심리학자가 말아주는(?) 건설적인 피드백을 위한 4가지 방법
건설적인 피드백, 팀원들과 얼마나 잘 진행하고 있나요?
저는 현재 심리학을 전공하면서 건설적인 피드백에 관한 연구를 설계하고 있는데요🙌
흥미로운 피드백 연구 몇가지를 발견해서 소개해드릴까 합니다!
우선, 피드백이란 사람과 사람 사이에 주고받는 메시지 중 하나로, 일에 대한 상대방의 의견이나 조언을 말합니다. 피드백은 정서가(valence)에 따라 1) 긍정적인 피드백 2) 부정적인 피드백 3) 부정적이지만 건설적인 피드백 으로 나눌 수 있죠. 이때 건설적인 피드백은 실수를 만회할 기회가 되며, 과제와 관련하여 현실과 목표 간의 간극을 줄이는 데 도움이 됩니다(Sadler, 1989).
우리는 왜 건설적인 피드백이 어려울까요? 심리학자들은 그 이유에 대해 다음과 같이 이야기합니다.
1. 다른 사람들이 피드백을 원하지 않을 것이라고 피드백 욕구를 과소평가한다.
피드백 제공자는 수신자가 피드백으로 인해 얻을 불편함을 과대평가하고, 그의 피드백 욕구는 과소평가합니다. 이는 피드백이 다른 사람에게 미칠 긍정적인 측면은 간과하고, 부정적인 측면에 너무 초점을 맞춘 것이죠.
물론 그럴만한 이유가 있는데, 부정적인 피드백을 제공하는 것은 제공자에게 힘든 일이기 때문입니다(Kurzban, 2016). 제공자는 피드백을 제공하기 위해 수신자의 일을 면밀하게 살펴보고, 책임감 있는 자세를 취해야 합니다. 그러나 항상 제공자가 피드백을 위한 충분한 시간과 에너지를 가진 것은 아니죠. 그러므로 제공자들은 수신자가 피드백을 받고 싶어 하는 정도가 약할 것이라고 생각하여, 피드백 제공에 대한 노력을 감소시킵니다.
2. 피드백을 제공하기 전에 예상되는 부정적인 반응은 제공자에게 스트레스, 불확실성, 불안을 증가시킨다.
제공자는 피드백으로 인해 수신자와의 관계가 나빠질 것에 대한 우려합니다. 수신자의 부정적인 반응이 예상되기 때문에, 제공자는 피드백을 주는 것이 불편하게 느껴집니다(Bond & Anderson, 1987; Tziner & Murphy, 1999). 쉽게 말하면 피드백이 가져올 결과물을 걱정해서 피드백을 제공하기 어려워지는, 악순환의 반복이라고 볼 수 있습니다.
마찬가지로 나쁜 소식이 수신자의 체면을 위협하기 때문에 사람들은 나쁜 소식을 전달하기 전에 시간 지연을 가진다고 합니다. 나쁜 소식은 좋은 소식보다 늦게 전달되는 거죠. 그리고 나쁜 소식을 전달하기 위한 스크립트(대본)가 있는 경우에는 스크립트가 없는 경우보다 빠르게 소식을 전달할 수 있습니다. 할말이 미리 준비되어 있는 것과 없는 것의 차이일까요? 제공자들은 부정적인 피드백을 전달할 때 준비가 필요한 것으로 보입니다.
3. 부정적인 피드백을 제공함으로써 자신에 대한 부정적인 평가를 받을 가능성이 있다.
심리학자들에 의하면, 사람들은 나쁜 소식을 듣게 되면 전달하고 싶다는 의지보다 전달해야 한다는 부담과 의무를 가지게 됩니다. 좋은 소식을 전달하는 경우에는 본인이 좋은 소식의 원인 제공자라는 인식과 함께 긍정적인 평가를 기대하지만, 나쁜 소식을 전달하는 것은 수신자에 대한 부정적인 감정을 회피하고 싶게 만들기 때문이죠.
그러나 피드백 제공자들이 알아야할 것이 있습니다.
우리의 생각보다 수신자들은 (자신의 목표 달성을 위해) 피드백을 받고 싶어하는 욕구가 강하다는 것이죠. 피드백이 수신자에 대한 관심과 배려를 포함하고 있다면, 피드백을 통해 수신자와 피드백 제공자 사이의 관계가 위협받지 않기도 하고요.
그렇다면 건설적이지만 부정적인 피드백은 어떻게 전달하는 것이 효과적일까요?
