김기은님의 아티클

왜 스타트업을 하세요?

스타트업은 힘듭니다.

무에서 유를 창조하는 과정도, 팀원들과의 갈등도, 자금을 조달하는 것도

모두 극단적으로 고통스러운 과정이 필연적으로 따릅니다.

그럼에도 불구하고 스타트업을 하는 사람들이 있습니다.

힙한 오피스에서 멋진 모습으로 일하는 모습을 꿈꾸는

소위 ‘스타트업 뽕(^^;;)’에 찬 사람이 아니라면

대부분 이런 고통스럽고 지난한 과정이 있을거라는 것을

잘 알면서도 굳이 이 고된 길을 갑니다.

오늘도 어김없이 ‘스타트업을 왜 하세요?’ 라는 질문을 받았습니다.

저는 우스갯 소리처럼 ‘자아실현을 하려고요. 힘든게 좋아요’ 라고 대답하고 넘어갔습니다.

예일대 교수인 Paul Bloom이 쓴 The Sweet Spot 이라는 책이 있습니다.

이 책에서 저자는 인간이 행복을 좇는 안락주의자가 아니라고 주장합니다.

오히려 일부 인간은 고통을 선택하고, 그것을 극복하면서 쾌락을 느낀다고 합니다.

저는 이 말이야 말로 스타트업을 하는 이유를

가장 잘 설명해주는 것이라 생각합니다.

힘들 줄 알면서도 스타트업을 하는 것은 그 길의 끝에 커다란 금전적인 보상이 있어서가 아니라

힘든 시련을 이겨내면서 성숙해가는 것, 그리고 그 여정을 함께할 팀원들을 만나는 것 자체가 가장 큰 보상이기 때문이지 않을까요?

이번 글이 저에게는 PMC 6주프로그램을 하면서 마지막 글이 되겠네요.

이번 글을 마치면서, 책 한권과 음악 한 곡을 추천하려고 합니다.

책은 위에서 언급했던 내용을 담은 ‘최선의 고통’이라는 책입니다.

스타트업의 성공적인 엑싯 이후의 삶을 그리며 현재를 억지로 버티기보다는,

오늘 힘들어하는 젊은시절의 내 모습이 미래에는 너무나 아름답고,

돌아가고 싶은 추억이 되어있을거라고 생각하면 꽤나 즐길 만한 고통이 되는 것 같아 추천드려요.

(번역본 보다는 원서가 좀 더 잘 읽힙니다.)

그리고 음악은 100 bad days - AJR 라는 곡인데요, 이것도 비슷한 맥락입니다.

100개의 힘든날이 모여 1개의 재미있는 이야기를 만들고,

그게 먼 훗날 나를 재미있는 사람으로 만들어 줄거 라는 내용입니다.

제가 운동할때마다 듣는 노래인데요,

한번 쯤 힘든날 들어보시는 것도 괜찮을 것 같습니다.

그럼, 오늘도 편안한 밤 되시고, 다음주도 고통스럽지만 쾌락적인 한 주 되시길 바라겠습니다.

푹 쉬세요!

우리, VC 100명만 만나봅시다.

작년 2022 넥스트라이즈에서 토스 이승건 대표님이 한 말이 있죠.

우리는 성공율이 높은게 아니고 실패를 최대한 빨리, 많이한다.

그리고 실패에 따른 비용을 최소화하는데에 집중한다.

[이미지 = 더밀크]

저는 투자유치에 있어서도 똑같은 원리가 적용될 수 있다고 생각합니다.

가끔 '얼마나 멋지게'투자받았는지에 대한 꿈이 있는 분들이 있어요. 하지만 투자유치에 있어서 ‘타율’은 필요없습니다.

빨리 거절당하시고, 피드백 최대한 받아내서 24시간안에 수정본 보내고 감사하다고 이메일하고, 그걸로 또 빨리 다른데가서 IR하시고, 이걸 될때까지 반복하는 수 밖에 없습니다.

저도 시드유치 당시에 거의 3개월동안 80번의 IR을 했고, 지금 세어보니 200회를 넘었더군요.

생각보다 IR은 매우 쓰라립니다.

10번째, 20번째, 30번째.. 거의 10번의 IR마다 각기 다른 이유로 자괴감이 듭니다. 눈물이 납니다. 공격을 많이받았는데 듣고보니 다 맞는말이라, 내가너무 바보같아서, 우리팀원들한테 미안해서, 몸이 너무 피곤해서, 막막해서… 그렇지만 눈물닦고 다음 IR갑니다.

하다보면 5분버전, 7분버전, 10분버전, 30분버전 IR이 자연스럽게 생깁니다. 데모데이도 겁나게 다닙니다.

발표하면서 호흡도 조절할 수 있는 경지에 이를때 즈음, VC한명이 드디어 손을 듭니다. 내가할게라고요.

그러면 갑자기 지켜만 보고 할듯말듯 하던 VC들이 주루룩 손을 듭니다.

나도할래, 나도 껴줘, 내가. 처음부터 한다고 한거 기억하지?

이때 와 나 진짜 핫해졌구나 하고 여유부리면 안됩니다.

내가 핫해진게 아니고 나를 핫하게 해준 VC가 잠깐 진지한 관심을 가지게 된것 뿐이니까요.

끝날때까지 끝난게아니다, 이제부터가 본게임입니다.

돈들어올때까지 계속 레이싱을 해야합니다.

계약까지 속도와 퀄리티 모두 포기할 수 없습니다.

실사요청자료를 준비하고 추가질문에 대한 대응은 24시간안에 합니다.

드디어 심사역이 ‘본투심’을 통과했다고 알려옵니다.

마치 수표처럼 보이는 투자계약서가 날라옵니다. 근데 투자계약을 하기로 한 날 바로 3일전에 날라옵니다.

그마저도 금요일에 날리고 월요일에 달라고하니,

변호사 한명 찾아서 검토해달라고 하기에도 애매합니다.

검토할 시간을 안주려는 의도가 있을때도 있습니다.

아주 젠틀한 경우에는 1주일을 주기도 합니다.

하지만 짧은 기간내에 던진다고해서 VC가 나쁜사람이라서 그런건 아니고요,

그냥 투자업계가 그렇습니다.

