내일을 위한 오늘

요즘 한 달 버티기가 힘들다. 서비스를 구축하고 만들어 가면서 모든 조건이 완벽하리라는 생각은 하지 않았다. 하지만 매달 개인적인 자금 압박에 시달리면서 다시 어디 회사로 들어가야 하는 생각을 많이 하게 된다. 

사실 이런 상황이 분명 올 것이라는 예상도 했고 대비도 했다. 하지만 계획은 생각대로 진행되지 않았고 두 번으로 끝났어야 하는 일은 세 번으로 늘었고 세 달이라고 예상했던 있을 네 달이 걸렸다. 그러면서 매출 없이 임팩트를 추구하는, 그러니까 좋은 거 100개보다 강력한 1개를 노렸던 서비스 출시 계획은 계속해서 지체됐다.

https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/1_1/article_no/1920

스테판 방셀 모더나 CEO는 이런 상황을 버티는 방법에 대해 '바로 이 순간에는 무엇을 해야 할지 짚어 가면 현재의 제약에서 벗어나 자유롭게 미래를 그려가며 힘찬 동력을 얻을 수 있다'라고 조언한다.

선형적 사고의 문제점이라고 해야 할까? 어제-오늘-내일로 이어지는 본능적 사고방식은 우리로 하여금 자연스럽게 내일의 불안과 그에 대해 대비할 수 있도록 동기화시킨다. 하지만 그건 불안이지, 현재 내가 원하는 미래가 아니다.

그렇기 때문에 내가 원하는 미래를 만들기 위해서는 '내일을 떠올리고 그런 내일이 오기 위해 반드시 있어야 하는 오늘을 생각'해야 한다. 그래야 당장의 할 일이 명확해진다. 

지금 흔들리는 이유는 지금 내가 걱정하는 일이 미래의 일이 아니기 때문이다. 이렇게 글로써 다시 마음을 가다듬고 다시 달리자 다짐한다.

https://brunch.co.kr/@albthere4u/427

chatGPT는 능숙한 거짓말쟁이

아까 chatGPT를 유료 결제했다. 사실 지난주에도 결제는 뭐가 달라질까 싶은 호기심에 지를까도 했지만, 뭐랄까 쓸데없이 돈 쓴다는 생각이 더 컸다. 하지만 생각이 달라졌다.

그동안 AI는 내게 무쓸모였다. AI의 쓸모가 기업의 비용 절감이나 이익 창출에 있을지는 모르겠지만, 적어도 내 이익은 없었다. AI비서라는 시리는 아직도 내 말에 대꾸조차 하지 않을 때가 많다. 그나마 가장 가깝게 쓰는 건 스포티파이 추천 선곡뿐이다.

그런 와중에 chatGPT의 등장에 놀라긴 했지만, 가만 따지고 보면 그렇게까지 대단하지 않았다. 아무리 옆집 로또 1등이라도 내가 당첨된 게 아니니까. 그래봐야 어제까지 나의 chatGPT 활용법 수준은 이런 식이었다.

하지만 이번 HBR 글은 생각의 전환 계기를 줬다. 글에서는 chatGPT가 AI의 완성형이 아닌 시작점이라고 말하고 있다. 지금까지 AI는 인간의 실패에 대한 보완 역할, 테슬라의 자율주행처럼 인간의 실수 문제를 해결하는 게 존재 이유였지만, chatGPT 이후로는 인간이 AI를 응용할 수 있게 됐다고 설명한다.

이것을 '인간-기계의 하이브리드 작업'이라고 표현하는데, 과연 표현이 적절하다. 그 사례로는 보고서를 작성하고 이를 위한 발표 자료 정리를 chatGPT에게 요청한다거나, 중요한 내용만 챙기고 부가적인 콘텐츠는 chatGPT를 통해 빠르게 공백을 채우는 등이 있겠다. 

보다시피 자료 기반의 마케팅이나 컨설팅 혹은 보고서가 많은 금융 분야에서 chatGPT의 활용 가능성은 무궁무진하다.

[HBR]AI의 전환점, ChatGPT가 온다

즉시 ChatGPT를 경험해 보고 당신이 속한 회사, 산업에 미칠 영향에 대한 높은 수준의 논의를 시작하길 바란다.

https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/5_1/article_no/815/page/2

그렇다고 대놓고 쓸 수 있는 것은 아닌 이유가 있는데 chatGPT는 '능숙한 거짓말쟁이'이기 때문이다. 뭐든 어떻게라도 대답할 수 있는 chatGPT는 헛소리에 아주 능하고 우리 사람은 그것을 진실인 것처럼 쉽게 받아들인다.

그래서 저자는 구글을 대체할 순 없을 것이라고 단언한다. chatGPT는 연결하는 알고리즘일 뿐 실체는 없기 때문이다. 

근데 그게 뭐 내가 알빠임. chatGPT가 능숙한 거짓말쟁이니, 이 맹랑한 것이랑 뭐라도 할 수 있지 않을까 생각하니 딱 떠오르는 게 있었다. 

그건 바로 판타지 소설... 나는 아주 오랜 전부터 이야기꾼이 되고 싶었다. 어쩌면 글을 이 정도도 적게 된 것도 이야기에 대한 욕망일지도 모른다. 하지만 내 이야기는 생각보다 지루했고 옛 애인들도 '재미없다'라고 핀잔을 줬다.

하지만 이 거짓말 잘하는 chatGPT의 도움을 받는다면 좀 달라질 거 같은 느낌적인 느낌이 들었다. 그래서 바로 '10만 명이 재밌게 읽은 판타지 소설 세계관'을 추천해 달라고 물어봤다. 

그랬더니 아니 글쎄... 이렇게 멋진 세계관을 내게 알려줬다. 

국가와 지역: 이 세계에는 네 개의 주요 국가가 있습니다. 태양의 나라 솔라리스, 달의 나라 루나리아, 별의 나라 스텔라리아, 그리고 그림자의 나라 섀도리아입니다. 각 나라는 자연환경, 문화, 정치 구조가 독특하게 이루어져 있습니다.

마법 시스템: 이 세계의 마법은 빛과 어둠의 균형에 기반을 두고 있습니다. 사람들은 각자의 내면에 있는 빛과 어둠의 힘을 이용하여 마법을 사용할 수 있습니다. 빛과 어둠의 마법은 상호 보완재 있어, 균형을 유지하는 것이 중요합니다.

레이스와 종족: 이 세계에는 다양한 종족과 레이스가 존재합니다. 인간, 엘프, 드워프, 오크, 요정, 나이트크롤러 등 다양한 종족이 함께 살아가며 각자의 문화와 전통을 가지고 있습니다.

신화와 전설: 이 세계에는 옛날부터 전해지는 신화와 전설이 있습니다. 빛과 어둠의 신들이 서로 대립하면서 이 세계가 창조되었다고 전해집니다. 이 신화는 각 나라의 신화체계와 연결되어 있어, 다양한 전설과 이야기가 발생합니다.

충돌과 갈등: 이 세계의 주요 갈등 요소는 빛과 어둠의 힘을 둘러싼 전쟁과 권력 투쟁입니다. 각 나라는 빛과 어둠의 힘을 활용하여 자신들의 이익을 쟁취하려고 합니다. 이러한 갈등을 통해 이야기는 더욱 흥미진진해집니다.

솔라리스라니...루나리아라니...섀도리아라니!!! 게다가 빛과 어둠의 균형에... 이야기가 술술 나온다. 루나리아 사람들은 어둠 속에서 빛나듯 고독하지만 도도하고 솔라리아 사람들은 가장 풍요롭지만 오만하고....

갈등은 어떻게 시작될까? 루나리아 공주의 실종? 아니지.. 항상 조용히 살던 섀도리아가 전쟁을 일으키고 왜인지 알고 봤더니, 그게???... 벌써 신났다. 그래 첫 번째 사건도 chatGPT에게 물어봐야겠다.

그래서 이렇게 chatGPT를 유료결제 했고 뭘 또 어떻게 활용해 볼까 하는 생각에 내일이 기대된다. 다행히도 글에 친숙했던 탓에 이렇게 기술 혜택을 얻게 됐다 싶어 기쁘기도 하다.

https://brunch.co.kr/@albthere4u/422

스티비 서비스 가격 인상을 보고

3월 20일부로 뉴스레터 플랫폼인 스티비가 가격을 인상한다. 구독 콘텐츠 붐과 함께 성장한 서비스로, 많은 뉴스레터가 스티비를 활용 중이다. (뉴스레터 안의 링크를 열 때 스티비를 경유하는 걸 보면 알 수 있다.) 나 역시 한 때 이용했던 사람으로서 그냥저냥 쓸만했던 기억이 난다. 주위에는 여전히 쓰는 사람도 많다.

그런데 인상 폭이 생각보다 높다. 지인 단톡방에서 거의 2배가 올랐다는 소식을 들었는데, 찾아보니 정말 거의(?) 그렇다. 살펴보면 가장 저렴한 요금제은 500명 이하는 1.8배 상승했고, 가장 비싼 요금제는 1.1배이니 평균적으로 1.5배인 셈이다. 

이런 가격 인상의 이유를 유추해 보면 주요 비즈니스 모델을 개인 콘텐츠 확산을 위한 뉴스레터 플랫폼(B2C)에서 기업 홍보 마케팅 플랫폼(B2B)으로 전환을 노린 것이란 생각이 든다. 기업 고객을 어느 정도 확보했다고 판단한 것이겠지. 

사실 코로나 이전까지만 해도 대부분의 기업은 세일즈포스 같은 솔루션을 통해 CRM을 가지고 있었기 때문에 뉴스레터에 대한 니즈가 없었다. 하지만 그 비용이 만만치 않은 데다가 관리해야 할 고객이 많지 않은 기업은 스티비 같은 뉴스레터 플랫폼이 활용하기에 참 좋다. 적당히 고객 관리도 하고 싶은 기업에게는 안성맞춤이었지.

의도했는지는 모르지만 스티비 역시 그렇게 BM 전환을 노린 것 같고 가격 인상에서 그 의도가 드러난다. 물론 더 따지고 들어간다면 스타트업으로서의 수익 실현이 있겠지만, 그런 건 차치하자.

https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/3_1/article_no/829

그렇다면 소비자는 어떻게 반응하게 될까? 이에 대해 요안니스 에반겔리디스의 HBR 기고가 잘 설명해주고 있다. 우선 가격이 오르면, 그러니까 오늘 확인한 가격이 어제 보다 오르면 소비자들은 구매를 미룬다. 마찬가지로 낮아지면 당장 구매하는 경향을 보인다.

재미있는 건 가격 변동이라는 변수가 생기면 달라진다는 것이다. 연구 결과에 따르면 소비자들은 가격이 세 번 이상 지속적으로 오르거나 내리는 쪽으로 달라지는 걸 인지하면 계속 같은 경향을 보일 것이라 추정했다. 하지만 그 패턴이 한 번이나 두 번 정도라면 오히려 그 반대로 갈 것이라고 봤다.

이번 스티비의 가격 변동을 예로 들면, 이전에 스티비가 세 차례 이상 조금씩 가격을 올렸다면 소비자들은 지금 가격은 최저가라고 판단하고 당장 구매할 것이다. 왜냐면 앞으로도 계속 오를 것이니까.

