2021년 사업 만들기 회고 및 내년 계획

2021년 사업 만들기 회고 및 내년 계획 - 요약컨데, 사업은 아이디어를 내고 검증하는 것이 아니라, 남을 돕는 것에서 시작하는 것이다. 2021년 회고 - 랜덤하게 내가 좋아하는 활동을 하면서 사업 아이디어 얻음 → 정성적으로 리서치, 고객 인터뷰, 랜딩 페이지 검증으로 사업 아이디어를 검증함 - 결과적으로 도메인 깊숙히 정말 고객의 핵심 문제를 찾아 들어가는데 시간이 한참 걸림. 왜냐면 사업에 아이디어를 검증 하려 했기 때문. 아이러니하게 검증하려고 하면 TRUE/FALSE의 정량적인 결과에 집착하게 된다. 그러면 고객에 대해 더 알아가기 흥미로운 문제를 탐색하고 하는 "발견의 마인드셋"과 멀어지고 사업의 리스크에 대한 사실과 거짓을 판단하는 데 집중하게 됨 - 뒷통수 때려 맞은 교훈 - 사업은 아이디어를 검증해 가는 것이 아니라, 아이디어에 포함되어 있는 고객을 도와주는 과정에서 발전되고 확인되어 간다. - 결국 "발견"을 더 해야 하는 상황에서는 하나의 사업 아이디어를 검증하려 할 것이 아니라, 여러 사업 아이디어에 대해서 고객들을 조금씩 도와줘가면서 시그널이 있는 지점으로 좁혀 가는 것이 더 나은 전략이다. 2022년 계획 - 내가 관심이 가는 여러 분야들에서 문제로 보이는 것들을 겪고 있는 사람들을 그냥 돕는 것을 해 보자. 그 과정에서 도메인을 더 깊게 이해하고, 그 과정에서 사업 아이디어는 더 디벨롭되어 갈 수 있다. 그리고 시그널을 잡아서 좁혀 나가자.

소셜 혹은 마켓플레이스 프로덕트를 디자인할때 고려해야될 요소

1) Feedback Loop: Feedback loop은 사용자의 동기와 연결되어 있음.

아래 3가지 중 하나라도 충족되지 않으면 네트워크 붕괴로 이어질 수 있음.

1. 컨텐츠 생산자에게 주는 리워드: 조회수, 댓글, 좋아요, 메세지 등

2. 컨텐츠 소비자에게 주는 리워드: 유익한 컨텐츠

3. 사용자간에 연결이 생겼을때 주는 리워드: 팔로워

2) Atomic Network: 네트워크의 가치가 있기까지 필요한 최소 단위. 예를 들면 전화는 2명, 슬랙은 5명, 틴더는 같은 지역에 동시접속자 50명.

3) Local Network Saturation: 네트워크 참여자의 밀집도가 얼마나 높은지도 중요. 예를 들면 전국에 당근 마켓 사용자가 10만명이 있는 것보다 판교에 30대이면서 자녀가 있는 주부 사용자 1만명이 있는 것이 훨씬 네트워크 가치가 높음.

이러한 이유 때문에 모든 네트워크는 정말 니치한 커뮤니티에서 시작하면서 확장됨. 대기업이 새로운 네트워크 비즈니스를 만들기 어려운 이유.

4) 새로운 컨텐츠 유형: 다른 곳에서 볼 수 없는 유형의 컨텐츠가 밀도있게 있는 것이 중요. 예를 들면 트위치는 처음에 스포츠 경기, 게임, 영화 등 다양한 유형의 컨텐츠를 라이브로 스트리밍할 수 있게 하다가 리그 오브 레전드 게임 스트리밍에만 집중하면서 사용자가 늘어나기 시작했음.