본의아니게 그럴수도있고, 일부러라고 하더라도 전략일 뿐이니까

맘 상하지 마시고 다음 액션을 해야합니다.

지인들을 동원해야합니다.

코파운더들은 계약서에서 '이해관계인 (=대표님)의 발목을 잡는 조항은 잘 못봅니다. 자기일이 아니기때문에 약간은 느슨할 수밖에 없어요.

그러니 주변에 미리밥사주고 부탁하고 해서 섭외해놓은 계약서 잘보는, 이미 투자유치를 해본 대표님 1~2명과 스타트업 계약서 잘본다는 법무법인에 계약서를 빨리 날려서 검토해달라하시고요,

본인도 꼼꼼히 읽어보면서 우려되는 부분을 사이드노트로 의견으로 달아줍니다.

왜 이렇게 수정하는게 너(투자사)와 나에게 좋은건지도 설명하면 더 좋습니다.

이게 법무법인의 경우 계약서봐주는 비용이 보통 100~200만원 드는데,

시드라운드나 pre-A일 경우에는 엄청 아까울 수 있습니다.

하지만 처음 쓴 계약서가 불리하면 그다음 계약서는 더 불리해지니까

첫 단추를 잘꿴다는 생각으로 법무비용을 투자를 하시는 것은 정말 좋습니다.

그전에 독소조항을 미리공부해두면 좋기야 하겠지만

그래봤자 갑자기 날라오는 투자계약서를보면 정신이 하나도 없으실 거니까요.

빨리 클로징 해야합니다. 홀딩>무산까지는 너무나 쉽습니다.

계약서를 수정하고 왔다갔다하는 기간은 회사와 대표님의 권리를 최대한 확보하는 선 안에서 짧으면 짧을수록 좋습니다.

보통은 ‘투자하겠다’라고 말한 이후 2개월이내,

투심통과이후 1달이내,

투자계약서를 받은 이후 도장을 찍을때까지의 기간이 1~2주가 가장 ideal한 것 같아요.

왜냐하면 그사이에 시장과 투자자에게 어떤 변수가 생길지 모릅니다.

손들었던 vc들이 갑자기 1주일만에 신기루처럼 사라질 수도 있습니다.

특히 ‘투자하겠다’고 구두약속을 받은 후 빠르게 클로징하지 못하고

어영부영하다가 악재가 생겨서 갑자기 ‘홀딩’까지 되었다 하면 큰일입니다.

그러니 이때만큼은 워라밸, 건강은 제쳐두시고,

여차하면 잠도자지말고 밥도먹지말고 도장을 찍고야 말겠다라는 일념하나로 달리시는게 좋습니다.

이 과정이 지나가고나면 계약서에 도장을 찍고, 돈이 들어옵니다.

드디어 돈도(?) 못벌어오는 대표에서, 인정받는 대표가 됩니다 (ㅜㅜ).

회사를 운영하면서 매 월급날이 가장 고통스럽다고 하지만,

뭐니뭐니해도 가장 잊을수 없이 기쁜날은 투자직후 첫 월급날이 됩니다.

당당하게 월급 내보내고 얼른 퇴근하세요! 라고 말하면 얼마나 뿌듯하고 행복한지요 ㅎㅎ

투자는 Pass or fail 이더라고요.

가끔은 ‘멋지게’ 투자를 받는 장면을 꿈꾸시는 분도 있습니다. 탑티어 투자자들이 줄을서서 나에게 투자하고싶어하는 그림이요.

하지만 무릎을 꿇고 빌었든, 사무실에 앉아만 있는데도 투자자들이 몰려왔든 그런건 비하인드스토리고, 중요한건 투자를 받았냐, 안받았냐 이 가름마입니다.

일단은 100명 만나서 100번 까이고 100번 고치겠다는 마음을 가지면 투자유치는 된다고 생각해요.

그러니 우리, VC 100명만 만나봅시다. 10명만나고 힘드시거든 아직 90발 남았다고 생각하시고요.

대표님, 그리고 파운더분들 모두모두 화이팅입니다!

제가 글솜씨가 없어서.. 그리고 다음일정도 가야해서 여기서 그냥 글을 마무리하겠습니다! ㅎㅎ

즐거운 주말되세요!

아참, 저희 백엔드 개발자 구합니다. 파이썬 할 줄 아시는 주니어 & 시니어 백엔드 개발자분들 혹시 이글 보시거든 연락주세요!

개발자가 아니시라면 꼭 주변에 지인 있는지 떠올려봐주시고, 소개좀 부탁드립니다!

[백엔드 리드 공고]

[주니어 공고]

그만둔다고 하면 어떻게 잡을까

모든 팀원은 그만두기 마련입니다. 아주 가끔은 코파운딩 멤버도요. 하지만 매번, ‘따로 얘기할 것이 있다’는 말은 가슴이 철렁합니다.

이번에는 팀원이 그만둔다고 하면 어떻게 잡는지 네 분의 대표님께 물어봤던 기억을 살려 대화형으로 옮겨보려고 합니다.

A: 장기적인 비전을 공유하면 잡을 수 있다고 봅니다. 창업자만큼은 아니라 하더라도 모험을 함께 하는 사이인 만큼, 현재의 롤이나 업무보다 장기적으로 우리회사가 어떤 비전을 가지고 있는지 아는 것이 임직원에게는 중요하거든요. 그러려면 대표 스스로도 회사의 비전에 대해 깊은 고민과 확신이 필요하다는 얘기도 될 것 같습니다.

B: 하나 더 덧붙이자면, 처음부터 끝까지 서로 간의 관계정의가 핵심인 것 같아요. 장기적이라는 관점에서 바라보아도 서로 어떤 관계인가에 따라서 때로는 현재의 (단기) 비전이 약하더라도 끝까지 함께할 수 있거든요. 예를들어 지금 당장 우리회사가 힘들어서 무너진다하더라도 지금 파운딩 멤버, 핵심멤버들을 다음 도전에 다시 모이게 하는 힘은 끈끈하고 장기적인 관계에서 온다고 생각합니다.