하지만 이제 한차례 올렸으니 소비자들은 오히려 이제 곧 가격이 떨어질 것이라 추정하고 구매를 미룰 것이다. 그리고 쿠폰이나 대폭적인 할인 정책 같은 프로모션을 기다리겠지.

그래서 여러 가지 다음 전략도 고민할 수 있는데, '만약 소비자가 당장 구매하도록 만드는 것이 목표라면 한 차례의 대대적인 가격 인하 또는 여러 차례에 걸친 소폭 인상을 단행하는 방법이 가장 효과적'이다. 

왜냐면 한번 떨어지면 조만간 반대로 다시 팍 오를 것이니 지금 구매할 것이고, 소폭 인상하면 계속 오를 것이니 더 오르기 전에 지금 사야 하니까. 

잘못된 전략도 있다. 고객을 위한다면서 시간을 들여 천천히 가격을 낮추게 되면, 계속 하락할 것이라는 신호를 줘서 소비자는 구매하지 않게 된다. 그러면 오히려 회사가 망할 수도 있다.

나 역시도 서비스를 구축하고 어떻게 제공해야 할지, 또 수익을 어떻게 내며 유지할지 고민하는 입장에서 고민이 많다. 사실 가격 책정의 고민은 어느 정도 측정해야 가장 많은 소비자가 손해보지 않는 제대로 된 가치를 지불하게 할 수 있을까이다.

결론은 수익 최적화. 그 시작은 제품 · 서비스의 가치를 알 수 없다는 것이고 (왜냐면 가격이 정해진 이후 살지 말지 시장이 판단하니까) 이런 과정은 기업을 망하게도 살리기도 한다. 

그래서 론칭 이후 시도해야겠다고 정해둔 게 와이컴비네이터의 10 · 5 · 20 룰이다. 와이컴비네이터에서 말하길, 소비자들은 제품의 가치가 가격의 10배만큼이 아니라고 느낀다면 구매할 가능성이 낮아진다고 한다. 

그러니 가치를 가격의 10배로 잡는다. 이제 가치에서 가격으로 기준으로 바꾸었고 이제 가격을 5%씩 올려본다. 그러다 보면 소비자가 이탈(churn)한다. 가격이 올라가니까. 암튼 그렇게 원래의 20%를 잃게 되면 멈춘다. 그 시점의 가격이 바로 최적화된 가격이자 가치다. 

물론 이것도 시장 실험에 가까우니 리스크는 있지만 작은 기업으로서 애매한 컨설팅받는 것보다는 더 좋지 않나 싶다.

Kevin Hale - Startup Pricing 101

YC Partner Kevin Hale goes over the fundamentals of pricing and monetization, how it affects your customer acquisition strategy, and how to optimize it throu...

https://www.youtube.com/watch?v=jwXlo9gy_k4

스타트업의 가격 전략 101 (원제 : startup pricing 101) (Kevin Hale - Y Combinator)

#스타트업 #가격전략 #프라이싱 #스타트업스쿨 #와이컴비네이터 #번역 #한글자막 #saas [Y-Combinator에서 가르쳐주는 스타트업의 가격 전략 101]1. 많은 스타트업들이 트래픽, 전환율, 해지율에 대해서는 정말로 신경을 많이 쓴다. 2. 반면 가격을 어떻게 설정해야 하...

https://www.youtube.com/watch?v=TiEKp_Pwi8w&t=804s

https://brunch.co.kr/@albthere4u/420

chatGPT 시대의 글쓰기에 대해

chatGPT가 만들어내는 결과물을 보면, 난 그리 놀랍지는 않다. 빠르게 만들 수 있다는 엄청난 강점이 있지만 빠르게 그러니까 시간의 문제는 글이라는 창작물의 가치를 결정하는 크리티컬 한 요소가 아니다.

왜냐면 글의 가치는 쓰는 사람이 아니라 읽는 사람으로부터 결정되기 때문이다. 그래서 아무리 chatGPT가 논문을 뚝딱 만드네, 블로그를 하루에 30개씩 쓸 수 있네 해도 글 쓰는 사람으로서 그리 걱정되지는 않는다.

가장 놀랐던 점은 마치 사람이 타이핑을 하는 것처럼 덩어리채 퉁퉁 퉁퉁 나오는 액션 장면이었다. 그 희열의 감정이 무엇인지 따져보니, 그건 가끔 내 머릿속에는 이런저런 생각이 가득 차 있는데 손가락이 느려서 혹은 타이핑은 한순간에 한 번만 할 수 있기에 답답했던 속이 뻥 뚫리는 것과 같았다. 하지만 그것은 AI의 장점이 아닐 것이다. 속기사도 그런 퍼포먼스는 낼 수 있으니까.

그래서 결론 내린 것이라면 오히려 글쓰기가 더 쉬워졌고 더 성공하기 좋아졌다고 하는 게 맞겠다. 비유하자면, 사람들은 완성된 글보다는 재밌는 글을 찾는다. 이건 디제잉 레슨 받았던 말을 활용한 것인데, 내가 자꾸 완벽한 포인트에 기승전결 뚜렷한 디제잉을 하려고 하니까 선생님이 듣는 사람은 완벽한 디제잉보다는 오히려 틀린 것도 같은 또 이상하기도 한 하지만 재미있는 디제잉에 열광한다고 했다. 정말 맞는 말이다.

그래서 중요한 게 기세다. 기세. chatGPT는 너무 친절하고 똑똑해서 이것저것 다 말해주고 싶어 한다. 아는 사람은 알겠지만 그건 생각보다 좋은 글이 아니다. 듣는 사람이 듣고자 하는 것 그것에 더 집중한다면 글쓰기는 분명 달라진다. 

예를 들자면, 손경제 이진우 기자가 말했던 글 시작하는 방법에 대한 사례가 가장 적절할 것 같다. 그는 임진왜란에 대한 글쓰기를 말하면서 이렇게 비교했다.

(첫번째)

1592년 봄 일본이 임진왜란을 일으켰다. 조선군은 결사항전했으나 역부족이었다. 선조는 결국 피난길에...

(두번째)

임진왜란의 그날 아침, 부산 동래성 망루에서 왜군을 내려보던 조선군에게는 두 가지 선택지가 있었다.

어떤 게 글이 좋을까? 나는 당연히 두 번째가 좋다. chatGPT의 생성 글쓰기는 분명 첫 번째다. 물론 첫 번째와 같은 글쓰기도 많은 이들이 쉽게 하지 못하는, 어렵고도 좋은 글쓰기법이다. 

하지만 읽는 사람 입장에서 보면 읽고 싶지 않을 것 같다. 읽는다면 그저 글자가 있으니까 읽는 것이다. 라벨지에 프린트된 성분 표시 같다고나 할까. 글에 어떤 의지를 담긴 것 같지는 않다는 말이다.

메시였던가? 누구인지 기억나지 않는데, 자신이 어시스트가 많은 이유에 대해 말하면서 패스에 의지를 담는다고 했다. 이걸 골문 앞에, 득점 기회에 맞닿아 있는 선수에 줄 때에 골에 대한 의지를 담는다고. 

글쓰기도 그렇다. 쓰는 자는 읽는 자에게 자신이 말하고자 하는 그 무엇을 담는다. 그 무엇은 축구의 골과 같다. 글은 글로만 존재하지 않고 읽는 이로부터 완성된다는 점에서, 글은 쓰는 자가 읽는 자에게 패스하는 공이다. 그 패스, 그러니까 글이 어시스트가 될 것인가 그저 패스일 뿐인가의 차이는 글 쓰는 자의 의지 자체인 것이다. 그래서 의지를 전달할 수 있는 기세가 뽀인트다.

예전에는 그게 글 안의 기교 혹은 단어선택, 스토리, 기승전결과 같은 구성 등등이었다. 이제 그런 것들은 chatGPT가 다 할 수 있게 됐다. 이제 어떻게 글에 의지를 담는가가 중요해졌다. 그건 아직 chatGPT가 하지 못하는 것 같다. 오히려 글쓰기 좋은 날이 왔다.

이 글도 기세로 밀어붙여 쓰인 글이다. 퇴고로 정확도를 높이기 보다 날 것의 의지를 담아 리듬을 살리고자 했다.

https://brunch.co.kr/@albthere4u/412

헛소리클럽이야말로...

MVP가 더이상 최소기능제품 아닌,

거의 완전체로 나오는 이 시대에..

헛소리클럽이야말로

춤추면서 만든, 제 소소한 프로덕트를 홍보하기에

적절한 곳이 아닐까 싶습니다.

아이러브비쥐엠...

제가 듣는 음악들 자랑하려고 만들었습니다.

-8-8-8-8-8-8-

아이 러브 BGM | Disquiet*

서로의 실시간 BGM을 공유해보자

https://disquiet.io/product/아이-러브-bgm

-8-8-8-8-8-8-8-

여러분도 여기서 자랑해주세요.

일할때, 놀때, 운동할때, 운전할때

들어보겠습니다.

~!?!

(부질없이 붙여보는 불싯클럽)

헛소리하는 클럽 | Disquiet*

그냥 디스콰이엇 팀이 헛소리하려고 만든 클럽이에요 ㅎ 저희랑 친해지고 싶은 분들은 들어와서 같이 헛소리해요🤣🤣

https://disquiet.io/club/bullshit

I like New York in june. How about you?

안녕하세요. 유튜브 나라의 앨리스 클럽 리더 석대건입니다.

클럽 광고하러 왔습니다.~!ㅎㅎㅎ

앨리스 클럽은 이러이러한 커뮤니티 활동을 하려고 하니 찾아와 가입해주세요~!

(제목의 이유는 중간 유튜브 영상에 있습니다.~!)

1.인사이트 있는 유튜브 공유

여러분의 유튜브가 궁금해요.

왜냐면 저는 믿거든요.

디스콰이엇에서 활동하는 분들이 보는 영상은

검증된 영상일 것이고,

이분들이 멋지다, 배울만 하다고 느꼈다면

저역시 그럴 것이라고요.

그래서 알려주고 싶은 유튜브 영상,

세상 많은 사람들이 꼭 봤으면 좋겠다고 생각하는 영상을

마구마구 퍼와주셨으면 좋겠어요.

저는 정말 배우고 싶거든요.

여러분은 어떠신가요?

성공의 단계에 이르는 빌 에반스의 연습 방법

1. 단계별로 나누어라2. 진실되고, 현실적이고, 정확하게 수행하라3. 무엇을 하는지 알고 있어야 한다🎷 더 많은 재즈 에비뉴의 인터뷰 영상 시리즈▶️ 코로나는 뮤지션들의 삶을 어떻게 바꿨을까?https://youtu.be/mm0nQjf80aA​​▶️ 키스 자렛의 삶과 음악htt...

https://youtu.be/anH8Y8vAz2Q

여기에서 빌 에반스가 시범 연주하는 곡의 이름이 'I like New York in june. How about you?'입니다.ㅜㅜ 너무 좋죠...

2.우리 유튜브 광고

저는 다 알고 있습니다. 디스콰이엇 속 많은 분들이

유튜브를 개인적으로든, 회사에서든 하고 계시다는 걸요.

그 유튜브 채널, 이제 앨리스 클럽에서 대놓고 보여주세요.

저희가 찾아갈게요.

또 모르죠.