5) 유틸리티: 다른 곳에서 제공하지 못하는 유틸리티 기능이 있어 싱글플레이어 모드로드 사용이 가능한지. 예를 들면 인스타그램 초창기때 다양한 사진 앱이 나왔었는데 필터를 제공하는 곳은 인스타그램이 유일했음. 그리고 이때 사람들은 인스타그램에서 사진을 찍고 공유는 트위터에서 많이 했지만 사용자가 많아지면서 자연스럽게 인스타그램 자체적으로 소셜네트워크처럼 사용하기 시작

참고자료:

[1] https://andrewchen.com/how-to-design-successful-social-products-with-3-habit-forming-feedback-loops/

[2] https://andrewchen.com/social-network-death-spiral-how-metcalfes-law-can-work-against-you/

[3] https://andrewchen.com/how-to-solve-the-cold-start-problem-for-social-products/

🤯 SQL쿼리 → 다운로드 → 구글시트 업로드 → 슬랙 공유...

혹시 서비스 데이터를 추출해서 공유하실 때 이렇게 하고 계신 분 있으신가요? 저는 운영, 영업팀에서 필요한 데이터를 추출해서 공유할 때 항상 해당 방식으로 진행을 했었는데요. 생각해보면 참 번거로운 방식인데, 숙달된(?) 손가락만 믿고 고생시켰던거 같습니다. "이 과정을 더 쉽게 만들 수는 없을까?"라는 고민에서 만든 기능이 있습니다. <데모 영상 : 20초> https://www.youtube.com/watch?v=58sQlD3CbrE 서비스 데이터 추출 및 공유를 하셨거나, 받아보신 분들 입장에서 이런 과정에 어떤 생각과 불편들이 있으신지 궁금합니다. 어떠신가요? 🧐

100만원 짜리 강의를 무료로 듣게된 썰

듣고 싶은 해외 강의가 있는데 또 ... 100만원짜리이다. 초기 1,000명의 고객을 모으는 다양한 사례를 소개하고 방법론을 알려주는 강의인데, 강사의 블로그를 예전부터 봐 왔던 나로써는 정말 듣고 싶었지만, 100만원은 너무 아까웠다. 그래서 강사에게 이메일을 썼다. 하이 줄리안, 네 강의를 한국 사람들에게 알리고 4-5명에게 팔테니까 나한테 무료 강의 제공해 주고 사람 수대로 수수료좀 줘. 왜냐면 한국 수강생들은 영어 강의에 대해서 부담이 있고 100% 이해하기 어려워서, 내가 따로 한국인 토론 세션을 운영해야 하거든. 바로 답이 왔다. 하이 태, 그렇게 해 ~ 내 스탭을 소개해 줄께. 나는 100만원의 강의료를 아낄 수 있게 되었고, 제대로 강의를 공부할 수 밖에 없는 빼박 환경을 만들게 되었으며, 5명 정도 수강생을 찾으면 추가 수입으로 50만원 정도 생길 것 같다.

Product market fit이란 무엇일까?

제품 출시부터 시리즈 A를 받기까지는 어쩌면 Product market fit을 찾기 위한 가설을 검증하는 단계라고 한다. 아직 정확하게 번역된 정의는 없는 것 같으나 (내가) 지금까지 이해하기로는 "우리 제품을 통해 해결할 수 있는 (충분한 수의) painpoint를 가진 고객을 찾아가는 단계"로 이해함. 이러한 PMF를 맞추지 못한 상태로 집행하는 마케팅은 "밑빠진 독에 물 붓기"이며 결코 스케일업 하기는 어려움. 그러면 과연 PMF란 무엇이며, 어떻게 측정하고 맞춰갈 수 있는지 알아보고자 함. 1. PMF에 대한 구루(guru) 들의 정의? 는 다음과 같음. What is Product/Market Fit? 폴그레이험 “사람들이 원하는 것을 만드는 것.” 마크 엔드레센 “좋은 시장에서 시장을 만족시킬 수 있는 제품” 마이클 스코크 “ Minimum Viable Segment (MVS)은 어떠한 니즈를 보유하고 있는 대상으로 최소 실증 가능한 영역.” 린스타트업의 저자 에릭리에스에 따르면 “스타트 업이 제품을 통해 널리 퍼져있는 고객들로부터 반향을 일으킬 수 있는 순간” 벤치마크캐피털의 공동창업자 앤디 래클레프는 “ 별도 마케팅 없이 기하급수 성장을 이룰 수 있는 순간”으로 정의함. 2.PMF란 개별 이벤트일까? 점진적인 개발일까? Is Product/Market Fit a discrete event, or is there a gradual development towards PMF? 오랜 분투 끝에 어느 순간 갑자기 PMF를 찾는 경우가 많음. 브레드 펠드에 따르면 PMF를 찾는 stage는 MRR기준 $100K ~ $1M 사이. 3. PMF는 어떻게 측정할 수 있을까? How can Product/Market Fit be measured? - 때로는 아래와 같은 체크리스트를 통해 PMF를 측정해볼 수 있음. 고객의 다양성(회사를 시작하기 전에는 잠재고객임을 몰랐던), 당신 고객의 비즈니스에 얼마나 핵심 역량을 제공하는지?( 만약 우리 제품이 없어진다면 얼마나 큰 타격을 받게 될지?), 이탈률, 파일럿 기간 중 고객들이 얼마나 헌신적인지?, 얼마나 바이럴 되는지?(Organic 한 유저가 많으면 많을수록 좋음). 만약 우리 제품이 없어진다면?이라는 질문을 고객에게 했을 때 적어도 40% 이상은 “very disappointed”라는 답변이 나와야 함. a16z Andrew chen 에 따르면 5%의 무료 → 유료 고객 전환율, 2% 이하의 이탈률, clear path to $100k MRR