C: 전 아무리 잡아도 안되더라고요. 그냥 받아들이는 방법을 터득하고 최선을 다해 마음속에서 놓아주는 게 제가할 수 있는 유일한 것 같았습니다. 잡아봤자, 분위기만 더 흐려지고 결국 나가더라고요.

D: 맞습니다. 그냥 바로 놔줘야 해요. 관계라 하셨는데 그거 그냥 연인관계 생각하면 답이 나와요. 누구한명이 헤어지자고 했을 때 잡는 순간 그 관계는 끝나거든요. 잡는사람이 계속 매달리고, 헤어지자는 사람은 더 갑이 됩니다. 그냥 헤어지자는 순간 행복해라, 하고 놓아줘야 하는 것 처럼 아무리 사랑했던 임직원도 마찬가지예요.

메이커 여러분의 생각은 어떠신가요? 잡는 사람의 입장이든, 잡혀봤던 사람의 입장이든 다양한 분의 경험과 관점을 간단히 공유해 보시면 어떨까 싶습니다.

(덧붙이자면, 그만두는 분을 잡기위해 이렇게까지 절절한 고민을 하는 대표님들이 많다는 것도 함께 알리고 싶었습니다. 혹시 안잡았다 하더라도, 그 대표님/ 사수 또한 지레 잡을 생각도 못하고 포기한 채로 집에가서 괴로워하며 소주한잔 기울였을지도 모른다는 것도요. )

초기스타트업의 매출을 읽는 두가지 방법 (ft. 높은 분들과 밥먹은 썰)

얼마전 IMM인베스트먼트 지성배 대표님과, 와이앤아처 신진오 대표님과 함께 계신 식사자리에서 신용보증기금 최원목 이사장님께 초기 스타트업은 무엇이 필요한지 의견을 드릴 기회가 있었습니다.

사실 자다가도 눈감고도 바로 말할 수 있는건 ‘자금’입니다.

스타트업이나 신보나 투자자나 모두 귀에 못딱지가 앉도록 당연한 단어지요.

그래서 자금이 왜 ‘대출’의 형태로 필요한지에 대해, 단 5분안에 기억에 남도록 설명 드리는 것이 중요하다는 생각이 들었습니다.

마침내 이사장님이 제 의견을 물어보셨고, 저는 이렇게 설명했습니다.

스타트업의 매출에는 두가지 종류가 있습니다. 유기농 매출과, 인스턴트 매출입니다.

유기농매출은 당장 큰 성과는 보이지 않더라도 스타트업의 지속가능한 성장을 보여줄 수 있는 유의미한 매출입니다.

반면 인스턴트매출은 당장에 먹고살 수 있지만 성장에는 도움이 되지않거나, 성장을 저해하기도 하는 매출입니다. 개발외주가 가장 대표적인 예시이지요.

여기서 스타트업들은 딜레마가 생깁니다. 유기농 매출을 마련하려면 초기자금이 필요한데, 그 자금을 마련하려면 인스턴트라도 먹어야합니다.

투자자도 이 판에서 빠삭하시다 보니, 유기농 매출이 이미 발생한 스타트업 위주로 투자하시는 것이 성공률이 높습니다.

결국 많은 초기 스타트업들은 목전에 폭발적인 성장을 앞둔 채 죽거나, 외주를 선택합니다.

이 간극을 메꿀 수 있는게 정책자금이고, 그중에서도 가장 큰 포션을 차지하는 것이 신용보증기금의 대출입니다.

그래서 이미 초기 스타트업들의 손을 잡아줄 수 있는 방안으로 지금 운영하고 계신 신보네스트나 퍼스트펭귄같은 프로그램이 성공적으로 운영되고 있다고 생각합니다.

그래도 굳이 더 필요한것이 있느냐 물으시면 조금 더 보증기준을 다양한 관점에서 봐 주시면 감사하겠습니다. 지금은 보증 기준에도 ‘매출’이 함께 있어서 결국 같은 트랩안에 갇히게 되는 것 같습니다. (…후략)

이미 저희팀은 신보로부터 보증을 받았기때문에, 보증 받을때 당시 가장 힘들었던 대출기준을 완화해달라고 말씀드렸습니다. 그리고 추가로 보증기간을 늘려달라고도요.

이 매출에 대한 이야기가 이제와서 다시 기억이 나는 이유는 생각보다 상당히 많은 초기 스타트업 관계자 분들이 ‘매출이 나면 투자를 받을 수 있다’라고 말씀하시기 때문입니다. 그리고 저는 ‘매출도 매출 나름’이라고 생각합니다. 이유는 위에 설명한 것 처럼 투자자들도 ‘유기농’만을 따지기 때문이라고 생각하고요.

그러면 어떤 수익원에서 나오는 매출이 정말 유의미한 것이냐, 아니냐를 어떻게 아냐면, 결국 Cash Flow Projection을 다양한 시나리오별로 돌려보는 것을 통해 알 수 있다고 생각합니다. 장기적으로 마케팅과 스케일업에 투자를 했을때 지속적으로 흑자가 커지는 구조인지, 그 시나리오의 변수들은 어떤것이 있는지 정밀하게 설계한 CFP가 있다면, 설사 유의미한 매출이 아직 크게 나오지 않더라도 투자자를 설득하기에도 용이할 것 같습니다.

P.S. 글솜씨가 많이 부족해서 전달하고자 하는 바가 잘 쓰여졌는지 모르겠습니다. 혹시 추가적으로 현금흐름이나 수익성분석을 함께 해보는 것이 의미가 있다 생각하시는 예비, 초기 창업자분들께서는 디스콰이엇을 통해 커피챗 요청 주세요. 알고있는 부분까지는 열심히 공유해보도록 하겠습니다.

한귀로 듣고 한귀로 흘리기

팀빌딩 직후 시드투자부터 지금까지,

저는 투자자를 비롯한 협력사, 주변 대표님, 지인, 팀원 등 수많은 사람들로부터

수없이 많은 의견을 들어왔습니다.

그리고 저희 팀은 언제나 24시간안에

그 의견을 반영하려고 즉각 대응을 했었습니다.

의견뿐만 아니라 걱정섞인 우려부터 응원, 축하, 때로는 채찍질까지..

언제나 즉각 대응하기 위해 노력했습니다.

