Donggi Lee님의 아티클

팀러너스는 어떻게 매일 30분씩 쓰는 AI 서비스를 만들었을까요?

안녕하세요, 팀러너스 이동기입니다!

이 그룹에서 포스팅은 처음이네요 ㅎㅎ

많은 분들이 AI로 새로운 기회를 모색하고 또 멋있는 비전을 만들어가고 계신 것 같습니다.

저희도 그렇습니다!

다만, 생산성이 아닌 콘텐츠에 집중하고 있는 점이 저희 팀의 성장 스토리를 재미있게 만드는 포인트죠 ㅎㅎㅎ

인스타그램보다 오래 쓰는 AI 사진 앱의 탄생

사실 저희는 AI를 하기 위해 모였던 팀은 아니었습니다.

그래서 창업 당시에 목표는 좋은 프로덕트를 만드는 것이 아니었어요.

"생존 가능한 팀"을 만드는 것이었죠.

3개월 BEP를 맞추자는 목표로 팀원들을 모았고,

미친 실행력으로 20개의 서비스를 런칭하고,

월 수익 1.5억을 만들며 과제를 해결했습니다.

'어떤 문제든 해결할 수 있겠다'는 자신감을 가지고,

팀러너스는 AI를 시작했고, 또 20개의 서비스를 반년간 시험했습니다.

그렇게 찾은 것이 지금의 Tweak입니다.

'월 매출 1조 기업'이라는 비전 아래에서

팀러너스가 평균 체류시간 30분인 서비스를 만들기까지의 여정을 담았습니다.

공유드리는 것은 팀러너스 성장스토리 3편이고, 1, 2편도 있습니다.

재밌게 보셨으면 좋겠습니다 ㅎㅎㅎ

궁금하신 점 있으시면 편하게 커피챗 주세요~!

+ 팀러너스는 전직군 채용 중입니다! 주변에 새로운 시장, 새로운 도전을 찾는 분이 계시다면, 저희가 기다리고 있다고 알려주세요!! 능력 있는 분들과 멋지고 재밌게 일하고 싶습니다🔥

팀러너스는 어떻게 매일 30분씩 쓰는 AI 서비스를 만들었을까요?

안녕하세요, 팀러너스 이동기입니다!

이 그룹에서 포스팅은 처음이네요 ㅎㅎ

많은 분들이 AI로 새로운 기회를 모색하고 또 멋있는 비전을 만들어가고 계신 것 같습니다.

저희도 그렇습니다!

다만, 생산성이 아닌 콘텐츠에 집중하고 있는 점이 저희 팀의 성장 스토리를 재미있게 만드는 포인트죠 ㅎㅎㅎ

인스타그램보다 오래 쓰는 AI 사진 앱의 탄생

사실 저희는 AI를 하기 위해 모였던 팀은 아니었습니다.

그래서 창업 당시에 목표는 좋은 프로덕트를 만드는 것이 아니었어요.

"생존 가능한 팀"을 만드는 것이었죠.

3개월 BEP를 맞추자는 목표로 팀원들을 모았고,

미친 실행력으로 20개의 서비스를 런칭하고,

월 수익 1.5억을 만들며 과제를 해결했습니다.

'어떤 문제든 해결할 수 있겠다'는 자신감을 가지고,

팀러너스는 AI를 시작했고, 또 20개의 서비스를 반년간 시험했습니다.

그렇게 찾은 것이 지금의 Tweak입니다.

'월 매출 1조 기업'이라는 비전 아래에서

팀러너스가 평균 체류시간 30분인 서비스를 만들기까지의 여정을 담았습니다.

공유드리는 것은 팀러너스 성장스토리 3편이고, 1, 2편도 있습니다.

재밌게 보셨으면 좋겠습니다 ㅎㅎㅎ

궁금하신 점 있으시면 편하게 커피챗 주세요~!

+ 팀러너스는 전직군 채용 중입니다! 주변에 새로운 시장, 새로운 도전을 찾는 분이 계시다면, 저희가 기다리고 있다고 알려주세요!! 능력 있는 분들과 멋지고 재밌게 일하고 싶습니다🔥

[스크랩/요약] 성공적인 커뮤니티 모더레이션을 위한 10가지 팁

출처: Latched

성공적인 커뮤니티 모더레이션을 위한 팁 10가지

안녕하세요. 커뮤니티 빌더 여러분 스트래치드 입니다. 온라인 커뮤니티를 만든다면 사람들이 관심사에 대해 자유롭게 이야기할 수 있는 친근한 환경을 제공하는 것이 중요한데요. 이를 위해서는 커뮤니티 안에서 일어나는 대화를 주시하고, 상황이 과열되기 전에 개입해 구성원들이 서로를 존중하도록 관리해야 합니다. 오늘은 이를 위해 필수적인 커뮤니티 모더레이션에 대해 알아보고, 성공적인 모더레이션을 위한 10가지 팁을

https://latched.ghost.io/joheun-modeoreiteoga-doeneun-10gaji-bangbeob/

커뮤니티 모더레이션

#1. 모더레이션은 가치를 보존하는 일. 이 안에 위반 행위를 관리하거나 긍정적인 활동을 돕는 것 등이 있다.

#2. 모더레이터는 커뮤니티의 눈, 귀, 목소리. 운영과 참여라는 두 가지 관점에서 커뮤니티를 바라보고 구성원을 돕는다.

#3. 모더레이션이 중요한 이유는, 당연히 '커뮤니티 활성화'를 위해서. 빠른 응답, 가치 있는 콘텐츠 제공, 나아가 원하는 답을 커뮤니티 내에서 찾을 수 있도록 하는 경험을 제공하는 것이 중요하다.

모더레이션을 위한 팁

(2) 명확한 커뮤니티 가이드라인 만들기 + 필수 정보를 포함하되 가능한 짧게 요약하여 제공

(4) 규칙 위반 시 어떻게 되는지 공개하기: 스스로 규칙에 위배되는 행동을 경계하고 동시에 자신들이 안전한 커뮤니티에 있음을 인지

(6) 커뮤니티 초기부터 시작하기: 한번 잘 형성된 문화는 새로운 구성원에게도 이어져 커뮤니티가 커질수록 빛을 발한다.

(7) 피드백 잘 수용하기: 좋은 모더레이터는 모든 종류의 피드백에서 새로운 시사점을 찾고 수용하는 법을 알아야 한다. 이러한 모더레이터의 모습에서 구성원들은 자신의 말이 경청되고 있으며 소중하게 여겨진다고 느끼게 된다.

_

CLUB DEF, CBT 기간 마지막 날이네요.

덕분에 매일 글을 읽고 조금이라도 정리하는 습관을 훈련할 수 있었어요.

함께 해주신 멤버분들 덕분에 잊지 않고 글 올릴 수 있었습니다. 감사해요!

다음 기수 참여할 때는 업보트, 댓글 참여를 위한 시간도 따로 빼둘까봐요.

좋은 글 많이 올려주셨는데, 다 보지 못해서 아쉬워요 🥲

고생하셨습니다! 특히 운영자 @유병현 님, 클럽 만들어줘서 감사해요!

[스크랩+생각] "오늘 누구를 위해 가치를 창출했는가?"

출처: 커리어리 > 이유진 (우아한형제들 프로덕트 디자이너)

이유진 / 미로는 쥐 안에 존재한다 | 커리어리

자신의 스타트업이 구글에 인수되어 3년 간 근무한 후, 자신이 느꼈던 구글의 문제점에 대해 이야기한 글입니다...

https://careerly.co.kr/comments/78447?utm_campaign=user-share

Google에서 실제로 '세상의 정보를 정리하는 일'을 생각하며 출근하는 사람이 있을까요? 그들은 자신이 누구를 위해, 왜 일하는지 잊어버렸습니다. (...) 그들은 보통 어떤 프로세스("나는 개인정보 보호 설계를 검토할 책임이 있다")나 기술("나는 CI/CD 시스템이 작동하도록 유지한다")을 담당합니다. 관리자 또는 부사장에게 서비스를 제공합니다. 다른 직원들에게도 서비스를 제공합니다. (...) 이런 세상에서는 더 열심히 일하거나 더 똑똑하게 일한다고 해서 근본적으로 새로운 가치가 창출되지 않습니다. 사실, 기이하게도 그 반대입니다.

