미국 상위 액셀러레이터 졸업 기업을 분석한 연구의 평균이 45.1%, 테크크런치가 선정한 미국 톱10 액셀러레이터 평균이 35.6%였습니다.

즉 Outsome 전체 49%는 글로벌 상위 액셀러레이터의 공개 평균치를 넘어서는 구간이고, Founder Sprint의 35%도 톱티어 평균과 어깨를 나란히 하는 수치입니다.

작은 팀으로, 빠르게, 살아남으면서 성장한다.
제가 실제 Outsome을 현재 운영하는 방식이고, 예전부터 원하던 스타트업의 모습입니다.

7기에 함께할 팀을 찾습니다.

👉 지원하기: https://lnkd.in/eESAUdFn

Appx #1.
신규 BM의 매출에 대해선 직접 대응되는 공개 벤치마크는 없지만, 새로 세운 가설이 실제 매출로 연결되는 건 창업에서 가장 어려운 관문입니다. 스타트업 실패 원인 1위가 "시장 수요 없음(42%)"일 만큼요. 그 관문을 세 곳 중 두 곳이 통과했다는 점에서, 개인적으론 가장 만족스러운 성과입니다.

Appx #2.
폐업률은, 국내 신규 창업기업의 1년 차 폐업률이 35.1% 임을 감안하면 매우 높긴 하지만, 실제 스타트업의 데스밸리 구간인 3~5년 차까지 이 0%가 유지되느냐에는 좀더 지켜볼 예정입니다.

Appx #3.
What is Founder Sprint?
· 국내 유일 Ex-YC 창업가, 현 실리콘밸리 VC가 운영하는 4주 액셀러레이팅 프로그램입니다.
· 멘토 100%가 실리콘밸리 YC Founder 또는 현직 FAANG Operator입니다.
· 저 그리고 담당 멘토와 매주 2회 1:1 전략 코칭.
· 두가지 결과물에 집중합니다. 신규 BM의 매출 발생 (3주차 안에), 그리고 현지화된 미국식 IR Deck
· 월+목 서울, 오프라인, 9-16PM 모여 빌딩합니다.
· Lifetime Outsome Alumni & Silicon Valley Founder Network Access.
· 7기 프로그램 일정: 7/27(월) ~ 8/21(금)

관심 있는 분들은 "미국" 댓글 또는 아래 지원링크로 접수해주세요!

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· More info: https://lnkd.in/ezw5utbG

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· FS7기 지원하기: https://lnkd.in/eESAUdFn

YC가 AI 액셀러레이터가 되어가고 있다.

YC가 AI 액셀러레이터가 되어가고 있다.

이번 YC P26 Demo Day 기업 175개를 훑어봤다. 일단, 이번 배치의 핵심은 AI가 아니라, AI를 이용해 노동비용을 자본비용으로 전환하는 회사들이다는 생각이 들었다. 데이터를 보면,

· 175개 기업 중 134개가 AI 포함 (76%)

· 124개가 B2B (71%)

· Consumer는 21개뿐

· Developer Tools는 34개

· Healthcare/Biotech는 22개

· Robotics는 18개

· Defense는 9개

1️⃣ Consumer AI가 생각보다 적다

흥미로운 건, 오히려 Consumer 비중이 생각보다 매우 낮다는 점이다. 2024-25년만 해도 AI 컨슈머 앱을 만드는 회사들이 쏟아졌다.

하지만 최근 배치는 다르다. YC는 더 이상 사람들이 재미있게 쓰는 AI보다, 기업의 핵심 업무를 가져오는 AI에 베팅하고 있다. 나아가, 예전 SaaS의 질문은, “이 직원을 더 생산적으로 만들 수 있는가?" 였다로 보면, 이번 배치에서 YC는 "AI Agent가 실제 업무를 대신 수행하는 회사"들이 훨씬 많아졌다는 점이다.

· 제조업 운영을 수행하는 AI Employee — Walter

· AI Agent를 위한 보험사 — Mount

· Agent-Native AWS 인프라 플랫폼 — InsForge

· Enterprise Agent Work를 위한 Control Plane — Pentagon

· 신약 발견부터 FDA 승인까지 관리하는 Drug Discovery 운영 플랫폼 — Enjamb Labs

Workflow Ownership. "이 직원 자체를 소프트웨어로 만들 수 있는가?”

2️⃣ Developer Tools의 비중. 모두가 금을 캘 때, 누군가는 삽을 판다.

Developer Tools가 34개(19.4%)
SaaS가 72개(41%)
'agent-native AWS', 에이전트용 스테이징 환경, 장시간 구동 에이전트 모니터링 — 설명문에 'agent'가 들어간 곳만 49개(28%)다.
전형적인 picks & shovels 구조다. AI라는 골드러시에 직접 광부로 뛰어드는 대신, 곡괭이와 삽을 파는 레이어다.

역사적으로 기술 패러다임 전환기에는 1/ Infrastructure > 2/ Tooling > 3/ Applications 순서로 돈이 흘러가는데,
예를 들어 클라우드 시대엔 AWS > Datadog > Snowflake.
모바일 시대엔 Twilio > Stripe > Firebase.
AI시대에선 Agent Infra, Evaluation, Security, Data Layer, Orchestration이 되겠다.

다만 조금 냉정하게 볼 지점은, 이 인프라들 상당수는 회사가 아니라 결국 플랫폼의 하나의 기능으로 흡수될 위험을 안고 있다는 점이다. 툴 리스크인샘.
여기선 누가 깊은 해자(moat)를 파느냐가 생존을 가를듯.

3️⃣ Healthcare + AI가 생각보다 강하다

Healthcare/Biotech: 22개인데, 그중 AI 포함이 17개로 약 77%이다. 이는 AI가 가장 빨리 ROI를 증명할 수 있는 분야 중 하나가 Healthcare라는 의미다. 왜냐하면 일단, 데이터가 많고, 인건비가 비싼 영역에 속하고, 의사결정 구조가 명확하다. 그리고 오류 비용이 계산이 가능하기 때문이다.

4️⃣ 자본집약적 베팅이 돌아왔다.
하드테크 22개, 하드웨어 21, 로보틱스 18, 디펜스 9.
레이더 없는 드론 추적(Arlo Industries), 주문을 집어 포장하는 로봇팔(InLoop Robotics), 엣지 디바이스용 피지컬 AI(General Instinct),
Surtr Defense Systems(드론 방어용 운영체제), Apollo Atomics, Inc.(초소형 원자로 개발)까지

이건 듀레이션이 길고, 자본이 더 들고, 회수가 느린 베팅이다. 대신 모방이 어렵다. SaaS처럼 하루아침에 복제되지 않는다. 리스크-리워드 프로파일 자체가 다른 자산군이며, 실물 경제(Atoms)에 대한 베팅이다.

5️⃣ 마지막. TAM은 사실상 미국 기업 예산이다.

지리적 익스포저는 극단적으로 쏠려 있다. 내가 가장 인상깊게 본 숫자는, US/World 비중인데, 175개중 174개로 99%다. 거의 전부다.
그외 유럽이 31%, 그 외 인도·MENA·동남아·중남미는 전부 합쳐도 한 자릿수 %대다.

즉 이번 배치 전체의 타깃 시장은, 결국 ‘미국 엔터프라이즈의 지갑'이다. 신흥시장은 사실상 비어 있다. 위험이라 부를 수도, 기회라 부를 수도 있는 공백이다. 한국에서 지원하는 YC 창업자들까지 이젠 처음부터 한국 시장, 일본 시장, 동남아 시장을 목표로 하면 YC 합격은 안된다.

한국에서도 시간을 많이 보내는 요즘, Physical AI와 Manufacturing AI는 여전히 과소평가된 기회라고 생각한다.

한국은 세계 최고 수준의 제조 인프라를 보유하고, 제조업 비중이 GDP의 약 25~30% 수준으로 미국보다 훨씬 높다. 오히려 Physical AI를 적용할 현장은 한국이 더 많을 수도 있다.

한국에서도 이런 분야에서 더 많은 글로벌 스타트업이 나오길 기대한다.

📢 [Outsome Founder Sprint 7기 모집]

만약 미국 시장을 목표로 하는 창업자라면, 혼자 시행착오를 반복하기보다 먼저 배워보는 것도 방법이다.

Founder Sprint 7기는

· 실리콘밸리 현지 YC Founder 및 VC 세션
· 미국형 Customer Discovery / Storytelling / Pitching 집중 훈련
· 영어 IR Deck, FAQ, Investor Meeting 준비
· 미국 진출 경험이 있는 Founder 및 Operator 네트워크
· 나와의 1:1 전략 코칭

관심 있는 분들은 "미국" 댓글 또는 DM 주세요.

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· YC 역사상 가장 빠르게 성장하고 있다고 평가받는 기업 - https://lnkd.in/guSH-jS2

나는 사람들이 나를 겉모습으로 판단해주길 바란다.

사람을 겉모습으로 판단하라.

나는 사람들이 나를 겉모습으로 판단해주길 바란다. 이제는 글을 읽는 독자를 포함한 많은 분들도 그렇지 않을까?

내가 링크드인에 비춰지는, 열심히 관리하고 글 쓰고, 일하는 모습. 인스타그램에서 늘 재밌고, 밝고, 가정적인 모습. 이 모습으로 나를 타인들이 평가해주길 바란다. 여기에 남긴 내 진정성들이 그들에게 기억되길 원한다.

나를 포함한 다른 사람들도 다들 비슷할 거라 생각한다. 나는 왜 내 겉모습으로 사람들이 나를 판단하길 원할까? 왜 이제 그렇게 되었나?

1️⃣ 겉모습에 우린 생각보다 진심이다.

지난 수년간 SNS에 내 생각과 나의 정체성을 정리하는 것에 생각하는 것보다 많은 진심이 담기게 되었다. 예전엔 온라인 영역에서의 내 모습이 오프라인에서의 내 영향력보다 그리 크다고 느끼지 않았었다. SNS에 글을 올리는 것은 가식적이고 시간 낭비라고 생각했었다.

근데 요 근래 몇 년 사이에 나와 사회의 인식이 너무나 많이 바뀌지 않았나. 개인적으로 그 시초는 4~5년 전 500글로벌에서부터인데, 잦은 출장과 한국에선 송도에 지내게 되는 환경이 되다 보니 원격으로도 기업을 발굴해야 하는 미션에서 시작했던 온라인상 글쓰기가 내가 예상했던 것보다 그 여파가 컸다.

그 일환으로 기업들이 먼저 나를 찾아주는 초기투자자가 되었고, 내 그릇엔 과분한 만큼의 기업들을 만나게 되었다. 내가 지금 시작한 Outsome은 내 꾸준한 글쓰기의 열매라는 점에 의심 한 점이 없고, 그간 내 온라인상의 활동에 내가 진심이지 않았다면 어엿한 사업체로 시작됐을 리 만무하다.