제 핸드폰은 매일같이 연락을 받느라 불이 날 지경이었고,

심지어는 화장실에 가면서도 카톡과 전화를 놓지 못하는 수준으로

약 2년을 보냈던 것 같습니다.

작년 말, 저는 팀원들과 여느 때와 같이 회의를 하고 있었습니다.

누군가 질문한 내용에 대해 대답하고 회의를 끝내려던 중,

갑자기 퍽 하고 눈물이 터졌습니다.

별것도 아닌 주제로 별 감흥없이 설명을 하다가 난데없이 눈물이 터졌는지라

팀원들과 저 모두 적잖이 당황했습니다.

결국 그렇게 그날 회의는 적당히 마무리되었고,

주말간 잘 쉬다 오면 될 것이라 생각했습니다.

하지만 그게 아니었습니다.

월화수목을 꼬박 불태우고나면 목요일, 금요일 어느하루는

이유없이 눈물이 주륵주륵 쏟아지는 기이한 현상이 거의 매주 반복되기 시작했습니다.

체력을 위해 주말에 운동도 해보고, 약도 지어먹고,

점심시간마다 링거를 맞으러다니기도 했습니다.

미팅시간도 (눈물이 나기전에) 조절 하고요.

그렇지만 이조차도 근본적인 문제해결이 되지는 못했습니다.

몇달 전 어느날부터 머릿속에 맴도는 생각이 하나 있었습니다.

‘귀가 너무 따갑다.’

끊임없이 제 귀에 울려대는 수많은 사람들의 의견과 조언들이 너무나도 감사했지만,

동시에 토할만큼 머릿속이 복잡하다는 생각이 들었습니다.

더이상 누군가의 목소리를 듣는 것도 힘든 시점이 다가오자

저는 1주일만 통으로 비우기로 결심했습니다.

대직자를 정해두고, 아주 급한 의사결정사안이 아니면 연락을 말아달라고 했습니다.

그때부터 저는 전화도 (거의) 받지않았고

아무도 만나지도 않았습니다.

심지어 가족도요.

막상 모든 것을 내려놓고 머릿속을 비우니 몸이 엄청나게 아프기 시작했습니다.

1주일을 꼬박 앓으면서 드는 생각은 ‘제대로 하고 있다’라는 확신이었습니다.

그리고 이번주, 사무실로 복귀했습니다.

돌아와서 보니 일단 제가 하루라도 없으면 안될거라는 생각은 완전히 틀렸더라고요.

우리팀은 서로 협업하면서 한주 간 많이 성장하고 있었습니다.

가장 큰 변화는 저 없이도 스스로 의사결정을 해야만 했던 팀장들이

스스로 적정한 권한과 책임을 자연스럽게 수행하고 있었다는 점이었습니다.

저 또한 (여전히 컨디션이 완전히 돌아오지는 못했지만)

훨씬 더 명료하고 편안한 태도로 업무에 임할 수 있었고요.

앞으로도 어찌될지는 모르겠지만,

앞으로는 이렇게 1주일을 통으로 쉬어야 할 만큼 힘들기 전에

한귀로 듣고 한귀로 흘리는 연습도 하려고 합니다.

이게 좀 더 지속가능한 방법일 것 같아서요. ㅎㅎ

어딘가에는 오늘 밤에도 저와 같은 분이 있을 것 같습니다.

수없이 많은 사람들의 의견을 듣고, 수용하고, 반영하느라

머릿속이 복잡해서 잠을 이룰 수 없는 분이요.

그 분에게 정답은 아니더라도

가끔은 ‘한귀로 듣고 한귀로 흘리시라’고 말씀드리고 싶어요.

혹은 너무 지치셨다면 저처럼 ‘사람 디톡스’ 한번 해보시는 것,

정말 추천드리고 싶습니다.

어차피 정답이란건 없으니까요.

마음을 편히 가지시고 잘 자고, 좋은 것 잘 챙겨드셨으면 좋겠습니다.

편안한 밤 되시고요, 저도 1주일 쉬느라 글이 많이 밀렸는데, 얼른 새로운 콘텐츠로 또 찾아뵙겠습니다.

콘텐츠 하루만 무료로 볼 수 있는 기능이 출시되었습니다.

매 주 3~5회 발간되는 부동부동 위클리레포트 콘텐츠를 하루만 무료로 볼 수 있도록 하는 기능이 출시되었습니다.

매출을 위해서가 아닌, HAU, DAU를 늘리기 위해서 유료서비스를 도입한건데 팀원들의 갑론을박이 많았던 기능인 만큼 기대도, 걱정도 같이 되네요.

아무리 프로토타이핑을 하고 사전에 준비를 해도, 막상 론칭을 하고보면 또다시 개선점들이 보이기 시작합니다. 궁금하신 점, 저희가 개선해야 할 점, 해당 기능을 론칭해보신 적이 있다면 경험담 등 모두 편히 말씀주세요.

노션, 슬랙, 지라.. 거기는 뭐 써요?

스타트업끼리 커뮤니케이션 채널이나 툴에 대해 이야기하다보면 으레 나오는 질문이 있습니다.

'거기는 뭐 쓰냐'고요.

보통 저희는 일단 좋은건 전부 다 쓰고본다 쪽인 편이었기 때문에 노션, 지라, 깃헙, 슬랙, 구글스위트, 드롭박스를 쓰고 있었습니다.

그런데 최근, 저희는 지라라는 툴을 한달에 걸쳐 아주 조심스럽게 전사도입을 진행했음에도 불구하고 다시 폐지하기로 결정하게되었습니다.

툴 자체는 매우 훌륭했습니다. 그러나 도입 직후 폐지하게 된 경위는 도입목적과 실제 사용방식이 다르고, 커뮤니케이션 채널이 너무많아 오히려 전체 팀원간 의사소통에 저해가 된다는 판단에서였습니다. (기존에 사용하고 있는 툴로 충분히 목표하는 바를 수행할 수 있다는 내부 의견도 있었습니다.)

정답인지, 잘 한 결정인지는 지나봐야 알겠지만 '저 스타트업은 저런식으로 의사결정을 하는구나' 정도로 봐주시면 좋을 것 같습니다.