세상에서 가장 기초적인 마케팅 1편

크로플 @Taegun Park 님께서 남겨주신 마케팅 깨달음에 대한 이야기를 읽고, 저도 생각나는 이야기가 있어 하나 남겨봅니다! 페북/인스타에 돈을 써봤습니다. 짧은 영상, 긴 영상으로도 캠페인을 돌려봤고, 정석적인 카드뉴스나 eye-catching하는 포스터를 만들어서 광고를 돌려보기도 했습니다. 하지만, 결론적으로 페북/인스타 광고를 보고 유입 및 전환까지 이어진 사례는 2년간 5개 미만입니다. ROAS는 당연히 마이너스. 지금 저희가 운영하고 있는 서비스는 대학(원)생을 위한 '설문 응답 서비스' 이므로, 당장 자기가 만든 설문조사에 응답이 필요한 사람에게만 광고를 노출하면 되는 것을 몰랐던 것이죠. 그래서, 세상에서 가장 기초적인 마케팅을 해보았습니다. 대학생/대학원생이 많이 모여있는 네이버 카페에 들어가, 설문 응답을 바라는 게시글에 모두 댓글을 달았습니다. 1:1 맞춤형 마케팅을 해본 것이죠. 시간은 꽤나 들었지만, 필요한 마케팅 예산은 0원이었습니다. (사실 시간도, 페북/인스타 광고를 위해 만드는 영상/포스터 제작 시간을 생각하면 별 차이가 안 났던 것 같습니다) 그랬더니 6개월 만에 해당 마케팅을 보고 유입 및 전환까지 이루어진 사례가 약 10건입니다. 0원을 투입하여 몇십만원을 벌었습니다. ROAS는 몇만% 라고 봐야겠죠. 마케팅의 본질을 깨달았던 시간이었습니다. 우리의 고객은 누구인가. 당장 우리 서비스가 필요하고, 우리 서비스에 지불 의향이 있을 고객은 어디에 있을까? 라는 생각을 돌이켜보았던 좋은 시간이었습니다.