나를 오프라인에서 알고 찾아와주시는 분들보다 온라인으로 알고 찾아와주시는 분들의 비율은 매년, 아니 매달 꾸준히 늘어간다. 나는 구조적으로 여기에 진심일 수밖에 없다. 이는 비단 SNS나 온라인뿐만이 아니다.

2️⃣ 내가 담겨 있는 이 몸뚱이에 진심이다.

아파르테이드를 막 지나온 남아공 백인 사회에서 유일한 동양인으로 중고등학교 시절을 보내면서 피지컬에서 오는 물리적인 한계를 온몸과 영혼으로 체감해야 했던 나름 아픈(?) 트라우마가 있다.너무나 깊이 각인되어 지금도 매우 생생한데, 똑같이 운동해도 나보다 훨씬 더 빨리 크게 성장하는 유럽 친구들, 파란 눈동자에 모델 같은 비율의 동창들과 기어코 어울려 다니며 그렇게 혼자 자격지심을 느끼며 밤낮 끙끙댔었다.

그래서 그런지 나는 피지컬적으로 관리된 모습, 그러니까 보기에 좋은 모습을 유지하는 데에 지금도 매우 강박적이다. 이런 말을 하면 안 되는 시대지만, 그 당시엔 동양인으로서 스타일이나 체력으로는 유럽인들에게 꿀리지 말아야 한다는 생각을 하며 이를 악물고 운동했다.

이제는 다 머리 벗겨진 아저씨가 되어버린 내 고등학교 친구들, 그리고 세계 무대에서 높아지는 한국의 위상을 보며, 그동안의 서러움과 열등감을 열심히 위로받는 중이다. 다시 원점으로 돌아가, 내가 이렇게 병적으로 관리하는 이 몸에, 나아가 이런 라이프스타일에 내 진심은 매년, 매일, 매 순간 쌓이고 있다.

몸을 위해 빵이나 과당이 들어간 간식류를 지난 20여 년간 제한하고,

타인에게 보여질 자세를 늘 의식하며 앉고 서고 말하고,

가족과 팀원들에게 누가 되지 않도록 하루도 빠짐없이 운동하고,

나를 만나는 고객과 기업들을 위해 늘 단정한 옷차림으로 살아가는,

이 모습에 내 진심이 없는 곳은 없다. 이를 알아주는 사람들을 나는 똑같이 인정하며 그들의 노력을 마땅히 인정해주고 싶다.

당신이 오늘 보여지는 그 모습에 얼마나 노력했는지 나는 함께 축배를 들고 싶다.

3️⃣ 스타트업의 브랜딩, 디자인 그 자체로도 본질이다.

너무 바빠서 서비스의 UI/UX를 타협하고 있다면 다시 생각해보면 좋겠다. 물론 빠른 검증, 유료화를 위해 조잡스러운 모습 그대로 론칭하는 건 디자인보다 100배 더 중요하다. 그렇지만 그 상태를 계속 방치하는 건 안 된다. 스타트업은 디자인에 진심이어야 한다. 대기업이 무거워서 표현하지 못하는 그 섬세한 디테일을 우리는 잡아야 한다. 우리는 충분히 잡을 수 있다.

디자인과 브랜딩은 스타트업이 대기업보다 훨씬 더 빠르고 예민하게 치고 나갈 수 있는 극한의 레버리지 카드이다. 나는 내가 속해 있던 모든 기업에서 브랜딩에 진심이었다. 속한 기업들에서 나는 늘 브랜딩에 진심이었고, 월권을 하는 경우가 생기더라도 어떻게 해서든 기여했다. 직접 포스터를 만들고, 제품 사진을 찍었고, 웹사이트 디자인에 기여했다. 누가 봐도 미국스럽고 유럽스럽게 완벽하게 현지화된 브랜딩(기업 내부 문서, IR Deck, 웹사이트, 상세페이지)은 영업을 하려는 나에게 필수적이었고, 똑같은 우리 기업의 기술을 2~10배 더 업셀링할 수 있는 히든 카드였다.

왜? 본질은 반드시 밖에 드러나게 되어 있으니까. 나아가, 우리가 밖으로 드러낸 것이 반드시 본질에 영향을 주기 때문이다.

결론.

4️⃣ 당신의 본질은 몸에 하루하루 새겨진다.

사람을 겉모습으로 판단하면 안 된다, Never judge a book by its cover라는 말이 있다.

한국에서 이 말이 자주 등장하는 이유는 사람을 함부로 무시하지 말라는 뜻이 강하게 담겨 있기 때문이다. 우리는 오랫동안 학벌, 직업, 집안, 경제적 형편 등으로 사람을 구분하고 평가하는 문화 속에서 살아왔다. 그래서 옷이 허름하거나, 직함이 없거나, 가진 것이 적어 보인다는 이유만으로 그 사람을 낮게 평가해서는 안 된다는 교훈이 자연스럽게 강조되었다.

그런데 이젠 관점을 바꿔보자.

이제 더 이상 먼 미래를 부채 삼아, 오늘의 내 모습을 타협하지 말았으면 좋겠다.

이제 더 이상 그 누구에게도 바깥에 보여지는 내 모습 이면에 숨겨진 내 진심을 알아달라고 애원하지 않았으면 좋겠다.

‘네가 나를 잘 몰라서 그런 거지’ 하며 핑계 대지 않았으면 좋겠다.

오늘도 지각한 그 미팅에서의 당신 모습, 정리되지 않은 당신의 방, 매일 다짐만 하고는 쓰이지 않는 당신의 글들, 매번 실패하는 술·담배·체력에 관련된 다짐들, 가족과의 약속들, 정리되지 않고 깨끗하지 않은 당신의 옷차림.

어쩜 그리 아픈데 꼬집어 얘기할 테니 이제 그냥 바꾸자. 핑계의 여지를 주지 말자.

너는 충분히 할 수 있다.

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내 일상을 행복하게 하는 소소한 순간들

내 일상을 행복하게 하는 소소한 순간들

어언 6개월 만에 일기를 작성한다. 그간 어지간히 정신없었나 보다. 이렇게 속절없이 흘러가는 시간이야말로 불변하는 인생의 진리 아닌가. 그렇게 빨리 지나가는 인생에서 행복을 순간순간 느끼는 것은 얼마나 소중한가.

딸이 태어난 지 15개월 차가 되어 가는데, 이제는 그전과는 판이하게 바뀌었을 내게 행복을 주는 소소한 순간들을 꼽아본다.

첫 번째, 딸이 숟가락에 가득 찬 밥을 입에 꽉 차도록 먹어줄 때.

아이는 부모에게 물어볼 것 없는 운명공동체이다. 한 몸이다. 아이가 잘 먹으면 내가 배부른 건 팩트이다. 특히 딸은 신생아 시절 우유를 잘 먹지 않아 우리 부부를 종종 심란하게 했더랬는데, 이유식 역시 최근까지 비슷한 양상이었다. 그러니 이렇게 한 숟가락 가득 밥을 먹어주는 딸이 얼마나 감사하고 기특한지. 도파민도 그런 도파민이 없다.

그런데 이런 행복이 매일 찾아와 준다. 평일엔 아침과 저녁을 같이 먹게 되는데, 근래 딸은 밥을 잘 먹어준다. 이게 요즘 가장 큰 행복이고 감사이다.

두 번째, 퇴근하고 돌아오는 내 모습을 딸이 반겨줄 때.

이때는 그 순간이 아까워진다. 딸이 평생 그렇게 지켜주지 않을 걸 알기에 더더욱 이런 순간이 특별해진다. 딸이 자라는 속도는 어쩔 땐 너무 느린 듯하다가도, 요샌 애석하리만큼 너무나 빨라지기만 한다. 이 쬐끄마한 녀석도 유치원에 가고, 학교에 가고, 자라서 독립한다니. 늘 이렇게 피곤해서 퇴근하는 나를 반겨줄 것만 같았는데 시간이 빠르게 우릴 떼어 놓겠지.

평생 갈 모습이 아니라서 그런지, 내 방에 나를 매번 찾아와 주는 딸이 벌써부터 그리워진다. 사무치게 지금의 딸을 그리워할 것이다. 이미 딸은 우리에게 줄 할 평생의 행복을 벌써 다 주었구나 싶다. 

세 번째, 딸이 앞만 보며 힘껏 달려갈 때.

목 가누기도 힘겨워했던 갓난아기가, 평균보다는 조금 일찍 걷기 시작한다 싶더니만 얼마 전부터는 제자리에서 뛰기도 하고 기회가 생기면 냅다 앞을 보며 달린다. 딸은 무엇이든 아주 집중해서 땀을 내며 하는데, 달릴 땐 온 땅이 울릴 정도로 확실하게 달려준다. 

앞으로 자기 인생길을 저렇게 힘 있게 개척하며 달려줄 것만 같아 그 모습을 넋 놓고 보게 된다. 힘차게 달릴 수 있다는 것은 얼마나 감사한 일인가. 얼마나 소중한 기적인가.

그 어떤 존재이든 간에 저 안에 저렇게 역동적인 힘이 있다는 것은 희망이며 생명력이다.

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위에서 열거한 순간들을 매일 하루도 빠짐없이 경험할 수 있다는 것. 단 일절의 가식과 이면성 없이 순수한 모습 그대로의 누군가를 매일 보고, 만지고, 느끼고, 교감할 수 있다는 것. 이것은 내가 그간 느껴본 여느 종류의 성취감, 행복, 쾌락보다 깊고 진득하며 강렬하다.

딸은 이미 그 존재 자체로 나를 변화시키고 내 삶 곳곳에 스며들어 와 내 어둡고 그늘진 일상의 구석구석을 반짝반짝 깨끗하고 순하게 닦아 놓았다. 이미 그것만으로도 나에겐 지금이 충분하다.

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해고 원칙 3가지 (최신판)

해고 원칙 3가지 (최신판)

1️⃣ 저성과자를 너무 오래 기다리지 않는다.
실제로 많은 관리자들이 특정 팀원의 성과가 낮다는 사실을 너무 늦게 인정하는 경향이 있다. 저성과자를 담당하는 상사도 인사팀도 좀처럼 이를 인정하려 들지 않게되는데 이는 상당 부분 (Confirmation bias) 확증편향 때문이다. 본인이 또는 기업이 선택한 인재에 대한, 즉 자기가 선택한 결정이 최선의 결정이라는 오만(?)과 편향이 이를 증폭시킨다. 

낮은 성과자를 일찍 확인해야 하는 네가지 이유를 꼽자면, 

A. 성과가 낮은 직원에게 공정하기 위해.

해당 직원에게 Red flagging 전에 스스로 해결해볼 시간적 여유를 준다. 또한 해결되지 않는 경우, 저성과자의 심리적인 충격을 줄인다.

