상위 1% PM이 갖춰야할 역량에 대한 참고 자료를 공유해봅니다. 이런 주제로 대화를 나누고 싶은 분들은 Taste of Product로 들어오세요 :)

상위 1% PM

최근 지인이 PM의 역할에 대해서 물어봐 이야기를 나눴다.

나는 PM이 잘해야 되는 것을 딱 한문장으로 정리하면 프로덕트가 성공하기 위해 팀원들이 각자의 영역에서 최고의 의사결정을 내는 것에만 집중할 수 있도록 환경을 조성하고 관리하는 사람이라 생각한다. 결정의 구체적 범위는 팀의 미션, 문화, 단계, 전략, 로드맵 등에 따라 다를 수 있지만 일반화시켜 이야기하자면 개발자는 최고의 개발 결정을 내리는 것에만 집중하게 해야되고 디자이너는 최고의 해결책을 내리는 것에만 집중할 수 있도록 해야된다. 이를 목표로 일을 하면 나머지는 다 따라온다.

이를 달성하기 위해서 PM이 갖춰야 될 역량이 여러개 있는데 이를 잘 정리해 놓은 글이 있어 공유한다.(번역하는 과정에서 저의 생각이 약간 첨가 되었을 수도 있으니 원본을 보고 싶은 분들은 아래에서 원본 링크를 클릭해보세요.)

1. 생각을 크게 해야 된다 - 눈앞에 보이는 작은 기회가 아닌 더 큰 기회를 볼 수 있어야 된다.

2. 탁월한 커뮤니케이션 역량을 지녀야 된다 - 데이터가 있을때는 데이터를 잘 사용하고 그렇지 않을때는 사람들이 갖고 있는 편견, 신념, 동기 등을 이해하고 이를 활용해 필요한 자원을 확보할 줄 안다.

3. 단순해야 된다 - 20%만의 노력으로 80%의 가치를 얻을 수 있어야 된다. 디자이너나 개발자들이 과도한 디자인 혹은 개발을 하려 할때 단순화 시킬 줄 알아야 된다.

4. 우선순위를 잘 세운다 - 단기적인 성과를 위한 투자, 장기적인 성과를 위한 투자, 비즈니스를 성장시키기 위한 투자, 비즈니스를 더 탄탄하게 하기 위한 투자 등의 우선순위를 잘 구분하여 순서를 잘 만든다.

5. 예측과 측정을 잘한다 - 이전 경험 혹은 벤치마크들을 활용해 프로젝트로부터 얻을 수 있는 가치를 미리 어느정도 예측을 하고 이를 잘 측정할 수 있어야 된다. 프로젝트 시작 전 KPI를 잘 설정하고 측정 방은을 잘 설계해야 된다.

6. 실행력이 좋아야 된다 - 기간에 맞춰 유저들에게 기능을 전달하기까지 어떤 문제든 해결할 수 있어야 된다. 채용을 하든, 직접 개발에 관여를 하건, 세일즈를 하건.

7. 기술적 비용에 대한 이해가 있어야 된다 - PM이 CS전공자일 필요는 없지만 어느 정도의 기술적 이해력을 갖고 특정 기능 개발이 어느 정도의 기술적 복잡성을 지니고 있는지를 파악하고 우선 순위를 세울 수 있어야 된다.

8. 좋은 디자인에 대한 이해가 있어야 된다 - 좋은 디자인을 직접 만들 역량을 갖출 필요는 없지만 좋은 디자인과 안 좋은 디자인을 선별할 수 있는 역량을 갖춰야 된다.

9. 글을 잘써야 된다 - 간단 명료하게 글을 쓸 줄 안다. 글을 길게 쓸수록 글의 전달력이 떨어지는 것을 이해한다. 기능 개발에서는 적절한 단어를 활용할 줄 알아야 된다.

10. 팀의 신뢰를 얻을 수 있어야 된다 - 사람들에 대한 이해를 바탕으로 신뢰를 얻을 수 있어야 된다. 개개인 마다 신뢰를 얻는 방법이 다를 수 있으며 이를 이해하고 다른 접근 방법을 써가며 신뢰를 얻어내야 된다.

11. 데이터를 파고들 줄 알아야 된다 - 최적의 결정을 내리기 위해 어떤 데이터가 필요한지 명확히하고 이 데이터를 얻어낼 수 있어야 된다.

12. 틀린 것이 있을때 집어낼 수 있어야 된다 - 더 높은 결정권자의 압박에도 불구하고 틀린 것이 있다면 틀린 것을 집어내고 데이터와 논리를 바탕으로 자신의 주장을 할 수 있어야 된다.

13. 변화에 빨리 적응할 수 있어야 된다 - 리더쉽이나 회사의 전체적인 방향 혹은 전략의 변경에 크게 동요하지 않고 빨리 적응해서 최대의 임팩트를 낼 수 있어야 된다.

14. 임팩트를 내는 것에 대한 갈망이 있어야 된다 - 진급과 같이 보여지는 것에 신경쓰기 보다는 하루에 얼마나 임팩트를 낼 수 있는지가 동기가 되어야 된다.

여기에 나와있는 모든 것을 잘하기는 거의 불가능하다. 이 글의 저자는 최소 요건으로 커뮤니케이션 역량, 우선순위를 가르는 역량, 그리고 실행력을 가져야 된다고 하며 개인적으로 이에 동의한다.

원문:

프로덕트 감각을 기르고 싶다면 Taste of Product에 조인하세요!

페이스북 출신 PM이 만든 데이터 중심적이지 않은 브라우저

최근 급성장중인 인터넷 브라우저 Arc를 사용해봤는데 사용자가 브라우저를 사용하는 과정에서 느끼는 감정들에 대해서 정말 신경을 많이 썼다는 생각이 들었습니다. 개인적으로 온보딩 과정이 즐거웠고 보통 다른 프로덕트들은 사용법을 읽고 배우는 과정이 귀찮은데 Arc는 이마저 호기심이 들게하고 재미있다는 느낌이 들었습니다.

Arc를 만드는 회사인 The Browser Company의 창업자 Josh Miller가 나오는 팟캐스트를 들었는데 굉장히 다른 관점으로 제품을 만들어나가고 있었습니다.

제가 Arc를 사용하면서 느낀 즐거운 감정들은 이들이 가장 집중하는 점이였습니다. 이들은 지표를 최적화 시키는 것이 아닌 감정에 최적화시키는 제품 개발 문화를 만들었습니다. 흥미로운 것은 Josh Miller는 Facebook에서 PM을 했었는데 이때 지표 중심의 제품 개발에 한계를 많이 느꼈다고 합니다. 지표나 그래프는 사람들의 확실한 행동과 같이 확실히 숫자로 표현 가능한 수치를 달성하는데는 굉장히 효율적이지만 사람들이 프로덕트나 브랜드에 긍정적인 감정을 느끼는지는 알 수 없습니다. 하지만 디즈니, 나이키, 애플과 같은 가장 사랑받는 브래드들을 생각해보면 제품을 구매하고 사용했을때 다른 제품에서는 느낄 수 없는 즐거움이 있습니다. Josh Miller가 Facebook에 조인했을때 한창 Snapchat이 뜨고 있었고 Snapchat이 단순히 얼마나 많은 사람들이 Snap버튼을 누르는지 신경쓰는 것이 아닌 사람들이 프로덕트를 사용하면서 느끼는 감정을 잘 파고들었다는 생각을 하게 되었고 The Browser Company에도 이런 관점을 반영했다고 합니다.

보통 제품을 한문장으로 쉽게 설명할 수 있어야 된다고 하는데요, Josh Miller는 Arc Browser를 간단하게 설명하는데 어려움을 느끼고 있다고 하는 점도 흥미로웠습니다. 아직 런칭한지 얼마 안되었지만 현재 Arc Browser는 숨은 기능이 굉장히 많은데요, 스스로 생각하기에도 이점이 문제인 것 같다고 합니다. 그래서 지금 잘 성장하고 있으니 비대해진 기능들을 깎아내리는 작업을 할거라고 합니다.

저도 최근에 이와 같은 제품 개발 방식이 괜찮을 것 같다는 생각을 하고 있습니다. 완전 데이터 중심 프로덕트와 지난번 Linear글 소개하면서 이야기한 Opinionated 프로덕트의 스펙트럼이 있다고 한다면 어느 지점이 조화로운지 고민하고 있습니다.