1. 온라인(CMC, Computer-Mediated-Communication)을 활용하자.
사람들은 대면 상황보다 CMC에서 부정적인 소식을 더 정직하게 전달하는 경향이 있습니다. 이는 CMC 환경이 메시지를 생각하고 준비할 시간을 충분히 제공하며, 수신자의 사회적 존재가 덜 눈에 띄기 때문으로 보입니다(Short et al., 1976).
또한, 부정적인 피드백을 전달하는 것은 제공자 입장에서 기쁘지 않은 일이므로, 긍정적 왜곡이 발생하는데요. 부정적인 소식은 대면/전화 상황보다 CMC에서 이러한 긍정적 왜곡과 제공자가 느끼는 불편함이 감소합니다.
2. 익명으로 전달하면, 부정적인 피드백을 더 많이 하게 된다.
익명으로 피드백을 전달하면, 피드백 제공자는 더 안전한 상황에서 상대방의 일을 비판적으로 평가할 수 있습니다. 특히 익명 피드백은 낯선 사람과의 만남에서 유용합니다. 피드백이 익명이라고 지각될 때 사람들은 부정적인 피드백을 더 많이 제공하는 경향이 나타났거든요(Henriksen & Dayton, 2006; Waung & Highhouse, 1997). 수신자의 입장에서 낯선 사람의 피드백을 받을 때 익명인 경우에는 부정적 피드백을 받을 두려움이 줄어들었습니다.
조금 더 살펴볼까요?
제공자들은 피드백 수신자와 후속 상호작용이 예상되는 경우에는 실명 상황에서도 부정적인 소식을 전달할 가능성이 높았습니다. 이는 부정적인 소식을 전달하지 않은 상태로 다음에 만나게 되면, 수신자들이 제공자에 대한 부정적인 반응('이 사람은 책임을 회피했어')을 할 수 있다고 생각했기 때문이죠.
3. 수신자의 지식수준, 감정 상태를 고려하자.
제공자가 완벽한 사람이 아니듯, 수신자도 제공자의 피드백을 이해하는 데 한계가 있습니다. 비전문가를 대상으로 전문 용어를 무분별하게 사용한 피드백은 피드백 수용도를 낮출뿐만 아니라, 피드백 수신 경험이 나빠질 가능성도 높습니다. 수신자의 정서 상태가 부정적인 상황에서 부정적인 피드백을 전달한다면 수신자는 일의 원인을 내부 귀인*하여 파국적인 결말로 이어질 수도 있죠.
*내부 귀인: 행동의 원인을 개인의 성격, 태도에서 찾는 것이다. 반대말은 외부 귀인(행동의 원인을 상황에서 찾는 것)이 있다.
따라서 피드백 제공자는 수신자가 피드백을 듣기 적당한 감정 상태에 놓여 있는지 관심을 갖고 걱정하는 모습이 필요합니다. 그리고 수신자가 잘 모르는 분야에 대한 피드백을 제공할 때, 용어를 풀어 설명한다면 (피드백이 전달되는데 소요되는 시간은 길어도) 수신자는 제공자에게 진심으로 감사함을 느끼는 것은 물론이고 제공자의 피드백을 적극적으로 수용할 가능성이 높습니다.
4. 피드백 제공자와 수신자의 관계의 질이 중요하다.
수신자 입장에서 건설적인 피드백은 목표 지향적인 행동을 촉진하고, 학습을 향상할 수 있는 도구입니다. 그러나 피드백이 수신자의 체면과 자기 효능감을 위협할 수도 있습니다(Brown & Levinson, 1987; Dibble & Sharkey, 2017).
그러므로 수신자가 피드백을 건설적인 것으로 지각하려면, 피드백 제공자에 대한
1) 신뢰(권위와 전문성)
2) 제공자가 수신자를 배려하고 있다는 인식
3) 제공자가 수신자를 걱정하고 있다는 관심을 인식해야 합니다.
social cognitive theory에 의하면, 피드백 제공자와 수신자 사이의 관계의 질은 피드백의 영향력에 중요한 요소입니다. 또한, 피드백 제공자의 지위도 핵심적인 역할을 하는데, 피드백 제공자는 피드백의 원천이기 때문에 수신자들은 피드백 원천의 신뢰도를 중요하게 여기죠. 그러므로 수신자는 피드백 제공자의 지식, 역량 및 전문성을 인식함에 따라 피드백을 더 가치 있게 여길 수 있는 것입니다(Zhou, 2008; Van der Vegt et al., 2010).