B. 기업에게 공정하기 위해.

고소를 당하거나, 힘든 법적 공방을 치르는 동안의 월급 등 손해를 최소화한다. 특히 미국에선 빈번하기에 더더욱. 

C. 자신에게 공정하기 위해.

성과가 낮은 직원을 본인이 좋게 평가했다가 바로 다음 분기에 해고하게 되는 경우, 관리자인 당신의 평판도 위험하게 된다.

D. 고성과자들에게 공정하기 위해.

낮은 성

과자들을 방치하는 행위는 고성과자들에 대한 불공평한 처사다.

A-D 중에 가장 중요한 요인을 찾자면 단연 D다.
사실, 낮은 성과자는 기업 전체의 업무 퀄리티에 큰 영향을 끼친다. 사람은 기업이라는 조직안에서 관계적, 사회적으로 행동하기 때문에 고성과자는 저성과자의 태도와 업무 방식에 끊임없이 영향 받는다. 반대로 영향주는 경우도 많겠지만, 대표가 신경쓰지 못하면, 저성과자가 초래하는 영향력(사내정치, 월권, 업무 비효율 등)이 팀 문화에서 그리고 팀 전체의 성과 기준 (performance standard)에서 더 크게 작용한다.

2️⃣ 혼자, 일방적으로 결정내리지 않는다.

해고라는 절차를 뜯어보면, 해고는 기업내 특정 저성과자 한 개인, 그 개인의 특정 시점 동안의 성과/마인드셋에 대한 관리자 본인의 관찰, 해석으로부터 시작된다. 해고는 매우 긴밀하고도 개인적인 견해로 출발한다. 

따라서 해고를 고민하는 담당자는 이러한 지극히 개인적인 견해를 상사, 또는 저성과자 본인에게 최대한 객관적으로 전달해야 하는 심리적 부담감이 꽤 오랜기간 누적된다. 데이터를 모으고, 다른 사람들의 의견도 수렴하며 오랜기간 과하게 누적된다. 이 과정은 관리자로 하여금 억울함, 공허함, 분노, 실망감 등 매우 강도 높은 감정들을 꾸준히 불러 일으키곤 한다.

따라서 성과문제가 인지되었다면, 상사, 동료와 논의하고 가능하다면 인사팀에게도 도움을 청해야 한다. 역설적으로, 해고를 당하는 사람만큼 심리적인 도움을 받아야 하는게 바로 관리자 본인이다.  해고는 양쪽에 고통스러운 과정이기에 상사와 동료들에게 도움을 구하여, 감정을 추스리고, 생각을 명확히 해야 한다.

3️⃣ 겸손하라. 존중하라.

해고를 집행하는 과정은 손상된 조직을 매우 세심하게 절개하고 봉합하는 의료 수술과 흡사하다. 보이진 않지만, 해당직원과 관리자는 업무 기간 뿐만아니라 떨어져있는 주말과 휴일에도 서로에게 알게 모르게, 자신만의 방식대로 배려와 축하, 슬픔과 걱정, 동료애 등 수만가지 감정과 의미를 주고 받았을 것이다. 관리자 본인이 그렇게 느끼지 않았다고 하더라도, 해당 직원의 경험은 달랐을수 있고 반대의 경우도 성립되리라.

그렇게 유기적으로 결합된 마음들을 제대로 풀고 절개하고 봉합하려면 배려와 겸손이란 재료들이 필수다. 그 사람이 무능해서, 멍청해서가 절대 아니라, 해당 포지션과 맞지 않아서임을 기억하자.

또한, 해고 이후의 프로세스에 대해서도 관심을 갖자. 떠나는 사람이지만 어떤 방식으로든 서로의 상처를 감싸며 도움 줄수있다. 해고 절차가 그들입장에서 가장 수월하게끔 배려하자.




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YC 파운더들 200명 모이는 YC Cancun Retreat 다녀온 6월 근황

YC 파운더들 200명 모이는 YC Cancun Retreat 다녀온 6월 근황

1️⃣ 실리콘밸리도 좋지만, 일단 미국에 가야함.

실리콘밸리도 큼. 근데 이보다 미국이 일단 좋은 환경임. 미국애들 엄청 일 열심히 일함. 한국하고 비교가 안됨. 주말 없고, 월급/돈도 안받고 일하는 애들 널렸음. CTO도 영업을 리드부터 클로징까지 함. 그리고 미국 시장이 워낙 큼. 오히려, 텍사스, 시카고, (특히) 뉴욕에서 빌딩하고 있는 친구들 많음. 물론 여기에 오는 파운더들이 실리콘밸리 밖에서 지내기 때문에 이런 Retreat에 오는 경우겠지만, 실리콘밸리는 워낙 사람과 기회가 많으니까 네트워킹에 대한 특별함(?), 애절함(?)이 덜함. 그리고 거기 가서 달러 쓰면서 (환율 1580원, 사실상 1600원), 달러 빨리 벌어야 겠다 생각 약 1만번 함.

2️⃣ Outsome 모델을 부러워함.

최근 AI 때문에 창업자들 AI블루도 느끼고, 혼자 고군분투하는 경우가 많음. 팀 규모 작고, 그마저도 코파운더 이슈로 해체되는 경우도 많음. 스타트업 커뮤니티에 대한 동경이 큼. YC가 이전만큼 좋지 않다는 평도 있고, 최근에 배치가 많아져서 타이트한 커뮤니티는 이렇게 Retreat이나 프라이빗 모임으로 가야지 생긴다는 생각을 많이함. 이번에 신규 YC 배치 파운더들도 많이옴.

3️⃣ 역시 In-person 임.

온라인은 크게 효과가 없고, 파운더들은 일단 면대면 멍석만 깔아주면 자기네들끼리 알아서 베프되고 기술/사업 협력 만듦. 결국 Outsome, YC가 해야 하는건 그냥 좋은 파운더들이 모일수 있는 필터 역할을 제대로 하면 됨. 그리고 Of course, 이를 위한 퀄리티 보장된 장소와 서비스를 제공하는것 매우 중요. Thanks to Nowadays 🙏

4️⃣ 다들 한국 엄청 좋아함.

기회만 되면 한국에 오겠다는 파운더들 많음. 일본보다 한국을 더 오고싶어하는 느낌임. BTS, 강남스타일, 올리브영 이런 문화적인 트렌드 뿐만 아니라, 이제 한국이 반도체 수퍼사이클, 주식, 라이프스타일(SNS), 기술력 등에서 국가 경쟁력 브랜딩이 잘되고 있구나 생각이 듦. 한국 얘기하며 BTS 얘기 안함. 한국에 올거라는 YC 파운더들을 꽤 많이 만났는데, 무조건 Outsome 파운더들과 모여볼 자리 만들 계획.

5️⃣ 이번에 터득한 메탈리티

A/ 단순해야 함.

안과 밖이 같고, 잡념이 없어야 함. 이게 효율임. 다른 생각과 감정으로 뻗치지 않고 훨씬 단순하고 투명하게 살아야 겠다고 생각함. 미국 창업자들이 더더욱 업무 효율이 좋은게 단순함 때문인것 같음.

B/ 너그러워야함.

얘네들 5-6불 짜리 컵케이크 계산하면서 10불 내고 잔돈 안받음. 아기 주먹만한 컵케이크 하나에 1.6만원 내는데 일말의 걱정 따윈 없음. 나는 잔돈 다 받고, 소숫점으로 팁 계산하다 현타옴. 그렇게 아껴서 뭐 안됨. 넉넉한 이유는 업사이드를 보기 때문임. 다운사이드를 안봄. 상대와 자신에게도 넉넉함. 돈 때문에 감정 상해하지 않음.

C/ Ai 블루 극복 멘탈리티.

Ai 라고 하지만, 막상 다 사람이 함.

YC retreat 기획·주최한 YC 기업, Nowadays oneliner가 Ai Copilot for Corporate events 였는데, 처음부터 끝까지 휴먼 터치임. Ai가 경험을 증폭시키는거지 핵심 가치를 대체하는게 아니였음. 휴먼 터치도 그런 휴먼 터치가 따로 없음. 창업자들 부모님 두분까지 오셔서 사진 찍어주시고 허슬링하심. 한국에서는 상상도 못할 일임. 인턴도 팀원들도 다 현장에서 엄청 허슬링함. 슬랙 메세지 2분만에 답장옴. Ai는 그저 명분이고 스토리임. 현장에서 인터뷰 한 YC 파운더들 다 휴먼 터치임. 현장가서 개발해주고, 직접 deploy, test해주고 QA 해줌. 이건 한국 창업자들 완전 잘하는 업무 방식이기도 함.

D/ 루틴에 더 미쳐야 함.

내가 하는 루틴보고 종종 부러워함. 템플릿 공유 요청 여러번 받음. 컨텐츠 찍고, 네트워킹하고, 아이 키우고, 운동하고, 글 올리고 언제 다하냐 함. 참고로 미국, 유럽 파운더들은 한국사람들의 웰빙 라이프 스타일에 약간씩 FOMO를 느낌. 특히 피부 관리, 산후조리 이런 부분들에서 어쩜 한국은 자기네들끼리 그런게 있냐며, 배신감 아닌 배신감을 이따금씩 표현함 ㅋㅋ 자신을 관리하는 파운더는 어디에 가서도 인정받는구나 깨달음. 한국인 파운더가 미국에서 자기 PR할게 다른게 아님, 월등한 자기관리임. 이거면 미국에서 셀프브랜딩 저절로 됨.

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· PS. 이번 여름, Outsome FS1기 Fitculator 팀과 (7/13 - 7/19) Founder Retreat 모집중. 관심있다면 DM주시길!

· 하루도 빠짐없이 매일을 100% 충만하게 보내는 법. ft. 생활꿀팁 - https://lnkd.in/drMFD-BJ

브랜딩을 외주주면 안 되는 이유.

브랜딩을 외주주면 안 되는 이유.

· PostHog Lead Designer 의 스타트업 브랜딩 팁 7가지.

참고로 PostHog는 현재 실리콘밸리에서 가장 핫한 분석툴이다. 여기 웹사이트는 어나더 레벨이다.

1/ 브랜드는 그 뒤에 있는 사람들을 나타내는 것임.

따라서 진정성을 담아내는게 브랜딩의 가장 중요한 자질임.

2/ 프로덕트보다 Mindshare

참고로 Posthog는 amplitude도, loom도 있는 시대에 존재할 이유가 없는 프로덕트였음. 그렇지만 사람들의 인식 속에 경쟁사들 보다 더 많은 지분을 가져가려고 노력했음. 고객 마음속 점유율 = Mindshare를 가져가는 순간부터, 사람들은 당신을 기억하지, 먼저 시작한 프로덕트를 기억하지 않음. 따라서 Own your story가 중요함.