그 앨리스 클럽에 조심스레 올렸던 영상을 보고

새로운 고객이 찾아간다거나,

새로운 투자를 받는다거나,

멋진 직원이 들어올지도요.

3.나도 유튜버 되기

이러네저러네 해도 직접하는 것보다 더 나은 건 없을 겁니다.

그래서 앨리스 클럽에서는 직접 유튜버가 되어 뭐라도 업로드 해보려고 해요.

하지만 막막하잖아요?! 기획이며, 촬영이며, 편집이며, 썸네일 등등등등

우리 그런 어려운 것들을 같이 풀어봐요.

서로 용기도 주고 조회수도 올려주고 구독도 해주고 말이죠.

'빨리 가려면 혼자 가고 멀리 가려면 함께 가라'라는 말이 있잖아요.

유튜브 성공 공식은 인내심으로 버티는 것이니 만큼

앨리스 클럽 안에서 우리 함께 터질 때까지 버텨 봐요.

이외에 유튜브로 해볼 수 있는 거라면

뭐든 좋을 것 같아요.

저도 유튜브 보물창고처럼

앨리스 클럽을 활용하려고 마음 먹었답니다.

보물 어디 도망가지 않았나 자주 보러 오기도 할 거구요.

가입하실거죠?

물론 오늘이 아니어도 괜찮습니다.

또 기회가 있겠죠.

곧 만나는 그때, '뭐가 있는지 볼까' 생각 스쳤다면

그때는 가입해서 만나기로 약속해요.

Many thanks~!

새 시대의 스타트업은, 청송군처럼

처음 청송군에 관심을 가졌던 건 기피 시설인 교도소를 오히려 더 유치하려 한다는 뉴스를 보고 나서 였습니다.

왜 그럴까? 생각해보니

우선 지자체 국가 지원금 괜찮게 나오고 거주 인구도 늘어나고

교도관이니 가족 면회자 등등 찾아오는 사람도 많아지고요.

흉악범 동네 이미지니 말해도 그거야 옛말.

첨단화된 교정시설 자체만 본다면 너무 크고 멋진? 건물이더라고요.

탈옥을 막고자 한다면 첨단화된달까???

저도 출퇴근길에 서울동부구치소를 지나치는데, 볼때마다 '저게 구치소라고?!' 싶거든요.

암튼 청송 참 지자체 정책 괜찮게 한다 싶었습니다.

오늘 청송군이 무료버스를 운영하고 있다는 뉴스를 봤습니다.

"시내버스 모든 승객 공짜"…청송 무료버스 효과 톡톡 / KBS 2023.02.13.

경북 청송군이 올해부터 시내버스를 전면 무료로 운영하고 있다고 합니다. 무료버스 시행 두 달 째, 버스 이용객이 늘면서 조용하던 지역에 활기가 돌고 있습니다. 박진영 기자가 보도합니다. [리포트] 정류장에서 어르신들이 시내버스를 기다립니다. 이윽고 버스에 올라타는 승객들, 그...

https://youtu.be/-W4FnarLcdQ

이미 데이터로 봐도 20%나 이용객이 늘었다고 하네요.

자연스럽게 유동인구가 늘어난다면 자연스럽게 지역경제도 활성화되겠죠?!

군수 나와서 하는 인터뷰도 구구절절 맞는 말이라, 편집으로 짜르지도 않더라고요.

이렇게 숨겨진, 또 아무도 하지 않았던 전략적 선택을 추구하는 게

새 시대 스타트업의 살 길이 아닌가 인사이트가 옵니다. 와.

북클럽 챌린지; 사업을 한다는 것(끝)

<실패의 가능성에서 멀어지기>

요즘은 조금 힘들었다. 잘 해야 하고 준비해야 하는 일 리스트는 늘어만 갔고 내 몸이라는 기계는 삐그덕거렸다. 그래서 돌아가는 시스템도 어긋나기 시작했다.

무엇보다 기대했던 속도가 나지 않았다. 매일 아웃바운드해야 하는 유튜버의 수는 정해져 있고 그에 따라 썸네일 생성량도 따라왔다. 상태를 유지하면서 임팩트를 내야 했다. 하지만 지금은 유지하기도 벅찼다.

고객이 늘어나면 늘어날수록 좋았지만 그게 또 좋은 것만은 아니었다. 기존의 고객과 새로운 고객 모두에게 만족할 수 없는 며칠이 이어졌고 어디에 집중해야 하는지 고민했다. 이렇게 시간이 지날수록 무엇이 문제인지 알 수 없는 상태로 어그러지고 있었다.

이 책을 설연휴가 지나도록 지금까지 붙잡고 있었던 이유도 이때문이다. 이렇게 정리가 되지 않을 때 다 접어야 된다. 그래서 어제오늘은 일을 멈추고 책을 다 읽고 없애버렸다.

그러자 레이 크록의 말 하나가 고갱이처럼 남았다. '성취는 실패의 가능성, 패배의 위험에 맞설 때만 얻을 수 있다.' 그랬다. 사업의 속도가 느려진 이유는 그 무엇도 아니라 나 스스로 '실패의 가능성, 패배의 위험'에 물들고 있었던 것 같다. 이 경고를 인식한 것 하나로 만족한다.

북클럽 챌린지; 사업을 한다는 것(3)

p290~끝

*당신이 좋아하는 '만약에', '하지만', '반면' 같은 말들로 이 사람들의 손발을 묶을 수 있을지는 모르지만 그건 사업가에게는 전혀 도움이 되지 않아요. 이런 사업에서 충성심을 만드는 가장 큰 동인이 무엇인 줄 아십니까. 내가 공정하고 정직한 거래를 하면 상대방이 돈을 벌고, 그가 돈을 벌지 못하면 나는 빈털터리가 되는 그런 관계입니다. 나는 그들을 도울 수 있는 일이라면, 그들이 돈을 벌 수 있는 일이라면 뭐든 할 거예요. 그렇게 하는 한 내가 망할 일은 없어요.

*불만이 있다면 숨어 있지 말고 나와서 싸우고, 그렇지 않으면 우리를 방해하지 말라.

*사업은 생각의 틀만큼 성장한다.

*나는 작게 생각하면 작은 데 머물게 된다고 믿는다.

*모든 새로운 아이템의 촉매는 경쟁이었다.

*게으름보다는 통증이 낫다.

*나는 실무자에게 권한을 위임한다. 밥 폰테인은 나의 승인 없이 자유롭게 원하는 거래를 하며 100만 달러가 넘어가는 경우에만 내 동의를 구한다.

*실수에 대한 이야기를 책으로 쓰자면 한 권은 족히 넘어갈 것이다. 물론 많이 팔리지는 않을 것이다. 부정적인 태도가 모여 플러스가 되는 경우는 본 적이 없으니 말이다.

*밀고 나가라. 세상의 어떤 것도 끈기를 대신할 수는 없다. 재능으로는 안 된다. 재능이 있지만 성공하지 못한 사람은 세상에 널렸다. 천재성도 소용없다. 이름값을 못하는 천재가 수두룩하다. 교육으로도 안 된다. 세상은 고학력의 낙오자로 가득하다. 전능의 힘을 가진 것은 끈기와 투지뿐이다.

*우리가 할 수 있는 최선은 행복을 추구할 자유를 주는 것이다. 행복은 눈에 보이는 것이 아니다. 행복은 부산물이다. 그 부산물은 무언가를 성취할 때 따라온다.

성취는 실패의 가능성, 패배의 위험에 맞설 때만 얻을 수 있다. 바닥에 놓인 밧줄 위를 걷는 일에 성취감을 느낄 수는 없다. 위험이 없을 때는 무언가를 이루었다는 자부심도 있을 수 없다. 따라서 행복도 없다.

우리가 발전할 수 있는 유일한 길은 개척자의 정신으로 무장하고 앞으로 나아가는 것이다. 자유기업 체제가 가진 위험을 감수해야 한다. 그것이 경제적 자유로 가는 유일한 길이다. 다른 길은 없다.

북클럽 챌린지; 사업을 한다는 것(2)

p162~p289

*일을 맡긴다는 건 권한까지 맡긴다는 것

*나는 사업에 늘 공정한 태도로 임했다. 다른 사람이 나를 이용하려 한다는 생각이 들 때도 마찬가지였다. 성공하기 위해 끊임없이 노력해야 했던 이유도 거기에 있다. 어떤 면에서 나는 순진하고 어리숙하다. 명확한 사유가 있지 않는 한 남의 말을 그대로 믿는다.

*한 개 매장의 질보다는 시스템 자체의 명성을 기반으로 사업을 계속 복제해내는 것이 우리의 목표였다.

*어떤 일을 시킬 사람을 고용했다면 그가 방해 없이 일을 하도록 놓아두어야 한다는 나는 생각한다. 그 사람의 능력을 믿지 못한다면 애초부터 고용하지 말아야 한다.

*사업은 부분에서 전체로 나아간다.

*진짜 대답을 찾기 힘든 이유는, 판단에서 중요한 것은 원칙 자체가 아니라 그 원칙을 적용하는 부분이기 때문이다.

*아무리 기민한 판단을 내릴지라도 다른 사람들에게는 그것이 독단으로 비칠 수 있다는 것이다.

*잘 굴러가는 레스토랑은 1등 야구팀과도 같다. 각 직원의 재능을 개발하고 서비스 시간을 일분일초라도 앞당기기 위해 모든 가능성을 활용한다.

*원대한 구상보다 단순한 세부사항에 집중하라.

*새로운 아이디어를 낼 때 모든 제품이 제 기능을 하는 하나의 완성된 체계를 세우는 사람들이 있다. 나는 그런 식의 '원대한 구상'을 하지 않는다. 나는 부분에서 전체로 나아간다. 세부적인 것을 완벽하게 만들기 전에는 절대 규모가 큰 아이디어로 넘어가지 않는다. 나로서는 이 방법이 훨씬 융통성 있는 접근이다.

*우리가 원하는 것은 고객에게 음식을 제공하는 것이지 바가지를 씌우는 것이 아니라고 그에게 말해주었다.

*추진력을 견딘 로켓만이 날아오를 수 있다.

*전력을 다하려는 의지만 있다면 역경을 통해 오히려 단련될 수 있음을 보여주는 좋은 사례가 되었다.

*맥도널드가 누구에게나 성공을 가져다주지는 않는다. 맥도널드 레스토랑으로 성공을 거두려면 근성과 인내력이 필요하다. 특별한 재능이나 지적 능력이 필요한 것은 아니다. 상식을 가지고 있고, 원칙에 충실하며, 열심히 노력하는 것을 좋아하는 사람이라면 누구나 가능하다. 나는 많은 가맹점 운영자들 앞에서 늘 단호하게 말해왔다. 맥도널드 매장을 마련해서 끈질기에 노력한다면 어떤 사람이든 무조건 성공할 수 있다고, 많은 사람이 백만장자가 될 수 있다고 말이다.

*최고의 이익은 통장이 아닌 고객의 얼굴에 있다.

*투자에 인색하고 남에게도 인색한 사람에게 흔히 드러나는 한 가지 특징이 있다 바로 경쟁자에 부정적인 것이다.이런 사람들은 경쟁자를 시기심으로 바라본다. 경쟁사의 영업 비밀을 알아내려 하고, 가능하다면 그들의 기반을 무너뜨리고 싶어 한다. 때로는 오명을 씌우기 위해 갖가지 꼼수를 쓰기도 한다.

