이 개념을 알면 실패는 줄어듭니다! 토스의 한계수용력
안녕하세요! 토스 PO 세션 영상을 통해 얻은 인사이트를 공유하고자 합니다. 🙄
사실 저희 팀원들에게 제가 정리해서 공유했던 내용인데, 다듬어서 로깅하려고 정리 해보았습니다.
디스콰이엇 유저분들처럼 자신의 프로덕트를 성장시키기 위해 고민 중이신 분들에게 도움될 것 같습니다. 혼자 생각 정리한 부분이라서, 풀영상을 보시는 것도 추천드립니다!
영상 링크(https://www.youtube.com/watch?v=tcrr2QiXt9M)
Chapter.0] 개념을 짚기 전에 생각해볼 문제!
당신의 충성 유저들이 어떤 특정 행동을 하는 것을 알게됐다. 그랬을 때 모든 유저로 하여금 해당 특정 액션을 하도록 유도하는게 서비스에 도움이 될까? 예를 들어, 프로필 사진을 충성 유저들은 다 채운다! 그러면 프로필 사진 채우기를 강제하도록 유도하는 것과 같이 말이다.
답은 고민해보실 수 있도록, 맨 밑에 소개하겠습니다 :)
Chapter.1] 한계수용력 정의
해당 영상에서 제시하는 한계수용력의 개념은 웅덩이안 빗물의 크기로 빗대어 표현합니다. 아래 사진과 같은 상황입니다.
위와 같은 질문에 보통은 웅덩이가 패인 정도! 라고 대답할 수도 있을 것 같습니다.
그렇지만 한계수용력을 표현하기 위해서는 다음과 같은 대답이 더 적절할 것입니다.
내리는 비의 양(유입량) 대비 흙으로 스며드는 양(유실량)에 의해 정해진다입니다.
해당 영상에선 유입량을 Inflow, 유실량을 Churn 이라는 단어로 표현했는데요.
이 유입량 대비 유실량이 바로 Carrying Capacity. 한계수용력 입니다. 생태이론에서 실제 사용되는 용어라고 하네요.
이를 서비스 관점에서
Carrying Capacity = New Customers Daily(Inflow) / Lost Customers Daily(Churn Rate) = 한계수용력 이라고 정의할 수 있습니다.
예를 들어 봅시다. 한 서비스에 7,500명이 매일 신규 고객으로 들어오며, 매일 1% 고객을 잃습니다. 그렇다면 이 서비스의 C.C는 7,500/0.01 = 750,000명이며, 해당 숫자가 서비스가 자연스레 도달할 수 있는 고객수(대게 MAU)를 추측할 수 있는 식이 됩니다.
만약 해당 서비스가 현재 MAU 750,000명일 경우, 들어오는 고객이 7,500명이고 나가는 고객이 7,500명(전체 1%)이므로 계속 MAU에 변동이 없을 것이라고 볼 수 있습니다.
이때 고객의 정의도 중요한데요. 단순히 앱을 깐다고, Active한 유저가 아니라는 것은 잘 아실겁니다. Meaningful Action 을 하는 유저들만을 Customer로 정의해야하기 때문입니다. (근데 이건 토스 입사해야만 알려준대요..😂)
제가 아는 서비스 중 하나는 3개 이상 컨텐츠를 소비하는 유저를 Active User 라고 보는 곳도 있고, 영상에선 95% 이상의 Visitor가 꼭 하는 행동이라고 표현했네요. Case By Case!
반대로 Lost Customer의 정의도 중요합니다. 해당 유저가 꼭 삭제해야만 이탈되었다고 할수는 없을 것입니다. 마찬가지로 케바케인 것 같아, 스스로 고민해보시는걸 추천드립니다.
Chapter.2] C.C가 왜 중요할까요?
바로 "아무리 마케팅 지출을 늘려, 매일 새로 들어오는 유저를 늘려도 분모의 매일 잃는 유저 비율에는 큰 변화가 없을 것" 이므로 "결국 750,000명이라는 C.C에 다시 도달할 것이다" 라는 논리로 귀결시킬 수 있기 때문입니다.