3/ 우리는 멀티 프로덕트 회사임.

Posthog안에는 수십개 프로덕트가 있음. 그중에 가장 수요가 많았던건 Session replay 임. 그러나 현재 enterprise 매출은 다양한 프로덕트에서 나옴. 하나의 프로덕트만 잘 만들필요는 없다고 생각함. 여러개 프로덕트를 빠르게 런칭해서 Mini-PMF 모먼트를 많이 가져간 뒤에 Enterprise 계약을 따내는것 추천함. 실제로 많이 그렇게 함.

4/ 우리는 사람으로 브랜딩을 했음.

사람 터치를 많이했음. 고객 문의가 오면 1시간 내에 회신을 함. 고객은 이럴때 도파민이 터짐. 이게 브랜딩임. Posthog 애들은 이렇게 일하는구나. 얘네들이랑 얘기할때 이런 느낌이구나. 

5/ 브랜드가 없다면 우리는 아무것도 아님.

지금 같은 시대에 브랜딩이 안되어 있다면, 아무 소용 없음. 차별화가 될게 없음.

6/ 거의 대부분이 진부한 브랜드를 만들것임.

상위 1% 브랜드가 되려면, 일단 오리지널해야함. 따라서 브랜딩에 대해서는 절대, 절대, 절대 외주를 주면 안됨. 걔네들은 당신만의 유일한 스토리를 뽑아낼수 없음. 조잡하고 엉망이더라도, Raw한 당신의 브랜드를 만들어야함.

7/ 브랜딩은 = 로고와 웹사이트 뿐만 아님.

고객과의 모든 저점에서 브랜딩이어야함.

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· 사진은 PostHog Session by Cory Wailo during Nowadays' YC Cancun Retreat, Cancun

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· 초기 투자자에게 신뢰를 주는 창업자의 말투/태도 10가지 - https://lnkd.in/gzPA7RY3

AI 시대, 뒤집힌 스타트업 공식 10가지

AI 시대, 뒤집힌 스타트업 공식 10가지

1️⃣ 첫째, 핑계댈게 없어졌다.

예전엔 개발자들이 있어야 MVP가 나오니, 투자를 받아야 한다는 로직이 당연시되었는데, Day 1 인데 아직도 MVP가 없어요? 왜 런칭안하셨어요? 라는 투자자의 질문에 속시원하게 대답할 방법이 없다. 그냥 게을러서 클로드에 안돌려본거다. 핑계인지 아닌지를 투자자가 아는걸 넘어, 창업자 본인이 제일 잘 안다. 그래서 보면 극단인데, 애매한 파운더들은 웬만하면 펀드레이징을 잘 안하려고 하고, 잘하는 팀은 아예 안받는다. PMF를 투자 없이 찾고, 아주 큰 시드를 받는 형태다.

- CTA: 트랙션이 나오고 펀드레이징을 돌자. 트랙션이 나오고 나서 투자자에게 업데이트하자.

2️⃣ 둘째, 극도로 빠른게 똑똑한게 되었다.

불과 2-3년 전만해도 실리콘밸리 스타트업이 빠르다는건, 대기업이 4-5개월 걸릴것, 3-4주안에 나오는 속도였다. 이것도 사실 엄청난 속도 아닌가. 근데 이제는 이 시간이 일주일이 넘어가면 안되는 정도가 되었다. 우리가 투자자들 설득하고 있는 반나절 동안, 아니 그 미팅 동안, 잘하는 팀들은 기능 3-4개를 런칭해 테스팅하고 있다. 신기능이 대거 개발되고 있는 와중에, 파운더들이 발로 뛰며 영업하고, 실시간 제안서가 업데이트 된다. Claude, Legora, Polymarket 등 이미 상상할수 없을 정도로 빠른 팀들이 기하급수적인 성장을 한다는 플레이북이 있으니, 유니콘을 쫓는 우리에게 차원이 다른 속도가 새로운 벤치마크가 되었다. 체감상 10배 빨라짐.

- CTA: 가파른 트랙션이 생기고 있다면, 1-2개월 단위의 투자자 업데이트를 1-2주 단위로.

3️⃣ 셋째, 자본 의존도에서 자본 활용도로.

전까진 자본을 의존해서 성장하는게 스타트업에겐 유일한 대안이었다. 외부 투자 없이 파운더가 메이저 지분을 갖고 가는 전설적이 이야기들, MailChimp와 같은 사례가 가뭄에 비오듯 있었다. Pre-Ai 스타트업은 빠른 스케일을 위해 자본에 의존해야 하는 운명이었다면, 지금은 파운더가 성장하려는 방식에서 VC Backing 을 받는건 옵션이다. 파운더가 원하면 자본을 활용하는것, 그러니까, 이 자본이 가져오는 혜택이 단순 Claude 크레딧을 더 구매하는 것 외에 더 전략적이고 급진적인 성장을 가져올수 있을때 고려할수 있는 하나의 옵션이 되었다.

개인적으로, 투자유치는 이제는 브랜딩과 PR의 역할이 더 크다고 본다.

- CTA: “투자금을 받아서 채용하려고요”는 절대 비추. “투자자 당신이 나에게 전략적으로 이런이런 GTM 확장성/ 기술적 파트너십 고리들을 줄수 있을것 같아요”가 훨씬 더 좋다.

4️⃣ 넷째, 만들었다가 아니라, 팔았다가 더 중요

과거 스타트업의 첫 관문이던 최소기능제품(MVP)은 이제 하룻밤이면 완성된다. 만들 수 있느냐가 아니라 시장에 닿을 수 있느냐가 관건이 됐다. 무언가를 만들었다는 사실 자체가 더 이상 경쟁력을 증명하지 못하게 된 것이다. 업계에서는 승부처가 '제작'에서 '유통·데이터·신뢰, 그리고 다음 모델이 출시돼도 살아남는 능력'으로 옮겨갔다고 본다.

- CTA: 우리팀, 서비스의 독특한 브랜딩, 전략적인 영업 방식 위주로 덱을 구성해야 한다. 기술이 애매하다면 유통 방식에 차별점를 강조하자.

5️⃣ 다섯째, 이제는 소프트웨어 예산이 아니라, 인건비 예산.

TAM·SAM·SOM 시장 규모 산정시, 소프트웨어 예산으로 재면 안 된다. 대체 대상이 SaaS 툴이 아니라 인건비이기 때문이다. 이른바 '서비스로서의 소프트웨어(Services-as-Software)' 개념으로, 겨냥하는 시장 규모가 100배가량 커진다는 분석이다.

6️⃣ 여섯째, 스타트업에게 유일한 Flywheel은 데이터다.

사용 데이터가 더 나은 결과를 낳고, 이것이 다시 사용량과 데이터를 늘리는 구조만 거대 LLM 중력에서 자유하다. 이 순환이 없으면 복리 효과가 사라지고, 제품은 주말이면 복제된다는 것이 업계의 진단이다.

7️⃣ 일곱번째, 매출총이익률이 다다.

단위경제(LTV/CAC) 관점에서 근래 가장 위험한 숫자는 고객획득비용이 아니라 매출총이익률이다. Claude, OpenAi를 평가하는 투자자들의 가장 큰 안건이다. 토큰이 곧 원가인 세상이다. AI가 영업·마케팅을 대신하면서 고객획득비용은 떨어지고 있지만, 추론 비용 탓에 매출총이익률이 마이너스인데도 이를 인지하지 못하는 'AI 스타트업'이 적지 않은 것으로 나타났다.

8️⃣ 여덟번째, 생존 궤적(Default Alive vs Default Dead) 말고 제3의 상태가 등장했다.

기본 소멸(Default Obsolete) 상태다. 오늘은 정상이지만 다음 모델이 출시되는 순간 존재 의미를 잃는 경우를 말한다. 흑자·적자 여부보다 이 질문이 먼저라는 지적인데, LLM 중력권 밖에 있는 무언가가 우리 팀에 있는지 반드시 자문해야 한다.

9️⃣ 아홉번째, 제품·시장 적합성(PMF) — 더 이상 안정적이지 않다.

모델이 업데이트될 때마다 기반이 흔들리기 때문이다. 한 번 확보하면 끝나는 것이 아니라 분기마다 다시 입증해야 하는 상태로 바뀌었다. 피벗역량이 훨씬 더 중요해졌다.

🔟 열번째, 와이나우(Why Now?·시장 타이밍)는 안물어본다.

역대 가장 명확해졌는데, 이는 모델 능력이 방금 임계점을 넘었다는 논리로 풀이된다. 2년 전부터 가능했던 영역이(개편된 시장 단위가) 아니라, 막 가능해진 능력 위에 사업을 세워야 한다는 시장의 주문이다. Why now 말고 why today, why this very hour.

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창업가가 돈을 버는 이유는 더 좋은 차를 사기 위해서가 아니다.

창업가가 돈을 버는 이유는 더 좋은 차를 사기 위해서가 아니다.

시간을 사기 위해서다.

“Buy back your time.”

일전에 만났던 파운더가 본인은 1시간에 $5000 이하로 해결될 일은 무조건 돈을 지불한다는 얘기를 했는데, 이는 내공이 심상치 않은 말이다. 일단, 자신의 시간당 rate가 얼마인지 안다는, 그리고 이를 특정 주기동안 업데이트 한다는 뜻이고, 둘째는 자신에게 떨어지는 업무들을 여러번 아웃소싱해보고, 본인도 해보며 대충 얼마인지 안다는 말이다.

개인적으로 파운더에게 가장 추천하는 아웃소싱은

· 식사 준비와 장보기 (주말 제외 한달 기준 20일 가량인데, 하루 2-3시간, 총 50시간 절약된다)

· 집 청소 (하루 20-30분, 매일 30일이면, 15-20시간 정도된다)

· 빨래 개기 (한달 10시간 정도)

· 분리수거 (일주일 30분, 한달 2-3시간)

총 78~83시간 절약된다.

돈은 다시 벌 수 있다.

하지만 창업자에게 있어 아이가 자라는 시간, 고객을 만날 기회, 좋은 팀원을 만날 순간 다시 돌아오지 않는다.

창업가 개인에게 가장 중요한 KPI는 현금이 아니라 시간확보일지도 모른다.

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결혼은 공동창업이 아니다.

결혼은 공동창업이 아니다.

결혼을 스타트업처럼 운영하면 망한다. 