매력적인 사람에 대해서 생각해봤습니다. 자신의 색깔 없이 쉽게 트렌드에 휩쓸리는 사람은 매력없습니다. 반대로 너무 자기 고집이 쌔고 세상을 편협하게 바라보는 사람들도 매력 없습니다. 제게 매력적인 사람은 독립적인 사고를 할 수 있으면서도 편협하지 않고 다양한 관점에 대해서 열린 사람입니다. 자신만의 세상을 바라보는 관점을 발전시키지만 이게 틀릴 수 있다는 것을 항상 염두하면서 다양한 관점을 접해보고 이를 바탕으로 좀 더 진리에 다가가려 합니다.

제가 생각하는 가장 이상적인 프로덕트 개발도 이와 비슷한 것 같습니다. 프로덕트가 던지는 확고한 철학이 있지만 그 철학이 절대적이라고 생각하지 않고 다양한 실험을 해보면서 배워나갑니다. 디스콰이엇의 경우 저는 사람들이 지식 교류하고, 영감을 나누고, 문제를 해결하면서 유대 관계를 쌓는 것이 우리 사회에 필요한 이상적인 소셜네트워킹 경험이라는 철학을 갖고 있습니다. 하지만 이를 달성하는 방법에는 열린 마음으로 다양한 실험을 해보면서 배우고자 합니다. 배우는 과정에서 제품이 비대해질 수 있습니다. 그런 경우 최적의 방법을 제외한 나머지는 다시 깎아내리는 작업을 해야 된다고 생각하고 있습니다.

팟캐스트:

좋은 프로덕트는 무엇인가에 대해서 다양한 관점을 공부하고 프로덕트에 대한 감을 기르고 싶은 분들을 모집합니다. 아래와 같은 이야기를 나눌 수 있는 분들을 찾고 있습니다.

의견이 강한 제품 vs 커스터마이징이 가능한 제품

제가 최근 본 프로덕트 중 가장 잘 만들었다고 생각이 드는 툴은 Linear입니다. Linear는 개발자들의 Issue관리 툴입니다. Issue가 생소하신 분들은 기존의 Jira나 Asana와 경쟁하는 프로젝트 관리 툴이라고 생각하면 됩니다. Linear를 리서치하던 중 재미있는 인터뷰 아티클이 있어 제 생각과 함께 공유합니다.

Linear의 창업자 Karri는 Airbnb와 Coinbase에서 디자이너로 일을 했었고 이전에 창업을 하면서 YC 프로그램도 참여했습니다. 다양한 조직에서 제품 개발을 하면서 지라와 같은 프로젝트 매니징 툴을 사용했지만 그 경험이 고통스러웠고 이 경험을 개선하기 위해 Linear를 창업하게 되었다고 합니다.

Linear는 현재 많은 제품 조직에서 채용하고 있는 Agile 프로세스를 바꾸려 하고 있습니다. 그 근간에는 Agile로는 좋은 퀄리티의 제품이 나오지 않는다는 생각이 바탕 되어 있습니다. 이 기사에 보면 Karri는 핀란드 사람으로 핀란드의 디자인 철학에 영향을 많이 받아 이런 철학을 소프트웨어에 적용하고 싶어 합니다.

핀란드는 비싸지 않으면서도 단순하고 기능적인 디자인 철학을 갖고 있는 것으로 유명합니다. Karri는 못생기게 만들어진 제품들이 많은 것이 처음에 의아했다고 합니다. 하지만 다양한 제품 개발에 관여를 해보면서 그 이유가 제품 개발 과정이 잘못되어 있어서 못생긴 제품이 많아졌다고 생각하게 되었습니다.

이런 철학은 Linear 제품에 정말 잘 녹아 있습니다. Jira를 보면 정말 많은 기능들이 있습니다. 이렇게 기능이 많아진 이유는 제품 조직마다 다 제품 개발 프로세스가 조금씩 다르고 이런 모든 엣지 케이스들을 다 만족시키려하다보니 복잡해졌습니다. Linear는 반대의 접근을 합니다. 어차피 세상에 완벽한 제품 개발 프로세스는 없으니 이를 다 만족시키려하면서 제품을 복잡하게 만들기 보다는 Linear가 생각하는 최고의 제품 개발 프로세스를 정의하고 이에 적합하게 개발합니다.

이렇게 의견이 강한 것들과 개인에 맞게 커스터마이징을 많이할 수 있도록 하는 것의 철학적 싸움은 다른 분야에서도 관찰되어져 왔습니다. 가장 고전적인 예시로는 Mac과 PC, iOS와 안드로이드가 있고 개발 언어에서는 Ruby on Rails가 의견이 확고한 것으로 알려져 있습니다.

의견이 강한 제품들은 제품을 구매하거나 설치한 후 바로 본래의 가치를 느끼기 까지의 마찰을 최소화시킵니다. (이를 보통 Plug and play라고 합니다.) 반면 커스터마이징을 할 수 있는 제품들은 세팅하는데 시간이 많이 걸리고 이 과정이 복잡합니다.

이렇게 의견이 강한 제품을 만들려면 어느 정도 유저들의 피드백을 선별해서 들을 수 있어야 됩니다. 혹은 대다수의 유저들이나 업계 전문가들이 주는 피드백과 반대되는 결정을 내리는 경우도 있습니다.

저는 개인적으로 유저 피드백을 받으면서 빠르게 다양한 실험을 하는 것과 확고한 철학을 바탕으로 의견이 강한 제품을 만드는 것의 최적의 지점이 있다고 생각합니다. 여기서 중요한 점은 확고한 철학이 있느냐인 것 같습니다. 그래서 실험을 하되 실험이 그 철학에 맞지 않으면 아무리 다수가 원한다고 해도 과감히 포기할 수 있어야 되는 것 같습니다.

Linear 인터뷰 아티클:

채널톡의 효진님이 생각하는 리더쉽과 채널톡에 가게된 동기

지난주부터 실무자분들이 생각하는 좋은 제품팀 환경은 무엇이고 이들은 어떤 동기를 갖고 있는 배우기 위해 다양한 분들을 만나뵈면서 인터뷰를 하고 있습니다. 채널톡에서 세일즈 리드를 하고 계신 효진님과의 이야기에서 좋은 인사이트가 많아 공유합니다.

리더쉽

효진님과 만나서 이야기를 나눈지 1분도 안되어 리더쉽이 많다는 것이 온몸으로 느껴졌다. 있는 그대로의 생각을 시원시원하게 이야기 하셨고 일이나 팀에 대한 확고한 생각이 있으셨다. 그래서 효진님께 리더쉽에 대한 질문을 했다.

리더쉽 양성은 어떻게 하는가?

효진님은 리더쉽을 양성하셨다.

효진님은 대학생이 되기전까지 반장처럼 나서는 것을 해본적이 없다. 대학생때 학점을 잘받기 위해서 반강제로 동아리 회장을 했다. 예전에는 직설적으로 이야기하기보다는 상대방의 감정이 상할까봐 둘러서 이야기했다.

리더쉽을 기르기 위해서 노력과 투자를 했다. 지난 3년간 꾸준히 심리 상담을 받아오고 있는데 이게 도움이 많이 된다. 리더쉽은 우선 스스로가 안정적이여야 된다. 스스로의 장점과 단점을 명확히 이해하고 안정적인 상태에서 리딩을 해야 리딩을 하는 입장에서도 그리고 따라와주는 팀원들 입장에서도 믿음이 가고 도움이 된다. 심리 상담이 이렇게 자기 객관화를 하고 안정을 유지하는데 도움을 많이 준다.

아이를 갖게 된것도 리더쉽에 영향을 많이 줬다. 아이가 생기기 전까지는 일에만 몰두할 수 있었다. 따라서 팀을 이끌어 성과를 내기보다는 내가 직접 부딪혀가면서 하는 경우가 많았다. 하지만 아이가 생기니 직접 모든 것을 하는게 어려워졌다. 그때부터 팀을 리드하는 것에 대한 고민을 많이 하기 시작했다. 그리고 아이가 생겨서 좀 더 겸손해졌다.

채널톡에 리더쉽이 많은 분들이 얼마나 있는가?