일단 100명의 진성팬을 만들자

Lesson & learn - 최근 많은 관심을 가지고 있는 영역으로 크리에이터들의 능력과 개성을 수익화하는 "passion economy"(개인적으로 이해하기로 유사한 Geek economy와 차이로 예를 들어 linear하게 시간을 써서 한건 배달하면 = 3500원이 아니라 어떤 콘텐츠를 만들어내고 수익을 낼 수 있는 포텐셜이 exponential한 형태) - Passion economy의 예로 해외에는 Teachable, outschool, Patreon 등이 있고 국내에는 클래스101, 탈잉등이 대표적 형태인데, 기술발전과 인프라를 제공하는 플랫폼들이 등장하며 개인이 스튜디오나 어려운 코딩을 하지 못해도 본인의 재능을 수익화 할 수 있는 채널이 점점 많아지고 있음. --> 다만 한국에서는 아직 일방적으로 콘텐츠 제공자와 강의 수강 형태로 이루어지고 있는 것 같은데 이러한 콘텐츠 플랫폼들에 커뮤니티 기능이 더 해진다면 그것이 곧 진입장벽이자 확장전략이 될 수 있어 upside는 무궁무진 할 것으로 보임. - "100명의 true fan을 모으자" 즉 연간 $100를 내는 1000명이 아닌 연간 $1000를 낼 수 있는 프리미엄프리미엄프리미엄 100명의 유저를 모으자라는 해당 아티클의 가장 한국스러운 예시를 들면 과거 리니지의 진명황의 집행검을 든 유저들(Whale)이 아닐까? - 재미있는 점은 프리미엄 구독을 함으로써 해당 유저들에게 제공되공되는 프라이빗 커뮤니티, 프리미엄 콘텐츠의 접근 권한 뿐만 아니라 그들이 좋아하는 크리에이터와 친분을 쌓을 수 있고, 다른 일반 팬들의 선망을 받을 수 있으며 이러한 인사이더 그룹에 들어가기 위해 스스로 슈퍼팬으로 전환되는 것이 포인트. - 그러나 최근 블러드앤소울과 주가에서 확인 할 수 있듯 과하면 .... 어떻게 되는지까지도 보여주는 예시라고 생각함. - 10여 년 전, 와이어드의 에디터 케빈 캘리는 "1000 True Fans:라는 에세이를 섰는데, 인터넷이 아티스트, 음악가, 작가, 기업가 등 많은 사람들이 그들의 창작물로 생계를 유지하는 것을 가능하게 할 수 있을 것으로 예측했음. 그는 해당 에세이에서 창작자가 모두에게 널리 알려진 셀레브리티가 되기를 추구하기보다는 " 크리에이터가 생산하는 모든 것을 구매"하는 "진정한 팬들을 연간 100달러(총 연간 10만 달러)만 지출하게 만들면 된다고 함. - 그들이 온라인 네트워크를 받아들이며 전통적인 gatekeepers 나 중간자를 거치지 않고 그들이 팬들로부터 바로 후원을 받을 수 있음. - Facebook과 Youtube와 같은 소셜 플랫폼이 성장하며 크리에이터들이 그들이 사랑하는 일을 통해 수익을 올릴 수 있는 Passion economy가 성장함에 따라 A16Z의 파트너였던 li Jin은 여기서 조금 더 나아가 연간 1,000달러를 지불할 수 있는 100명의 진성 팬을 모으는 것을 주장했는데 - 그 근거로써 Patreon에서는 2018-19 2년간 initial pledge가 22% 증가했으며 2017년 이후 매달 100달러 이상 또는 연간 1,200달러를 지불하는 신규 고객의 비율은 21% 증가했음. 또한 온라인 강좌 플랫폼인 Podia에서는 한 달에 1000달러 이상을 버는 창작가 수가 매달 20%씩 증가하고 있으며, 창작자당 평균 고객 수는 10%의 비율로 증가하고 있음. 더불어 Teachable에서는 매년 클래스당 평균 가격이 약 20% 올랐으며 2019년 약 500명의 크리에이터들이 10만 달러 이상을 벌었고, 그중 25명은 평균 판매당 1,000달러 이상을 벌었음. - 100명의 true fans와 1,000명의 true fans가 상호 배타적인 것은 아니지만, 크리에이터들은 잠재고객을 세분화하고 다양한 가격으로 맞춤형 서비스를 제공할 수 있는 실마리를 제공함. 크리에이터는 소셜 플랫폼이나 이메일을 통해 무료 고객을 유입할 수 있고 그 사용자 중 일부를 후원자와 가입자로 전환할 수 있음. 