결혼도 공동 창업도 장기적 인간 관계 시스템이다. 자본주의 세상에서 둘다 효율과 성과 극대화를 조금 추구하는게 그리 나빠보이지 않는데 시간이 가면 갈수록 아무래도 뭔가 다른거 같다는 생각이 든다. 최근 자녀양육이 그동안 내가 신성시한 효율이란 개념을 완전 박살내는 것이구나를 깨닫게 되면서 더 이 답에 내 기준이 모호해졌다. 왜일까? 말나온김에 오늘은 내가 깨달은 결혼의 성격을 정리해보자.

1️⃣ 결혼은 어떤가. 3가지 정도로 보면,

- 관계: 결혼은 시간이 쌓일수록 가치가 생기는 Compounding 관계다. 즉, 이 관계는 10년, 20년, 30년 시간이 지나면서 신뢰, 기억, 역사, 가족이 배로 쌓이는 엄청난 복리성 관계다. 피한방울 섞이지 않았는데도 죽을때까지 서로를 보호해주는, 사랑이라는 얇디 얇은 관계를 레버러징한 종신보험 같은 관계다.

- 기간: 대신 위에서 얘기한 복리는 평생 이어졌을때만 이다. 결혼의 개념에는 끝이 없다. 적어도 이 관계가 유지되는 과정에서는 끝이 없다. 결혼, 가정의 모든 장점은 배우자와의 관계가 유지되는 경우에만 누릴수 있는 혜택이다. 

- 목표: 결혼은 Exit이 목표가 아니다. IPO, Acquisition, Shutdown 처럼 스타트업에서의 Exit없다. 결혼은 그 자체로 목적이며 존재의 이유이다.

코파운더와 나, 배우자와 나 - 전자의 기능, 후자의 기능도 서로의 삶에서 파트너의 단점을 커버해주고, 장점은 더 키워주는 상호보완적인 관계란 것에는 다름이 없는데, 심지어 10-20년 아니 평생 장기적인 목표(행복과 부, 안정성)을 추구하는 같은 성질의 관계인듯 한데도, 창업과 결혼을 병행하는게 쉽지 않다.

2️⃣ 결혼은 ‘성과 조직’이 아니다.

창업과 같은 방식으로 운영하면 창업, 결혼 둘 중 하나는 반드시 망한다. 보통은 결혼이 망한다.

결혼을 스타트업처럼 운영하면 사람들은 항상 Exit 옵션을 자기도 모르게 고민하는 사람 처럼 살아가게 되는데, 결혼은 관계이기 때문에 결과주의적이면 안되고 조급하면 안된다.

스타트업은 성과를 위해 존재한다. 올해 매출, 성장률, Exit 규모 등 수치화 된 목표를 가져야 한다. 이는 각자 다른 삶을 추구하는 개인들을 하나의 미션에 묶어내기 위해서 필요한 시스템인데, 이런 목표에 맞춰 MECE, KPI등 여러 프레임워크로 역할을 나누고, 측정방식과 시기를 정해, 성과가 안 나올시 교체를 염두한다.

결혼 역시, 부부가 만들어야 하는 가정의 재정적 기준 - 집의 크기, 은퇴 자금의 액수, 키우고 싶은 자녀의 수, 물려주고 싶은 환경 등 뭔가 성과조직을 닮아 있는게 없지 않다. 그러나 가정은 성과 조직이 훨씬 이전에 생존 공동체다. 여기서 중요한 것은 성장률이 아니라 지속성이다. 매출이 떨어졌다고 공동창업자를 교체하는 회사는 있어도, 힘든 시기가 왔다고 배우자를 교체하는 공동체는 정상적인 구조가 아니다.

3️⃣ 결국 역할 조직도 아니더라. 관계 유지가 자체로 목표.

스타트업의 공동창업자의 역할은 전형적으로 4가지- CEO, CTO, Product, Sales 이다. 각자의 역할이 명확하다. 그래서 갈등이 생기면 “누가 책임인가?”를 따진다. 하지만 결혼은 역할 조직이 아니다. 부부 사이의 대부분 문제는 누가 잘못했는가를 따져 확인하는것보다, 그래서 이후에도 관계가 유지되는가에 달려 있다.

이걸 나는 아직도 깨닫는 중이다. 둘다 일을 하고 있다보니 육아, 경제관념에 대해, 각자가 맡고 있다고 생각하는 역할에서의 성과/결과들을 이야기하다보면 의견이 갈리기 마련인데, (이때 톤과 감정이 올라간다 싶으면 빨리 알아체고 관계모드로 스위치해야 하는데 이는 메타인지의 영역이라 매우 어렵다.) 이런 스타트업식 사고로 결혼을 보면 항상 책임 추궁 구조가 된다는 점을 깨닫게 되었다.

보통은 아이가 아픈것, 또는 교육에 대해 우리도 모르게 와이프가 더 많이 죄책감과 책임감을 느끼고 있고, 나는 우리 가정의 재정, 전반적인 행복도, 행사, 휴가 등에 더 많은 책임감을 느낀다. 그런데 문제는 이게 고착화 되어 각자의 역할을 정해 놓으면 결혼 자체가 회사보다 더 피곤한 조직이 되어 업무 이후에도 제대로 쉴수 없게 된다는 점이다.

4️⃣ 5월 생산성 결산

Overall

· 평균 루틴 성공률: 92.9% (MoM +0.6%p)

· 90% 이상 달성한 루틴: 7/9개 (성경, 기도, QT, 회평, 글, 산책, L1017)

· 전체 생산성은 4월 대비 소폭 상승.

· 특히 창업가로서 레버리지가 높은 글쓰기는 올해 처음으로 90% 이상 달성. 산책도 크게 개선되며 생산성 포트폴리오가 건강해짐.

Highs

· 성경(100%) — 올해 처음으로 한 달 완주.

· 글(90%) — 4월 83% → 5월 90%. 가장 의미 있는 개선. 단순 루틴이 아니라 투자자 브랜딩, Founder Sourcing, 네트워크 구축으로 이어지는 고레버리지 활동이라는 점에서 더욱 의미가 큼.

· 산책(94%) — 4월 87% → 5월 94%. 단순 운동이 아니라 생각을 정리하고 감정을 환기시키는 리셋 루틴 역할을 하며 전반적인 실행력 향상에도 기여.

Lows

· 헬스(81%) — 4월 93% → 5월 81%. 가장 큰 하락폭. FS를 연이어 운영하는 바쁜 일정과 이동이 생길 때 가장 먼저 희생되는 루틴이라는 점이 다시 확인됨.

· 월초, 월중, 월 마지막에도 잔디심기가 골고루 안되었고 이는 컨디션 난조 때문임.

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· 생산성에 도움이 필요한 파운더분들이 있다면, 현재 제가 사용 중인 RoutineHub 템플릿 (2026 ver.) 공유드립니다. 댓글에 이메일 남기시거나 DM 주세요.

· 실리콘밸리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터

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· 아이 있으면 창업하지 마세요. ‘26년 4월달 생상선 결산 -  https://lnkd.in/gYbPGvWm

한국인들은 본인이 열심히 일한다고 착각한다.

한국인들은 본인이 열심히 일한다고 착각한다.

· 실리콘밸리 허슬링의 기준.

허슬링의 정의를 보면
“Someone who knows how to get money from others”, “Obtain by forceful action or persuasion” 이라는 뜻을 가졌다. 즉, A. 억지로 하거나 권유해서 B. 원하는 바를 이루는 업무 방식을 뜻한다. 허슬러는 고로 A. 이뤄야하고, 이루는 방식에서 B. 억지(=강박적인 시스템)과 설득하는 과정이 내포된다는 점을 유추할수 있다.

실리콘밸리식 허슬링의 기준

1️⃣ 정말 많이 돌린다.
돌린다는건 “기획 + 영업 + 클로징의 end-to-end”를 뜻한다.

스타트업이 추종하고 원해야 하는건 오직 매출이며, 매출을 발생시키는데의 Progress 진척이다. 따라서 허슬링은 기획에서의 매출까지의 사이클을 특정 기간동안 억지로라도 돌린다는 뜻으로 풀이된다. 기간에 대한 기준을 세워보면,
- 소규모 팀 또는 극초기 스타트업이라면 1-2일 단위로,
- 10명 이상이라면 3-4일, 
- Series A 이상이라면 이라면 일주일 기준
단위로 기획하고 영업하고 클로징하는 것을 반복할때 비로소 우리는 허슬링하는거다.

파운더가 기획만 하고 있다면 허슬링이 아니다.
우리 팀이 영업만 하고 있어도 허슬링이 아니다.
행복한 고민이겠지만, 클로징만 하고 있어도 허슬링이 아니다.
특정 기간 단위로 여러개의 가설을 기획부터 판매까지 여러번 던져보는 스프린트가 실리콘밸리가 추종하는 Agile 스타트업의 스프린트이며 허슬링이다.

2️⃣ 강박적인 시스템을 만든다.
허슬러의 “억지”는 본인을 갈아넣는 강박이 아니라, 결과가 반복적으로, 자동으로 나오게 만드는 시스템에 대한 강박이다. 같은 일을 두 번 손으로 처리하지 않는다. 한국식 부지런함은 매번 손으로 막아내는 걸 성실함=자세라 부르겠지만, 허슬러 문화권에선 그걸 오히려 게으름이라 이해할수 있다. 시스템을 만들 생각을 안 했으니까 게으른거다. 열심히 노를 젓는 것과 엔진을 다는 것은 다른 종류의 노동이다.

여기에 좀더 붙이면,

3️⃣ 결과를 트랙킹해야 한다.
허슬링 문화를 갖겠다면 시간과 들어간 노력이 아니라 결과로 증명해야 겠다는 부담을 스스로 짊어져야 한다. 대표님 부터 솔선수범 해야 한다. 한국에서 "열심히"의 측정 단위는 시간이다. 야근, 주말 출근, 자리 지키기. 하지만 허슬링의 A(=이뤄야 한다)는 시간을 묻지 않고 결과를 묻는다. 12시간을 앉아있어도 이룬 게 없으면 일한 게 아니고, 2시간 만에 끝내고 결과를 냈으면 그게 일한 거다. 한국인이 "나는 열심히 산다"고 말할 때, 그 문장의 주어는 대부분 결과가 아니라 투입된 시간이다. 이 포인트에서 가장 큰 착각과 괴리가 시작된다.

Paul Graham이 최고의 파운더들의 공통점을 설명하며 “Relentlessly Resourceful” 이란 표현을 썼는데, 직역하면 끊임없이 자원을 끌어당기는 능력을 뜻한다. 고로 실리콘밸리가 추종하는 허슬러는 기본적으로 남을 설득해 자원을 끌어오는 사람이다. 서두에 밝힌 정의의 핵심 동사는 "get money from others"와 "persuasion"이다. 즉 혼자 열심히 하는 건 정의상 허슬링이 아니라는 뜻이며, 투자자, 고객, 동료를 설득해 돈·사람·시간이라는 자원을 내 일에 끌어오는 것을 뜻한다. 한국에서 흔히 미덕으로 통하는 "남한테 폐 끼치기 싫어서 혼자 끌어안는" 태도는 전혀 실리콘밸리에서 겸손이 아닌건데, 전반적으로 허슬링 문화 도입이 실패되는 제일 큰 이유다. 설득하지 못하니 혼자 다 하는 것이고, 혼자 다 하니 시간만 늘어나고, 시간만 늘어나니 다시 1번의 착각으로 돌아간다.