대신 가치 창출에 초점을 맞추면 방정식이 바뀔 것입니다. "오늘 누구를 위해 가치를 창출했는가?"라고 매일 묻는다면 매우 다르게 행동하게 될 것입니다. 반기별 계획마다 "세상에 얼마나 많은 가치를 창출할 것인가"를 확인한다면 다른 생각으로 이어질 것입니다. 더 많은 가치를 창출하고 더 많은 영향력을 미칠 수 있다면 더 열심히 일할 것입니다.

_

보자마자 '구글이 지금 상황이 안 좋긴 하구나' 싶었습니다.

<구글은 어떻게 일하는가>가 스타트업 추천 도서였던 적도 있었는데,

사내 문화로 유명한 구글이 사내 문화로 비판 받는 글이 이렇게 많은 추천을 받았으니까요.

그렇지만 교훈은 확실합니다.

"임원 레벨에서 원하는 제품을 만들고 일하는 것이 아니라, 사용자를 위한 제품을 만들고 서비스를 운영해야 한다."

customer-driven 해야 한다, 시장의 반응을 봐야 한다, 와 궤를 같이 하는 교훈인데,

어쩌면 구글만큼 대기업이 되기 전에도 나타날 수 있는 문제점이라 생각합니다.

작은 성공을 중요시 여기는 만큼, 성취에 취하는 것도 경계해야 한다 생각합니다.

고생 끝에 얻어낸 결과가 정말 자랑스럽고, 이것이 성공 방정식이겠구나 여기기도 하는데,

문제는 과거의 위험지대를 정복하면 그 순간 comfort zone이 되어 멈춰버리는 관성이 생길 때 입니다.

일은 계속 하지만, 고객에게 나아가지 않는거죠. 인터뷰를 하지 않고 머릿속에서 모든 기획을 마치고 실행한다던가 하는.

그러니, 항상 겸손하고 부족한 점을 객관적으로 보도록 노력하는 것이 중요하겠습니다.

사실 저한테 하는 이야기였습니다. 하하

한글 번역 말고 영어 원문을 읽으실 분은 아래 링크 참고해 주세요.

The maze is in the mouse

What ails Google. And how it can turn things around.

https://medium.com/@pravse/the-maze-is-in-the-mouse-980c57cfd61a

[스크랩] 디자인 씽킹은 왜 세상을 바꾸지 못했을까

출처: MIT Technology Review

디자인 씽킹은 왜 세상을 바꾸지 못했을까 - MIT Technology Review

한때 우리는 디자인 씽킹으로 이 세상을 바꿀 수 있을 줄 알았다. 그러나 디자인을 민주화하겠다는 접근법은 정반대의 결과를 가져왔을 수도 있다.

https://www.technologyreview.kr/a-postmortem-on-design-thinking/

공감 이후에는 문제를 재구성하고 (“어떻게 해볼까?”), 가능한 해결책과 시안에 대한 아이디어를 내는 브레인스토밍을 거친 후, 그 시안을 최종 사용자에게 시험해 보고, 마지막으로 실행에 들어간다. 그러나 디자인 씽킹 컨설팅 회사들은 보통 실행 단계를 수행하지 않는다. 회사의 컨설턴트가 고객사에 일련의 ‘제안사항’을 전달할 뿐이었다. 

트럼프 대통령 집권 시기에는 정치적인 혼란과 함께 #미투(#MeToo)와 BLM(Black Lives Matter, 흑인의 생명도 소중하다) 같은 사회적 운동이 일어났다. 이러한 상황은 우리 사회가 내재한 심각한 문제들이 수세기에 걸친 어두운 역사에 뿌리를 두고 있으며 디자인 씽킹이라는 마법 지팡이로 없애기에는 너무 깊이 자리 잡았음을 보여준다. 

실행 단계는 언제나 디자인 씽킹의 약점이었다. 디자인 씽킹의 어떤 형태에서는 표준적인 6단계 방법론 중 가장 중요한 실행 단계를 생략하기도 한다. 이는 컨설팅 회사의 관행에 뿌리를 두고 있다. 컨설팅 회사는 보통 고객사가 결정한 예산 범위와 일정을 따르고 시범 단계 이후에는 발을 뺀다. 따라서 디자인 씽킹의 도구들은 프로젝트의 시작을 목표로 둘 뿐, 결정 과정 및 실행 이후의 영향력은 고려하지 않는다. 

해럴은 시민기술에서 가장 중요한 디자인 과제는 새로운 아이디어의 창출보다 그 아이디어를 실행하고 자금을 대는 방법을 찾는 것이라고 생각한다. 그리고 이 분야는 성공 여부를 수년은 지나야 판단할 수 있기 때문에 시간 제약이 있는 디자인 씽킹 워크숍을 적용하기 어렵다. 해럴은 “상업 디자인은 단기적인 평가가 이뤄지는 반면, 정책 디자인은 장기적인 평가가 이뤄진다”라고 설명했다. 공무원들은 오랜 기간에 걸쳐 프로젝트를 실행하고 다시 그 과정을 반복하면서 인프라가 제대로 기능하는 방법을 배우고 개선할 수 있다.

디바 센터 프로젝트는 2016년 <코어77 서비스 디자인 어워드(Core77 Service Design Award)>를 수상했고 IDEO.org의 웹사이트에서도 그 내용을 확인할 수 있다. 그러나 IDEO.org는 네일살롱으로 흥미로운 사용자 경험을 만들었지만 자신들의 영역 밖의 세상을 보지 않았다. 공중보건기금 및 공공사업의 경로가 매우 복합적으로 얽혀 있었고 결국 디바 센터는 매우 비싸고 까다로운 프로젝트로 변했다. IDEO는 2017년까지 10개의 디바 센터를 세울 계획이었지만, IDEO를 포함하여 연관된 기관 중 어느 곳도 그 결과에 대해 언급하지 않는다.

맥기브라운은 샌프란시스코의 식당 재설계 프로젝트의 가장 큰 성공은 급식자문단(School Food Advisory)이라고 생각한다. 급식자문단은 고등학생들이 학교 식당과 급식의 업데이트 사항을 지속적으로 알리고 변화를 이끌어가는 프로그램이다. 급식자문단은 IDEO의 제안사항이 아니다. 학생들이 지속적으로 목소리를 내고 식당 재설계에 참여하도록 하기 위해 샌프란시스코 통합교육구가 직접 계획했다. IDEO의 프로젝트 이후 거의 10년이 지났다. 그동안 급식자문단이 가장 큰 성공을 거둔 배경에는 단기 컨설팅 프로젝트의 공감이 아닌, 내부 직원들 및 학생들의 전문성이 있었다. 

맥기브라운은 음식과 교육에 대한 업무를 진행하면서 디자인 씽킹을 자신의 경험과 팀의 리더십 요구에 맞춰 조정했다. 샌프란시스코 통합교육구를 거쳐 나중에 에더블 스쿨야드에서 상무이사가 되면서 맥기브라운은 내부 직원들이 반드시 숙지해야 하는 3가지 질문을 개발했다. “이야기를 나눠본 누군가가 있는가?”, “예산을 소진할 때까지 실행해 봤는가?”, “프로젝트에 어떤 이야기를 담았는가?” 

현재 ‘디자인 씽킹’이라는 문구는 스탠퍼드 대학교 선택과목에 여전히 남아있지만 d스쿨이 개편한 학부 및 대학원 과정의 어느 자료에서도 찾아볼 수 없다. (d스쿨의 대변인은 ‘디자인’과 ‘디자인 씽킹’ 용어를 같이 사용할 수 있다고 주장한다) 학교 측은 이제 ‘공감’ 대신, ‘제작(make)’과 ‘관리(care)’의 개념을 디자인 교육과 관련된 모든 수업에 적용하고 있다. ‘공감’에서 ‘관리’로 개념을 전환하면 디자인 과정의 주체도 바뀐다. 때로는 현세대가 아닌 다음 세대를 의미할 수도 있다. d스쿨의 학부장 카리사 카터(Carissa Carter)는 다음과 같은 3가지 질문을 던진다. “과거의 디자인을 어떻게 생각하는가?”, “우리의 디자인이 남길 유산은 무엇일까?”, “의도한 결과와 의도치 않은 결과는 무엇일까” 카터는 “어떤 디자인이든 그 결과는 여러 단계에 걸쳐 영향을 미친다. 여기서 평등과 포용은 매우 중요한 요소다. 우리는 단일 수업만 아니라 디자인 커리큘럼을 통틀어 이러한 접근법을 도입하려 한다”라고 설명했다. 