초기에는 리더쉽이 많은 사람들만 뽑으려 했었다. 하지만 현실적으로 어려움이 많다. 조직이 크다 보면 그냥 팔로워로 있고 싶어하는 분들도 있을 수 밖에 없다. 그래서 리더 급으로 성장을 하면서 더 많은 책임을 지고 싶은지 아니면 IC(Individual Contributor)로 남아 있고 싶은지를 묻고 그에 맞는 명확한 보상체계를 설계해놨다.

동기 및 채널톡 문화

어떤 계기로 채널톡에 입사했는지 여쭤봤다.

오랫동안 효진님 본인이 하고 싶은 것을 하려 했다. 원래는 마케팅이나 브랜딩과 같이 좀 더 추상적인 것에 관심이 많았고 전공도 문과였다. 그러다 창업을 하게 되었고 그 과정에서 고객과 만나는 것을 즐거워한다는 것을 깨달았다. 사업은 결국 접게 되었고 구직을 하게 되었다. 이때 마케팅이나 브랜딩을 좋아하고 고객과의 접점을 좋아하니 고객 경험을 책임지는 CX를 해야겠다는 생각을 가지게 되었다.

그렇게 해서 채널톡의 CX 직군에 지원을 했지만 떨어졌다. 그래도 너무 채널톡에 가고 싶어 당시 CX를 총괄하고 계신 천세희 대표님께 직접 연락해서 포트폴리오에 대한 피드백도 받고 조언을 받아 다시 지원했고 결국 입사하게 되었다.

채널톡에서의 역할

초기에는 CX 팀을 리드하다 최근에는 영업팀을 리드하고 있다. CX에는 크게 제품 CX와 영업 CX가 있는데 CX리드로 일하면서 둘다 관여하게 되었다. 그런데 영업 CX를 하면서 팀의 매출을 끌어올리는데 큰 역할을 하게 되었고 그러다보니 아이에 영업 팀을 리드해보는게 어떻겠냐는 제안을 받았다.

그래서 CX와 영업의 검색량을 비교해봤다. 검색량을 보면 현재 세상이 어디에 더 가치를 두는지 알 수 있다. 영업이 CX보다 검색량이 훨씬 많았고 세상이 영업을 훨씬 필요로한다는 생각을 했다. 이전까지는 내가 하고 싶은 것을 하려 했지만 어느 순간 부터 세상이 나에게 필요로하는 것을 하고 싶다는 생각을 했다. 그래서 영업 팀으로 가게 되었다.

채널톡에 가고 싶었던 이유

1) 채널톡의 프로덕트가 마음에 들었다.

채널톡 전에는 육아 관련 스타트업을 창업하기도 했고 망해 없어진 스타트업에 다녀보기도 했다. 그때 경험에서 뼈저리게 느낀 것이 고객과 많이 만나지 않으면 망한다는 것이였다. 그리고 당시 창업했던 육아 관련 스타트업도 일종의 CRM이였다. 그래서 이 분야에 관심이 많았다.

2) 투명한 소통 방식이 좋았다.

채널톡은 굉장히 투명하게 소통한다. 우리나라에서 흔히 볼 수 없는 구조이다. 채널톡이 만들어내는 컨텐츠나 채용공고에서 이런 것들이 느껴졌었다.

제품팀이나 영업팀 상관 없이 서로 일한 내용들 고객 응대 내용들을 모두 볼 수 있다. 남이 내가 일한 내역을 투명하게 보는 것을 싫어하는 사람들도 있지만 대부분 이를 지향한다.

3) 채널톡의 오리지널하고 철학적인 컨텐츠들이 좋았다.

채널톡 초창기에는 CX는 우리나라 업계에서는 생소한 개념이였다. CX는 CS의 인식을 바꾸는 역할을 많이 했다. CS는 고객과 가장 접점이 많은 사람들인데 하대되는 인식이 있었다. CX는 이들을 더 중요하게 바라볼 수 있는 장치가 되었고 이는 채널톡이 어느 정도 만들어낸 철학이다. 이런 철학은 채널톡의 제품과 문화에도 잘 녹아있는데 쭉 CX 컨퍼런스를 열기도 하고 오리지널한 컨텐츠를 많이 만들어내면서 마켓메이킹을 해오고 있다.

처음 CX를 접하면서 이런 채널톡의 컨텐츠들을 봤는데 해외 아티클을 가져와서 번역한 것이 아닌 그들만의 철학을 담은 오리지널리티가 많은 컨텐츠들이였다. 양질의 컨텐츠를 굉장히 중요하게 여기는데 채널톡의 컨텐츠들이 매력적으로 느껴졌었다.

채널톡 제품 개발 문화

채널톡은 제품팀에 기획자나 PO가 없고 개발자와 디자이너로만 구성되어있다. 제품을 만드는 크리에이터들이 직접 고객응대를 해가면서 필요한 기능을 파악하고 개발한다. 그래서 채널톡에서 일하는 개발자들을 보면 개발하는 것만 좋아하는 사람들은 없고 이전에 창업에 관심있었거나 앞으로 창업하고 싶어하는 개발자들도 많다. 실제 채널톡 내부 문서에 보면 코드 작성만 하는 개발자는 그냥 GPT나 다름없다라는 내용이 있다. 그리고 개발자들이 고객 응대를 적극적으로 할 수 있도록 장려하는 내부 챌린지가 있다. 매월 가장 고객 응대를 많이한 개발자에게는 에어팟을 선물한다.

채널톡 소통 문화

앞서 채널톡은 굉장히 투명한 소통을 한다고 했다. 투명한 소통에는 모든 일을 다 공유하는 것도 있고 서로 솔직한 피드백을 주는 것도 있다. 책중에 Radical Candor(실리콘밸리 팀장들)이라는 책이 있는데 채널톡은 이를 실제 실천하고 있다.

채널톡에서는 프로토콜이 있다. 누군가가 다른 사람에 대해서 불만을 제 3자에게 토로하면 반드시 그사람에게 이건 나에게 이야기할 것이 아니라 그 사람에게 직접이야기해서 풀어야 된다는 피드백을 주는 것이다. 뒷담화를 허용하지 않고 앞담화를 장려한다.

몇가지 일화를 소개하자면 입사 후 초기에 팀원이 나에게 좀 과격한 표현을 했다. 그 팀원에게 그 표현이 부적절하다고 이야기 했다. 그 팀원은 화를 내기 보다는 그렇게 솔직히 이야기해줘서 고맙다고 하며 앞으로 고치겠다고 했다. 그리고 혹시 자기가 또 은연중에 그런 표현을 쓰게 되면 알려달라고 했다.

이는 대표에게도 적용된다. 한번은 채널톡의 대표로부터 새벽에 전화가 왔다. 전화를 받았는데 새벽에 전화해서 이야기할 정도로 시급한 내용은 아니였다. 그래서 다음날 바로 이에 대해서 이야기하니 자신은 왜 새벽에 전화할 정도로 급하다고 생각했는지 이유를 설명해줬고 혹시 다음에도 그런 경우가 있으면 그냥 전화를 무시해도 된다고 이야기를 해줬다.

일에 대한 철학

일은 나다움을 표현하는 수단이라고 생각한다. 이에 끝판왕은 창업인 것 같긴하다. 그래서 언젠가는 창업을 해야겠다는 생각을 갖고 있기는 한데 이게 내가 반드시 창업을 하겠다는 것이기 보다는 그냥 이런 생각에 오픈 되어 있는 상태가 더 중요한 것 같다. 언젠가 창업을 하겠다는 생각으로 일을 하면 창업 했을때 더 잘할 수 있도록 지금 나에게 주어진 것 이상을 하면서 최대한 많이 배우고 성장하게 되는 것 같다. 실제 창업으로 이어지고 아니고는 회사와 나의 성장속도에서 괴리감이 생기는지가 주요할 것 같다.

이전 창업 계기

스타트업에 다니는 동안 임신을 하게 되었는데 이때문에 회사에서 잘렸다. 이것이 불합리하게 느껴졌는데 그때 남편이 새로운 회사를 찾지 말고 창업을 해보는게 어떻겠냐는 이야기를 해줬다. 그래서 직접 창업을 하게 되었고 당시 PM이였던 남편이 개발을 배워가면서 제품 만드는 것을 도와줬다. 모두 나보고 남편을 잘만났다는 이야기를 해준다.