결론.

고로 허슬러는 던지는 가설 뿐만 아니라, 만나는 사람 수 자체도 다르다. 사람을 레버러징 하겠다라면, 양을 늘려야 한다. 한국에서는 10명을 만나고 시장을 안다고 말한다면 실리콘밸리에서는 100명을 만나고도 아직 배우는 중이라고 말한다. 좋은 네트워크를 가진 사람이 성공하는 게 아니라 좋은 네트워크가 생길 만큼 많이 만나는 사람이 성공한다. 운이 좋은 사람이 아니라 운이 발생할 표본을 찾아, 가설을 던지면서 늘리는 사람들이다.

결국 한국인이 말하는 "열심히”라는 개념은 위 세 기준 중 1번의 절반, 그것도 결과가 빠진 채 시간에만 멈춰있는 경우가 대부분인거 아닌가 싶다. 시스템도 없고(2번), 설득도 없다(3번). 열심히 일하는 게 아니라, 열심히 시간을 쓰고 있는 것에 가깝다. 기억하자. 열심히 말고 허슬링하자. 자원을 만들며 시스템을 구축해 끊임없이 반복되는 성과를 만들어보자.

바쁜 상태보다 결과에 집착하자.

파운더여, 회의 10개. 출장 5번. 야근 3번. 이건 허슬링이 아니다. 그래서 고객은 샀는지, 그래서 투자받았는지, 그래서 채용했는지, 과정이 아니라 결과 달성의 유무를 측정하자.

허슬링은 오래 일하는 것이 아니다.

원하는 결과가 나올 때까지 집요하게 설득하고, 반복적으로 시도하고, 시스템적으로 밀어붙이는 것이다.

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· 사진은 Outsome FS6기 Graduation Party.

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· 좋은 선택 한개는 수만 시간을 상쇄한다 - https://lnkd.in/gjHSFgZg

가격 결정력을 가진 기업, 아니, 파운더가 투자받는다.

가격 결정력을 가진 기업, 아니, 파운더가 투자받는다.

배포를 갖고 가격을 올려버리세요.

스타트업을 오래 보다 보니, 이게 사실 기업의 구조적인 문제보다 훨씬 더 먼저 파운더의 문제라는 생각이 든다. 결국 회사는 대표의 체질을 닮아가기 때문이며, 나아가 가격인상을 주저하게하는 눈치라는 개념이 한국 사회에만 유독 강한 개념중 하나이기 때문이다. 미국에선 존재하지 않는 개념이라 우리는 글로벌시장에서 매우 불리하게 미국과 경쟁중이다.

1️⃣ 가격 결정력을 행사하지 않는 파운더들은 수동적이다.

고객이 떠날까봐 할인하고, 투자자가 싫어할까봐 방향을 바꾸고, 채용이 안될까봐 문화 기준을 낮추고, 성장이 느릴까봐 아무 고객이나 받는다. 이는 모두 특정 순간에서의 태도의 문제이다. 이런 파운더의 습성은 회사에 전염되는데, 결국 회사의 프로덕트, 영업팀 전체가 시장의 선택받기 위해 존재하는 조직라는 자의식을 갖게 된다.

파운더들이 저가로 설정하는 이유는 관대해서가 아니다.

첫째, 가격은 숫자의 문제가 아니라 자신감의 문제다.

경험, 용기, 확신의 부족이 결국 저가 책정으로 이어지는데, 이들은 가격과 자격을 혼동한다. 자격을 갖춰야 가격을 올린다? HubSpot과 Basecamp 같은 초기 SaaS들은 제품이 완성되지 않은 상태에서의 높은 가격이, 고객의 진지함을 걸러내고 전문성을 신호하며 제품 학습을 가속화하는 자금을 제공했다고 회고한다. 미루지 말고 지금 받고, 많이 받아라.

둘째, 인지 부조화의 문제다.

상당수의 경우, 자신이 제공하는 가치를 명확히 정의하지 못한 상태에서 가격 결정이 이루어진다. 이뜻은 내 서비스의 가치를 부지런하게, 객관적으로 본인이 평가하지 않았다는거다. 저가로 계약을 따내는 것은 가능하지만, 만약 고객의 예산이 제공하는 작업의 가치보다 훨씬 낮다면 그 프로젝트는 진정으로 가치 있는 것인가. 감정에 휩싸인다 싶으면, 잠깐 멈춰서 스스로 물어봐야 한다.

2️⃣ 저가 전략이 우리를 망하게 한다.

A. 잘못된 고객을 불러온다

낮은 가격은 이탈이 빠른 저의도 사용자를 끌어들인다. 낮은 ARPU(고객 1인당 평균 매출)는 이길 수 없는 볼륨 게임을 강요한다. 저렴한 고객들은 더 쉽게 YES라고 말하기 때문에 초기 트랙션을 잘못 읽게 만든다.

B. 나중에 올리기가 더 어렵다

저가 책정 사이클에 갇힌 파운더들은 나중에 가격을 올리기가 더 어렵다. SaaS 기업들은 갑작스러운 가격 인상 후 15%~30%의 이탈 급증을 경험한다.

C. 품질 신호를 훼손한다

한 브랜드는 미국 시장에 진출하며 가격을 어느 정도 올렸지만 출시는 실패했다. 이후 조사에서 그 이유가 드러났다. 고객들이 품질을 신뢰하지 않았기 때문이다. 가격이 너무 저렴해서 "진짜일 리 없다"는 반응이었다. 사전에 테스트를 했다면 많은 기회 손실을 막을 수 있었다.

D. 투자 재원 자체가 사라진다

저가 책정은 이익 마진을 잃게 만들고 최악의 경우 순손실로 이어진다. 오직 인건비만 받는다면, 스타트업에 내부적으로 재투자할 자본은 어디서 나오는가

3️⃣ 수동적 파운더 vs. 능동적 파운더

너무나 양산이 다른데,

첫째, 가격 결정 기준을 보면

전자는 경쟁사 따라가기 vs. 후자는 고객 가치 기반이다.

어떤 면으로는 공격적이다. 고객에게 “우리 너 제대로 도와줄테니 그대신 돈 제대로 내라”라는 자신감과 속도감이 체감된다.

둘째, 가격 변경 시점

고객이 떠난 후 vs. 데이터와 시장 신호 기반

즉흥적으로 가격을 바꾸며, 수시로 정책을 업데이트한다. 가격정책을 업데이트하는걸 자아검열이 심한 한국 파은더는 매우 매우 힘들어한다.

셋째, 가격에 대한 태도

고객을 잃을까봐 두려움 vs. 포지셔닝 도구로 활용

새로운 가치가 창출되면 이에 상응하는 가격을 받는게 당연한데, 이미 첫째와 둘째에서 페이스에 밀렸으니 가격정책이 후차적이다.

결과적으로 전자는 잘못된 고객을 낮은 마진에 끌고가는 구조이며, 후자는 충성 고객, 지속 가능한 성장이 된다.

결론.

- 가격을 1% 올리면 수익이 최대 11% 오른다(맥킨지 S&P 1500 기업 분석한 결과).

- B2B 기업의 80%는 저가 상태다. (HBR 조사)

- 신제품의 72%는 수익 목표를 달성하지 못한다. (Simon-Kucher & Partners)

위 데이터가 도움되길 바란다.

Pricing Power. 가격결정력은 버크셔 해서웨이 주주총회 33년 간의 Q&A 를 묶은 워런버핏 라이브 책에서 가장 많이 나오는 말이다.

파운더에겐 말할것도 없고, 투자자가 원하는 바다.

가격을 올리는데에 용기를 가져라. 아니 무뎌져라.

가격을 올리느냐, 올리지 못하느냐. 오늘, 아니 지금 선택하라.

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· 사진은 Bukchon Korean Village, Seoul

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 직장경력이 오히려 창업에 마이너스가 될때 - https://lnkd.in/gjdjUneS

“Her Peter, 저흰 한국법인인데 글로벌 트랙션 나와요. 투자 가능하실까요?”

“Her Peter, 저흰 한국법인인데 글로벌 트랙션 나와요. 투자 가능하실까요?”

“….음.”

많으면 하루에도 몇개씩 이런류의 DM/메일이 오곤한다.

근데 만약 같은 제안을 이렇게 보낸다면 어떨까?

“Hey Peter, 피터가 투자했던 플랜바이 팀의 Kai 통해 연락드렸어요. 저희는 그 팀이 풀고 있는 문제를 F&B 프렌차

이즈들을 타겟해서 해결하고 있습니다.”

훨씬 다르게 느껴진다. 왜일까?

첫째, 나를 리서치 했다. Customized Pitch

둘째, 공통 지인/인맥을 활용했다. Social Accountability.

셋째, 사업모델을 빠르게 이해시켰다. One-liner Efficiency.

초기 스타트업은 원래 리스크가 큰 게임이다. 특히 미국 투자자 입장에서는, 한국 팀이고, 멀리 있고, 직접 검증도 어렵기 때문에 더더욱 그렇다. 따라서 한국에서 미국 투자자들을 설득할때는 미국 투자자들이 “이미 얼마나 성장했는가” 이전에, “이 창업자는 어떻게 신뢰를 쌓는 사람인가”를 판단한다는 점을 고려하는게 좋다. 미국에 떨어져 있는 투자자들에게 신뢰를 쌓는 효과적인 방법 3가지를 정리했다.

1️⃣ Online Presence

LinkedIn, X(Twitter), Instagram. 메이저 VC하우스, YC 스타트업들이 다 소셜에 베팅하는 마당에 근래엔 더더욱 이 세 개만 제대로 운영해도 실리콘밸리 투자자들과의 심리적 거리를 훨씬 가깝게 가져갈수 있다. 여기서 중요한 건 바이럴, 즉 뷰와 라이크 수가 아니라, 꾸준히 만드는 사람처럼 보이는 것이다. 무엇을 만들고 있는지, 어떤 문제에 집착하는지, 어떤 고객과 이야기하고 있는지. 이런 기록들을 쌓는게 중요하다. 이렇게 나를 알려놓은 뒤에 받는 콜드메일은 훨씬 덜 차갑게 느껴진다.