그리고 여러 메이커께서는 각자 뭐 쓰고 계신지, 혹시 폐지하신 툴이 있다면 왜 안쓰기로 결정하셨는지도 궁금합니다.

저희도 또 몰랐던 장점을 알게되어 다시 지라를 쓰게될지도 모르니까요 ㅎㅎ

여러 커뮤니케이션 툴 중 1. 어떤것 쓰시는지, 2. 어떻게 활용하시는지 3. 장단점이 뭔지 공유해주시면 서로 도움이 될 것 같습니다! ^^

참고로 아래내용은 지라 도입목적 달성여부 재고부터 폐지까지 저희 팀의 회의 과정을 기록으로 남긴 것인데요, 이전 포스팅에도 이 내용은 올린적 있지만 툴 도입/폐지에 관련된 내용이니 특정 툴을 고민하고 계신분께 도움이 될까 싶어서 재공유합니다!

요청

커뮤니케이션 툴 별 목적성 달성여부 재평가 및 유지/폐지여부 정하기

요청사항의 히스토리 / 목적정의

• 각 팀간/팀내 커뮤니케이션 시 기획 및 개발에 있어 전달 왜곡, 누락 혹은 병목구간이 반복적으로 발생하여 전체 커뮤니케이션 과정을 지라로 트래킹하여 관리이슈를 보완하고자 하였음

• 지라도입 이후 개발팀 내 코드 및 일정은 어느정도 트래킹되는 형태이나 트래킹된 일정 및 내용을 총괄하는 관리자는 아직 부재함

• 지라도입 이후에도 팀 간 관리이슈는 여전히 트래킹되지 않으며 개발팀 외 다른팀원들은 사용하지 않고 있음

안건(Agenda)

1. 현황 파악 : 팀내, 팀간 커뮤니케이션 방식을 사전에 파악하여 공유드리겠습니다.

2. 문제정의 : 상기 파악된 내용에 대한 의견을 각 팀원별로 준비해주세요

3. 보완책 리스트업, 필요시 R&R수립 : 회의때 논의드리겠습니다.

4. R&R 분배 : 회의때 논의드리겠습니다.

5. 도입시기 및 회고주기 (재평가날짜) 설정 : 회의때 논의드리겠습니다.

기대효과

커뮤니케이션 단절이 반복되는 구간 발견 및 원인파악, 보완책 협의 및 재발방지

1.안건별 내용

1. 현황파악:

2. 당사는 커뮤니케이션을 위해 미팅 및 커뮤니케이션 툴을 사용하고 있음. 미팅: 대면/비대면 미팅 커뮤니케이션 툴: 드롭박스, 노션, 지라, 슬랙, 깃헙 참고로, 각 아이템의 팀별 용도는 아래와 같음

드롭박스: 버전별 아카이빙이 중요한 문서(ex- 계약서 스캔본)를 위주로 사용 (기획팀)

노션: 문서화 및 해당 문서에 공동작업이 필요한 모든 경우 사용(기획팀, 개발팀) 슬랙: 업무용 단발성 커뮤니케이션(ex-카톡) (기획팀, 개발팀)

지라: 개발팀 내 커뮤니케이션 및 QA관련티켓관리 (개발팀)

1. 문제정의:

2. 커뮤니케이션 단절은 3군데서 일어나는 것으로 보임

3. 미팅 이후 R&R이 커뮤니케이션 툴로 기록되어야 하는데 티켓발행 혹은 R&R에 대한 분배내용이 누락될 때가 있음

4. 커뮤니케이션 툴을 통해 이슈레이징이 된 경우 followup 하는 사람이 없을때가 있음

5. 커뮤니케이션이 정상적으로 이루어져 이슈가 해결되었으나 결과에 대한 내용이 누락될 때가 있음

6. 상기 a,b,c,내용을 보완하기 위해 새로운 관리툴인 지라를 도입했으나 개발팀 내 코드관리 용도로 사용되고 있음

7. 보완책 리스트업:

팀 간 커뮤니케이션을 트래킹하기 위해서는 각 팀의 관리자 및 총괄책임자가 진행상황 및 향후일정에 대한 업데이트사항을 실시간으로 공유해야 함

공유여부를 확인하기 위해 트래킹가능한 형태로 기록을 남기는 것이 필요함.

(R&R 1번) 기존의 팀 간 (기획팀-디자인팀-개발팀) & 팀 내 커뮤니케이션 단절이 반복되던 구간을 발견하여 진단하고 개선안을 도출하는 역할을 수행하는 사람이 필요함

개발팀 내 관리를 위한 목적만 달성하기 위해서라면 지라는 노션으로 전환하는 방법 검토필요함

(R&R 2번) 그렇다 하더라도 개발팀 내 각 일정 및 트래킹되는 내용을 관리하는 관리자는 별도로 필요함

4.결정사항, Action Items 및 책임자

1. (결정사항) 지라는 개발팀에서만 사용

2. (R&R 1번) 팀간 Daily Scrum 진행 (진행 방식 논의 필요)

3. 책임 조직도 작성 및 공유 (00님)

4. 유저 스토리 구체화 및 문서화 (00님)

5. (R&R 2번) 개발팀장 직무대행 (00님)

• 기획 회의 참여

• 일정 관리

확인사항

• 0월 00일까지의 배포 일정 준비시부터 적용

• 상기내용 도입방식 및 KPI 정의 추가로 필요함

창업 준비중인데 개발을 배워야 할까요?

창업을 준비하는 분들이 가끔 물어보시는 질문입니다.

저도 최근까지 이런 고민을 했었는데요,

제 대답부터 먼저 말씀드리면, '아니오'입니다.

1. 아주 초기에 개발자를 구하기 힘들어서 직접개발하려고요?

   그러면 너무 느려집니다.

   어떻게든 함께 꿈을 꿀 수 있는 개발자를 구하는 것이

   시간적으로도, 정신적으로도 소모가 덜합니다.

1. 개발자가 하는 말을 못알아들을까봐라서라면,

   알아듣게 설명해 줄 수 있는 개발자 팀원을 찾는 것이 낫습니다.

   어차피 성장하면 비개발자 팀원들이 있을텐데

   나만 알아듣는다고 될 일이 아니니까요.