당시 창업하는 과정에서 구글에서 육아를 하고 있는 여성 대표들을 위한 창업 프로그램에 참여하게 되었는데 그때 배운 것들이 많고 그때 만난 대표님들과 아직도 모임을 갖는다. 스타트업씬에서 육아를 하는 여성들을 위해서 개선되어야 될 것들이 많은 것 같다.

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Full Build Startup

어제 YC의 MVP에 대해서 글을 공유했는데요,

오늘은 이 반대 관점을 공유해봅니다. Equals라는 회사의 글입니다.

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본문 요약

Equals는 Customer Service 툴로 유명한 Intercom의 멤버들이 나와서 만든 Spread Sheet 툴이다. Google Sheet, Excel 등과 경쟁하는 제품을 만들고 있다.

이들의 인사이트는 단순하다. 스프레드 시트 사용을 대체하는 다양한 아날리틱 툴, 대시보드, 혹은 생산성 툴들이 나오고 있지만 우리는 결국 다시 스프레드 시트로 돌아간다. 스프레드 시트 사용에서 가장 불편한 점은 데이터를 입력하는 것이다. 이를 클릭 한번으로 자동화 시켜준다는 것이 이들의 핵심 인사이트이다.

이들은 MVP를 만드는 것을 거부했다. 글을 읽어보면 이들의 논리는 이렇다.

스프레드 시트 사용은 우리가 너무 오랫동안 해왔기 때문에 사용성이 조금만 안 좋아도 금방 불편하게 느껴진다. 기존의 스프레드 시트들이 제공하는 것에 더해서 빠른 속도, 팀을 위한 동적 에디팅, 그리고 다른 앱과의 데이터 연동이 가능해야 된다고 생각했고 따라서 MVP를 만들기를 거부했다.

다만 시장에 너무 새로운 아이디어를 한번에 소개하면 안된다. 신제품은 사실상 새로운 아이디어를 베팅하는 것인데 새로운 아이디어가 너무 많으면 리스크가 너무 커진다. 따라서 정말 중요한 핵심 아이디어 한가지 이외에는 기존 에 사람들이 이미 익숙한 것을 개발한다.

Equals의 경우 데이터를 연동하는 것이 하나의 큰 새로운 아이디어이다.

그 외 이 글에서 소개하는 Full build startup의 예시들:

• 테슬라
• 펠레톤
• 피그마

느낀점

이 글의 제목 때문에 자칫 핵심이 가려지는 위험성이 있다는 생각이 든다. 이 글에서 가장 중요한 점은 핵심 인사이트를 기반한 큰 아이디어 한개를 테스트하는 것에만 집중하는 것이다.

나도 개인적으로 디스콰이엇 관련 데이터를 다 스프레드 시트에 옮겨서 보는데 처음에는 이를 직접 내가 다 아날리틱 툴에서 스프레드 시트 화면으로 옮겼다. 이것이 항상 큰 페인 포인트였고 그래서 Equals의 데이터 연동을 쉽게 해주는 Spread Sheet라는 Value Proposition에 흥미가 가서 사용해봤다. 당연 내가 평소에 사용하는 Google Spread Sheet 대비 Spread Sheet 기능은 많이 부족하고 불편하지만 데이터 연동만 잘되면 다른 것의 불편을 감수하고라서도 쓸 생각이였다. 하지만 데이터 연동이 엄청 편하다는 느낌을 못받아 그냥 스크립트를 작성해 자동화를 시켜나가고 있다.

최근 이렇게 다양한 사례들을 보는데 글을 읽다보면 특정 방법론이 중요하지 않다는 생각이 든다. 그보다는 회사의 철학과 그에 맞는 형태를 갖추는 것이 더 중요한 것 같다.

본문글:

The Full Build Startup

Nearly all startup advice is for MVP driven startups. But for a certain type of company you *need* to start with more.

https://wraptext.equals.app/the-full-build-startup/

클럽 멤버 모집합니다!

저희 Taste of Product 클럽에서 같이 프로덕트 개발 및 좋은 프로덕트에 대해서 이야기를 나누고 종종 밋업을 하실 분들을 모집합니다.

MVP 개발

제품 개발에 도움되는 내용이라 공유합니다.

1) 빠르게 런칭한 후 수정하기

많이 하는 실수 중 하나는 수십개에서 수백개의 설문조사와 인터뷰를 하는데 시간을 낭비하는 것이다. 제품이 유저나 고객의 문제를 해결해주는지는 실제 제품을 사용해본 유저로부터만 배울 수 있다. 따라서 최대한 빠르게 런칭한 후 제품을 사용하는 사용자로부터 배워야 된다.

2) 제품에 대한 첫경험이 안 좋으면 다시 안 돌아올거라는 두려움 떨치기

제품을 빨리 런칭하지 않는 가장 큰 이유는 첫인상이 좋지 않아 한번 돌아선 고객이 다시 돌아오지 않을거라는 두려움 때문이다. 보통 스타트업의 제품을 사용하는 고객들은 얼리 어답터들이다. 이들은 다양한 제품을 사용해보는 것을 좋아하며 첫경험이 좋지 않더라도 다시 연락하면 돌아온다.

반면 첫경험이 좋지 않아서 다시 돌아오지 않는 고객들은 얼리 어답터가 아니다. 애초에 스타트업이 이들을 타깃하는 것은 좋은 전략이 아니다. 이런 사람들 때문에 빨리 런칭하는 것을 두려워하면 안된다.

3) 가짜 스티브 잡스

스티브 잡스는 천재적인 직관으로 오랫동안 좋은 제품을 갈고 닦아서 완벽할때 런칭했다고 사람들이 생각한다. 하지만 이는 착각이다. 첫 아이폰을 생각해보면 카메라도 없었고 앱을 설치할 수도 없었다. 하지만 이후 매년 반복해서 더 개선된 제품을 내놨고 지금의 완벽한 아이폰이 탄생되었다. 스티브 잡스도 계속 런칭하고 개선한다.

4) Software MVP

소프트웨어 MVP는 아무리 많아도 월 단위를 넘기면 안되고 왠만하면 주 단위에서 개발을 할 수 있어야 된다. 그러려면 최소한의 기능만 있어야 되고 아주 소수의 유저들을 타깃해야 된다.

사례 1) Airbnb

• 결제 기능이 없었다.

• 지도뷰가 없었다.

• 호스트하려면 에어침대가 있어야 되었다.

• 컨퍼런스 참가자들만 타깃했다.

사례 2) Twitch

• 채널이 1개 밖에 없었다.

• 영상의 화질이 안좋았다.

• 게임 스트리밍이 없었다.

• 스티리밍 비용이 높았다.

사례 3) Stripe

• 작은 은행들과의 계약 밖에 없었다.

• 고객들과 은행과의 계약을 중개하기 위해서 창업자들이 직접 종이 문서 작업을 했다.

• 고객들로부터 신용카드 결제를 받는 것만 되기만 하면 되는 스타트업들을 타깃했다.

5) 머리에 불붙은 고객들만 타깃해야 된다.

지금 당신의 머리에 불이 붙었다. 바로 옆에 누군가 벽돌을 판매하고 잇다. 그럼 당신이 물과 호스를 판매하는 사람을 기다릴까? 아니다. 누군가 벽돌을 판매하면 그 벽돌을 구매해서 머리카락을 부벼서 불을 끌것이다. 이렇게 머리에 불붙은 고객들만 타깃하고 나머지는 일단 넘겨야 된다.

원본자료:

스타트업의 동기 부여

팀의 동기는 스타트업에게 중요한 자원이다. 끈기있게 버티면서 많은 시도를 하면 언젠가는 성공을 하는 것이 스타트업이라고 하면 동기는 사실상 가장 중요한 자원이다. 그래서 팀의 동기를 잘 관리하는 것이 중요하다. 자금 또한 본질적으로는 팀의 동기를 관리하기 위한 매개이다.

창업을 하면서 이미 기업가치가 수천 억에서 조단위를 넘긴 창업가분들을 종종 만나 조언을 들었다. 이런 자리가 있으면 항상 나오는 질문이 팀원들 동기부여이다. 그러면 대부분 “성장이 모든 문제를 해결해준다. 팀원이 동기부여가 안되는 이유는 성장하고 있지 않기 때문이다.”라는 말씀을 해주셨다. 이는 나에게 정말 중요한 통찰이였다. PMF를 찾고 성장하는 것에만 집중해야 된다는 것을 깨닫게 해주었다.