2️⃣ 첫 Zoom 콜은 짧게

미국 투자자 미팅은 생각보다 짧다. 15분 안에 끝나는 경우가 대부분. 여기서 중요한 건 거대한 비전 발표가 아니다. 아니, 절대 거대한 비전 얘기하시면 안된다. 어떤 문제를 풀고 있는지, 왜 이 문제를 선택했는지, 고객 반응은 어떤지, 다음 액션은 무엇인지 이 3가지 정도만 명확해도 충분하다. 오히려 너무 많은 걸 설명하려고 하면, “아직 핵심이 안 잡혀있구나” 라고 느껴지는 경우도 많다.

3️⃣ 결국 가장 강한 건 Referral.

콜드가 범람하는 스타트업 씬에서 차별성을 가져가는 방법은 “누가 소개했는가”를 활용하는것이다. 그래서 미국에서는 VC를 바로 공략하기보다, 그 VC의 포트폴리오 창업자들과 먼저 관계를 만드는 전략이 훨씬 잘 통한다.

“이 팀이 앞으로도 계속 성장할 사람들인가?”

“이 팀 뾰족한 문제 풀고 있나?”

“나에게 특화된 질문을 하고 있나?”

투자자들에게 완벽한 피치덱보다, ‘이 사람 앞으로 10년을 함께 갈 수 있을까’를 스스로 질문하게 하자. 제대로, 꾸준시 신뢰를 오늘부터 차근차근 쌓아보자. 급할거 없다. 

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· 사진은 University Avenue, Palo Alto 

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· 투자자는 더 이상 돈을 주는 사람이 아니다. SAFE 이후, 이번엔 Series A가 뒤집힌다. - https://lnkd.in/gRQ6AwwS

미국 B2B 세일즈 하면서 몸으로 배운 것들. Ft. Jina Kim, Carta No. 8

미국 B2B 세일즈 하면서 몸으로 배운 것들. Ft. Jina Kim, Carta No. 8

1️⃣ 미국에서는 끝까지 팔로업하는게 무례가 아니다.

집요하게 끝까지 팔로업해라. 오히려 관심이 없으면 그냥 사라지는 사람 이 더 신뢰를 잃는다. 한국에서는 2~3번 연락하면 부담스러워 할까 걱정하지만, 미국은 다르다. 담당자들도 일정이 너무 많고, inbox 자체가 전쟁이다.

그래서 미국 세일즈는 Follow-up, Follow-up, Follow-up, 그리고 또 Follow-up 이다.

“혹시 검토하셨나요?” 가 아니라, 지난번 논의 요약, 고객 상황과 연결, 새로운 인사이트 추가, 내부 공유용 자료 전달 등 이런 식으로 계속 value 를 얹어야 한다.

현지에서 집요함은 무례가 아니라 professionalism 이며, 허슬링하는 파운더에게 당연히 볼수 있는 현상이다.

2️⃣ 한국은 시장이 작으니 넓게 보기를 원하는데, 미국은 나보다 전문가 이길 원한다.

한국에서는 이것도 되고 저것도 됩니다 가 먹히는 경우가 있다. 대부분 그렇다. 근데 미국은 반대다. 특히 B2B는 “이 사람들 이 산업 미친듯이 파본 사람들이구나”를 원한다.

미국 바이어들은 우리의 전문성을 당연시 여긴다. 이럴때 중요한건 Jargon 도 그 산업 언어로, Vocabulary 도 현업 표현으로, Demo 도 특정 산업 workflow 기준으로, 웹사이트도 vertical 중심으로, 고객 사례도 같은 industry 기준으로 전달하는 방식에서 이런 전문성이 어필된다는 것이다. 예를 들어 “AI workflow automation” 보다 “Freight brokerage dispatch workflow automation”이 훨씬 강하다. Broad 하면 관심은 받는다. 하지만 specialist 여야 계약이 나온다.

3️⃣ PMF 이전에는 무조건 파운더가 세일즈 해야 한다.

초기 세일즈는 단순 영업이 아니다. 시장 학습이다. 고객이 실제로 무엇에 돈 쓰는지, 어떤 표현에서 반응하는지, 어디서 신뢰를 잃는지, 어떤 pain 이 진짜 urgent 한지 이걸 대표가 직접 몸으로 맞아야 한다.

초기엔, 세일즈를 잘하는 사람보다 고객 언어를 배우는 대표가 더 중요하다. 특히 미국은 고객의 미묘한 nuance 를 이해하는게 중요해서, 이걸 외주화하면 PMF가 늦어진다.

4️⃣ 세일즈는 발표가 아니라 토론이다.

대표가 말을 많이 할수록, 보통 콜은 망한다. 특히 Discovery call 에서는 영업인이 먼저 설명하려고 들면 안된다. 좋은 세일즈는 설명하는 사람이 아니라 질문하는 사람이다.

미국 세일즈팀들 보면, 단골 질문들은 “현재 workflow 가 어떻게 되나요?”, “지금 가장 bottleneck 인건 뭔가요?”, “기존 솔루션 왜 싫으셨나요?”, “올해 KPI 가 뭔가요?” 이런 질문을 계속 던진다.

그리고 고객이 자기 문제를 스스로 말하게 만든다. 고객이 70%, 우리가 30% 말하는 구조가 제일 좋다.

5️⃣ 로지스틱스 같은 전통 산업은 지금 AI 에 굉장히 열려 있다.

오히려 SaaS saturation 이 심한 분야보다, 물류, 제조, 건설, 보험, 공급망 이런 곳들이 AI 도입 속도가 빠른 경우가 많다. 이유는 간단하다. ROI 가 너무 명확하기 때문.

특히 반복 업무, 전화/이메일 기반 workflow, 사람이 수기로 처리하는 운영이 많을수록 AI 가치가 바로 나온다. 지금 미국에서는 우리가 AI 회사입니다라는 포지셔닝보다 “우린 dispatch 시간을 40% 줄여드립니다”가 훨씬 잘 먹힌다.

6️⃣ 미국 오프라인 컨퍼런스 꿀팁

A/ Happy Hour 활용법

Happy Hour는 스타트업이 컨퍼런스 인근 bar 한곳을 특정 시간동안 빌려, 방문하는 고객사들에게 음료를 주는 행위를 뜻하는데, 이럴때 우리가 제공할수 있는 드링크 한개와 Appetizer 한개를 미리 메뉴로 뽑아두고 주문하게 하는 방식이면 예산과 효율을 둘다 가져갈수 있다. 그리고 Bar 입장에서도 운영이 편리하다. 이런 작은 행동들이 ice breaking 을 엄청 쉽게 만든다.

B/ 행사 끝나고 회신 속도가 중요하다

행사 자체보다 중요한건 24시간 안 follow-up 이다. 오늘 반가웠습니다, 이야기한 내용 요약, 관련 자료 첨부, 다음 액션 제안 등 이런 가볍고 빠른 회신에서 대부분 차이가 난다. 컨퍼런스는 만남의 시작이지 계약의 끝이 아니다.

C/ 컨퍼런스 선물 팁

미국 컨퍼런스장들 진짜 건조하다. 의외로 반응 좋은건, 민트, 립밤, 작은 핸드크림 같은 실용적인 것들이다.

비싼 굿즈보다 “와 이거 지금 필요했는데”가 훨씬 기억에 남는다.

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· 사진은 Outsome US Track 2025, Jina Kim’s US GTM Session, SF 

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· 한국에서 터진 제품이 미국에선 왜 안 먹힐까. - https://lnkd.in/gKUrz-vF

S급 인재의 8가지 기준. (스타트업 버젼)

S급 인재의 8가지 기준. (스타트업 버젼) 

1️⃣ 첫째, 체력 상위 10%, 멘탈 상위 10%.

주변에 체력이 상위 10%인 사람을 어쩌다 만나긴 힘들다. 일단 체력이 상위 10%인 사람들은 자기관리에 진심이라 시간을 아무렇게나 보내지 않는다.

A. 술자리 - 다음날 운동해야 하는데 술을 잘 마시지 않고, 마시더라도 늦게까지 마시지 않는다.

B. 루틴 - 오전에 운동하는 사람의 경우 일찍 자는 편이고, 늦게 운동하는 사람이면 20-21시 안으로는 귀가 해야 매일 운동 할수 있느니 시간관리를 타이트하게 하는 편이다. 이게 업무나 삶 방식에 적용되지 않기 어렵다. 이게 스타트업 스피릿과 잘 맞는다. 하나더 - 허슬링 장기전인 스타트업에 체력이 필수라지만, 이걸 최소 6-7년을 유지해야 하기 때문에 그저 젊음과 타고난 걸로 비비긴 힘들다. 집요한 루틴과 컨트롤의 영역이다.

체력 상위권 10%로는 부족하고, 여기에 멘탈도 필요한데,

A. 분야/취향이 잡식성이어야 한다. 피벗을 수용할수 있는 정도를 넘어 즐길수도 있어야 한다.

B. 제대로 인내할수 있어야 한다. 고객, 친구, 투자자, 팀원에게 수시로 까이고 배신 당해도 다음날 일어나야 한다.

2️⃣ 둘째, 성공에 대한 지나치고 편향된 확신 

대부분의 사람들은 리스크를 계산한다. 근데 S급 인재는 계산보다 확신이 먼저 온다.

“내가 하면 결국 된다”를 비합리적으로 믿는다.

주변 사람들이 현실을 이야기할때, 혼자 미래를 본다.

가끔은 무모해 보이지만, 큰 결과는 대부분 여기서 나온다.

3️⃣ 셋째, 강박적으로 꾸준한 사람이어야 한다. 

S급은 몰입의 총량이 다르다. 비오는날도 하고, 컨디션 안좋아도 하고, 조회수 안나와도 올리고, 투자 거절당해도 다음 미팅을 간다.

꾸준함이 습관 수준이 아니라 거의 강박에 가깝다. 하루 쉬면 감각 떨어지는걸 스스로 못견딘다.

남들이 “좀 쉬어도 되지 않냐”고 할때, 본인은 오히려 불안해한다. 결국 시장은 순간적인 천재보다, 강박적으로 꾸준한 사람을 이기기 어렵다.

4️⃣ 넷째, 걱정될 정도로 실행이 빠르다.

대부분의 사람은 “생각해보겠습니다”에서 멈춘다. S급은 일단 만든다. 일단 판다. 일단 고객을 만난다.

완벽해서 실행하는게 아니라, 실행하면서 수정한다. 속도가 빠른 사람은 결국 데이터가 쌓이고, 데이터가 쌓이면 감각이 생긴다.

5️⃣ 다섯째, 사람을 끌어당기는 힘이 있다.

스타트업은 결국 혼자 못한다. 좋은 팀원, 투자자, 고객, 파트너를 모아야 한다. 근데 진짜 S급은 스펙보다 에너지로 사람을 끌어당긴다.