_

결국, IDEO가 디자인 전문가이지만 업으로는 디자인 '컨설팅'을 하고 있었기 때문에 발생한 문제가 아닐까 생각이 듭니다. 컨설팅 업계의 통찰력에 대해서는 인정하면서도 영향력 측면에서는, 자신들이 제시한 to-be 솔루션이 실제 현업에서 받아들여질지, 실행가능할지는 또 다른 영역이기 때문입니다.

최근 스타트업을 위한 다양한 지원사업도 이와 비슷한 결과로 가고 있지는 않을까, 저는 이 글을 다 읽고 정리하면서 이런 질문이 떠오르네요. 잘 모르는 부분이지만 그래서 더 궁금합니다. 관련해서 아시는 이야기가 있다면 댓글 부탁드려요!

[스크랩/요약] 디즈니플러스, 케이블TV와도 연관이 있었다.

출처: 동아일보 > 김성모 기자

원문 제목: 디즈니는 돈 안 되는 디즈니플러스를 왜 할까[김성모 기자의 신비월드]

디즈니는 돈 안 되는 디즈니플러스를 왜 할까[김성모 기자의 신비월드]

‘신비월드’는 세계 각국에서 세상을 이롭게 이끄는 혁신적인 기업과 새로운 정보기술(IT) 소식들을 소개합니다. ‘파괴적 혁신’을 꾀하는 스타트업부터 글로벌 주요 기업까지, 빠르게…

https://www.donga.com/news/Inter/article/all/20230224/118062328/1

#1. 역사적인 해에 대규모 감원

디즈니는 8일(현지 시간) 시장 예상을 뛰어넘는 깜짝 실적을 공개했다. (중략) 테마파크 ‘디즈니랜드’가 팬데믹(대유행) 이후 활기를 보이면서 디즈니 실적을 끌어올렸다. 디즈니 전체 매출의 44%를 차지하는 놀이공원 관련 영업이익이 25%나 뛰었다.

그런데, 로버트 앨런 아이거(애칭 ‘밥 아이거’) 디즈니 최고경영자(CEO)는 이러한 실적에도 사업 재편 및 구조조정안을 발표했다.

전체 사업을 엔터테인먼트(영화·텔레비전·스트리밍)와 ESPN(스포츠), 테마파크(디즈니랜드, 크루즈) 등 3개로 재편하고, 전 직원(22만여 명)의 3%가량인 7000명을 내보내겠다고 밝혔다. 인건비에 비(非) 스포츠 콘텐츠 투자를 줄여 총 55억 달러(약 7조1200억 원)를 절감하겠다고 했다.

디즈니플러스, 훌루(Hulu), ESPN+ 등 디즈니의 스트리밍(온라인 동영상 서비스·OTT) 플랫폼 때문이다. 이번 분기에 스트리밍 서비스에서만 10억5000만 달러(약 1조3600억 원)의 손실을 기록했다.

#2. "아이언맨을 팔지 말고, 직접 해보면 어떨까요?"

할리우드에서 놀던 디즈니가 어쩌다 넷플릭스·아마존·애플 같은 실리콘밸리 회사들과 스트리밍 서비스로 경쟁하게 됐을까.

아이거는 2016년 디즈니가 스트리밍 회사에 영화 등 콘텐츠를 많이 팔고 있다는 사실을 알게 됐다. 그는 당시 최고책임자였던 케빈 마이어에게 “넷플릭스, 아마존 같은 큰 곳과 독점 거래를 하는 것이 나을지, 아니면 콘텐츠마다 개별적으로 판매하는 것이 괜찮은지 알아보라”라고 지시했다. 마이어는 “아마존과 글로벌 계약을 체결하면 많은 돈을 벌 수 있지만, 스트리밍 사업이 빠르게 커지는 만큼 디즈니가 자체 서비스를 만드는 것을 고려해야 한다”는 뜻밖의 조언을 내놓았다.

아이거는 “디즈니플러스로 몇 년간 돈을 잃을 수 있지만, 수십 년 먹거리를 마련했다”는 자평을 남기고 2020년 초 은퇴했다. (중략) 2021년 3월 가입자 1억 명을 돌파한 디즈니플러스. 넷플릭스가 10년 이상 걸린 일을 1년 반 만에 달성했다.

#3. 디즈니는 왜 스트리밍(OTT)으로 돈을 못 벌까

당연한 이야기지만, 번 것보다 훨씬 더 많이 써서 그렇다. (중략) 넷플릭스, 아마존프라임(아마존)부터 애플TV+(애플), HBO맥스, 패러마운트플러스(패러마운트), 피콕(컴캐스트)까지 다수의 경쟁자가 ‘조 단위’를 투입하며 점유율 싸움을 하는 상황에서 후발주자인 디즈니가 돈을 더 쏟아부을 수밖에 없었다. 체이펙 당시 CEO도 코로나19 확산으로 놀이공원과 영화 사업이 멈춰서면서 스트리밍 사업에 더 집중했다.

지난해 초까지만 해도 누가 더 쓰나 경쟁하는 분위기였다. 이코노미스트는 지난해 8월 ‘왕좌의 게임 vs. 반지의 제왕: 오래된 할리우드와 새로운 할리우드 이야기’라는 글에서 미디어 엔터테인먼트사 워너브러더스 디스커버리와 아마존의 제작비 경쟁을 다뤘다.

#4. '더 글로리' 다 봤으니 끊고 '카지노' 봐야지

어마어마한 자금이 투입되면 그 자체로 홍보 효과가 있다. 아마존프라임에서 전 세계에 방영된 링즈 오브 파워는 방영 첫날에만 2500만 명을 끌어모았다. 하우스 오브 드래곤 역시 공개된 첫날 미국에서만 시청자 1000만 명을 넘겼다.

문제는 비싸게 데려온 고객들이 오래 머물지 않는다는 점이다. 보고, 해지하고, 간다. (중략) 켄터키주 루이빌에 사는 브라이언 대니얼 가족도 지난해 넷플릭스, 디즈니플러스, 아마존프라임, 애플TV+ 등을 한 번씩 거치고 또 다른 스트리밍 서비스를 찾고 있다. 대니얼은 “쇼가 중요하지, 회사는 중요치 않다. 우리는 쇼를 따른다”고 했다.

#5. 예전 같지 않은 OTT 시장

성장 잠재력이 무궁무진해 보였던 스트리밍 서비스 시장이 벌써 성숙기에 접어들고 있다는 분석이 나오고 있다.

미국에서는 20, 30대 젊은 층을 시작으로 중장년층까지 케이블 TV에서 스트리밍 서비스로 갈아타는 분위기다. 글로벌 시장조사업체 닐슨에 따르면 스트리밍 서비스 시청 시간 중 50세 이상의 중장년층이 차지하는 비중이 39%(지난해 5월 기준)로 전년(35%)보다 증가했다. 닐슨은 미 스트리밍 시장에서 50~64세 시청자들이 처음으로 35~49세보다 더 큰 시청 점유율을 기록했다고 밝혔다.

정보기술(IT)에서 후발주자인 중장년층의 이용이 늘었다는 점에서 스트리밍 시장이 가파른 성장 사이클을 지나고 있다는 분석이 나오고 있다. WSJ은 “주요 시청자 나이만큼 스트리밍 사업이 성숙해지고 있다”고 전했다. 스트리밍 서비스를 볼 만한 사람은 대부분 어딘가에 가입해 있다는 분석이 많다. 이제는 뺏어 오거나, 지키거나 둘 중 하나다.

#6. 중장년 카우치 포테이토(couch potato)를 잡아라

스트리밍 업체들은 새로운 고객을 찾기보다 기존 고객을 지키면서 수익성을 높이는 방향으로 비즈니스 전략을 짜고 있다. 기업들은 드라마 한 시즌을 통째로 보여주던 기존의 방식에서 벗어나, 반으로 쪼개거나 매주 한 편씩 보여주는 방향으로 전략을 바꾸는 추세다. 콘텐츠 공급의 시차를 두면서 고객을 더 잡아두려는 것이다.

디즈니는 이번 실적 발표에서 수익성을 높이기 위해 경쟁자들에게 콘텐츠를 판매하는 것까지 고려하겠다고 밝혔다. 블룸버그는 “아이거를 비롯해 경영진이 제3자에게 더 많은 콘텐츠를 판매하는 것을 논의했다”고 3일 전했다.