하지만 어느 순간 이 조언으로는 동기부여에 관한 막막함이 해소가 안되는 것을 느끼게 된다. 거시적으로는 이 조언이 맞지만 현실적으로는 문제를 마주하게 된다. 성장에 집중한다고 해서 그 성장의 순간이 바로 찾아오는 것은 아니다. 성장에는 운도 필요하며 그 운을 마주하기 전까지는 다른 방법으로 동기부여를 해야된다.

창업에 관심을 갖기 시작한 이후로 나 스스로를 포함하여 팀의 동기 관리를 어떻게 해야 될지에 대해서 계속 고민을 해왔다. 지금까지 내가 했던 고민들과 배운점들을 공유해본다.

창업자 스스로가 진정성을 느끼는 문제에서 시작

디스콰이엇 이전 여러번 창업 시도를 했었다.[1] 각각의 실패해서 다양한 점들을 배웠지만 가장 핵심적인 것을 꼽아본다면 내가 진정성을 느끼는 것을 해야된다는 것이였다. 이게 가장 중요하다. 나머지는 여기서 다 파생된다.

제품과 회사를 만드는 과정에서 우리는 성공보다는 실패를 더 많이 경험하게 된다. 변수가 너무 많고 대부분 처음 마주하는 문제들이라 내가 의도한 것이 맞아떨어지지 않는 경우가 많다. 진정성을 느끼지 못하는 상태에서 몇번 연속된 실패를 경험하면 금방 지치게 된다.

디스콰이엇은 내가 진정성을 느끼는 문제였다. 애초에 디스콰이엇은 창업을 해야겠다는 생각으로 시작하지도 않았다. 그보다는 그냥 내가 관심가는 것을 했다. 관심 있는 것을 하다보니 처음 마주하는 문제들이 다 재미있게 느껴졌고 무엇이든 빠르게 배울 수 있었다. 그리고 이런 진정성은 다른 사람들에게도 전달이 되어 유저가 되거나 투자가 되거나 팀원이 되었다.

내적 동기가 강한 팀원들로만 구성

문제에 대한 진정성은 이후 내가 팀원을 찾을때도 중요한 잣대가 되었다.

전에는 이력이 화려하고 필요한 기술력을 갖춘 사람들로 구성하면 좋은 팀이라는 생각을 했었다. 그리고 이런 사람들에게 같이 극초기에 리스크를 지면 이후 더 많은 경제적 보상을 누릴 수 있다라는 것으로 동기부여를 하려 했었다. 실패를 경험한 후에는 애초에 문제에 공감을 하고 내적 동기가 강한 사람들만으로 팀을 구성해야 된다는 생각을 했다.

그래서 팀원을 찾을때 내적 동기가 강한 사람인지 최대한 파악해보려 한다. 이를 파악하기 위해서 이전 경험을 최대한 물어본다. 호기심이나 즐거움에 이끌려서 무엇인가에 몰입해본 경험이 있는지 본다. 그렇게 해서 현재 디스콰이엇의 팀이 생겼고 다들 나보다 훨씬 더 유저들에 대한 애정이 많다.

또 다른 깨달은 점은 내적 동기가 강한 사람들이 모이면 하루 하루가 즐거워진다는 점이다. 내적 동기가 강하다는 것은 열정이 많다는 뜻이기도 하다. 열정이 많은 사람들에 둘러 쌓여 있으면 일이 즐거워진다.

내적 동기를 발휘할 수 있는 환경 조성

목적성, 자율성, 장인성, 사회성을 충족해줄 수 있는 환경을 조성해야 된다.[2]

목적성(Purpose)은 작게는 우리가 해결하고자 하는 문제 크게는 미션에 관한 것이다. 지속적으로 팀의 미션과 그 미션을 달성하기 위한 큰 방향성을 리마인드 시켜 줘야 된다.

자율성(Autonomy)은 스스로 결정을 내리는 것을 말한다. 큰 방향성이 정해지면 그 안에서 세부적인 전략과 비전을 세우고 이를 실행할 수 있는 권한을 부여해야 된다.

장인성(Mastery)은 개인의 역량이 발전하는 것이다. 개발, 디자인, 마케팅, 영업 등의 하드 스킬과 커뮤니케이션, 팀 매니징, 네트워킹, 시간 관리 등의 소프트 스킬을 발전시킬 수 있는 환경을 제공해야 된다.

사회성(Relatedness)는 팀 구성원간의 화합이다. 구성원간의 화합을 만들기 위해서는 공유해야 되는 것과 상호보완해야 되는 것들을 잘 고려해야 된다. 미션, 가치관, 그리고 취향[3]은 공유하는 것이 좋다. 성향, 문제 해결 방식, 보유하고 있는 기술은 상호보완하는 것이 좋다.

모멘텀 만들기

아무리 내적 동기가 강한 사람들이 모여 있어도 성과가 없는 상태가 너무 오랫동안 유지되면 동력이 사라지게 된다. 앞서 말한 것처럼 성장이 모든 문제를 해결하니 PMF를 찾으라는 조언은 통쾌하긴 하지만 PMF를 찾는 것이 애초에 어렵다는 점에서 막막하게 느껴지기도 한다. 대신 PMF를 찾아가기까지 모멘텀을 만든다는 생각으로 하면 조금더 쉽게 실질적으로 취할 수 있는 액션들을 떠올릴 수 있다.

가장 쉽게 할 수 있는 것이 유저들로부터 직접적인 피드백을 받는 것이다. 유저들로부터 현재 우리가 부족한 점이 무엇인지 들으면서 계속 개선해나가다보면 그 과정 자체에서 모멘텀이 생기게 된다. 혹은 우리가 만든 해결책이 시장에 급속도로 확산하고 있지는 못하고 있다하더라도 몇몇 사람들의 문제를 해결하는데 도움이 되었을 수도 있다. 지속적으로 유저들과 소통하면서 이런 사례들을 잘 발굴하면 보람으로 이어진다.

그 외 미디어 노출이나 투자 유치, 지원 사업, 혹은 추가 채용도 이런 모멘텀을 만드는데 도움이 될수가 있다. 하지만 이들은 단기적으로 도움이 되는 것들이며 PMF를 찾지 못하면 결국 회사는 동력이 끊기게 된다. 그렇기 때문에 이런 단기적인 성과들을 얻기 위해 PMF를 찾는 것에 집중하지 못하는 상황을 경계해야 되며 밸런스를 잘 맞춰야 된다. PMF를 찾는데 90%의 시간을 나머지에는 10%의 시간을 쏟는게 적절한 것 같다.

정주영 창업경진대회가 주는 모멘텀

디스콰이엇을 하면서 창업지원 프로그램을 몇개 참가해봤지만 대부분 경험은 별로였다. 모멘텀을 만들어주기 보다는 오히려 복잡한 제도나 형식적인 교육 프로그램 등으로 인해 PMF를 찾는 것에 집중하기 힘들었고 참가한 것을 후회했다.

그래서 창업 프로그램들에 회의감을 많이 갖고 있는데 작년에 정주영 창업경진대회 10기 출신이신 두들린 @이태규 대표님의 적극적인 추천으로 정주영 창업경진대회에 지원했고 선정이 되었다.

정주영 창업경진대회는 최고의 성장 모멘텀이 되주었다. 가장 좋았던 점은 정주영 창업경진대회에 참가하는 다른 팀들과의 교류였다. 이런 프로그램에 지원할때 가장 기대하는 것 중 하나는 비슷한 단계에 있는 다른 스타트업들과 교류하면서 서로 도움을 주고 받기도 하고 힘들때 서로 위로해줄 수 있는 친분관계를 형성하는 것이다. 하지만 막상 프로그램을 경험해보면 이런 욕구가 각자 있지만 각자 사업이 바쁘기도 하고 생각보다 교류할 기회가 많이 없어 이런 욕구를 해소하기가 어렵다. 하지만 정주영 창업경진대회는 사업에 집중하면서도 참가사들끼리 교류할 수 있도록 설계가 굉장히 잘되어있다.