“이 사람이랑 하면 뭔가 될거 같다”는 느낌을 준다. 실제로 초기 투자자들은 논리보다 창업자의 에너지에 베팅하는 경우가 많다.

6️⃣ 여섯째, 현실감각이 있다.

꿈만 큰 사람은 많다. 근데 S급은 냉정하게 시장을 볼줄도 안다. 

고객이 돈을 안쓰면 이유를 인정하고, 제품이 별로면 빠르게 접는다. 자존심보다 생존을 우선한다.

7️⃣ 일곱째, 자기객관화를 돕는 시스템, 네트워크가 끊이질 않는다.

S급 인재는 혼자만의 확신에 갇혀있지 않다. 가만히 보면 오히려 끊임없이 스스로를 현실에 노출시킨다.

냉정하게 피드백 해주는 동료, 직설적으로 말해주는 투자자, 수준 높은 고객, 더 잘하는 사람들과의 네트워크 안에 스스로를 계속 던진다.

그래서 착각 속에서 오래 머물지 않는다. 시장이 원하는 것과, 내가 잘하는 것의 간극을 계속 수정한다.

결국 크게 성장하는 사람들은 자존감을 지켜주는 환경보다, 자기객관화를 시켜주는 환경 안에 오래 있는 사람들이다.

8️⃣ 여덟째, 결국 사람에 대한 애정이 있다.

돈만 보고 하는 사람은 중간에 무너진다. 결국 오래 가는 사람들은 고객, 팀원, 문제 자체에 애정이 있다.

그래서 계속 개선하고, 계속 설득하고, 계속 버틴다. 스타트업은 결국 사람의 문제를 푸는 일이라서 그렇다.

생각보다 S급 인재는 화려한 스펙에서 잘 안나온다.

오히려 묵묵하게 자기 루틴 지키고, 이상할 정도로 오래 버티고, 계속 실행하는 사람들 사이에서 나온다.

몇가지 팁.

노력형 파운더라면,

3, 4, 6, 7에 집중하자. “꾸준함의 총량”에 집중하자. 

타고난 감각, 카리스마, 천재성으로 승부보려 하면 지치기 쉽다.

대신 실행 속도, 성실함, 고객 집착, 반복량으로 이기는 구조를 만들어야 한다.

매일 콘텐츠 올리는 사람, 매주 고객 인터뷰하는 사람, 매달 제품 개선하는 사람을 장기적으로 이기기 어렵다.

타고난 파운더라면,

1, 2, 5, 8에 집중하자. 특히 자기객관화와 팀빌딩에 집중해야 한다.

대부분 타고난 사람들은 초반에 너무 쉽게 잘된다. 그래서 자기 확신이 강하고, 본인 감각만 믿다가 시장 신호를 무시하기 쉽다.

특히 천재형 파운더는 “내가 맞는데 시장이 아직 이해 못한다” 상태에 오래 빠질수 있다.

그래서 일부러 본인을 현실로 끌어내릴 수 있는 사람들을 곁에 둬야 한다.

냉정하게 말해주는 코파운더, 고객, 투자자, 팀원이 필수다.

노력형은 실행량으로 올라가자.

천재형은 자기객관화로 오래 롱런하자. 

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· 사진은 Ritz Carlton, Half Moon Bay. 

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· PMF가 안 왔다는 건 어떤 신호로 알 수 있을까? - https://lnkd.in/gPcZFrq4

초기엔 대표가 세일즈해야 한다(?). 절반만 맞다.

초기엔 대표가 세일즈해야 한다(?). 절반만 맞다.

· 세일즈를 맡겨야 하는 대표 유형 5가지

대표가 세일즈를 시작하는 건 맞다. 하지만 무조건 대표만 세일즈를 계속해야 하는가는 다른 문제다. 아래 유형에 해당되면, 빨리 넘기는 게 회사에 이롭다. 

1️⃣ 고객보다 시장과 비전에만 관심있는 대표

AI 트렌드, 산업 구조, 거시 변화 얘기하면 눈빛이 살아나는 유형. 그런데 고객 한 명의 불편함을 30분 듣는 미팅에서는 에너지가 빠진다.

세일즈의 본질은 거대한 비전이 아니다. 고객 한 명의 불편함을 집요하게 듣고, 그걸 해결해주겠다고 설득하는 일이다. 시장 감각이 뛰어난 대표일수록 이 반복 작업에서 소진되는 경우가 많다.

2️⃣ 거절당하면 멘탈 흔들리는 대표

세일즈 현장에서 매일 듣는 말, "지금 예산이 없어요" "내년에 다시 얘기해요" "내부적으로 검토해볼게요”. 이게 제품 거절인지, 타이밍 문제인지, 예산 문제인지 구분 못 하고 전부 '우리가 부족해서'로 해석하면 멘탈이 버티지 못한다.

대표 멘탈은 회사의 자산이다. 소진되기 전에 분리해야 한다.

3️⃣ 설명이 너무 긴 대표

제품을 깊이 이해하는 대표일수록 역설적으로 설명이 길어진다. 기술 구조, 개발 히스토리, 경쟁사 비교까지 다 설명하고 싶어진다. 고객이 듣고 싶은 건, "그래서 우리 회사에 뭐가 좋아지는데요?" 아닌가. 

사실 설명이 길면 길수록 고객은 이 사람, 이 서비스 뭔가 복잡하다고 느끼고 결정을 미룬다. 세일즈는 설득이 아니라 고객 스스로 Yes를 말하게 만드는 프레이밍의 과정이 핵심이다. 

4️⃣ 모두를 다 고객으로 만들려는 대표

"저 회사도 될 것 같고" "엔터프라이즈도 가능하고, SMB도 충분히 공략할 수 있을 것 같은데"

이 유형은 세일즈가 아니라, 우리가 생존할수 있는 모든 가능성을 잡는데에 집중하는 유형으로, 결과적으로 ICP(이상적 고객)가 흐려지고, 메시지가 모두에게 애매해진다. 리소스가 매우 제한되어 연약한 초기 스타트업의 유일한 생존 전략은 얼마나 많이 팔 수 있나가 아니라 누구한테 “압도적으로” 먹히는가 다. 좁게 찌르는 것, 처음엔 용기가 필요하다.

5️⃣ 에너지 소모가 너무 큰 대표

세일즈 잘하는 사람들 보면 이상하게 사람 만나고 에너지를 얻는다. 반대로 어떤 대표들은 미팅 3개만 해도 방전된다. 이 경우 대표는 비전, 채용, 제품 방향성에 집중하고 세일즈는 다른 사람이 가져가는게 회사 전체 효율이 더 좋다.

결론.

초기 스타트업에서 대표가 세일즈를 직접 해봐야 하는 이유는 분명하다. 고객을 직접 만나야 시장이 보이고, 제품이 정교해지기 때문. 하지만 그래서 대표가 평생 세일즈를 해야 한다는 뜻은 아니다.

좀더 들어가, 대표가 세일즈에 투입되어야 하는 구간은 

A. 신규 기능/서비스로 신규 가설을 검증하는 과정에서 세일즈 자리에서 프로덕트 기획이 동시진행될때,

B. 같은 가설로 다른 ICP 또는 더 큰 계약건을 따내야 할때,

C. 제품이 세일즈되는 방식에 병목이 있어 이를 파악할때

정도다.

대표의 역할은 자신이 잘하는 걸 붙잡는 게 아니라, 회사가 더 빨리 성장하는 구조를 만드는 것이다. 시간이 많이 들어가는 세일즈를 언제 넘길지 아는 건, 매우 중요한 대표의 판단력이다.

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· 사진은 Telegraph Hill, SF

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· 연인에게 창업을 이해시키려 하지 말아라 - https://lnkd.in/gVTmN4Xr

당신의 여정을 바꾸는건 한번의 아이디어, 한번의 대화, 한번의 결정이면 된다.

당신의 여정을 바꾸는건 한번의 아이디어, 한번의 대화, 한번의 결정이면 된다.

1️⃣ 사업 성공은 통계의 영역이다.

BM을 선택하는 과정에서 통계가 작동한다. 실리콘밸리 Top 100 스타트업의 BM 분포를 보면:

- SaaS: 31%

- Transactional(수수료): 22%

- Marketplace: 14%

즉, 상위 스타트업의 약 67%가 B2B SaaS, 수수료,

Marketplace 구조에 몰려있다. 반면:

- 광고 모델: 3%

- 이커머스: 2%

비중은 매우 낮다.

위 현상의 이유는 좋은 BM은

- 반복 매출이 발생하고

- 고객당 매출이 커지며

- scaling 될수록 마진이 좋아지기

때문이다. 통계는 좋은 로직을 내포한다. 

2️⃣ 매출은 선택의 영역이다.

1억원 예산을 가진 고객은 하나 파는데 집중하는것.

1만원 예산을 쥐고 있는 대학생 취준생에게 1만원씩 1만명에게 세일즈하는것.

후자가 만배 어렵다.

초기 스타트업일수록 “어떻게 더 많이 팔까?”보다

“누구에게 팔까?”에 더 고민하자. 대부분의 초기 스타트업은 세일즈를 못해서 죽는게 아니라, 너무 어려운 고객 구조를 선택해서 죽는다는걸 기억하자. 

3️⃣ 극한의 효율은 방식의 영역이다. 

한번의 좋은 선택은 수만시간을 상쇄한다.

똑같은 투자자를 접근하는 방식에서도 어떤 파운더는 이메일을 백번 보내고, 대면 미팅을 5번해서 원하는 투자자를 겨우 겨우 만나 퇴짜 맞는 반면,

어떤 파운더는 같은 투자자인데, 해당 투자자에게 투자받은 파운더에게 밥한번 제대로 사주고 그 투자자를 매우 캐쥬얼한 분위기, warm intro + founder referral 인 최고의 조합으로 만난다. 이것만 한다. 그러니 투자 받는다.

수천시간을 아끼는 효율은 단 한번의 선택으로 갈린다. 그러니 파운더는 좋은 선택을 내릴수 있는 컨디션을 유지하는게 중요.

결론.

지금 당장 그 방식이 성공으로 우리를 이끌지 못했다고 절망하지 말자. 그럴 필요 없다.

이제껏 내린 결정보다 훨씬 질 높은, 1000만배 높은 결정을 내릴수 있는

- 너의 체력과 정신,

- 팀의 의사결정 구조,

- 업무 환경과 인적 네트워크

를 만드는데만 집중해라. 그럼 지금의 수만시간이 상쇄되는 결정에 다다를것이다. 믿어라.

 

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· 사진은 어제 모인 3 Y Combinator Founders, Seoul

- Daniel Eun(W21) Vertical Bar - Process Analytics & DevOps for Oracle NetSuite

- John Jeong(S25), Char

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