1. 마지막으로, 개발자가 하는 말(일정/난이도 등)을 못 믿어서라면,

   개발언어가 아니라 사람의 마음을 공부해야 한다고 생각합니다.

그러니 제 대답은 '아니오'가 나옵니다.

저도 아직까지 개발을 몰라서

위에서 말한 수많은 애로사항을 겪기는 하지만

그럼에도 불구하고 창업에 가장 필요한 자질은

'개발'실력이나 '개발자'와의 커뮤니케이션 능력은 아니더라고요.

그보다 훨씬 더 중요한 것은 '사람'과의 커뮤니케이션 능력이 필요합니다.

사실, 상대가 개발자냐 아니냐는 상관이 없습니다.

상대방의 마음을 얻지 않으면 상호간에 신뢰가 끊어집니다.

신뢰가 없는 커뮤니케이션은 끊임없는 의심과 검증으로만 점철되고,

그야말로 서로 '짜치게 그런검증/ 그런 말까지 해야하'는 상황으로 가게 되는 것 같습니다.

그러니 개발언어를 배우기보다는,

사람의 언어와 사람의 마음을 배우는 것이 좋습니다.

개발자와의 소통을 연결해주는 좋은 분들을 인바이트하고,

그분들이 계속해서 우리 회사의 비전에 공감할 수 있도록 돕고,

개발/비개발자 구분없이 훌륭한 팀원들의 마음을 얻기위해 노력하는 것이

훨씬 더 현실적이라고 생각합니다.

(P.S. 내가 왜 이렇게까지 해야되나라는 생각마시고,

도를 닦는다고 생각하시면 훨씬 마음이 편해집니다.)

어차피 대표님이 보면 다 뒤집을걸요

대표로서도, 팀원으로서도 피하고 싶은 한마디가 있다면 바로 이걸 겁니다.

"어차피 대표님이 보면 다 뒤집을 거니까."

초기창업팀은 보통 두가지 유형으로 나뉜다고 생각합니다.

하나는 여러 파운더들이 함께 방향성을 수립하고 성장하는 합의형 팀이 있을 것이고, 그 반대편에는 한 파운더가 방향을 설정하고 모두가 경주마처럼 달리는 일사불란형 팀이 있을 것 같습니다.

모든 팀이 정도의 차이는 있겠지만, 저희팀은 후자에 매우 가깝습니다.

일사불란형 팀은 누가 한곳에 목표를 찍어주면 모두가 달려가기만 하면 되니 분쟁도 적고 그만큼 속도도 빠릅니다. 군대에 가까운 것 같습니다. 고객, 저작권, 아이템, 심지어 팀원도 뺏기고 뺏는 전쟁터같은 스타트업 씬에서 '까라면 까는' 문화는 생존에 유리한 포인트가 많습니다. 저희도 그래서 실제로 첫 기관투자이후 5개월만에 5배로 기업가치를 인정받을만큼 프로덕트를 성장시키기도 했습니다.

그런데 구성원이 많아지면 이런 조직의 단점이 매우 두드러지는 것 같습니다.

일사불란형 팀의 단점은 일방향의 커뮤니케이션이라는 점입니다.

일방향의 커뮤니케이션은 먼저 방향성을 정하고 달려나가는 사람의 논리적, 직관적 사고가 매우 잘 되어야한다는 전제조건이 있기 때문에 위험도 크지만, 전달자가 많아지고 질문하기 어려운 구조때문에 전달이 잘못되기도 쉽습니다.

질문없이 각자가 들은대로 전달하다보면 어떠한 이유로 이런 지시사항과 방향성이 생겼는지 해석을 각자 다르게 합니다.

수차례의 토의 끝에 저희는 일사불란형 의사소통방식을 여전히 유지하는 것이 필요하다고 결론을 내렸습니다. (이런 결정을 내리기까지에 대한 과정은 지난번 포스팅처럼 조금씩 풀어내려고 합니다.)

'어차피 대표가 와서 다 바꿀테니 우리끼리는 적당히 하자' 라는 비판없는 조직문화는 매우 지양해야 하는 분위기라고 생각합니다. 이 자체만으로도 조직 내에 얼마나 큰 좌절감과 무력감이 내재되어있는지 보여준다고 생각합니다.

그래서 우리는 내부팀원들과 협의하여 일사불란형, 그러니까 일방향 커뮤니케이션을 당분간 더 유지하기로 결정했다 하더라도, 이런 의사소통방법에 대해 단점을 보완하고 언젠가 합의형 조직으로 변모하는 기회를 계속해서 모색할 것입니다.

차주에는 저희팀과 완전히 정반대인 합의형 커뮤니케이션을 선택한 대표님과도 만나서 각자의 방법에 대한 장단과 시행착오들을 나누기로 했습니다. 뭔가 더 좋은 해답과 절충점을 찾게되면 디스콰이엇에 돌아와 공유하도록 하겠습니다.

조직관리, 커뮤니케이션, 방향성, 속도라는 상충되는 가치들 속에서 밸런스를 맞추며 최선을 다하는 것은 매우 어려운 도전 같지만, 그럼에도 불구하고 불가능한 것 같지는 않습니다. 저희 팀이 도전하는 과정을 계속해서 공유하는동안, 이곳에 계신 정답에 가까이 다가간 수많은 선배님들과 메이커 동료님들께서도 좋은 팁이 있다면 공유해주시면 감사하겠습니다.

"어? 그말이 아닌데.." 회의하다 이런말을 자주 하게된다면

가족오락관의 '몸으로말해요'라는 게임을 아시나요?

앞사람은 코끼리라는 제시어를 줬는데 여러사람을 거치다보니 마지막 사람은 '정답은 소방관!'이라고 외치게되는, 누구나 한번쯤은 들어본 게임입니다. 처음에 제시어를 받은 사람만해도 여러가지 동작으로 잘 표현하는데, 3~4번째까지 가면 완전히 다른 내용이 됩니다.

보는 사람은 웃긴데 당사자들은 답답합니다.

"휴가자가 푹 쉴수있도록 휴가 시에는 연락하지 마세요.

그러기 위해서 대직체계를 잘 만들어주세요."

라는 말도, '대직체계를 수립해라' 만 전달되면 많은 오해를 불러일으키게 됩니다.