#7. 케이블TV가 벼랑을 향해 달려가고 있다

디즈니의 속내는 다른 스트리밍 업체보다 더 복잡하다. 디즈니플러스 가입은 환영할 일이지만, 이들이 집에 있는 케이블TV 선을 끊고 온다는 점이 우려스럽다.

케이블TV 사업은 디즈니의 ‘캐시카우’다. 2012년 디즈니의 케이블TV 방송 수익은 194억 달러(25조3000억 원)였다. 지난해에는 283억 달러(약 36조9000억 원)를 벌었다. 연평균 3.8%씩, 미국의 경제성장률보다 높게 커왔다.

그런데, 분위기가 심상치 않다. 최근 5년 동안 미국 케이블TV 가입자 수가 연간 4.6%씩 감소했다. 디즈니가 소유한 ABC방송의 황금 시간대 시청자는 최근 4년 동안 거의 3분의 1토막이 났다. ‘디즈니플러스’ 같은 스트리밍 때문이다.

지난해 7월 미국에서 역사적인 기록이 나왔다. 미국인들이 케이블TV보다 스트리밍 서비스에서 더 많은 시간을 소비한 것. 시장조사기업 이마케터는 내년부터 미국 가정의 일부만이 케이블TV를 구독할 것이라고 내다봤다. 디즈니에서 일종의 ‘카니발리제이션(신제품이 주력 제품의 시장을 잠식하는 현상)’이 일어나고 있는 셈이다.

디즈니는 어떻게 하면 스트리밍에서 최대한 빠르게 이익을 낼 지, 전통적인 TV 사업의 쇠퇴는 어떻게 하면 늦출 수 있을지 등을 고민하고 있을 가능성이 크다.

#8. 디즈니가 디즈니플러스를 포기할 수 없는 이유

디즈니가 스트리밍 사업에 뛰어든 것은 나이키가 아마존 같은 유통 플랫폼을 거치지 않고, 자사 몰의 직접 판매(D2C)를 늘린 이유와 같다. 데이터나 고객과의 직접적인 관계 때문이다. (중략) 넷플릭스 같은 스트리밍, 유통 플랫폼은 제작사에 제한된 데이터만 공유한다. 개별 고객 정보는 공유하지 않을 가능성이 크다. 라이선스 판매만으로는 디즈니 팬들의 속내를 알아내기 어렵다는 의미다. 디즈니가 자체 서비스를 시작할 수밖에 없는 이유다.

디즈니처럼 여러 사업을 보유한 회사에게 고객 정보는 굉장한 위력을 발휘한다. 디즈니는 디즈니플러스에서 고객에게 월 10.99달러만 받지만, 회사는 1000달러 이상의 크루즈 휴가나 연간 디즈니랜드 이용권 판매를 기대하고 있을 가능성이 크다. 생일, 성별 같은 개인정보와 콘텐츠 시청 기록을 기반으로 틈날 때마다 상품을 추천할 수 있다.

디즈니에 중요한 것은 비디오가 아니라 전체 생태계라는 분석이다.

한편으로 디즈니의 스트리밍 서비스는 넷플릭스보다 아마존이나 애플과 유사해 보인다. 아마존이나 애플은 수익보다는 고객을 자사 비즈니스에 잡아두기 위해 스트리밍 사업을 하고 있다. 애플의 여러 서비스에서 시간을 쓰게 만들고, 고객이 회사와 이별하는 것을 멈칫하게 만들려는 목적이다.

_

디즈니플러스를 스트리밍 서비스이자 IT 프로덕트로만 바라보고 있어서

(1) 콘텐츠, (2) 사용성만 생각하고 비판하고 그랬었는데요.

이번 기사를 보면서 월트디즈니의 전반적인 비즈니스 모델과 사업간 시너지, 재무에 대해서도 생각해 볼 수 있었습니다.

그래도 디즈니플러스 사용성 개선 좀 해줬으면...

[스크랩] Requests for Startups | Y Combinator

출처: BZCF 네이버 블로그

BZCF | 비즈까페 : 네이버 블로그

https://blog.naver.com/bizucafe/223027565652

1. 인공지능(AI): 인공지능은 정말로 큰 파도입니다.
2. 생명 공학: 초기이지만, 바이오 기술의 발전 속도가 너무 빠릅니다.
3. 오프라인 매장 2.0: 오프라인 공간을 더 멋지고, 효율적으로 쓰는 겁니다.
4. 탄소 제거 기술: 재생 에너지도 필요합니다. 하지만, 완전하지 않습니다. 탄소 배출 자체를 줄이는 기술도 필요합니다.
5. 대체육, 식물성 식품: 단백질을 섭취하는 방식이 바뀌고 있습니다.
6. 다양성: 다양성을 존중하는 것은 세상에 큰 도움이 됩니다.
7. 교육: 좋은 교육을 모두에게 제공한다면, 세상은 더 좋아질 겁니다.
8. 에너지: 역사적으로, 에너지 비용이 낮아지수록, 인류는 진보했습니다.
9. 기업용 소프트웨어: 소프트웨어들은 여전히 구리지만, 돈은 많이 벌고 있습니다.
10. 금융 서비스: 금융 서비스는 점점 더 소비자의 니즈를 충족시키지 못하고 있습니다.
11. 미래의 일자리: 25년 뒤의 일자리는 지금과 많이 다를 겁니다.
12. 정부 2.0
13. 의료: 미국 의료 서비스는 정말 나쁩니다.
14. 인지능력 향상: 인간의 기어격은 변덕이 심합니다.
15. 장수/노화 방지: 노화를 연구하는 곳은 정말 적습니다.
16. 백만 개의 일자리: 백만 개의 일자리를 창출하는 기업에 투자하고자 합니다.
17. 크리에이터 지원 서비스: 여전히 크리에이터란 직업은 안정적이지 않죠.
18. 교통수단과 주거 문제: 여전히 이동은 너무 불편합니다.
19. 빈곤층을 위한 서비스: 미국에는 아직도 수천만 명의 빈곤 계층이 있습니다.
20. VR 그리고 AR

_

개인적으로 3, 9, 10, 11에 관심이 가네요.

여러분은 어떠신가요?

[번역] YC startup이 채용한다는 것은 이런 의미

출처: Y Combinator 블로그

원문 제목: Why would you work at startup in an economic downturn?

Why would you work at a startup in an economic downturn? | Y Combinator

Now is as good a time as any to start a startup – especially if you get into YC. But what about joining a startup in this economy? We’re obviously biased, but we think it’s a great time to join a startup too. Here are three reasons to consider.

https://www.ycombinator.com/blog/why-would-you-work-at-a-startup-in-an-economic-downturn

*작성자(이동기)가 요약하는 과정에서 의역이 있을 수 있습니다(+번역체). 본문의 어투를 그대로 느끼고 싶으신 분들은 위 링크를 참조해 주세요.

_

스타트업을 시작하기 좋은 때. 요즘 같은 때에 스타트업에 조인하는 것은 어떨까? 3가지 이유를 들어보자.

1) Impactful job opportunities are available at YC startups.

다른 회사들이 2022년 채용을 철회하고 있음에도, YC 스타트업은 2.1K jobs을 추가했다(2023년 1월에만 410개). 가장 큰 카테고리로는 engineering (35%), sales (17%), operations (15%), 그리고 marketing (13%).

1,100개 이상의 YC 스타트업이 YC 채용 플랫폼에서 활발히 채용을 진행 중이다. 대부분 초기 엔지니어와 직원을 위한 역할이니, 초기 스타트업에 기여할 수 있는 좋은 기회이다.

2) On average, YC startups are in a better position to be hiring.

YC 스타트업은 YC 프로그램을 통해 평균 $2-4M을 펀딩받는다. 그럼에도 우리(YC)는 그들에게 "최악에 대비한 계획"을 세울 것을 권고한다 - 꼭 필요할 때에만 채용하라는 것까지.

그러니 당신은 YC 창업자들이 cash에 영리하고 burn rate를 면밀히 지켜보며 더 많은 생각을 '누구를 뽑을 것인가'에 집중한다는 것을 확인할 수 있다 - 이것은 회사에도 좋고, 구직자인 당신에게도 좋다.

3) Big tech might not offer the stability or purpose that it used to.

작년보다 3.1배 더 많은 구직자들이 YC 채용 플랫폼에 찾아오고 있으며, FAANG 출신 구직자 수가 크게 증가했다. 그들은 우리에게 (1) Big tech는 더이상 stability와 동일하지 않으며, (2) 본인의 역할에서 개인적인 의미와 사명감을 찾고 있다고 한다.