결국 Inflow와 Churn Rate를 본질적으로 바꾸지 않으면, 서비스는 결코 성장할 수 없다는 것입니다.
그리고 우리가 집중해야 할 것은 Churn Rate 입니다. 유입된 유저들이 느낀 문제를 해결하는 확실한 경험을 주어야, 서비스에 유저가 남아있을 것이고 이는 곧 Churn Rate를 줄이는 방향이기 때문이죠.
추가로 불필요한 마케팅비를 줄일 수 있습니다. 가령 C.C가 750,000명인 서비스가 600,000명 가까이 MAU가 발생할 때는 어차피 자연스럽게 해당 숫자에 도달할 수 있기 때문에, 도달 이전에 광고를 꺼도 된다! 라고 이야기할 수 있습니다. (토스도 미리 준비하고, 그러했다고 하네요)
Chapter.3] C.C를 활용한 프로덕트 운용 방식
토스의 경우, 초기 간편송금 모델의 C.C가 300만 이라고 하는데요. 이 숫자를 이해하고 있었기에 토스가 C.C에 도달하기 전에, 신용조회 서비스 런칭과 같은 신규 피쳐를 통해 새로운 C.C를 만들어낼 수 있었다고 합니다(C.C가 1000만이었대요!)
새로운 피처나 서비스를 런칭하면 완전히 새로운 가치에 대한 C.C가 생길 것 입니다. 우리는 계속해서 이 C.C를 늘릴 방법을 찾고, 제시하는 등 서비스를 고도화하고 제품을 개선해야 한다고 생각합니다😋
더 나아가 결국 C.C의 개념이 주목하고자 하는 부분은 마케팅이 아니라, 본질적인 문제해결에 집중해야 한다는 점을 시사한다고 생각합니다. 우리가 아무리 새 배너 광고를 띄워도(=Inflow 증가) 우리 프로덕트가 가진 C.C에 한계가 존재한다면, 밑빠진 독에 물붓기와 같은 무의미한 마케팅비 지출만 발생할 것입니다.
그래프로 그리면 좋은 프로덕트는 아래와 같이 그리는게 맞겠네요!
초기 C.C를 가진 프로덕트에 문제 정의와 해결을 통해 C.C를 끌어올리고, 다시 새로운 문제 정의로 해결을 하고! 무한 반복
당근마켓을 예로 들면 초기에는 중고거래로 초기 C.C를 채우고, 서비스 지역을 확장하여 중간 C.C를 채우고, 지금과 같은 커뮤니티화를 통해 최종 C.C에 도달했다고 비유할 수도 있겠네요.(이게 최종이 아닐지도..)
Chapter.4] 그래서 챕터0 정답은..
앞서 제시한 문제 정답 혹시 고민해보셨나요?
저같은 경우, 유저에게 강제한다는 의미가 사실 조금 꺼려지긴 했는데요. 안되지 않을까...? 하는 생각이었죠.
토스 이승건 대표님의 답은 Yes or No 입니다. 그럴수도 있고, 아닐수도 있다.
해당 기능을 도입했을 때, C.C에 악영향을 주면 No 이고, 악영향이 없으면 Yes..
그만큼 C.C가 중요하다는 질문이기도 하겠네요.
잡담
저도 프로덕트를 개발하는 입장에서 많은 조언을 들으러 다니고, 고민해보았던 입장이라 매우 공감가는 내용이었습니다. 최근에 시리즈A 펀딩 받으신 분께 1대1로 조언을 들을 수 있는 자리가 있었는데요.
"네가 해결하고자 하는 문제 정의가 제대로 서지 않는다면, 무의미하게 들어왔다 나가는 유저만 생길 것이다. 다운로드 수는 높지만, 유저는 없는.."
이와 같은 말씀을 해주신게 기억이 납니다. 앞서 제시한 개념이랑 매우 유사한 말씀이라서 더 와닿네요. 결국 그때부터 다시 정신차리고 문제 정의부터 확실하게 한 문장으로 정리도 했습니다. :>