팀원들은 휴가자한테 연락하면 금방해결되는데 대직체계에 집착하는 쪼잔한 대표가 곱게 보이지 않습니다. 나를 대체하려고 그런걸 만들라고 하나보다. 이런 오해도 생기더군요.

대표는 팀원들을 배려해서 만든 제도였는데, 남은건 마이크로매니지먼트를 즐겨하는 악덕사장의 이미지입니다. 반감이 있다보니 제대로 대직체계가 갖춰질 리도 없습니다.

그렇게 서로간의 업무와 태도에 대한 오해와 갈등이 쌓이기 시작했습니다.

하지만 서로 오해가 생긴지도 알 수 없습니다. 터지기 전까지는.

Long story short,

생각이상으로 깊어져있는 오해의 골짜기를 넘지 못한채 결국 우리는 조직개편을 감행했습니다.

원하든, 원치않든 떠나는 사람들을 보며, 그리고 또 남아있을 사람들을 보며, (얼굴은 묵직하게 생겼지만) 정많고 눈물많은 우리 팀이 무너지지않게 매일같이 고민했습니다.

팀으로서도, 개인적으로도 무척 힘든 2분기를 보낸 것 같습니다.

조직개편은 시간도, 돈도, 그리고 조직도 엄청나게 깨지는 사건입니다.

언젠가는 우리도 할수도 있겠지 하고 막연하게만 생각했던 조직개편은 사실 그 타이밍이 대표가 정하는 것이 아니라 불시에 찾아온다는 점에서 난이도가 거의 피보팅 혹은 그이상에 준하는 수준 같습니다.

한두사람의 일방적인 능력부족, 혹은 업무태만이라고 치부하면 당장은 마음이 편할 수 있겠지만, 저는 우리 문제점을 직면하기로 했습니다.

도대체 어디서부터 꼬였는가,

재발방지를 위해서 어떻게 달라져야하는가.

2분기 뒤늦게 진행한 1:1미팅과 커피챗을 통해 퇴사자, 신규입사자, 그리고 기존 구성원들과 대화하며 느낀점은 '의도'가 빠진 커뮤니케이션이 문제였다는 것이었습니다.

너무 놀랐습니다. 저는 언제나 '왜냐하면' '왜 이걸 하냐면' 이라는 말을 달고살아서, 저는 제 스스로 '우리가 왜 이걸해야하는지' 에 대한 설명을 아주 열심히 한다고 생각했기 때문입니다.

그런데 사실은 완전히 달랐던 것이죠. 한사람에게 한두번 말한다고 제대로 전달될 리도 없거니와, 제 말을 직접 들은사람이 다른사람에게 전달할때는 앞뒤 내용과 톤이나 뉘앙스가 모두 없어져버립니다.

그래서 개선안을 만들었습니다.

첫번째 해결방법은 제 개인의 커뮤니케이션 능력을 기르는 것이었습니다.

개인적으로 좀 더 의도와 배경설명을 간결하게, 그리고 이해하기 쉽게 전달할 수 있도록 커뮤니케이션 능력부족을 보완하기 위해 노력하고 있습니다. 개인의 성장과 노력에 대한 부분은 또다른 긴 챕터가 될 것 같아 이부분은 여기까지만 말씀드리겠습니다.

두번째로는 회의공지용도로 사용하는 안건지의 내용을 분리했습니다.

기존 안건지는 회의주제, 아젠다, 일시, 참석대상자, 난이도 이렇게 5가지를 표기하게끔 했습니다.

신규로 개편된 안건지는 회의주제를 요청, 히스토리/목적정의, 기대효과 3개로 세분화했습니다.

이번 개편은 히스토리/목적정의가 다른 요소와 구분되어있다는 점이 핵심입니다. 이렇게 분리를 통해 요청사항 혹은 회의주제만 전달했을때 앞뒤설명이 없어서 생기는 오해나 해석의 여지를 완전히 없애는 것이 목적입니다. 좀 더 와닿을 수 있도록, 글 말미에 개편된 회의안건지 샘플을 함께 남겨두겠습니다.

세번째로, 외부보다 내부에 집중하기로 했습니다.

참 식상한 솔루션입니다.

그런데, 런웨이가 기다려주지 않는다면, 팀원은 더 기다려주지 않더라고요.

소통이 단절된 사이, 팀원은 고민을 시작합니다. 그리고 오랜 고민을 거쳐 팀을 떠나기로 조용히 결정해버리는 동안 대표님이 할 수 있는 건 없습니다. 고민이 시작되기전에 소통을 시작해야 하는 것 같습니다.

그래서 지금 저는 저의 외부일정을 극단적으로 없애고 있습니다.

그런데 내부에 집중한다는 것이 말이 쉽지, (대표님들 다 공감하실것 같은데) 내부에 집중한다는건 다시말하면 돈벌어오는걸 포기한다는 말이 되기도 합니다.

당장 우리전체의 생사를 고민하다보면 언제나 팀원들의 시시콜콜한 불만은 굉장히 사치스러운 고민같고, 팀원들은 잠깐 기다려 줄 수 있을 것 같아요. 실제로 팀원들도 얼른 가서 돈버는데 집중하라고 이해와 응원(?)도 해줍니다.

그러다보니 이래저래 당장 밥벌이하러 뛰어가고 싶습니다.

그런데 원치않은 타이밍에 조직구성원이 빠져나가는 일이나, 내부불만이 쌓여 프로덕트 일정이나 퀄리티가 결국 차질이생기게되면 손해보는 런웨이는 1,2달이 아닙니다.

그러니 극단적으로 어떤 선택을 해야하기전에, 적절히 내부에 신경을 쓰는 것도 무척 중요한 것 같습니다.

글을마치면서

이러쿵 저러쿵 말이 많았지만, 결국 제가하고싶은 이야기는 좀 귀찮더라도 커뮤니케이션에 만전을 기하자 정도가 될 것 같습니다.

어떻게 만전을 기할지 제 계획도 공유드리고 싶었고요.

하지만 회사마다 커뮤니케이션하는 방식은 모두 다를테니, '저 스타트업은 저런식으로 의사결정을 하는구나' 정도로 봐주시면 좋을 것 같습니다.