반면 수신자의 지위는 그렇게 중요하지 않습니다. 오히려 낮은 지위를 가진 수신자는 건설적인 피드백을 적극적으로 수용할 수 있지만, 높은 지위를 가진 수신자는 본인의 체면을 지키기 위해 피드백의 가치를 낮게 여길 수 있죠(Mihm et al., 2010).
오늘 소개한 방법들은 건설적인 피드백 제공을 위한 일반적인 지침이 되어줄 수 있지만, 모든 상황에 적용되는 확실한 규칙은 아닙니다. 사람의 마음이 갈대라는 말처럼, 피드백 수신자와 상황을 고려하여 피드백을 제공하는 것이 가장 좋으니까요. 배달 어플로 음식을 주문한 상황에서 음식점이 내 주문을 확인했는지, 내 음식이 조리 중인지, 내 음식이 배달 중인지 알 수 있는 것도 모두 배달 어플이 나에게 주는 피드백이잖아요. 연인 사이에서 다툴 때 '나는 네가 그렇게 말을 하면 헤어지자는 말로 오해하니까 다음부터는 그런 말을 하지 말아 줘.'처럼 나누는 대화도 피드백에 해당하죠.
이처럼 피드백은 학교, 기업 외에 일상에서도 매우 중요한데, 그동안 심리학 연구에서 피드백은 주로 학교 교육 상황에서 이루어졌고 건설적인 피드백에 관한 연구는 특히 많지 않다는 것이 아쉬웠네요 ㅎㅎ.
여러분이 생각하기에 건설적인 피드백은 [어떤 상황]에서 잘 이루어질까요?
오늘은 우선 피드백에 대한 기본적인 내용들을 공유했고, 일상 속 건설적인 피드백에 관한 좋은 자료를 발견하게 된다면 다음에 또 나눠볼게요!
[참고 문헌]
AbiEsber, N., Abel, J. E., Schroeder, J., & Gino, F. (2022). “Just letting you know…” Underestimating others’ desire for constructive feedback. Journal of Personality and Social Psychology.
Bond, C. F., Jr., & Anderson, E. L. (1987). The reluctance to transmit bad news: Private discomfort or public display? Journal of Experimental Social Psychology, 23(2), 176–187. https://doi.org/10.1016/00221031(87) 90030-8
Boënne, M., Leten, B., & Van Dyck, W. (2023). Does constructive feedback improve idea quality in idea contests? Exploring the role of hierarchy and feedback overlap. R&D Management.
Brown, P., & Levinson, S. C. (1987). Politeness: Some universals in language usage (Vol. 4). Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9780511813085
Dibble, J. L., & Sharkey, W. F. (2017). Before breaking bad news: Relationships among topic, reasons for sharing, messenger concerns, and the reluctance to share the news. Communication Quarterly, 65(4), 436-455. https://doi.org/10.1080/01463373.2017.1286363
Henriksen, K., & Dayton, E. (2006). Organizational silence and hidden threats to patient safety. Health Research and Educational Trust , 41(4), 1539–1554. doi:10.1111/j.1475- 6773.2006.00564.x
Kurzban, R. (2016). The sense of effort. Current Opinion in Psychology, 7, 67-70. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2015.08.003
Mihm, J., Loch, C.H., Wilkinson, D., and Huberman, B.A.(2010) Hierarchical structure and search in complex organizations. Management Science, 56, 5, 831–848.
Sadler, D.R. Formative assessment and the design of instructional systems. Instr Sci 18, 119-144 (1989). https://doi.org/10.1007/BF00117714
Short, J., F. Williams, B. Christie. 1976. The Social Psychology of Telecommunications. John Wiley, New York.
Sussman, S. W., & Sproull, L. (1999). Straight talk: Delivering bad news through electronic communication. Information Systems Research, 10(2), 150-166.
Tziner, A., & Murphy, K. R. (1999). Additional evidence of attitudinal influences in performance appraisal. Journal of Business and Psychology, 13(3), 407–419. https://doi.org/10.1023/A:1022982501606
Van der Vegt, G.S., De Jong, S.B., Bunderson, J.S., and Molleman, E. (2010) Power asymmetry and learning in teams: the moderating role of performance feedback. Organization Science, 21, 2, 347–361.
Zhou, J. (2008) Promoting creativity through feedback. In: Zhou, J. and Shalley, C. (Eds.) Handbook of Organizational Creativity. Oxfordshire: Taylor & Francis. pp. 125–145