YC는 기후 문제부터 수집품, 나아가 소행성 채굴까지 넓고 다양한 스타트업에 투자를 한다. 이곳에서 당신의 열정과 흥미와 일치하는 곳을 찾을 수 있다. (못 찾겠다면 추천해달라고 이메일 달라.)

+) Let's go build the future.

아마 당신은 커리어를 안정적으로 쌓아왔을 것이다. 이제는 더 흥미롭고 mission driven한 일을 시도해 볼 때이다. 혹은 당신이 현재 경제 상황에 어려움을 겪고 그밖의 것을 찾고 있을 수 있다. 어느 쪽이든, 우리는 스타트업을 고려해보시길 권해드린다 - 특히 YC 스타트업.

Seed, growth, scale까지, 다양한 단계의 수많은 스타트업들이 YC 플랫폼에서 채용을 진행 중이다. YC 창업자들은 당신과 함께 새 시대의 기술을 만들고, 오래 남을 기업을 건설하며, 사람들이 원하는 것을 만들어 낼 것이다.

_

제목에 혹 해서 읽었는데, YC startups, 그리고 YC's hiring platform 홍보글(?)이라서 살짝 김 빠지고 웃겼습니다. 그래도 엑셀러레이터로서 포트폴리오사를 위해 다양한 프로그램을 만드는 YC의 이런 모습을 또 알아갈 수 있어 그 '진심'을 배웠고, 여러분에게 공유합니다.

[스크랩] 플랫폼의 비즈니스 모델 확장 전략

출처: 벤처스퀘어 > AER 지식연구소 소장 이우진 교수

원문 제목: 키즈노트, 새롭게 써나가는 벤처기업의 성공방정식

키즈노트, 새롭게 써나가는 벤처기업의 성공방정식

#키즈노트 의 #다각화 사례는 #스타트업 으로 출발한 키즈노트가 기업으로 성장하는 과정에서 어떻게 사업확장을 해 나아갔는지, 어떻게 기회를 발견하고 어떠한 의사결정들을 필요로 했는지를 보여주고 있다. 이러한 키즈노트의 사례를 창업가들이 읽어본다면 통찰을 얻는데 도움이 될 수 있을 것이다.

https://www.venturesquare.net/873600

키즈노트 타임라인

1. '12 법인 설립, Seed
2. '14 Pre-A
3. '15 M&A (카카오)
4. '22 클래스노트, 패밀리노트 출시

카카오와의 M&A 이점

(1) 재무적인 관점에서 안정성 기대

(2) 플랫폼 운영에 필요한 노하우 습득

(3) 그룹 IT 인프라 활용한 제품 개발 및 운영 효율성 증대

(4) 부족한 인력에 따른 부실한 CS 개선

(+) 카카오 입장에서는 키즈노트의 인구통계 데이터와 생활 데이터 수집

키즈노트 플랫폼의 비즈니스 모델 확장

• 초기: 어린이를 중심으로 (1) 부모와 (2) 유치원 간 커뮤니케이션 수단
• 확장: 영유아 보육과 관련된 대부분의 이해관계자 간 소통 및 거래(ex. 광고, 커머스, 상품 등)

(기사 내 도식화 이미지 참고)

Life-hack으로 발견한 신사업

• 라이프핵? 특정 용도의 지식이나 도구 또는 기술을 현실적 문제를 해결하기 위해 응용 및 활용
• 키즈노트를 이용한 라이프핵 케이스
• (1) 군에 입대한 아들의 생활 공유
• (2) 팻카페 알림장으로 반려 동물의 소식 확인
• (3) 클래스노트: 학원 알림장 (출시 완료)
• (4) 패밀리노트: 요양원 소식지 (출시 완료)
• 마이클 포터의 신시장 진입에 대한 조건
• (1) 시장매력도가 높으며 회사가 그 시장을 개척할 충분한 내부역량 보유
• (2) 새로운 시장에 성공적으로 안착할 만큼 충분한 진입 비용
• (3) 회사를 더 나은 회사로 개선

p.s. 최장욱 대표님의 별명: '디지털 방정환'

[스크랩] 좋은 VC = 타이밍 좋은 VC?

출처: 주간 실리콘밸리

원문 제목: 좋은 VC란 무엇일까 시리즈: (1) 투자 타이밍을 잘 아는 VC? 그들은 누구인가?

좋은 VC란 무엇일까 시리즈: (1) 투자 타이밍을 잘 아는 VC? 그들은 누구인가?

실리콘밸리 VC가 본 오늘의 트렌드

https://maily.so/ianpark/posts/77be433d

LP가 VC에 투자하는 이유

VC들은 매년 2%의 management fee를 떼어가고 성과보수도 20%나 가져가는 우리가 주로 투자하는 인덱스 ETF보다 fee가 훨씬 비싼 편입니다. 그런데 이런 VC들이 마켓 타이밍은 중요하지않고 꾸준히 매년 비슷한 금액을 투자하겠다고 하면 설득력도 없진 않지만 약간 얄미울수도 있죠. VC에 투자하는 이유는 꾸준한 수익이 아니라 5배, 10배씩 엄청난 수익을 기대하는 모험 자본이니까요. 

active 할 수밖에 없는 스타트업 시장

주식시장과 달리 사모시장에서는 스타트업에 대한 접근성이 제한되어 있어 인덱스가 없기때문에 위와 같은 전략(passive 투자 전략, ex. index)을 취하기는 어렵습니다. 모두에게 접근이 공개된 주식시장과 달린 사모시장에서의 거래를 비공개로 이루어지기때문에 공개된 시장이 존재하지 않습니다.

변화를 일찍 캐치하는 VC 특징

VC들의 특성상 본인의 분야에 대해 깊이 이해하고 있고 뛰어난 창업자들과 전문가들과 다양한 네트워크를 가지고 있으면 업계 최신 소식을 다 알고 있을 것이고 이는 기술의 발전이나 회사의 탄생뿐만 아니라 최근 펀딩에 대한 소문도 포함될 것이라고 봅니다. 보통 펀딩의 경우 실제 펀딩 시점보다 짧으면 몇개월, 길면 일년까지도 뒤에 나오기때문에 뉴스나 피치북을 통해서 봤을때는 이미 한참 지난경우가 많습니다. 따라서 타이밍을 잘잡는다는건 전문성과 네트워크의 깊이를 통한 정보의 비대칭성 확보를 보여줄수있다고 생각하고 이는 당연히 좋은 성과로 이루어질 것이라고 생각합니다. 

_

스크랩하고 보니, 어찌보면 당연한 이야기들인 것 같네요..ㅎㅎ

마지막에 간단한 지표(investment/exit)를 만들어 VC간 비교를 하셨는데, 그 부분이 좀 흥미로웠습니다. 하지만 그런 해석이 맞는지에 대해선 제가 이쪽은 아예 아는 게 없어서 안 가져왔습니다. 관심 있으신 분은 링크 확인해 보세요!

[기사 모음] '5대 은행' 과점 구도 깨기

기사를 보고선 토스가 생각이 나서 한 번 슥 정리해 봤습니다.

_

1.무슨 일이 일어나고 있는 건데?

'5대 은행 과점 해소하라' 당국 주문에…웃음 짓는 핀테크사, 머니투데이, 20230220

'5�� ���� ���� �ؼ��϶�' �籹 �ֹ��������� ���� ����ũ�� - �Ӵ�������

�����籹�� 5�� ������ ���� ü���� �ؼ��ϱ� ���� ����ũ(����������)�� ����� �� ���� ������ ���忡 �� ���� ���Խ�Ų�ٴ� ������ ������ �����̴�. ����ũ ������ ...

https://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2023021714342970578

금융당국이 5대 은행의 과점 체제를 해소하기 위해 핀테크(금융기술기업)를 은행업 등 기존 제도권 시장에 더 적극 진입시킨다는 구상을 내놓을 예정이다. 금융당국은 은행 인가 방식을 기능별로 쪼개 '스몰 라이선스'를 발급하는 방안 등을 구상하고 있는 것으로 알려졌다.

특히 계좌개설 가능성에 주목한다. 은행업 진입장벽이 낮아지면 핀테크사의 활동 영역이 넓어질 수 있어서다. 다만 막대한 비용을 우려하는 목소리도 적지 않다. 일각에선 5대 은행에 대적할 만한 경쟁력을 확보는 하지 못한 채 비용만 낭비하게 될 거라는 우려섞인 시선도 제기한다.