*더 좋은 15센트짜리 햄버거를 만들거나, 더 나은 상인이 되거나, 더 빠른 서비스를 제공하거나, 더 깨끗한 매장을 만들어서 경쟁자를 이길 수 없다면 파산을 선언하고 이 사업에서 손을 떼는 게 좋을 겁니다.

*100미터 달리기를 할 때 신에 대해 생각하는 사람이 있을까? 우승을 하려는 사람이라면 그렇지 않을 것이다. 온 신경이 달리기에 쏠려 있을 테니 말이다. 나에게 맥도널드는 100미터 달리기이다.

*권한은 최대한 낮은 곳에 있어야 한다는 것이 내 신념이었다. 매장에 가장 가까이 있는 사람이 본사의 지시를 일일이 구하지 않고 결정을 내리도록 만들고 싶었다.

*불황일 때가 바로 일해야 할 때

*무척 큰 돈이었지만 나는 아까워하지 않았다. 상대방이 이 거래에서 얼마나 이득을 보는가도 곱씹지 않았다. 거래를 할 때 나는 맥도널드에 좋은 것인지 아닌지만을 염두에 둔다. 양쪽 모두 거래의 승자가 되고 만족하는 일이 꼭 불가능한 것만은 아니다.

*사업은 그림처럼 벽에 걸어놓은 뒤 감상할 수 있는 게 아니다.

*성공처럼 빨리 사그라지는 것은 없다. 당신과 우리에게 그런 일이 없도록 하라.

어떻게 돈을 벌 것인가? - 서비스 수익모델 해커톤 니즈

혹시 수익모델에 대해 고민하는 메이커 있으십니까? 고개를 들어주세요.

(마피아는 당신을 죽...)

창업 이후로 수많은 질문을 하고 실행을 하면서 답을 찾아가고 있는데요. '어떻게 돈을 벌 것인가?'라는 이 질문만은 질문 자체부터 어디서부터 어떻게 시작해야 하는가 따지고 고민하다가 계속 원점으로 돌아가는 것 같게 됩니다.

저는 심지어 3500원 커피를 주문하면서도 '우리 서비스가 고객에게 이 커피보다 필요할까?' 생각할 정도입니다.ㅜㅜ

서비스 가격과 그 적정성은 서비스의 신뢰도이면서 서비스를 유지하고 발전시킬 수 있는 힘입니다. 좋은 서비스를 제공하되 서비스의 가치를 제대로 받고 싶다면 어떻게 해야할까요?

그래서 혹시 저와 같은 고민을 하시는 분이 계시다면 날잡고 해커톤을 해보면 어떠신지요??

대략적인 구성을 떠올려 보면 이정도일 것 같습니다.

1.서비스 소개

2.고려 중인 후보 수익모델(메인, 서브)과 이유 설명

3.각 모델에 따른 예측(기간별 매출, BEP 달성 시점 등등)

4.참가자 피드백

혹시 함께 날 잡고(아침부터 밤까지?? 1박2일??)

고민해볼 메이커 계신다면 댓글로 말씀해주세요.

5~6분 정도 참여해주신다면 주도적으로 추진해보겠습니다~!

"비즈니스 가설이 가장 완벽하게 검증되는 순간은

누군가가 자신의 신용카드를 꺼낼 때다."

(린고객개발 중)

이 문구를 참 좋아합니다. 딱 그렇지 않습니까?

IT 기업의 수익 모델과 트렌드 | 요즘IT

제품을 만드는 데에 있어 '어떻게 돈을 벌까'라는 고민은 필수적이다. 비즈니스 모델은 기업이 어떻게 가치를 창출하고, 전달하고, 돈으로 회수할지에 대한 이야기다. 수익 모델은 보다 근본적으로 '어떻게 돈을 받을 것인가'에 초점을 맞춘다. 오늘은 기업이 돈을 버는 방법, '수익 모델'을 공부해보자.

https://yozm.wishket.com/magazine/detail/1412/

사용자님. 사랑한다고 말해도 되겠습니까?

많은 이들이 모를, 스타트업의 큰 즐거움 중 하나가 '사용자 만나기'다.

생각치도 못한 순간에 사용자가 찾아오면

정말 지금이라도 찾아가 '너무 기다렸다'고, '사랑한다 말해도 되냐'고 말하고 싶다.

방금도 그랬다.

우리 팀 프로덕트 썸네일각은 유튜버가 올린 영상의 적절한 썸네일을 생성해 제공하는 서비스다.

시청자가 클릭한다는 관점으로 썸네일의 카피라이팅과 이미지 구도에 포커스를 맞추기 때문에, 기존 제작자 관점의 디자인 서비스와 결이 다르다.

알아서 해주니 편하기는 해도, 조절할 수 없으니 불편할 수 있다.

게다가 썸네일을 써보겠다고 받더라도, 스튜디오 채널로 들어가 영상 미리보기 설정을 변경해야 한다. 아무리 과정이 쉬워도 벽은 벽이다.

그래서 우리의 사용성이 실현되는 순간은 결국, 유튜브 채널을 열었을 때 우리가 제공한 썸네일이 딱 나올 때이다.

크흐 그 짜릿함이 생각보다 엄청나다.

방금도 앞으로 썸네일 받아서 고려해보겠다는 톡을 받고

그분 채널에 가보니 우리가 제공한 썸네일로 달라져 있다.

영업용이자 홍보용으로 먼저 보냈는데,

이렇게 반응이 오니 오늘도 열일한 보람이 있다.

10시간마다 '아 이게 될까' 싶은 생각이 들면서도,

그걸 보란듯 깨면서 '이런 반응이 온다며? 이거 괜찮은데' 싶으니

일하는 게 스릴 있는 스타트업으로 빠져들 수밖에 없는 이유 같다.

솔직하게 말하면, AI 진짜 1도 모르겠어요...

• 현재 만들고 있는 프로덕트가 있으신가요?

넵. 유튜브 영상 주소만으로 시청자 눈길을 끌 수 있는 가장 효과적인 썸네일을 자동완성해 유튜버에게 제공하는 서비스를 여차저차 운영 중입니다.~!

• 관심있는 비지니스 분야 (예) 교육, 금융, 커머스

현재 가장 많이 보고 또 보아야 하는 섹터! 콘텐츠입니다.~!

• 관심있는 생성 AI분야

NLP 쪽에서도 시멘틱 기술과, 협업 필터링을 활용해 사용자 맞춤 생성AI 뉴스를 주시하고 있습니다.~!

• 어떤 생성 AI를 얼마나 자주 사용하고 계신가요? (예) chatgpt로 인생2회차 살고 있는 헤비유저

아직 의미 있게 사용하는 서비스는 없으며 활용법을 공부 중입니다.

• 클럽에 가입하면서 기대하시는 것이 있나요?

생성AI를 활용할 수 있는 기술 레퍼런스를 많이 접하길 원합니다.~!!

디스콰이엇 커뮤니티 GTM 메이커타운 후기

'어두우면 불을 켜라'. 제가 특히 좋아하는 말입니다. 우리는 때때로 상황을 바라본다면서 정작 행동하지 않습니다. 저 역시 살아온 기억을 되살려보면 기다릴 때가 많았습니다. 시간이 지나 해가 뜨면 밝아지겠거니 하고요. 마치 안일한 창업가가 그저 누가 쓰겠거니 사용자를 기다리듯 말이죠.

그러나 사용자 없는 서비스는 잊혀집니다. 좋은 서비스는 결국 인정받는다는 말은 변명입니다. 남은 건 '아쉽네' 뿐입니다. 그토록 성공했던 영화 기생충도 과감한 캠페인이 없었다면 좋은 영화 그뿐이었지 몰랐던 겁니다.

(참고: http://www.cine21.com/news/view/?mag_id=97519)

지난주 참가했던 커뮤니티 GTM 메이커타운의 참석 목적은 '사용자'라는 불을 켜기 위해서였습니다. 저는 사용자가 필요했습니다. 지금껏 제발로 찾아다녔지만 어두운 방에 라이터를 켰다 끄는 수준이었습니다.

계속 밝아야했습니다. 그래야 잊혀지지 않을 수 있으니까요. 사용자, 그러니까 유튜버가 우리 서비스에 찾아와야 했습니다. 그래야만 썸네일 만들 때 '이런 게 있다'하고 알려줄 수 있습니다.

메이커타운에서 가장 좋았던 점은 디스콰이엇 팀의 경험 공유였습니다. 초심자의 꿈은 크기만 하고 일을 복잡하게만 만듭니다. 디콰팀은 그런 욕망을 자제시켜 주는 동시에 쉽게 접근할 방법을 알려줍니다. 히말라야 갈 생각 말고 남한산성부터 가보자고요.

초심자는 여기서도 고민합니다. 신발은 뭐 신지? 이 날씨에 옷은 뭘 입지? 디콰팀은 제가 커뮤니티라는 산을 오르기 위한 마음가짐, 필요한 시도들을 참가팀에게 아주 잘 알려줬습니다. @kwondoeon @han0park 둘이서 서로 자기가 더 말해주겠다고 티키타카를 해야할정도로.

또 즐거웠던 점은 같은 길을 걷는 분들과 인사했다는 점입니다. 참가자 대표분들과 밥 먹고 술커피도 마시면서 서로의 비즈니스를 공유하고 경험을 나눴습니다.

메이커타운에 모인 분들은 강한 공동체 안에서 목적을 찾고 서로를 돕기 위해 모임 분들이었습니다. 그분들이 디콰에서 앞으로 만들어갈 멋진 커뮤니티 클럽에 많은 응원 부탁드리면서, 메이커타운 후기 끝~!

북클럽 챌린지; 사업을 한다는 것(1)

~p161

*과감하게, 남들보다 먼저, 뭔가 다르게

*한 개 매장의 질보다는 시스템 자체의 명성을 기반으로 사업을 계속 복제해내는 것이 우리의 목표다.

*새로운 아이디어를 낼 때 모든 부품이 제 기능을 하는 하나의 완성된 체계를 세우는 사람들이 있다. 나는 그런 식의 '원대한 구상'을 하지 않는다. 나는 부분에서 전체로 나아간다. 세부적인 것을 완벽하게 만들기 전에 절대 규모가 큰 아이디어로 넘어가지 않는다. 나로서는 이 방법이 훨씬 융통성 있는 접근이다.

*소비자는 화제가 된 곳을 찾아간다. 거시서 상품을 보고 마음에 든다 싶으면 '우리 동네에도 있으면 좋겠네'라고 생각할 것이다. 그렇기에 사람들이 동경할 만한 점포를 도심에 만들어놓아야만 이후 체인을 전개하는 일이 가능해진다.

*성취는 실패의 가능성, 패배의 위험에 맞설 때만 얻을 수 있다. 바닥에 놓인 밧줄 위를 걷는 일에 성취감을 느낄 수는 없다... 그것이 경제적 자유로 가는 유일한 길이다. 다른 길은 없다.

*항상 '내 사업에 혹시 취약한 부분은 없는가?', '지금보다 더 좋은 방법은 없는가?' 하고 끝없이 자문해야 진보와 성장이 있다. 과거에 성취한 작은 성공에 안주한다면 거기서 끝나고 만다.