고통의 연속이었던 올해 2분기를 지나오며 개인적인 성장도 많이 했던 것 같습니다.

주변 대표님들이 '김대표는 힘을 빼야 해' 라고하셨는데, 엊그제 힘좀 빠졌다는 말을 들었습니다. 드디어 조금은 더 유연해진 걸까요?

어찌되었건, 한분기 또 지나왔고 우리조직도 그만큼 성숙했으니 앞으로도 열심히 달려보겠습니다.

그리고 조금 더 반성하고 발전한 우리 팀에 합류해주실 새로운 구성원도 찾고있습니다. 혹시라도 이 글을 보고 계신 분 중에, 완벽하진 않아도 조금 더 나아진 팀과 함께 해주실 분이 계시다면 커피챗 요청해주세요.

저희 회사는 부동부동이라는 부동산 프롭핀테크를 운영하는 (주) 크레이지알파카이고요. 더 자세한건 디스콰이엇 제 프로필페이지와 아래 프로덕트 참고해주시면 될 것 같습니다.

참고로 합류요청드리고 싶은 직무는 회사 홈페이지(boodong.kr)와 여러채용사이트에도 저희공고가 있으니, 시간나실 때 찬찬히 살펴보시고 바로지원해주셔도 좋습니다.

디스콰이엇 보고 왔다고 말씀주시면, 성심성의껏 모시겠습니다ㅎㅎ

아래에 본문 2번에서 언급한 회의안건지 샘플 함께 남겨두겠습니다. 궁금하거나 개선점이 보이면 댓글 부탁드립니다. 아울러 저희 서비스 부동부동도 많은 응원 부탁드리겠습니다!

------- example-----

요청

커뮤니케이션 툴 별 목적성 달성여부 재평가 및 유지/폐지여부 정하기

요청사항의 히스토리 / 목적정의

• 각 팀간/팀내 커뮤니케이션 시 기획 및 개발에 있어 전달 왜곡, 누락 혹은 병목구간이 반복적으로 발생하여 전체 커뮤니케이션 과정을 지라로 트래킹하여 관리이슈를 보완하고자 하였음
• 지라도입 이후 개발팀 내 코드 및 일정은 어느정도 트래킹되는 형태이나 트래킹된 일정 및 내용을 총괄하는 관리자는 아직 부재함
• 지라도입 이후에도 팀 간 관리이슈는 여전히 트래킹되지 않으며 개발팀 외 다른팀원들은 사용하지 않고 있음

안건(Agenda)

1. 현황 파악 : 팀내, 팀간 커뮤니케이션 방식을 사전에 파악하여 공유드리겠습니다.
2. 문제정의 : 상기 파악된 내용에 대한 의견을 각 팀원별로 준비해주세요
3. 보완책 리스트업, 필요시 R&R수립 : 회의때 논의드리겠습니다.
4. R&R 분배 : 회의때 논의드리겠습니다.
5. 도입시기 및 회고주기 (재평가날짜) 설정 : 회의때 논의드리겠습니다.

기대효과

커뮤니케이션 단절이 반복되는 구간 발견 및 원인파악, 보완책 협의 및 재발방지

1.안건별 내용

1. 현황파악:
2. 당사는 커뮤니케이션을 위해 미팅 및 커뮤니케이션 툴을 사용하고 있음. 미팅: 대면/비대면 미팅 커뮤니케이션 툴: 드롭박스, 노션, 지라, 슬랙, 깃헙 참고로, 각 아이템의 팀별 용도는 아래와 같음

드롭박스: 버전별 아카이빙이 중요한 문서(ex- 계약서 스캔본)를 위주로 사용 (기획팀)

노션: 문서화 및 해당 문서에 공동작업이 필요한 모든 경우 사용(기획팀, 개발팀) 슬랙: 업무용 단발성 커뮤니케이션(ex-카톡) (기획팀, 개발팀)

지라: 개발팀 내 커뮤니케이션 및 QA관련티켓관리 (개발팀)

깃헙: 코드 아카이빙 (개발팀)

1. 문제정의:
2. 커뮤니케이션 단절은 3군데서 일어나는 것으로 보임
3. 미팅 이후 R&R이 커뮤니케이션 툴로 기록되어야 하는데 티켓발행 혹은 R&R에 대한 분배내용이 누락될 때가 있음
4. 커뮤니케이션 툴을 통해 이슈레이징이 된 경우 followup 하는 사람이 없을때가 있음
5. 커뮤니케이션이 정상적으로 이루어져 이슈가 해결되었으나 결과에 대한 내용이 누락될 때가 있음
6. 상기 a,b,c,내용을 보완하기 위해 새로운 관리툴인 지라를 도입했으나 개발팀 내 코드관리 용도로 사용되고 있음
7. 보완책 리스트업:

팀 간 커뮤니케이션을 트래킹하기 위해서는 각 팀의 관리자 및 총괄책임자가 진행상황 및 향후일정에 대한 업데이트사항을 실시간으로 공유해야 함

공유여부를 확인하기 위해 트래킹가능한 형태로 기록을 남기는 것이 필요함.

(R&R 1번) 기존의 팀 간 (기획팀-디자인팀-개발팀) & 팀 내 커뮤니케이션 단절이 반복되던 구간을 발견하여 진단하고 개선안을 도출하는 역할을 수행하는 사람이 필요함

개발팀 내 관리를 위한 목적만 달성하기 위해서라면 지라는 노션으로 전환하는 방법 검토필요함

(R&R 2번) 그렇다 하더라도 개발팀 내 각 일정 및 트래킹되는 내용을 관리하는 관리자는 별도로 필요함

4.결정사항, Action Items 및 책임자

1. (결정사항) 지라는 개발팀에서만 사용
2. (R&R 1번) 팀간 Daily Scrum 진행 (00님,00님,00님)
3. 책임 조직도 작성 및 공유 (00님)
4. 유저 스토리 구체화 및 문서화 (00님)
5. (R&R 2번) 개발팀장 직무대행 (00님)

• 기획 회의 참여
• 일정 관리

확인사항

• 0월 00일까지의 배포 일정 준비시부터 적용
• 상기내용 도입방식 및 KPI 정의 추가로 필요함

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