핀테크 업계 한 관계자는 "핀테크에 필요한 건 계좌 서비스 등 일부 기능일 뿐인데 금융업 라이선스를 취득하게 되면 모든 기능을 맡아서 해야 하기 때문에 그간 은행업에 발을 들이는 것조차 불가능했다"며 "앞으로 스몰 라이선스가 나오면 핀테크들이 각자 필요한 라이선스를 취득해 일부 서비스를 특화시켜나갈 수도 있게 될 것"이라고 말했다.

2.스몰 라이센스? 그게 뭔데?

<시사금융용어> 스몰 라이센스(small license), 연합인포맥스, 20190626

&lt;시사금융용어&gt; 스몰 라이센스(small license)

◆스몰 라이센스란 금융업 인허가 단위를 쪼개 핀테크 기업이 필요한 업무와 관련된 인허가만을 빠르게 받도록 한 제도다.핀테크 기업이 전체 금융업 인허가를 받는 것이 아니라 세분화된 업무만 인허가 받도록 하는 것이 이 제도의 골자다.금융업 인가 절차까지 도달할 필요 없이 중간단계에서 핀테크 서비스 인허가를 받을 수 있는 셈이다.스몰 라이센스가 도입되면 핀테크 기업은 보다 쉽게 금융시장에 안착할 수 있게 된다. 금융 당국은 핀테크 사업 육성을 위해 스몰 라이센스 도입 방안을 모색중이다.최종구 금융위원장은 21일 대구은행 제2본점에서 열린

https://news.einfomax.co.kr/news/articleView.html?idxno=4035996

스몰 라이센스란 금융업 인허가 단위를 쪼개 핀테크 기업이 필요한 업무와 관련된 인허가만을 빠르게 받도록 한 제도다. 핀테크 기업이 전체 금융업 인허가를 받는 것이 아니라 세분화된 업무만 인허가 받도록 하는 것이 이 제도의 골자다. 금융업 인가 절차까지 도달할 필요 없이 중간단계에서 핀테크 서비스 인허가를 받을 수 있는 셈이다.

3.금융규제 샌드박스, 들어본 것 같아. 근데 왜 갑자기 또 떠오르는 걸까?

[은행 개혁 신호탄②]'5대 은행' 과점 구도 어떻게 깰까, 뉴시스, 20230219

[은행 개혁 신호탄②]'5대 은행' 과점 구도 어떻게 깰까

[서울=뉴시스] 김형섭 기자 = '은행 돈잔치'를 작심 비판한 윤석열 대통령의 주문에 따라 금융당국이 5대 시중은행 중심의 과점체제 수술에 나서면서 은행권에 지각변동이 예상된다

https://mobile.newsis.com/view.html?id=NISX20230217_0002197262#_PA

금융당국 관계자는 "은행 산업의 경쟁 자체를 촉진시켜 가격(금리) 측면에서 효율적인 시장 가격으로 찾아갈 수 있도록 해보자는 취지"라며 "은행권이 현재 금리공시제도 등 금리 투명성 제고를 위한 노력을 하고 있으나 그 보다 더 근본적으로 산업 구조를 바꾸려고 한다"고 설명했다.

이 가운데 KB국민·신한·하나·우리·NH농협 등 5대 시중은행의 과점체제가 공고한 상황이다. 금융당국에 따르면 5대 시중은행의 점유율은 지난해 말 기준으로 여신시장 71.4%, 수신시장 63.4%에 달한다.

금융당국은 5대 시중은행 중심으로 경쟁이 제한된 과점체제 하에서 은행이 금리 인상기에 손쉽게 막대한 이자 수익을 벌어들인다고 보고 있다. 따라서 기존 은행권에 새로운 플레이어들을 출현시켜 여·수신 경쟁을 촉진하겠다는 구상이다.

금융권에서는 은행업 인가 단위를 세분화하는 스몰 라이센스가 유력한 방안 중 하나로 거론된다.

*은행 수익과 관련한 시사점은 https://www.sisajournal.com/news/articleView.html?idxno=233355 참고

4.그럼 핀테크 들어오면 무조건 좋은 걸까?

(CEO 경영이슈) 주요국 스몰 뱅킹 라이센스 도입 현황과 시사점, 하나금융경영연구소, 20190522

하나금융경영연구소

http://www.hanaif.re.kr/boardDetail.do?hmpeSeqNo=33973

핀테크 은행이 성공적으로 안착하기 위해서는 수익구조의 한계를 극복하고 금융안정을 확보하는 것이 선결 과제

업무영역이 제한된 핀테크 은행이 지속 가능한 수익모델을 확보함과 동시에 핀테크 은행에 대한 금융소비자의 신뢰 형성이 중요한 요소

업무영역 제한에 따른 과열 경쟁으로 핀테크 은행 간 경쟁도 심화될 수 있기 때문에 금융 소비자보호 관련 규제는 기존 은행과 동일한 수준에서 설정

핀테크 은행의 증가로 금융시스템의 안정성이 훼손될 수 있기 때문에 인가 심사를 강화하면서 출구전략 등을 명확하게 제시하도록 유도할 필요가 있음

*업무영역 제한? △규제 샌드박스를 통해 진입장벽은 낮추지만, △소비자 보호와 리스크 관리를 위해 전면적 허용이 아닌 단계적 접근법 활용 (https://www.2e.co.kr/news/articleView.html?idxno=301020 참고)

5.금융업 혁신이라면 역시,

"핀테크 기업이 5대 은행 과점체제 깰 것", 매일경제, 20230221

"����ũ ����� 5�� ���� ����ü�� �� ��"

��ȸ ����ũ ���� ���ȸ

https://www.mk.co.kr/today-paper/view/2023/5389063/

핀테크 기업 비바리퍼블리카의 이승건 대표는 "그간 유독 금융은 경쟁에서 벗어나 있었다"며 "핀테크가 만든 혁신 중 하나는 금융 산업의 경쟁을 촉발시켰다는 점"이라고 화답했다.

이 대표는 "핀테크, 금융 플랫폼이 등장하면서 발품 팔지 않고 대출 금리를 비교할 수 있게 됐다"며 "몇 년간 지속적으로 경쟁한 결과, 전체 금리 수준이 높은 폭으로 낮아졌다"고 덧붙였다.

2분기 중 시행되는 대환대출 플랫폼에 대해서도 그는 "금융소비자에게 꼭 필요한 정책적 방향이라고 생각한다"고 말했다.

+. 과점체제에 대한 또 하나의 정부 과제

‘5대 은행-3대 통신’ 과점체제 허문다, 동아일보, 20230216

‘5대 은행-3대 통신’ 과점체제 허문다

윤석열 대통령이 15일 “과점 체제인 은행과 통신업계의 실질적인 경쟁 시스템을 강화하기 위한 특단의 조치를 만들어 보고하라”고 관계부처에 지시했다. 대통령실과 정부는 이른바 ‘…

https://www.donga.com/news/Politics/article/all/20230216/117906641/1

“금융권과 통신 분야는 서비스의 공공재적 성격이 강하고 정부의 특허에 의해 과점 형태가 유지되고 있다”

윤 대통령은 이날 “통신 서비스의 품질과 요금제 개선을 위한 건전한 경쟁이 촉진돼야 한다”면서 소비자 선택권 확대와 경쟁 촉진의 필요성을 강조했다. 과학기술정보통신부도 통신 3사가 5세대(5G) 서비스 투자나 중간 요금제 출시에 미온적이었다는 판단하에 “이번엔 제4 이동통신 사업자를 유치하겠다”는 의지를 내비치고 있다.

*제4 이동통신사 후보는 https://www.metroseoul.co.kr/article/20230202500350 참고 (오피셜 x)

**지난 달 알뜰폰 사업을 시작한 토스 https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20230130/117664124/1

[스크랩] 성공의 11가지 비결 | Sam Altman

출처: BLOCK MEDIA > 스탠리 최

원문 제목: [인사이트] 챗GPT 창립자 샘 알트만이 말하는 “성공의 11가지 비결”

[인사이트] 챗GPT 창립자 샘 알트만이 말하는 "성공의 11가지 비결" | 블록미디어

 챗GPT로 오늘날 가장 뜨거운 주목을 받고 있는 오픈AI 창립자 샘 알트만(Sam Altman. 사진)은 지난 2019년 오픈AI의 CEO를 맡을 때 성공에 대한 비결을 블로그에 올렸다. 그는 많은 기업가와 기술 인재와의 교류를 통해 자산의 눈에 비친 기업가 정신의 비결을

https://www.blockmedia.co.kr/archives/296030

1. Compound yourself
2. Have almost too much self-belief
3. Learn to think independently
4. Get good at "sales"
5. Make it easy to take risks
6. Focus
7. Be bold
8. Be willful
9. Build a network
10. You get rich by owning things
11. Be internally driven

_

자신감을 가질 때 주의할 점

자신감과 자각이 균형을 이루어야 한다. 나는 어떤 비판도 항상 그것이 사실이라는 가정하에 듣고 행동할지를 결정한다. 자신감과 자기 기만을 구분해야 한다.