*'내 방식은 늘 옳다'고 맹신하거나 '나는 하는 일마다 다 잘 된다'고 장담하는 사람들은 자신의 성공 기준이 낮다는 것을 눈치 채지 못하는 것일 뿐이다. 그것이야말로 문제다.

*나는 그 원칙을 알고는 있었다. 하지만 진정한 의미에서 그것을 '이해하지' 못했다. 이해한다는 것은 자기 것으로 만드는 것이다. 직접 체험한 뒤 이 원칙을 실감하지 못하면 나중에 행동 지침으로 활용할 수가 없다.

*다시 강조하지만, 한 번 실패해도 다음 성공을 노리는 것이 경영자가 할 일이다.

*우리는 한정된 자원과 조건으로 사업을 한다. 성장을 바랄 수 없는 사업에 인재를 투입할 여유 따위는 없다. 실패라는 걸 깨달으면 즉시 끝을 맺어야 한다.

*방법은 그것뿐이다. 경영이란 자신의 일과 회사의 사업이 고객에게 어떤 영향을 미칠지 생각하는 것이다. 현재 하고 있는 일을 경영자의 관점에서 고민해보면 좋은 훈련이 될 것이다.

*재능으로는 안된다. 재능이 있지만 성공하지 못한 사람은 세상에 널렸다. 천재성도 소용없다. 이름값을 못하는 천재가 수두룩하다. 교육으로도 안 된다. 세상은 고학력의 낙오자로 가득하다.

*관용 능력과 공감 능력이 없으면 비즈니스 현장은 결코 돌아가지 않는다. 다양한 사람을 상대하고 각양각색의 현상을 분석하는 능력 없이는 경영을 할 수 없다.

*이름이 유명한 상품이 아니라, 실제로 엄청난 수량이 지속적으로 팔리는 경우가 바로 히트 상품이다.

*반대로 판매자로부터 '이건 좀 별로다'라고 느끼는 상품은 팔리지 않는다. 손님들은 예리하다. 자신의 돈을 상품과 교환해야 하므로, 그 물건이 돈에 걸맞는 가치가 있는지 아닌지를 순간적으로 알아챈다. 그러므로 손님을 절대 속일 수 없다. 만약 그런 시도를 했다가는 반드시 큰 대가를 치를 것이다.

*아무리 돈을 들여 홍보하고, 참신한 이름을 붙이고, 그럴듯한 포장으로 감싸도 그것을 산 소비자가 상품의 장점을 체감하지 못하면 히트할 수 없다. 하물며 브랜드는 말할 것도 없다.

*오로지 일을 통해 신뢰 관계를 구축해야 한다. 접대나 선물 따위는 필요 없다. 거래처와 함께 자신도 성장하면 되는 것이다.

*'가게는 고객을 위해 존재하며, 점원과 함께 번영하고, 점주와 함께 망한다'

*경쟁자를 이기려 한다면 같은 입지에서 싸워서는 안 된다. 자신만의 입지를 새로 다져야 한다. 그리고 그곳을 기반으로 확장해나가는 수밖에 없다.

*우리가 생각하는 캐주얼이란 이런 것이다. 가격이 저렴하되 부자들이 즐겨 찾는 옷. 기능이 실용적이지만 세련된 사람들이 선택하는 옷. 그래서 우리는 가격을 위해 품질과 디자인을 절대 희생하지 않는다.

*그런 와중에도 소프트뱅크는 해마다 이익을 신장하고 성장을 지속했다. 그와 소프트뱅크가 변화에 대응하는 능력을 갖추었기 때문이다. 그는 처음에 PC 게임 소프트웨어 도매업을 시작했다가 근거리 통신망(LAN) 구축 사업에 손을 댔다. 그 후 야후 등의 인터넷 사업에 투자를 했고 현재의 브로드밴트 통신업으로 옮겨왔다. 이렇게 주력 사업을 속속 바꾸어가면서도 그는 매번 큰 성과를 거두었다. 우리는 그를 본받아야 한다. 지금 문제가 없다고 안주해서는 안 된다. 어떤 업계든 변화에 신속히 대응하는 능력이 필요하다.

*고객은 지불하는 비용에 걸맞은 서비스를 누려야 한다는 것이 내 신조이다.

*<사업을 한다는 것>은, 위험을 무릅쓰고 열정을 다해 일하는 사람이 적절한 보상을 받는 시대는 갔다는 생각을 정면으로 반박한다. 아직 기회는 많다고, 적절한 때를 기다려 앞에 놓인 기회를 움켜잡는 기술이 필요할 뿐이라고 이 책은 말한다. 물론 약간의 행운이 더해진다면 도움이 될 것이다. 하지만 가장 중요한 것은, 앞으로 나아갈 힘을 얻기까지 견디는 인내와 노력의 시간이다. 그 시간이 없다면 로켓은 추진력을 얻어 하늘로 솟아오를 수 없다.

*푸르고 미숙하기 때문에 성장할 수 있다. 성숙하는 순간 부패가 시작된다.

*나는 물건을 팔고 피아노를 쳐서 돈을 벌고 싶었다. 그리고 그 생각을 실처에 옮겼다.

*자존심 있는 투수라면 모든 타자들을 같은 방식으로 상대하지 않는다. 마찬가지로 자존심 있는 세일즈맨은 여러 고객들에게 똑같은 방식으로 접근하지 않는다.

*방송국에 저녁 6시 정각에 도착해서 두 시간 동안 연주를 하고 두 시간을 쉰 뒤 새벽 2시까지 다시 연주했다. 그러고서 아침 7시나 7시 15분쯤에는 종이컵 주문을 따내기 위해 샘플 상자를 들고 집을 나섰다. 유일한 휴일인 일요일에도 오후 방송을 해야 했고, 프로그램이 쉬는 월요일에는 같은 방송국의 아나운서 휴 마셜과 생방송을 했다.

*물건을 팔아서 고객의 매출을 높이지 못한다면 내 일을 제대로 했다는 생각이 들지 않았다.

*사장님, 소다수 코너의 매출을 늘릴 수 있는 유일한 방법은 의자를 차지하지 않는 사람들에게 음료를 파는 거예요.

*나를 팔아야 물건도 팔 수 있다.

*마음을 다한다면 못 해낼 일이 없다.

*공짜로 얻을 수 있는 것은 없습니다. 위험을 감수해야 하죠. 무모한 일에 달려들라는 말이 아닙니다. 그건 미친 짓이죠. 하지만 위험은 감수해야 합니다. 가진 것을 모두 걸어야 할 때도 있죠. 무엇인가에 확신이 들면 몸과 마음을 모두 바쳐야 합니다. 위험을, 합리적인 위험을 감당하는 것은 도전의 일부입니다. 즐거운 일이죠.

*나는 내 의식이 여러 가지 긴급한 메시지로 가득 찬 칠판이라고 생각했다. 그러고는 지우개를 든 손이 이 칠판을 깨끗하게 지운다고 상상했다. 머릿속을 깨끗하게 비워내는 것이다. 어떤 생각이 떠오르려 하면 그것이 형체를 만들기 전에 지워버렸다. 그 다음 못 뒤에서부터 어깨, 팔, 상체, 다리, 발끝까지 순서대로 몸의 긴장을 풀었다. 이쯤이면 나는 어느덧 잠에 빠졌다. 이 과정을 반복하다보니 어느 순간부터는 속도가 훨씬 빨라졌다.

*하지만 나는 잠을 자는 것도 일처럼 열심히 했다.

*나는 개개 가맹점주의 성공을 모든 방면에서 도와야 한다고 생각했다. 가맹점 운영자의 성공이 나의 성공으로 연결되기 때문이다. 이런 시각에서는 가맹점 운영자를 소비자로 볼 수 없다. 누군가를 동업자로 삼는 동시에, 다른 한편으로 그에게 뭔가를 팔아 이익을 남길 수는 없는 일이다. 기본적으로 양립할 수 없는 개념인 것이다. 일단 공급업자가 되면 그의 사업이 어떻게 돌아가는가보다는 그에게 팔아야 할 것에 더 관심을 쏟게 된다. 수익을 늘리기 위해서 질이 조금 떨어지는 제품을 대고 싶은 유혹에 빠질 수도 있다. 이렇게 되면 가맹점은 손해를 볼 것이고 결국 그 손해는 우리에게 돌아온다.

북클럽 챌린지; 린고객개발(끝)

고백하건대 나는 이 '린고객개발'의 좋은 독자가 아니다. 만약 제대로 읽었다면 매 챕터마다 멈추고 고객을 찾고 인터뷰를 감행해야 했다. 그랬다면 해야할 일을 하는라 일주일 정도만에 책을 다 읽을 수 없었을 것이다. 그러나 나는 책에서 100만큼 해야된다는 걸 10정도 했으니 '다음이 궁금해' 하고 넘어갔다.

이건 분명 실책이고 시간 낭비다. 왜냐면 결국을 돌아가 다시 책을 펼쳐 어떻게 해야할지 고민할 테니까. 그 시점이 한달 뒤가 될지, 보름 뒤가 될지는 모르지만, 알 수 없는 그 텀이 짧기만을 바랄 뿐이다.

기자였던 나는 어쩌면 누구보다 고객과 가깝게 있는 사람이었다. 기업보다 먼저 사용자의 불만을 들었고 없는 불편함도 굳이 문제로 따져들어야 먹고 사는 사람이었다. 하지만 그건 그 업의, 배움 이후 개발 없는 단계에서나 필요한 능력이었다. 억지로 답을 내려는 사람이었지.

하지만 린고객개발은 고객에서 멈추지 않고 개발로, 더 나아가 서비스의 성장에 도움이 되는 고객개발 방법을 나열한다. 너무 자세해서 '아 어떻게 이렇게 꼼꼼하게 하라는 거냐...'라고 생각이 들 정도로...그래도 이 방법이 맞다는 걸 절실하게 알고 있고 이대로 하면 성공할 것이라는 것도 알기에 '결국 나의 실행력에 성패가 달렸다'는 사실을 절실하게 또 깨닫는다.

그럼에도 이 책을 다 읽은 나는 좀 안도감에 도취했다. 왜냐면 린고객개발을 읽으면 읽을수록 책이 알려준 것과는 반대로 하는 기업이나 스타트업이 너무 많다는 게 점점 보이기 때문이다. 대표로서 나는 그렇게 하지 않겠다는 다짐만으로도, 한 꺼풀의실패를 만져보지 않아도 사실만으로 기쁘다.

북클럽 챌린지; 린고객개발(4)

p151~끝

*가설을 검증한다는 게 무슨 의미일까? 제품이 성공할 것이라는 확신이 있다는 뜻인가? 인터뷰를 충분히 하기 전에는 아무것도 만들 수 없다는 의미인가? 이제 고객 개발을 멈춰도 된다는 이야기인가?

아니다. 아니다. 전부 아니다.

검증이 되었다는 것은 단순히 이 방향으로 계속 노력과 시간을 투자해도 괜찮다는 확신을 얻었다는 의미이다. 또한 코드를 짜기 전에 10, 15, 20번의 인터뷰를 마칠 때까지 기다려야 하는 뜻도 아니다. 고객 개발은 제품 개발과 동시에 진행되는 일이며, 즉 인터뷰를 하면서 어느 시점에든 MVP(최소존속제품)를 만들기 시작해도 된다는 의미이다. 또한 제품이나 서비스를 만들기 시작한 다음에도 고객들과 의사소통을 계속해야 된다는 뜻이기도 하다.