정주영 창업경진대회에 선정이 되면 비슷한 극초기 단계에 있는 팀들과 함께 1박 2일 워크샵을 떠나 각자 소개도 하고 프로그램 소개도 받는다. 이 프로그램에서 가장 좋은 점은 참가자들의 고민을 적은 후 그룹으로 나눠서 이에 대해서 편하게 맥주를 마시면서 이야기를 나누는데 그 과정에서 서로 공감을 일으키며 유대관계를 쌓게 된다.

이후에는 마루 180에 있는 공용 사무실에서 매일 함께 일하게 되는데 열정이 넘치는 팀들만 선별해서 한 공간에 모아놓으니 서로 자극을 받아 더 열심히 일하게 되면서 자연스럽게 내적 동기를 최대로 끌어올릴 수 있는 환경이 마련된다. 매일 아침부터 저녁까지 서로 얼굴을 보면서 힘든 과정을 같이 겪으니 금방 친해지게 되고 정주영 창업경진대회 이후에는 말을 놓고 편하게 연락하는 사이가 되었다.

그 외에도 국내 최고의 멘토분들과 투자자들이 있어 이후 투자 유치도 훨씬 용이하게 할 수 있고 정주영 창업경진대회에 참여하면 자연스럽게 미디어 노출도 된다. PMF 찾는 것 외의 나머지는 정주영 창업경진대회에서 다 해결해주기 때문에 훨씬 더 사업에 집중할 수 있는 환경이 주어진다.

참가 신청

정주영 창업경진대회는 아래 링크에서 참가 신청할 수 있다.

정주영 창업경진대회

전국에 기업가 정신과 창업 문화를 확산하고, 유망한 스타트업을 발굴하여 지원하는 아산나눔재단의 실전형 창업 지원 프로그램

http://bit.ly/3Z50CGR

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[1] 디스콰이엇 직전에 나는 트렌드에 휩쓸려 D2C(Direct-to-customer) 브랜드를 창업했다. 당시 Casper, Allbirds, Warby Parker 등의 사례가 나오면서 D2C 소비재 브랜드들이 뜨기 시작했고 빠르게 돈을 벌 수 있을 것 같다는 생각에 개인 사비를 투자해 제품을 생산하고 판매해봤다. 생산에 필요한 부자재들을 찾고 공장에 전달해서 포장하고 마케팅해서 판매하는 과정에서 정말 무수히 많은 문제와 어려움에 부딪쳤다. 처음에 돈을 많이 벌 수 있을 것 같다는 기대감은 금방 바닥났고 내가 왜 이 일을 하고 있는지에 대한 혼란을 느꼈다. 얼마가지 않아 하루 하루가 너무 괴로웠고 번아웃이 왔다. 디스콰이엇 이전 시도한 창업들에 관해서는 여기에 정리해놨다.

디스콰이엇을 만들기까지 7년 간의 삽질 | Disquiet*

좋은 프로덕트 아이디어를 평가할때 저는 4가지가 중요하다고 생각합니다.진정성 - 내가 직접 겪고 있는 문제 혹은 진정성이 생기는 문제인가?Underserved Needs - 다수의 사람들이 지금 당장 겪고 있지만 간과되고 있는 문제인가?타깃 유저 접근성 - 문제를 겪고 있는 사람을 내가 쉽게 찾을 수 있는 문제인가?개발력...

https://disquiet.io/@hpark0011/makerlog/320

[2] 나는 개인적으로 어떻게 하면 이런 4가지 요건을 충족할 수 있는 환경 조성을 잘할 수 있는지에 대한 노하우는 많이 없으며 이에 대해서 계속 고민하고 있다. 팀원들과 1대1로 이야기하는 시간을 종종 갖는 것이 도움이 많이 되는 것 같은데 아직 미숙한 점이 많다. 더 자세히 알아보고 싶으면 미래학자 다니엘 핑크의 동기부여 관련된 강연 영상을 참고하길 바란다.

The puzzle of motivation | Dan Pink

Visit http://TED.com to get our entire library of TED Talks, transcripts, translations, personalized talk recommendations and more.Career analyst Dan Pink ex...

https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y&t=1s

[3] 극초기에는 취향도 중요한 것 같다. 취향과 가치관은 어느 정도 서로 영향을 준다. 이게 맞지 않으면 특정 결정을 내릴때 이질감을 느끼게 되고 이는 팀의 화합과 결정 속도에 영향을 미친다.

무종님의 실행력에 감명을 받았습니다. 좋은 스타트업 아이디어가 무엇인지 고민이신 분들이 있다면 무종님처럼 한번 평가를 해보세요.

1. 진정성 - 내가 직접 겪고 있는 문제 혹은 진정성이 생기는 문제인가?
2. Underserved Needs - 다수의 사람들이 지금 당장 겪고 있지만 간과되고 있는 문제인가?
3. 타깃 유저 접근성 - 문제를 겪고 있는 사람을 내가 쉽게 찾을 수 있는 문제인가?
4. 개발력 - 내가 스스로 당장 솔루션 개발이 가능한 문제인가?

조화로운 팀에는 PAEI가 필요하다.

PAEI는 조직이 성장하는 과정을 기반으로 롤을 생각해보는 프레임워크이다. 팀빌딩시 각자의 강점을 살릴 수 있는 방향으로 롤을 분배하는데 도움이 많이 된다.

Entrepreneur

조직의 시작은 Entrepreneur에서 시작한다. Entrepreneur는 남들이 보지 못한 기회를 발견하고 리스크를 지는 사람들이다. 이들은 스토리텔링 역량이 탁월하며 아이디어가 많다. 지엽적인 사고보다는 큰그림을 보는 것에 강하고 비판적 사고(critical thinking)에 강하다. 기존의 틀, 프로세스를 따라서 문제를 해결하기 보다는 남들이 생각지 못한 새로운 방식으로 문제를 해결한다.

Producer

Entreprenuer의 비전만으로는 할 수 있는게 없다. Producer는 이 비전을 현실로 만드는 사람들이다. 이들은 높은 행동력, 빠른 실행력, 꼼꼼한 계획력을 보유하고 있어 결과를 만들어낸다. 팀원들에게 무엇을 언제까지 달성해야 되는지 명확히 전달할 줄 알고 목표를 달성할 수 있도록 푸시한다. 이들이 제품이나 서비스의 퀄리티에 직접적인 영향을 미친다.

Administrator

제품의 사용량이 증가하면서 고객 요청이 많이 들어오기 시작한다. 이때부터 조직내 사람이 늘어나게 되고 이를 잘 처리할 수 있는 프로세스가 필요해진다. Administrator는 조직이 성장하는 과정에서 잘 기능할 수 있도록 프로세스를 만들어가는 사람이다. 이들은 보통 분석적이고 체계적이다. 빠른 실행보다는 꼼꼼하고 체계적으로 일하는 것을 더 즐긴다.

Integrator

조직이 성장하면서 다양성 또한 늘어나게 되고 커뮤니케이션 및 화합의 문제가 생기게 된다. 이 문제를 잘 해결하지 못하면 조직내 정치가 생기게 되고 분열을 일으킬 수 있다. Integrator는 사람들간의 교류 및 화합에 신경쓰는 사람들이다. Integrator는 공감능력이 탁월하고 높은 EQ를 보유하고 있다. 이들은 따뜻한 배려심으로 사람들을 리드하며 항상 동료를 돕고 싶어하는 마음을 지니고 있다. 좋은 조직 문화를 만드는데 핵심적인 역할을 한다.

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어제 블포파에서 제가 세미나 한거요 ㅋㅋㅋ

디스콰이엇 Ethos

디스콰이엇을 런칭한지 2년이 지났다. 이쯤에서 다시 디스콰이엇의 Why, How, What을 정리해봤다.

Why: 잘 고안된 소프트웨어가 많아지도록

웹브라우저에서 동적 코드가 동작[1] 되면서 시작된 Web 2.0 시대에 나온 프로덕트들은 “Move fast and break things” 모토 위에서 만들어졌다. 새로 만들어진 인터넷 환경에서는 일단 빠르게 개척하는 사람들에게 경제적 풍요가 주어졌다.