도전에 기업가 정신 한 스푼

첫째, 창업가에게 실패는 병가지상사다. 양적 변화는 질적 변화로 이어진다. 실패가 많으면 성공이 나타난다.

둘째, 스스로를 절박한 상황으로 몰아붙일 때 영감이 자주 온다. 이 문장은 반대로 이해할 수 있다. 영감이 부족하다는 것은 문제가 충분히 어렵지 않다는 것을 의미할 수 있다.

진정한 의미의 집중

내가 만난 거의 모든 사람들은 무엇에 집중해야 하는지 생각하는 데 많은 시간을 할애하고 그 결과도 매우 좋다. 많은 일을 하는 것보다 올바른 일을 하는 것이 훨씬 중요하다. 대부분의 사람들은 중요하지 않은 일에 시간을 낭비한다.

무엇을 해야 할지 알아냈다면 완수하기 위해 신속하게 움직여라. 나는 느리게 움직이는 사람이 매우 성공한 것을 본 적이 없다.

기업가 정신의 give & take

기업가 정신은 일과 삶의 균형을 유지할 수 없다. 그러나 근면한 일에는 복리 효과가 있어서 종종 놀라운 수익을 연달아 가져올 수 있고 삶에 큰 기쁨을 줄 수 있다.

쉬운 것보다 어려운 것, 내가 진정으로 하고 싶은 것을 하자

당신이 중요한 문제에 대해 진전을 이루고 있다면, 당신을 돕고 싶어하는 사람들의 끊임없는 지원이 있을 것이다. 자신을 더 야심차게 성장하도록 하고, 당신이 진정으로 하고 싶은 일을 하는 것을 두려워하지 마라.

당신의 호기심을 따라가라. 당신이 흥미로워 보이는 일이 종종 다른 사람들에게도 흥미로워 보일 것이다.

네트워크를 구축하는 효과적인 방법

1) 가능한 한 다른 사람을 돕는다. 나의 작업과 투자 성과의 대부분은 고귀한 사람들의 도움에서 비롯됐다. 그리고 이 사람들은 종종 내가 과거에 무심코 도왔던 사람들이다.

2) 좋은 평판을 얻어라. 함께 일하는 모든 사람에게 관대하게 대하라. 10배로 돌아온다. 사람들이 잘하는 것을 평가하고 그 역할에 배치하는 방법을 배워라.(경영의 가장 중요한 부분이다)

3) 긍정적이고 마음이 맞는 사람들과 친구가 되라. 과거 경험과 현재의 성취를 과대평가하지 마라. 관심을 두어야 할 것은 이 사람이 잠재력을 가지고 있는지, 그 잠재력을 단시간에 펼칠 수 있는가에 있다.

나는 새로운 사람을 만날 때마다 “이 사람은 보통 사람들과 다른 능력을 가지고 있을까?”라고 자문하게 된다. 당신의 긍정적 야망을 지지하는 긍정적인 사람들과 시간을 보내는 걸 잊지마라.

성공, 그 이후에는

내가 아는 가장 성공한 사람들은 기본적으로 내부적으로 주도적이다. 그들은 자신의 만족을 위해 일을 하고 세상을 바꾸는 것이 자신의 책임이라고 생각한다. 일단 사람이 돈과 지위를 갖게 되면 둘의 매력은 점차 사라지고 내적 충동만이 사람을 더 높은 곳으로 이끌 것이다.

[스크랩] 지적 겸손과 학습(learning)

출처: 매일경제 > 김경일 아주대학교 심리학과 교수

원문 제목: [CEO 심리학] '지적 겸손' 낮은 사람 많으면…'애자일 조직' 만들어도 실패

[CEO �ɸ���] `���� ���` ���� ��� �����顦`������ ����` ���� ����

�ٸ� ����� ������ ���� ���� ������, ���� �ƹ��� �پ�� ��� ���� �� �˰� �ִ� ���� �ƴ϶�� ����. �̸� �ɸ����ڵ��� `���� ���(IH��intellectual humility)`�̶�� �Ѵ�. �̷��� ���� ����� �ֱ� �����Ǵ� `������` ������ ���� �� �������ٵ� �߿��ϴٴ� �

https://www.mk.co.kr/today-paper/view/2021/4916881/

다른 사람의 생각이 맞을 수도 있으며, 내가 아무리 뛰어나도 모든 것을 다 알고 있는 것은 아니라는 생각. 이를 심리학자들은 '지적 겸손(IH·intellectual humility)'이라고 한다. 이러한 지적 겸손이 최근 강조되는 '애자일' 조직을 위해 그 무엇보다도 중요하다는 연구들이 속속 발표되고 있다.

다른 사람들에 비해 나의 생각이 우월하다거나, 나는 알아야 할 것들을 모두 알고 있다, 혹은 다른 사람들로부터 배울 것이 별로 없다는 식의 생각은 지적 겸손도가 매우 낮은 사람들이다. 그런데 이러한 사람들은 개인이든 집단으로 모여 있든 간에 의외의 능력 하나가 눈에 띄게 떨어지는 것으로 나타났다. 바로 예상외 변수에 취약하다는 것. 이유가 무엇일까.

지적 겸손이 낮으면 사회적 자경주의와 높은 연관성이 있는 것으로 나타났다. 그 결과는 무엇일까. 크룸레이-맨쿠소 교수 연구진의 지적은 명확하다. 바로 학습의 양이 적다는 것. 그리고 그 결과로 돌발 변수에 대한 대처 능력이 확연히 떨어지게 된다.

혹시 교육(education)과 학습(learning)의 차이를 아시는가. 얼핏 보면 같은 말 같지만 이 둘 간에는 분명한 차이가 있다. 교육이란 가르치는 입장에 중심을 둔 것이다. 하지만 학습은 배우는 사람의 입장을 중심으로 둔 개념이다. 교육은 아는 사람이 모르는 사람을 가르치는 만큼 준비된 내용만 전달 가능하다. 정교하게 커리큘럼을 짜야만 하는 이유다. 그래도 언제든 예측 못하는 것들이 일어난다.

지적 겸손이 낮은 사람들로 이뤄진 집단이나 그런 사람들이 중심에 자리 잡고 있으면 교육은 가능할지 몰라도 학습은 좀처럼 이뤄지지 않는다는 것이 중요하다. 다양한 교육 방식의 적용과 대화가 줄어드니 당연한 결과다.

이런 과정을 소홀히 하면 조직 구성원들 간 대화는 필연적으로 줄어들며 이는 거만함을 통해 학습의 기제를 무력화시킨다. 당연히 애자일 조직과는 정반대 방향을 가게 된다.

The Level 5 Ownership (feat. 동료에게 도움을 구하기)

출처: Positive Tenacity (센드버드 김동신 대표님 블로그)

The Level 5 Ownership

Leaders are often called upon to resolve conflicts and problems. During this process, we all experience varying degrees of ownership from the people involved. The level of ownership significantly a…

https://positivetenacity.com/2022/12/31/the-level-5-ownership/

Level 1: Lack of ownership (난 시키는 대로 했을 뿐이야.)

Level 2: Owning intent (내 의도는 좋았어.)

Level 3: Owning actions (난 잘했어. 결과가 아쉬울 뿐이야.)

Level 4: Owning outcomes (의도와 행동에 비해 결과가 아쉬워. 내 책임이야.)

Level 5: Owning collective outcomes (내 의도, 결과뿐 아니라 팀의 성공이 중요해.)

_

@권도언 님께서 추천해주신 글입니다. 팀원들과의 협업, 내 책임의 범위에 대해 한 번쯤 고민해 보신 분들에게 추천드립니다. 고개를 끄덕끄덕이시면서 읽을 거예요.

제가 인상 깊게 읽은 구절은 가장 마지막 "What's next?" 파트에 있습니다.