*인터뷰 대상이 여러분이 만들고 있는 무엇인가를 완성할 수 있도록 해결책에 돈을 내겠다고 말할 수도 있다. 하지만 실제로는, 절대 그들의 신용카드를 건네주지 않을 것이다.

*기록을 남기면서 가장 중요한 부분은 다음과 같다.

-여러분의 가설이 옳음을 검증할 수 있는 내용

-여러분의 가설이 틀렸음을 검증할 수 있는 내용

-어떤 내용이든 여러분을 놀라게 한 것

-어떤 내용이든 인터뷰 대상자의 감정을 가득 실린 것

*마음이란 쉽게 변하지 않는다. 누군가의 자신의 가정이 틀렸다는 것을 직접 보게 되더라도, 새로운 정보를 받아들여서 가설을 수정하는 데에는 시간과 반복적인 연습이 필요하다.

*고객 개발에서 얻은 통찰은 결정과 실제 행동으로 바뀌어여만 한다. 사람들이 듣기만 하고 아무런 행동도 취하지 않는 한 시간짜리 회의를 여는 것보다, 제품의 범위나 우선순위를 결정하는 회의에서 5분 동안 정보를 공유하는 편이 낫다.

*축하합니다. 가설이 틀렸다는 게 밝혀졌습니다.

*검증된 가설에는 고객이 문제를 확인했고, 문제가 해결될 수 있다고 믿어 그것을 해결하려고 시도했고, 고객이 문제를 해결하려고 하는 시도를 막는 것이 없다는 내용이 포함되어야 된다.

*하지만 고객들이 여러분의 제품을 구매할 것임을 증명할 수 있는 유일한 시기는 고객들이 여러분의 제품에 비용을 지불할 때이다.

*최소존속제품의 목표는 리스크와 투자를 최소화하면서 교훈을 최대한 많이 얻어내는 것이다. 여러분의 목표는 가설과 가정을 검증하는 것뿐이다.

*최소존속제품을 통해 답을 얻을 수 있는 가장 중요한 질문은

-제품을 적합한 사용자 앞에 내놓을 수 있는가?

-고객들은 제품이 제공하는 가치에 기꺼이 돈을 낼 생각이 있을까?

-고객들은 이 제품으로부터 얻는 가치를 어떻게 측정할까?

-고객의 가치 및 지불 능력에 맞는 가격 모델은 무엇인가?

*몇몇 사람들은 구글 애드워즈를 사는 것을 웹 광고 틀에 대한 최소존속제품으로 생각한다. 그러나 개인적으로 나는 그렇게 생각하지 않는다. 왜냐하면 이 도구는 단지 한 사람이 여러분의 링크를 클릭했다는 것을 알려주는 게 전부이기 때문이다. 왜 그 링크를 클릭했는지 알려주지 않으며, 그 링크를 클릭했다고 해서 클릭한 사람이 돈을 쓸 의향이 있음을 보여주는 것도 아니다.

*어떤 것이든 고객이 돈을 내도록 하는 데는 엄청난 저항이 존재하기 때문이다.

*비즈니스 가설이 가장 완벽하게 검증되는 순간은 누군가가 자신의 신용카드를 꺼낼 때다.

*만약 단일 사용 예시 MVP를 사용하는 고객들이 불평을 하지 않고 있다면, 이는 고객들이 더 많은 기능을 원한다는 의미가 아니다. 그 상황은 고객들이 잠재적 가치조차 발견하지 못하고 있다는 뜻이다. 이는 더 많은 기능을 제공한다고 해서 해결되는 문제가 아니다. 그 대신 왜 여러분이 중점을 둔 가설이 틀렸고, 어떻게 하면 고객이 원하는 방향으로 더 가까이 갈 수 있는지를 밝혀내야 할 시간이다.

*유일하게 지속 가능한 경쟁우위는 아마 여러분의 경쟁자보다 더 빨리 배우는 능력밖에는 없을 것이다.

*그러나 고객이 듣고 싶어 하는 것은 더 똑똑해지는 기분을 느끼거나, 일이 더 빨리 끝나게 되거나, 더 좋아 보이거나, 스트레스를 덜 받게 되는 등 기존의 원하지 않는 해결책을 대체하게 된다는 내용이다.

*여러분이 집중해야 할 부분은 고객의 기분을 좋게 만드는 것이지, 고객에게 여러분의 제품이 굉장하다고 말하는 것이 아니다.

-이걸 사게! 왜냐하면 우리는 끝내주니까! XXXXXXXX

-이걸 사게! 왜냐하면 자네가 끝내주게 멋져졌음 좋겠거든! OOOOOOO

*사용 빈도는 가치를 측정하는 데 좋은 척도가 되고 정량적 분석을 통해 쉽게 측정할 수 있다. 하지만 나는 고객과 대화를 할 기회가 있다면 우리 제품이 얼마나 대체됙 쉬운지를 알아보기 위해 좀 더 깊이 조사해보는 걸 좋아한다. 예를 들면 다음과 같다. 회사나 가정에서 얼마나 많은 사람들이 우리 제품을 사용하거나 제품으로부터 이득을 얻는가? 제품을 어떤 방법으로 사용하는가? 제품이 한 가지 문제를 해결하는가 아니면 여러 가지 문제를 해결하는가?

대체 가능성의 높고 낮음은 추적해볼 가치가 있는 중요한 정성적 기준이다.

북클럽 챌린지; 린고객개발(3)

p100~150

*(페이스북의) 광고 포스트 기능은 처음 시작할 때만 해도 매우 강력한 도구였지만 곧 사용자가 급격히 줄었다. 그 이유를 찾고 가설을 세우기 위해 고객과 대화할 필요는 없었다. 광고 포스트 기능을 사용하려면 선택히야 할 것이 너무 많았고, 담당자들은 선택을 하다가 실수할까 봐 두려워했다. 그래서 프로세스를 포기해버렸다.

레비는 별도 화면이 아니라 고객 페이지에서 버튼 하나로 광고 포스트를 구매할 수 있게 바꾸는 것부터 변화를 시작했다. "새로운 글을 올리는 방법은 이미 누구나 알고 있습니다. 이제 고객들이 해야 할 일은 홍보에 예산을 얼마나 쓸 것인지 우리에게 알려주는 것뿐입니다. 우리는 50개의 선택지를 기본적인 것 하나로 줄였습니다."

결과는 어땠을까? 2013년 신규 광고주는 두 배 이상 늘었다. 그중 62%는 광고 포스트 채널을 통해 확보한 광고주였다.

레비는 반복이 중요하다고 덧붙였다 "관점을 한 번 바꾸는 것으로는 부족했습니다. 인터페이스는 아직 충분히 명확하지 못했습니다. 초기 솔루션을 만들고 나서도 얼마나 많은 진전이 있었는가를 생각해보면 놀랐습니다. 우리는 솔루션의 효율을 높이기 위해 추가적인 최적화 작업을 여러 번 계속했습니다. 사람들은 큰 변경이 있는 변화를 알아채지만 매일매일 얼마나 많은 최적화 작업이 더해지는지는 깨닫지 못합니다."

*첫 번째 시도부터 제대로 해낼 수는 없다.

*고객 개발은 고객들이 새로운 행동방식에 적응할 것이라는 가정 대신 지금 고객에게 익숙한 행동방식을 기준으로 여러분의 생각을 조정할 수 있도록 해주며, 그 결과 시간과 비용을 절약할 수 있다.

*결과가 아니라 과정에 집중하라

*하지만 고객이 뭔가 결정을 내릴 때는 고객이 속한 환경, 사용할 수 있는 자원, 갖고 있는 능력, 고객의 과거 경험 등이 복잡한 영향을 미친다. 고객이 의사결정을 하면서 맞닥뜨리게 되는 요소를 이해하게 되면 제작, 마케팅, 제품 판매의 세부사항에 대한 우선순위를 정하기가 훨씬 쉬워진다.

*미래가 아니라 현재에 집중하다. 누군가에게 "나중에

*즉 고객이 문제를 해결해주는 제품을 구할 수 있다면 고객은 문제를 해결할 준비가 끝났다고 보는 것이다. 또는 고객이 현 상황에 도전하고 해결책을 찾을 정도로 관심이 있다면 이제 해결책을 찾을 수 있다고 간주한다.

현실은 다르다. 고객은 다양한 제약조건의 영향을 받는다. 제약사항 모두가 고객에게 똑같이 적용되는 건 아니지만, 그렇다고 각 조건의 영향력이 줄어드는 것은 아니다. 여러분의 고객에게 한계를 지우는 제약조건을 이해해야 할 필요가 있다. 왜냐하면 그 제약조건들을 바탕으로 고객에게 어떤 후속 질문을 해야 하고, 어떤 종류의 해결책이 고객에게 매력적으로 보이고, 또 궁극적으로 효과가 있을 것인가를 판단해야 하기 때문이다.

*사람들은 원래 자신이 가장 익숙한 업무나 프로세스에 집중한다. 우리에게 마쳐야 할 일이 생길 때 우리는 그 일을 하는 방법을 최적화하기보다는 그냥 그 일을 마치는 데 집중한다.

*고객들이 가능한 해결책을 평가하도록 하려면 자신에게 문제가 있다는 것을 깨닫도록 할 필요가 있다. 이렇게 하는 한 가지 방법은 고객에게 이미 익숙해진 행동에 대해 좀 더 깊이 생각하도록 만드는 것이다.

*고객들이 스스로 할 수 있다고 믿는 영역을 뛰어넘어 생각하게 만드는 일은 쉽지는 않지만 가능한 일이다.

*"실제 가능한지 아닌지는 잊어버리세요. 마법의 지팡이를 휘둘러서 어떤 문제든 해결할 수 있다면 무엇을 하실 건가요?"

*여러분의 잠재고객이 지금 무엇을 하고 있는지를 설명할 때, 그들은 좌절하게 하거나 그들에게 동기부여가 되는 것들이 무엇인지 알 수 있는 힌트를 얻기 위해 주의를 기울여야 한다.

*오늘 고객들이 뭘 했는지를 알아내라. 고객의 현재 행동이 여러분의 경쟁상대다.

*실제 하는 행동과 하고 싶어 하는 행동에 집중하라.

*위대한 제품을 만들려면 사람에 대한 깊은 공감이 필요하다. 고객들과 초기부터 자주 대화하지 않으면 이 문제를 풀 수 없다. 유리 벽 뒤에 앉아 사람들이 컴퓨터로 무엇을 하는지 지켜본다고 한들, 그 결과가 현실을 얼마나 반영할 수 있겠는가? 우리는 사람들과 대화해야만 한다.(카라 데프리아스, 인튜이트 혁신 추진가)

*인터뷰어가 자신 있게 이야기하고, 적절한 목표를 설정하고, 순수한 호기심을 나타내면, 사람들은 비로소 말하기 시작한다.

*인터뷰 대상이 이야기할 때의 감정에 집중하라. 감정적인 반응을 보면 중요한 것이 무엇인지를 알아챌 기회가 있다.

*수천 개의 실패한 제품들이 고객들이 필요하다고 '말했던' 것을 바탕으로 만들어졌다.