“Move fast and break things”의 정신으로 만들어진 프로덕트들이 생산성을 높이고 많은 경제적 가치를 창출하기는 했지만 우리 사회를 더 풍요롭게 했는지에 대해서는 나는 회의적이다.[2]

우리가 일상에서 느끼는 풍요로움은 생각보다 환경과 도구에 영향을 많이 받는다. 도구는 우리가 일하는 방식, 느끼는 감정, 궁극적으로는 우리의 창작하는 방식에 직접적인 영향을 준다. 인간중심적으로 잘 고안된 도구는 우리가 창작에만 집중할 수 있도록 해줄뿐 아니라 도구를 사용하는 즐거움이 느껴지고 그 도구를 만든 사람들에게 경외심을 갖게 된다. 이런 느낌들은 도구를 사용하는 사람의 감각을 일깨워주어 그 사용자 또한 좋은 창작물을 만들도록 자극하는 상승작용을 만들어내고 이는 사회 전반의 풍요로 이어진다.

하지만 Web 2.0 시대의 “Move fast and break things” 정신은 인간중심적이지 않은 프로덕트들을 많이 만들어냈다. 이 프로덕트들은 우리의 일상에 노이즈를 가하고 스트레스를 준다. 이런 스트레스는 양극화, 분열을 낳고 우리 감각을 무뎌지게 한다.

디스콰이엇의 미션은 더 많은 사람들이 잘 고안된 프로덕트들을 만들도록 하는 것이다.

How: 프로덕트에 관심있는 사람들을 위한 커뮤니티

잘 고안된 프로덕트를 만드는 과정에서 겪는 큰 어려움 중 하나는 불확실성과의 싸움이다.

코드를 작성하는 것 외에도 불확실성은 끊임 없이 존재한다. 유저의 문제를 파악하고 해결책을 개발해 다시 피드백을 받아 개선하는 작업을 무한 반복하는 것부터 시작해 같이 프로덕트를 만들 팀원들을 찾고 서로 일하는 방식을 맞추고 지속적으로 프로덕트를 만들 수 있도록 자금을 마련해야 된다. 이 과정에서 우리는 이전에 한번도 경험해보지 못한 문제들을 마주하게 되는데 여기서 우리는 불안과 막막함을 느낀다.

우리는 이런 불안과 막막함을 해소할 수 있는 최고의 해결책은 커뮤니티라고 생각한다. 인류는 공동의 관심사를 기반으로 커뮤니티를 형성하면서 빠르게 정보를 습득하고 협력을 통해 문제를 해결하면서 진보해왔다. 디스콰이엇은 잘 고안된 프로덕트를 만드는 것에 관심있는 사람들이 모여 각자 시행착오를 통해 배운 인사이트들을 교류하고 협력할 수 있는 커뮤니티를 만들어가고 있다.

What: 지식 교류하고 유대감을 형성하는 소셜네트워크

인터넷은 인류의 전체의 지식을 연결함으로써 우리가 배우고 문제 해결하는 속도를 높였다. 소셜네트워크는 여기에 인간적인 면모를 더할 수 있는 형태가 될 수 있다.

잘 고안된 소셜네트워크는 지식을 교류하고 같이 문제를 해결하면서 사람들간의 유대감을 쌓도록 돕고 개인이 공동체의 발전에 기여하고 있다는 것을 느끼게 해줄 수 있다고 생각한다.[3]

하지만 우리가 경험해온 다수의 소셜네트워크는 오히려 반대이다. 유대감을 형성하기 보다는 사회를 분열시키고 오프라인에서의 인간관계를 더 멀어지게 했다. 양질의 지식 교류보다는 자극적이고 영양가 없는 컨텐츠와 행동들을 많이 만들어냈다.

디스콰이엇은 인터넷의 본래 목적인 사람들의 지식을 연결하는 것과 소셜네트워크의 진보된 장점인 지식 연결을 통해 유대감을 형성시킬 수 있는 프로덕트로 만들어나가고자 한다.

참고 자료

[1] 스티브잡스가 동적 웹사이트를 데모하는 영상. 자료조사 하다가 흥미로워서 첨부한다.

Steve Jobs at Internet World Spring 1996

The Legend of Sharper Image with Founder, Richard Thalheimer//Richard Thalheimer is the legendary founder and former CEO of American consumer brand, The Shar...

https://www.youtube.com/watch?v=CEnV4RbzQfY&t=1540s

[2] “Move fast and break things”, “MVP” 등의 개념들은 아직 마땅한 해결책들이 없는 미개척된 시장에서는 잘 작동된다. 하지만 이미 포화된 시장에서는 한계가 있다. 포화된 시장에서는 사용자 경험과 프로덕트의 퀄리티가 중요해진다.

The Era of “Move Fast and Break Things” Is Over

Hemant Taneja of General Catalyst argues that the era of “move fast and break things” is over; that in the wake of the Facebook scandal, the public is less tolerant of tech startups that ignore the societal ramifications of their innovations; and that VCs should analyze not only for market size and product viability, but for whether founders show sufficient foresight and concern about the unintended consequences of the ideas they are pursuing. Instead of just “minimum viable products,” today VCs need to screen for “minimum virtuous products.” The author offers eight questions to help VCs identify entrepreneurs who can meet this evolving need.

https://hbr.org/2019/01/the-era-of-move-fast-and-break-things-is-over

[3] 이런 이상향들을 잘 구현한 소셜네트워크는 Github인 것 같다. Github은 개발자들의 아이디어가 교류되고 서로 코드에 참여를 하기도 하고 발전의 기록도 남아 내가 기여를 하고 있다는 느낌을 잘 전달해준다. 디스콰이엇은 이런 경험을 코드 외의 영역으로도 가져오고자 한다.

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모든 실무를 해보면서 배운점

CEO는 3가지를 해야된다고 한다. 비전에 대해서 이야기하고 사람을 채용하고 자금을 운영해야 된다고 한다.[1] 한마디로 회사 경영을 해야된다.

맞는 말이지만 이는 PMF를 찾은 이후의 회사들에 해당되는 이야기다. 경영은 PMF를 찾은 이후, 즉 마케팅, 영업, 인건비에 돈을 썼을때 어느 정도 성장할지 예측이 가능한 일정한 unit economics가 생긴 이후 가능하다. 반대로 PMF 찾기 전의 회사들은 상황이 다르다. PMF를 찾기전 대표는 PMF를 찾는 것에 집중해야 된다. 예외인 경우도 있지만 보통 PMF를 찾는 과정에서는 채용과 과한 자금이 오히려 방해가 되는 경우가 많다.

이때는 빠르게 다양한 실험을 할 수 있는 상태를 유지해야 된다. 그래서 창업자와 공동창업자 및 초기 창업팀원들 모두 오로지 PMF를 찾기 위해 90%의 시간을 실무에 쓴다. B2B일 경우 CEO는 영업 팀장이 되어 모든 영업에 관여하고 B2C일 경우 CEO는 제품 팀장이 되어 제품 개발에 관여를 하게 된다.

위의 논리가 맞다고 생각해 디스콰이엇은 최소한의 인력을 유지했고 그러기 위해 나를 포함한 창업멤버들 모두 실무에 90%의 시간을 써오고 있다. 나같은 경우에는 채용, 투자유치, 지원사업, 창업하는 과정에서 발생하는 다양한 회계/법무 부터 해서 사업 개발, 디자인, PM, 프론트 개발 등 모든 일을 직접 다 했다. 이렇게 직접 모든 부분의 실무를 다해보니 배우게 된 것이 있다.

각 팀원들의 입장을 모두 이해할 수 있다는 점이다. 흔히 영업, PM, 디자이너, 개발자 사이에는 미묘한 긴장 관계가 존재한다. 고객과 가장 접점이 많은 영업팀은 고객과 만나면서 다양한 요구사항을 듣게되고 그러면서 제품에 어떤 기능만 추가되면 영업이 잘 될 것 같은데라는 생각이 들게 된다. 그래서 제품 팀에 신규 기능 개발을 재촉하게 된다.

PM은 전체적인 회사의 방향성을 고려하면서 제품 전략을 고민하고 요구 사항을 제품 로드맵에 반영한다. 그리고 디자이너와 개발자가 제한된 시간 안에 기능을 개발해 고객에게 전달할 수 있도록 전략과 로드맵을 정리하여 전달한다. 제품의 성공을 리드하는 PM 입장에서는 빠른 주기로 가설 검증하는 것이 중요하다. 그렇다 보니 디자이너와 개발자가 퀄리티에 신경 쓰기보다는 일단 반응을 볼 수 있도록 빠르게 만들어 배포하길 원한다.