Remember, owning the problem does not mean that you are solely responsible for fixing it. It means that you are willing to take on the challenge and do what it takes to find a solution, even if it means seeking help from others. Taking ownership allows you to be proactive in addressing issues, rather than reacting to them after the fact.

"Even if it means seeking help from others." 이게 정말 중요한 것 같습니다.

팀으로 일한다는 이유는 혼자서는 해낼 수 없는 결과를 만들어 내기 위한 것이라 생각합니다. 이를 효율적으로 혹은 효과적으로 해내기 위해 각자가 역할을 가져가고 누군가는 역할을 지시하기도 하는 것이고요.

하지만 이 사실을 잊은 채로 일을 하는 때가 종종 있습니다. '이건 나의 일이야. 나의 책임이야.'라는 생각에 어려운 상황에도 혼자서만 끙끙 앓고 있었죠. 팀으로 일한다는 것은 시너지를 내는 것, 즉, 1+1을 2보다 크게 만드는 일이라고 하니, 1인분은 해야 한다는 생각에 일종의 압박감을 느끼고 있던 것일지도 모르겠습니다.

하지만 협업이라는 것, 그리고 1인분을 해낸다는 것은 칼로 물을 베는 일과 같아서 딱 딱 명확히 나누어지는 것이 아닌 것 같아요. 제가 팀에 기여하는 방식을 돌아보았을 때, 사소한 업무를 대신해주기도 하고 단순히 커뮤니케이션 파트너가 되어 이야기를 들어주기도 하고, 그랬더니 팀원이 더 수월하게 일을 해냈던 것 같습니다. 1+1을 2보다 크게 만드는 것은 이런 것 같아요.

반대의 입장에서도 마찬가지라고 생각합니다. 오늘 뭔가 꽉 막혀서 진전이 보이지 않을 때, 옆자리 동료에게 도움을 요청해 보면 어떨까요! 그것 또한 오너십의 일종인 것이니까요.

‘챗GPT의 아버지’ 샘 알트만은 어떤 사람인가 (feat. 리더의 역할에 대한 단상)

출처: 이오플래닛 > 김지윤 에디터

‘챗GPT의 아버지’ 샘 알트만은 어떤 사람인가

[아티클 한 눈에 보기]0.샘 알트만이라는 독특한 캐릭터1."이해 받지 못하는 것이 ...

https://eopla.net/magazines/2566?fbclid=IwAR29qxLXciJZH7WdFJkCGnvazikqjK8I5giEpSaQAySVskbDgDPjAL9jsWg#

0.샘 알트만이라는 독특한 캐릭터

1."이해 받지 못하는 것이 강점이다"

2.CEO는 어떻게 시간을 써야 하는가

3.실리콘밸리 요다의 3가지 깨달음

4.핵융합, 기본소득, 규제, 정치적 올바름

_

Sam Altman을 처음 들어보신 분들께 추천드립니다.

인상 깊은 포인트가 다양해서 저도 푹 빠져들며 읽었어요.

그 중에서도 오늘은 리더의 역할에 대한 부분만 가져왔습니다.

“CEO의 가장 일반적인 정의는 회사가 이기도록(win) 하는 것입니다. 그래서 무엇보다 회사가 무엇을 해야 할지 생각하고 결정해 그게 되도록 하는 게 이 직업의 가장 중요한 파트죠. 하지만 많은 CEO들이 이 역할을 아웃소싱 하려 합니다.”

”그러나 채용이나 (신규 채용자, 주요 고객, 투자자 등등을 대상으로 하는) 미션 공유(evangelizing) 등 CEO만이 할 수 있거나 깊게 관여해야 하는 업무들이 있습니다. 투자 유치처럼 CEO가 물꼬를 터야만 하는 일도 있고요.”

여기서 중요한 포인트는 'CEO가 물꼬를 터야만 하는 일'이라고 생각했어요.

FIST 리더를 하면서 제 역할에 대한 고민을 많이 하게 되는데요. 조직을 만들어가고 운영하기 위해 필요한 정말 많은 일 중에서 '리더의 역할'을 정하는 것은 쉽지 않은 것 같습니다. 팀에서 가장 큰 책임을 지어야 하는 만큼 많은 의사결정권을 가져가게 되는데, 자신의 역할 또한 그런 의사결정을 통해 정해지는 것 같다는 생각입니다. 그리고 그 결정에 다시 책임을 지어야 하는 것이 R&R의 완성이구요.

분명 아직 더 많은 경험과 배움이 필요하겠지만, 잠정적으로는 '남들이 재미없어 하는 일'을 가져가는 것이 리더인 '저'의 역할이라고 생각하고 있습니다. 팀원들이랑 푹 빠져서 기획하고 사람들 반응 보는 것도 재밌습니다. 그러나 저에게 우선순위는 '누군가는 해야 하는', 어쩌면 재미없는 일이 아닐까 싶어요. 재밌고 몰입할 수 있는 일은 팀원들에게 주는 것, 그 재밌는 일을 저는 일부 포기하는 것이 필요하다 생각합니다. 그러다 보니 요즘은 '누가 이 일을 재미있어할까'를 고민하게 되기도 해요. 저의 R&R 전제조건은 '재밌어하는 일을 주는 것'이니까요.

다소 침울한(?) 느낌으로 글이 써진 것 같은데, 이건 그냥 어제 잠을 제대로 못 자서 피곤해서 그렇구요..ㅎㅎㅠ 종국에는 지금 제가 '재미없는 일'이라고 가져간 일들을 재밌어하는 사람으로 변신하는 것이 올해 저의 목표입니다. 저는 일을 재밌게 하고 싶거든요. 그래서 공부하는 거구요. 아자아자!

사업 아이템을 찾는 방법 | Sam Altman (feat. '나=5명의 평균'에 대한 개인적인 생각)

출처: BZCF 네이버 블로그

사업 아이템을 찾는 방법 (한글 번역) | Sam Altman | Idea Generation

OpenAI의 샘 알트만 블로그에 있는 &#x27;Idea Generation&#x27; 블로그 글의 번역입니다. &#x27;어떻...

https://m.blog.naver.com/bizucafe/223011844301

1. 자신을 좋은 환경에 두세요.
2. 무시하는 사람들하고 별로 얘기하지 마세요.
3. 20년 뒤를 생각하세요.
4. 시장 사이즈를 생각해 보세요.
5. 아, 제일 중요한 건데요. 자기가 좋아하는 걸 해야 합니다.

하지만 이는 참고용이고, 아이템 그 자체보다는 '아이템을 찾아내는 능력'이 더 중요하다고 합니다. (물고기 잡는 법이 더 중요한 것처럼)

_

(개인적인 생각 한 스쿱 더)

1번과 2번, 주변에 어떤 사람을 두어야 하는가에 대한 이야기입니다.

가장 많은 시간을 보내는 5명의 평균이 나라는 이야기, 너무나도 유명하죠. 사실 그 말을 별로 안 믿고 싶었거든요. 내가 누굴 판단하는 것도 웃기다 생각했지만, 주변에 정이 든 사람들이 있는데 내가 바뀌고 싶다고 주변을 바꾸라는 이야기는 꽤나 차갑고 정말 정 없는 이야기라고 여겨졌거든요.

그런데, 정말 바뀌고 싶은, 도달하고 싶은 미래상이 있는데도 불구하고 나를 변화시키지 않는 것 또한 내 주변과 멀어지는 일이라는 것을 깨달았습니다. 한때 자신감이 정말 낮았을 때, 고슴도치 마냥 이리저리 예민하게 굴었던 적이 있거든요. 결국 건강한 관계는 건강한 나로부터 시작되는 것이고, 이를 위해서는 과감하게 나를 다른 환경으로 집어던지자!는 결론을 가지고 지난 1년을 보냈어요.

돌아돌아보면, 제가 거부했던 그 말은 그냥 '가장 많은 시간을 보내는 5명'에 대한 이야기이지, '내 절친 5명'에 대한 이야기는 아닌 것 같아요. 이 또한 당시 예민했던 제가 잘못 해석했던 부분 아닐까 싶기도 하고.

결국 하고 싶었던 이야기는, 우리 모두 원하는 것을 찾아가기 위해 열심히 나아가자는 거였습니다! 그러다보면 새로운 사람도 만나고, 한동안은 함께 하다가, 또 각자의 여정을 향해 떠나가고 그러는 것 아닐까 싶어요. 그러나 함께 하는 동안에는 정말 재밌는 것들로 가득 채우고 싶습니다. 이번 CLUB DEF도요!