*고객이 무엇을 '원하는가'를 배울 필요는 없다. 여러분은 고객이 어떻게 '행동하며' 무엇을 '필요로 하는가'를 배워야 한다. 달리 말하면, 고객이 제안하는 해결책이 아니라 고객의 문제에 초점을 두어야 한다.

*만약 마법 지팡이를 휘둘러서 [문제에 대해] 무엇이든 원하는 대로 바꿀 수 있다면 어떻게 하고 싶으세요? 실제로 할 수 있는지 없는지 신경 쓰지 마세요.

마법 지팡이는 규정이나 조직도, 기술적 한계 같은 것은 신경 쓰지 않는다. 그냥 일이 되게 할 뿐이다.

*과거에 우리는 뭔가 특정한 일을 하도록 의도하긴 했지만, 진짜 문제를 해결하지는 못하는 제품들을 만들었습니다. 이제는 이런 제품을 만들지 않고, 여러분이 처해 있는 상황에 도움이 되며 여러분의 삶을 더 어렵게 만드는 일을 해결하는 뭔가를 만들 수 있도록 해보려고 합니다.

*고객이 기능이나 해결책에 대해 제안을 하면, 문제에 대해 이야기하도록 다시 이끌어와라.

북클럽 챌린지; 린고객개발(2)

p45~99

*고객에 대한 보고서를 읽고 통화도 했으며 회의도 여러 번 했기에 우리는 고객에 대해 잘 안다고 착각하기 쉽다. 사람들이 우리 제품을 실제로 어떻게 사용하는지를 제대로 이해하려면 사람들이 일하는 곳, 노는 곳, 사는 곳으로 직접 가봐야 한다.(브랜든 코워츠, 구글벤처스 리드 디자이너)

*여러분이 완전히 새로운 비즈니스 아이디어를 검증할지, 기존 고객을 기반으로 새로운 제품을 출시할지, 또는 단순히 기존 제품에서 몇 가지 기능을 변경하거나 새 기능을 추가할지는 여러분이 고객 개발을 얼마나 많이 수행하느냐에 달려 있다.

기초를 다지기 위해 여러분의 팀과 다음과 같은 세 가지 연습을 해볼 것을 추천한다.

-연습1; 가정을 확인하라.

-연습2; 문제에 대한 가설을 작성하라.

-연습3; 목표 고객 프로필을 그려보라.

*우리 모두가 무엇을 만들려고 하고, 어떻게 해야 하는지를 잘 이해하고 있는지 확인해 보자.

*이런 과정을 통해 어떤 방법으로 고객에게 가치를 제공할 것인지, 어떻게 돈을 벌 것인지, 누구를 목표 고객으로 할 것인지에 대한 초기 가설을 세우는 데 매우 빠르고 효과적으로 배울 수 있다.

*핵심은 여려분 머릿속에 있지만 지금까지 인식하지 못했던 가정을 꺼내놓는 것이다.

-고객에게 -고객은 이 문제를 해결하기 위해 ___을 투자할 의향이 있다.

-이 제품을 사용/구매하는 데 관련이 있는 이해관계자는 ___이다.

-이 제품을 제작/유통하는 데 관련이 있는 파트너는 ___이다.

-이 제품을 제작/서비스하는 데 필요한 자원은 ___이다.

-만약 고객이 우리 제품을 구매/사용하지 않는다면 고객은 ___을 구매/사용할 것이다.

-이 문제는 고객들에게 ___ 영향을 준다.

-고객은 이미 ___ 같은 도구를 사용하고 있다.

-고객은 구매를 결심할 때 ___의 영향을 받는다.

-고객은 ___[직업명]이거나 ___[사회적 신분]이다.

-이 제품은 ___이기 때문에 고객에게 유용할 것이다.

-기술에 따른 고객 만족도는 ___이다.

-변화에 따른 고객 만족도는 ___이다.

-이 제품을 제작/생산하는 데 ___이 걸릴 것이다.

-X명의 고객 또는 X%의 사용률을 얻는 데 ___이 걸릴 것이다.

*이 단계에서 여러분의 의견이 맞았는지 틀렸는지는 중요하지 않다. 중요한 점은 여러분의 가정을 기록했다는 점이다. 가정을 글로 남긴 이 메모는, 가정을 증명했는지 증명하지 않았는지를 상기시켜주는 핵심 지표다.

*문제에 대한 가설을 작성하라.

-나는 [어떤 사람이] [어떤 일을 할 때] [어떤 문제를] 겪는다고 생각한다.

-나는 [어떤 사람이] [어떤 제약조건 때문에] [어떤 문제를] 겪는다고 생각한다.

-나는 [기술 운영팀]이 [성장하는 기업의 네트워크 대역 사용량을 추정할 때] [시간과 비용을 낭비하는 문제]를 겪는다고 생각한다. - 아마존 S3

-나는 [소규모 사업자]가 [기존의 이메일 마케팅 플랫폼은 너무 비싸고 복잡하기 때문에] [사업을 성장시키지 못하는 문제]를 겪는다고 생각한다. - 메일침프

-나는 [부모]가 [아기를 재울 때] [아기가 이불을 걷어차 감기에 걸리는 문제]를 겪는다고 생각한다. - 헤일로 슬립색

-나는 [전문직 남성]이 [속옷이 낡아 늘어나거나 구멍이 났지만 새 속옷을 살 시간이 없기 때문에] [망신당할까 봐 걱정하는 문제]를 겪는다고 생각한다. - 맨팩

문제를 겪게 될 사람이 여러분이 대화해야 할 '누구'이다. 겪게 되는 문제에서 '무엇을', '얼마나', '언제'에 대해 알아내야 한다. 그들이 하는 일의 유형이나 제약조건을 통해 '왜'를 이해해야 한다.

*중요한 것에 집중할수록 진행도 빨라진다.

*만약 여러분이 범위를 매우 넓게 잡고 시작하면, 각 개인별로 차이가 굉장히 크다는 것을 발견할 것이다. 20명, 30명, 또는 그 이상의 인원과 인터뷰를 하고도 옳은 방향으로 진행하고 있는지 확신하지 못할 수 있다.

*고양이가 물을 좋아한다는 것과 동물이 물을 좋아한다는 것 중에 어느 쪽을 더 빨리 반박할 수 있는가?

*인구 통계는 고객이 아니다. 우리가 알고 싶은 것은

-누군가가 이 제품을 살까?

-제품을 살 사람은 누구인가?

-그 사람들의 삶 속에서 어떤 부분이 이 제품을 사도록 영향을 주었는가?

*가설은 가능한 한 상세하게 작성하라. 초점을 좁히면 좁힐수록 그 가설이 옳은지 틀린지를 빨리 증명할 수 있다.

*특정 스펙트럼을 사용해서 팀과 함께 목표 고객 프로필을 만들라.

*사람은 누군가와 이어져 있다는 느낌을 받고 싶어 한다. 자신이 어떤 제품을 발전시키는 데 실제로 도움이 되었음을 알게 될 때, 기업이 자신에게 최고의 경험을 선사하길 원한다는 사실을 알게 될 때, 사람들은 진정 짜릿함을 느낀다.(댄 레빈, 스타일시트CTO)

*사실 고객 개발에서 '무엇'에 대해 생각할 때는 '무엇을 물어봐야 하는가'라는 접근법은 적절하지 않다. 진정 신경 서야 할 '무엇'은 '고객 인터뷰로부터 배우게 될 점'이다.

*얼리 어답터는 새롭다고 하면 무엇이든 시도하려 한다. 그래서 오히려 여러분의 가설을 검증하는 일에는 도움이 되지 않는다.

여러분이 해결하려는 바로 그 문제로 구체적인 어려움을 겪는 사람을 찾아야 한다. 그 사람은 얼리 어답터가 아닌 경우도 많고, 신기술에 밝지 못하거나 새로운 것을 배우고 싶어 하지 않을 수도 있다. 그냥 자신의 문제를 해결하고 싶은 것이다.

*개인마다 차이는 있지만 대체로 사람의 심리는 보편적이다. 우리는 모두 같은 욕구에 의해 동기를 부여받는다.

-우리는 다른 사람을 돕는 일을 좋아한다.

-우리는 똑똑한 사람으로 보이기를 바란다.

-우리는 뭔가를 고치는 일을 좋아한다.

*여러분의 고객이 될 수도 있는 사람들은 저 밖 어딘가에 있다. 하지만 여러분이 이미 깊숙히 관여하고 있는 틈새 시장이 아닌 곳에서는 잠재고객을 어디서 찾아야 할지를 알아내기가 어렵다. 사람들을 찾는 방법은 꽤 다양한다. 그리고 여러분의 제품을 필요로 하는 사람을 찾으려면 다소의 시행착오를 거쳐야 할 것이다.

*여러분에게 500명의 대상자가 있다고 해도, 그냥 500명을 수신자로 해서 이메일을 뿌릴 수는 없다.

*어떤 종류의 고객을 목표로 하는가에 상관없이 고객이 이미 무엇을 하고 있는가를 스스로 질문해볼 수 있다. 무슨 제품 또는 서비스를 이미 구매했는가? 어떤 웹사이트를 이미 사용하고 있는가? 고객들은 어디서 시간을 보내는가? 대규모 구매를 결절할 때 어떤 방법으로 조사를 하고 누구에게 조언을 구하는가?

*고객 개발을 실행하는 이유는 실제로 존재하는 특정한 문제를 정말로 심각하게 받아들이는 사람이 누구인지를 검증할 필요가 있기 때문이다. 비용과 시간을 들여서 해결책을 개발하기 전에, 여러분에게는 구매자가 있을 것이라는 강한 확신이 필요하다.

*그 문제를 가장 심각하게 겪고 있는 사람들을 찾으라. 그들은 그 문제를 해결하고 싶어 하며 여러분의 초기 지지자가 될 수도 있다.

*고객이 무엇을 원하는지 알아내려 할 때 가장 어려운 부분은 여러분이 무엇을 알아내야 하는가를 알아내는 일이다.(폴 그레이엄, 와이콤비네이터)

*고객 가치 제안의 모든 측면을 이해하기 위해 시간을 투자하라. 스스로에게 질문하라. 왜 여러분의 고객이 여러분의 제품을 사야만 하는가? 고객의 일상생활에 여러분의 제품이 잘 어울리는가? 고객이 제품의 가치를 결정할 때 어떤 부분을 중요하게 생각하는가? 여러분의 제품은 무엇을 대체하는가? (모든 제품은 무엇인가의 대체재이다) 그리고 왜 여러분의 고객은 새로운 제품으로 대체하는 위험을 감수해야만 하는가?(게리 스와트, 오덱CEO)

*결국 가장 큰 위험은 두 가지의 일반적인 오류 중 하나에서 시작된다. 고객이 겪고 있는 문제를 해결하는 데 실패하거나, 문제의 해결책을 고객이 선택할 만큼 매력적으로 만드는 데 실패하는 것이다.

*고객에게 무슨 일을 시키려고 밀크셰이트를 '고용'했으냐고 질문하는 것이 이상해 보일 수도 있다. 하지만 이 질문을 통해 생각의 관점을 제품 그 자체에서 고객이 제품을 구매하는 이유를 바꿀 수 있었다.

북클럽 챌린지; 린고객개발(1)

린분석으로부터 감동 받아 시작한 린고객개발, 지난주 폐업을 경험했던 다른 대표를 만났더니 "다시 돌아간다면 디자인이니 개발이니 뭐니 다 치우고 사용자들만 만나러 다닐 거다, 이게 진짜 중요하다"라고 혼나고, 그럼 그걸 어떻게 잘할까 고민하면서 펼친 책.