디자이너와 개발자는 어느 정도 장인정신을 갖고 있다. 디자이너는 좀 더 시간을 들여서 더 멋진 UX와 그리고 픽셀 단위까지 완벽한 UI를 만들고 싶어하고 개발자는 깔끔한 코드를 짜고 싶어한다. 그리고 창작하는 과정에서 디자인과 코드에 감정 투자를 많이 하게 된다. 장인 정신을 발휘할 시간적 여유 그리고 감정 투자된 창작물이 버려지지 않고 많은 유저들이 사용하길 원하는 마음으로 인해 명확한 제품 전략과 로드맵 그리고 전략에 대한 논리를 PM에게 요구하게 된다.

이렇게 직접 모든 실무를 다해보니 이런 미묘한 긴장 관계의 본질은 각자 업무를 수행하는 과정에서 내적으로 얻는 즐거움이 조금씩 다르기 때문이라는 것을 깨달았다. 언제 도파민을 얻는지가 각자 다르다. 영업은 리드가 고객으로 전환 되었을때 쾌감을 얻는다. PM은 프로젝트가 계획대로 진행될때 쾌감을 얻는다. 디자이너는 만족스러운 디자인이 나왔을때 쾌감을 얻는다. 개발자는 코드가 잘 작동할때 쾌감을 얻는다.

물론 역할의 구분 없이 자신이 관여한 제품이 많은 사람들로부터 이용되고 소속한 회사가 성장하면서 주변 사람들 혹은 사회로부터 인정을 받고 경제적인 보상이 늘어나면 이는 모두에게 쾌감으로 이어진다. 하지만 이는 모두 외적인 보상이며 실제 업무 과정에서 얻는 내적인 쾌감은 차이가 있다.

이를 이해하지 못한 상태에서 일을 하면 서로 견제하는 관계로 이어지게 되고 이게 악화되면 불신과 불화로 이어지게 된다. 특히 팀 혹은 프로젝트를 이끄는 위치에 있는 대표나 PM은 이런 매커니즘을 잘 이해하고 팀원들에게 현재 집중하고자 하는 것과 전략을 지속적으로 명확히 해주면서 우선순위를 잘 판단할 수 있도록 도와줘야 되고 각 팀원의 업무로부터 얻는 쾌감에 대한 기대치 관리를 잘해야 된다.

📌 요즘 어떻게 하면 좋은 제품 팀을 만들 수 있을지 계속 고민하고 있습니다. 디자이너, PM, 마케터, 개발자들이 어떤 팀에서 일하고 싶어하는지 어떤 내적 동기 혹은 외적 동기를 갖고 있는지 배우고 있습니다. 이에 대해서 의견을 주실 수 있는 분과 커피챗을 하고 있으니 연락주세요!

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참고 자료

[1] Fred Wilson의 CEO가 해야되는 3가지: https://avc.com/2010/08/what-a-ceo-does/

지금 내가 해야되는 것

요즘 회사 운영에 대해서 몇가지 고민이 있다. 이런 시점에 마침 퍼블리의 박소령 대표님께서 후배 창업가들의 고민을 들어주는 커피챗을 하신다는 포스트가 올라온 것을 봤다. 작년에 박소령 대표님을 두번 뵈었는데 두번 다 기억이 너무 좋았다. 첫만남은 2시간 정도 이야기를 나눴는데 이야기를 나누면서 많이 웃었고 몇몇 지점에서 다른 창업 선배분들과 이야기를 했을때보다 공감을 더 많이 했다. 좋은 기억이 있어 바로 신청했다.

나는 회사의 비전 그리고 프로덕트의 방향성에 관해서는 직관을 따르지만 회사 운영 면에서 나의 직관을 자주 의심한다. 혹시 흔히 하는 실수를 나도 하고 있는지는 않은지 혹은 지금 내가 신경써야되는데 신경을 쓰지 못하고 있는 중요한 것이 있는지 등에 대해서 계속 되묻는다. 보통 스타트업의 생존확률은 10%라고 한다. 그리고 스타트업을 성장시켜나가는 과정은 굉장히 반직관적인 것이 많다고 느낀다. 그 중 가장 흔히 하는 실수가 PMF를 찾기전 채용과 마케팅에 돈을 많이 쓰는 것이라 생각했다.

그래서 나는 PMF를 찾기 전까지는 팀원을 8명 이상 넘기지 않고 최대한 자금운용을 린하게 해야겠다고 생각했고 직접 디자인, 개발, PM 등을 하면서 개발자와 디자이너를 채용할 비용과 PM, 개발자, 디자이너 사이에 생기는 커뮤니케이션 비용을 낮췄다.

최근에는 언제 내가 현상태에서 벗어나야 되는지를 고민하고 있다. 나는 현재 디자인, 개발, PM, 사업 개발 모두에 관여를 하고 있는데 이것의 장단점은 명확하다. 장점은 개발 속도와 인건비를 줄일 수 있다는 점 그리고 모든 팀원들의 입장을 이해할 수 있다는 점이고 단점은 전체적인 방향성을 고민하고 채용에 신경을 쓸 시간이 적다는 것이다.

이런 고민을 박소령 대표님께 털어놨다. 박소령 대표님께서는 공감하시면서 퍼블리 초창기 시절 했던 실수를 들려주셨다. 박소령 대표님과 퍼블리의 CPO이신 승국님 둘 다 실무하는데 시간을 많이 쓰셨다고 했다. 당시에는 그것이 급한 일이라 생각했고 내가 지금 느끼는 것과 비슷하게 직접하면 더 빠르게 하고 인건비를 아낄 수 있다는 생각이셨다. 하지만 어느 순간 당시 비즈니스 모델로는 성장하지 못하는 순간이 왔고 실무하느라 그 다음 스텝을 고민하지 못해서 성장이 멈춘 상태로 시간을 낭비한 기간이 있었다고 하셨다. 만약 다시했다면 실무하는 사람들을 채용해서 좀 더 큰 그림을 고민할 시간을 확보했을 것 같다고 하셨다.

어떤 면에서는 이미 아는 내용이였는데도 박소령 대표님께 이야기를 들으니 여러모로 깨닫는 듯한 느낌이 들었다. 말씀해주신 것 중 가장 통쾌했던 부분은 "해야 되는 것을 알고 있는데 귀찮아서 미루고 있는 일들을 해야 된다"는 것이였다.

"해야 되는 것을 알고 있는데 귀찮아서 미루고 있는 일들을 해야 된다"

생각보다 많은 창업자들이 몰라서 안하는 것보다 해야 된다는 것을 알고 있는데도 안해서 어려움을 느끼게 되는 것 같다고 하셨다. 마치 운동 같은거다. 운동을 해야 건강하다는 것은 모두 안다. 하지만 실제로 운동을 꾸준히 하는 사람은 많지 않다. 스타트업을 운영하는 과정에서도 이런 것들이 많다. 채용이 중요하다는 것은 너무 잘 알지만 생각보다 많은 대표들이 현재 급급한 일을 처리하느라 채용에 신경을 쓰지 않는다. 혹은 재무 계획을 세워야되는데 귀찮아서 안한다.

현재 디스콰이엇은 6명이다. 나를 포함한 개발 인력 3명과 오퍼레이션 팀 3명이 있다. 우리는 개발자 2명을 더 채용할 계획을 세우고 있지만 아직 적극적으로 실천하고 있지는 않았다. 개발자 채용을 현재 내부적으로 세운 개발 로드맵의 앞단을 해결한 후 실행해야겠다고 생각했었다. 하지만 박소령 대표님과 이야기를 나눈 후 바로 진행해야겠다는 생각이 든다.

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📌 현재 박소령 대표님은 채용에 대한 고민이 있으신 Pre A에서 시리즈 A 단계에 있는 분들과 커피챗을 하고 계십니다. 채용에 대한 고민이 있으신 분들은 이야기를 나눠보세요!

📌 디스콰이엇에서 프론트엔드 개발자와 벡엔드 개발자를 찾고 있습니다. 관심있는 분들은 저에게 커피챗 주세요!

리로그 릴레이 ~

지난 주 디스콰이엇 투자 경험 공유 클럽에 다운님께서 미국 VC와 미팅한 스토리를 공유해주셨어요. 미국 VC와의 미팅이 어떻게 이루어지는지 궁금하신 분들은 다운님께 커피챗을 해봐도 좋겠네요.