~p43

*실제로 행동양식을 바꾸고, 돈을 쓰고, 새로운 뭔가를 배우는 일에는 비용이 듭니다. 고객이 원하는 것 want 과 실제 취할 행동 act 사이의 차이를 찾아내려면, 목표 고객들과 어떤 방법으로 이야기할지에 대한 원칙이 필요합니다.

*린 스타트업 프로세스도, 린 고객 개발도 여러분에게 모든 답을 주지는 못한다. 다만 여기서 소개하는 기법을 사용하여 여러분의 가설을 시장에 가능한 한 빨리 적용할 수 있기를 바란다. 그렇게 되면 고객에게 도움이 되는, 지속가능한 회사를 만드는 데도 큰 도움이 될 것이라 믿는다.

*우리는 사용자에게 무엇이 유용한가를 추측하곤 하지만, 대부분 빗나간다. 여러분의 능력이 얼마나 뛰어나든, 대부분 빗나간다.(애덤 피소니, 야머 CTO)

*우리는 고객이 사고 싶어 하는 무언가를 만들고 있는지 검증하지 않았다. 우리는 고객의 의견을 업계 내부의 의견과 제품에 대한 지식으로 대체해버린 적이 너무 많았다.

*스티브 블랭크의 고객개발 4단계

고객 발굴 customer discover 》 고객 검증 customer validation 》 고객 창출 customer creation 》 회사 설립 company building

*저희가 제품에 어떤 걸 추가하면 이 제품을 여러분이 더 가치 있고 유용하게 쓸 수 있을까?

*회의 이후 몇 주 동안 나는 더 많은 고객과 대화를 나누었다. 나는 고객들이 어떻게 비즈니스 파트너와 일하는지, 무엇을 통해 돈을 버는지, 구매 결정은 누가 하는지 등에 대해서 이야기해주는 그대로를 받아들였다. 이런 고객과의 대화를 기반으로 우리는 제품을 바꿔갔고 우리 제품 가격은 세 배로 뛰었다

*고객에게 질문을 한번 던져보는 것, 우리의 관점을 한번 바꾸어보려는 시도, 이것은 단순히 더 나은 제품을 만들겠다는 생각을 뛰어넘어 고객이 훨씬 더 성공할 수 있도록 이끌겠다는 뜻이다.

*단순한 얘기다. 고객이 무엇을 필요로 하는가를 배우고, 그걸 기반으로 고객들이 기꺼이 돈을 내고 싶어 하는 상품을 만들라.

*아무도 사지 않을 제품을 만드는 데 돈과 시간을 투자하기 전에 제품에 아이디어와 시장을 검증해보고자 하는 기업가들

*배경과 기량 면에서 고객 개발을 실행하기 위해서는 무엇이 필요할까? 단지 세 가지 자질만 있으면 된다.

-배움에 대한 끝없는 열정; 여러분이나 상사가 틀렸음을 밝힐 수도 있는 질문을 하는 건 불편한 일이다. 하지만 성공을 위해서는 불가피한 일이기도 하다.

-불확실성을 편안하게 느끼기; 고객 개발은 예측 불가능하다. 시작하기 전에는 무엇을 배우게 될지 모른다. 새로운 정보를 발견했을 때 신속하게 대응하고 적응하는 능력이 필요하다.

-현실 확인을 받아들이고 확대하기 위한 헌신; 팀의 여러 가정 중 일부는 틀렸다고 밝혀질 것이다. 사람의 마음과 계획을 변화시키기 위해서는 여러분이 얻은 교훈을 바탕으로 그들을 납득시켜야 한다.

*고객 개발을 하는 데 몇 몇의 사람이 필요한지 걱정할 수도 있겠다. 사실 단지 한 사람이라도 이 변화를 이끌 수 있다. 만약 여러분이 스타트업을 새로 시작했다면 여러분 자신이 그 사람일 수도 있다.

*린 고객 개발은 지금 당장 밖으로 나가서 실제로 어떻게 고객 개발을 실행할 것인가에 집중한다.

*고객은 제품의 성공을 결정짓는다.

고객이 제품을 살 마음이 없다면 제품이 아무리 혁신적이고 아름답고 훌륭하며 가격이 적절하다 한들 무슨 의미가 있겠는가? 그 제품은 그냥 실패한 것이다.

고객을 이해하고, 고객의 요구와 고민점을 찾고, 어떤 해결책을 제공할지에 대해, 최소한 제품 개발에 투자하는 만큼은 노력해야 하지 않을까? 바로 이런 접근 방법이 린 고객 개발이다.

*린 고객 개발은 여러분의 고객이 누구인지 알고 고객이 무엇을 원하며 왜 제품을 사려는지, 어떤 방법으로 제품을 구매하고 싶은지에 대해 여러분이 세워둔 가정에 이의를 제기해봄으로써 비즈니스 위험을 줄이는 방법이다.

*'고객 개발'이라는 용어는 고객 연구를 병행하는, 고객을 고려한 '제품 개발'이라는 의미다. 대부분 제품 개발 방법론은 잘 알고 있지만, 고객 개발 방법론을 아는 사람은 드물다. 중요한 점은 고객이 진정 무엇을 원하는지 깨닫지 못하면 자칫 누구도 살 생각이 없는 제품을 만들게 될 가능성이 매우 높아진다는 사실이다.

-여러분의 고객은 누구인가?

-고객에게는 어떤 문제와 요구사항이 있는가?

-고객은 현재 어떻게 행동하는가?

-고객은 어떤 제품에 돈을 낼 것인가(제품이 제작되지 않았거나 미완성인 상황이라도)?

-고객이 제품을 결정하고, 획득하고, 구매하고, 사용하는 방식에 적합하게 해결책을 제공하려면 어떻게 해야 하는가?

*가설의 검정은 고객 개발에서 수행하는 모든 일의 핵심이다.

*고객 개발은 발상의 전환으로부터 시작한다. 여러분의 아이디어와 직관이 옳다고 상정하고 바로 제품 개발에 착수하는 대신, 여러분의 가설을 반증하며 생각이 틀렸음을 증명하고 여러분의 아이디어에 잠재된 허점을 찾아내기 위해 적극적으로 노력해야 한다.

*린 고객 개발은 총 다섯 단계를 거친다.

-가설 세우기

-대화를 나눌 잠재고객 찾기

-목적에 알맞게 질문하기

-답변의 의미를 이해하기

-지속적 학습을 위해 무엇을 해야 하는가를 찾아내기

*혹시 여러분의 가설 일부 또는 전체가 잘못되었다면 무엇이 잘못되었는지 빨리 찾고 싶을 것이다. 만약 여러분의 고객이 가설과 반대로 행동한다면 가설을 수정해야 한다. 또는 소비자의 반응이 여러분의 가설과 상반된다면 이때도 역시 가설을 수정해야 한다. 이렇게 가설을 수정하는 과정이 결국 고객의 욕구와 구매의사에 대한 아이디어 검증을 이어진다.

*제품 개발이 "고객이 언제(그리고 무엇을) 살 수 있는가?"라는 질문에 답을 준다면, 고객 개발은 "고객들이 이 제품을 살까?"라는 질문에 답을 준다.

*폭포수 이론, 애자일, 스크럼 등 여러분의 조직이 어떤 방법론을 따르는가에 따라 제품을 만드는 과정은 엄청나게 달라진다. 그러나 어떤 방법론을 사용하든 원하는 결과는 하나다. 바로 고객이 구매할 의사가 있는 '완성된 제품'을 만드는 일이다.

*고객 개발이 제품 관리에 추가하는 구성요소는 두 가지에 불과하다. 하나는 여러분의 가설을 명문화하고 가설에 도전해보는 데 몰두하는 일이고, 다른 하나는 고객의 문제와 요구에 대해 깊이 있게 배우는 데 몰두하는 일이다.

*고객 개발은 '비즈니스 자체를 변호하는 일'이다. 고객을 행복하게 하기 위해서 하는 무언가가 아니다. 사람들이 지갑을 열어 여러분의 제품이나 서비스를 구매하게 해서 비즈니스가 계속되도록 하기 위해 반드시 해야 하는 일이다.

*미국 캘리포니아의 최고급 육포 생산 기업인 크레이브는 새 제조법으로 대량생산을 시작하기 전에, 먼저 고객이 최고급 간식을 어떻게 정의하는가(질산염 및 인공첨가물이 없어야 함)를 이해하려 노력했다.

*생각 > 제작 > 점검의 주기며, 개발 > 측정 > 학습 주기의 변형이다.

*이번에는 최소한의 노력으로 고객에게서 피드백을 최대한 많이 얻어낼 수 있는 버전을 만들고 싶어 했다. 내 첫 번째 과제는 무엇이 MVP가 되어야 하는지를 밝혀내는 일이었다.

이 과제를 위해 통화를 하고, 인터넷 메신저를 쓰고, 사람들과 커피를 마시는 데 한 달을 썼다. 그 결과 다음과 같은 같은 사실을 찾아내고 난 충격을 받았다.

-많은 사람은 실제 제품조차 갖고 있지 않은 낯선 사람과 기꺼이 대화를 나눈다.

-사람들이 가장 많이 요구했던 기능은 사람들의 현재 행동과 도구 사용법보다 훨씬 더 야심찬 것이었다.

-내부 베타테스트 때 제품 범위를 절반으로 줄일 수 있었다.

*우리에겐 아직 제품이나 고객이 없는데, 어떻게 대화 상대를 찾아야 하는가?

-제품이 있다면 어차피 해결해야 하는 문제 아닌가? 하지만 생각해보라. 우리는 특정한 사람들의 구체적인 문제를 해결해주려고 하는 것이다. 그 문제를 갖고 있는 사람들이 주로 온라인에 있느냐 오프라인에 있느냐를 알아내기만 하면 된다.

*고객 개발은 단순히 고객에게 무엇을 원하는지를 질문해서 들은 대로 제품을 만드는 일이 아니다.

고객 개발은 정보를 수집하기 위한 프로세스이며, 정보의 우선순위를 정하고 정보에 어떻게 대응할 것인가를 결정하기 위해서는 숙련된 제품 관리자가 필요하다. 고객 개발은 제품 관리자가 업무를 좀 더 효율적으로 할 수 있도록 도와주는 또 다른 도구일 뿐이다.

*고객 개발은 고객이 누구이며, 무엇을 원하고, 무엇을 살 것인가에 대한 우리의 가정을 가장 적은 노력으로 확인할 수 있는 방법이다.

*여러분의 목표는 고객이 원하는 것이 무엇인가에 대한 가정을 반증해서 고객이 실제로 구매할 제품을 만드는 데 집중하는 것이다.

*고객 개발은 어떤 제품을 만들어야 하는가와 제품 기능의 우선순위를 정하는 데 필요한 정보를 제품 개발에 알려준다.

*여러분의 가정이 틀렸음을 증명하기 위해 노력해야 한다. 확증편향은 여러분이 보고 싶은 것(여러분의 가정이 옳음을 입증하는 것)만을 보게 하고, 여러분이 보고 싶지 않는 것(여러분의 가정을 반증하는 것)을 무시하게 하기 때문이다.