그런 다음 크리에이터는 구매자 중일부를 추가 프리미엄 콘텐츠, 독점 공개 또는 제작자와의 직접적인 상호 작용과 같은 전략을 활용해 추가 수익을 얻을 수 있음. - 이러한 전략은 게임업게에서 1~2% 유저가 전체 80%의 매출을 "Whales"라는 개념과 유사한데 간단히 말해 큰돈을 낼 의향이 있는 소비자들을 설득할 수 있다면 더 적은 돈을 내는 소비자들은 비교적 수월하게 설득할 수 있을 것임. By segmenting the customer base and offering greater value to top fans—at a higher price point—creators can earn a living with a smaller total audience. - 예로써 Teachable에서 아티스트들에게 그들의 작품을 판매하는 법을 가르치는 크리에이터는 단 76명의 수강생들로부터 11만 달러를 벌어들었는데, 한 강좌당 객단가는 평균 $1,437이고, 물리치료를 가르치는 또 다른 크리에이터는 61명으로부터 14만 1000달러를 벌었는데 평균 객단가는 한 과목당 $2,314 임. 이처럼 100명의 True fan을 통해 생계를 유지하는 것은 점점 더 가능한 일에 가까워지고 있음. How to earn these high-paying super-fans? - 팬당 연간 $100를 지불하게 하는 것은 후원이나 기부만으로도 충분하지만 연간 $1000를 지불하고자 하는 팬들에게는 전혀 다른 가치와 의미 있는 제품/서비스를 제공해야 함. - 기존 팬들이 창작자에게 단순 기부(혹은 조공) 모델에서 팬들 스스로 효능감을 가지고 지불하게 만들기 위해서는 그들에게 지불하는 것이 +ROI가 나오고 건설적인 일이라는 것을 느끼게 해야 하는데 오프라인의 여러 전문가 버티컬에서 (think interior designers, organizational consultants, public speaking coaches, executive coaches, and SAT tutors) 측정 가능한 리턴을 제공하는 서비스들에 대해 프리미엄 가격을 지불할 용의를 이미 확인하고 있고 이러한 현상은 디지털로 점차 스며들고 있음. - 이러한 것은 Daniel pink가 주장한 우리는 Autonomy (한 사람의 삶을 지휘하려는 충동), Master (중요한 것을 더 잘하고 싶은 욕망), 그리고 Purpose (자신보다 더 큰 것을 위해 일을 하고 싶은 갈망)에 의해 움직이는 intrinsic motivation과 연관되어 있는데 용어와 상관없이 이러한 카테고리에 있는 제품과 서비스들은 고객의 최우선 순위에 있는 문제들을 해결함. - 더불어 실시간 스트리밍과 같은 기술의 발달은 10년 전 보다 더 풍부하고 고품질의 콘텐츠를 제공할 수 있도록 함. - 이러한 현상은 SaaS에서도 적용되는데 무료 버전이 존재하지만 파워유저들 or 프로슈머들은 효율성과 사용자 경험을 높이기 위해 기꺼이 유료버전을 선택함. 예를 들어 유튜브에서도 무엇이든 배울 수 있는 무료 콘텐츠가 넘쳐나지만 탐색 및 개인화가 다소 아쉬우며 마스터클래스($90/class), juni learning ($250/month 어린이용 코딩 클래스) 등도 빠르게 성장 중에 있음. - 더불어 이러한 현상은 단순 엔터테인먼트 영역보단 무언가 확실한 결과물을 만들어 내고자 하는 고객들에 커리큘럼, 커뮤니티, 책임감을 제공하는 영역에서 working 함. The recipe for earning $1,000 per fan - 100명의 진성 팬으로부터 수익화 과정 또한 1000명의 팬을 대상으로 비즈니스를 할 때 와는 다른 전략이 필요한데, 단순히 광고 없는 콘텐츠, back catalogs와 같은 정도가 아닌, 연간 $1000를 낼 의향이 있는 고객에게는 훨씬 더 큰 특전을 제공해야 함. 예를 들면 Premium content and community that has no close substitutes Delivering tangible value and results Accountability Access, recognition and status Premium content and community with no close substitutes - 사람들은 배타적이고 차별화된 콘텐츠와 비슷한 생각을 사람들의 네트워크에 접근하기 위해 기꺼이 높은 가격을 지불할 용의가 있음. - 2019년 말, 두 명의 금융자문가가 팟캐스터로 변신하여 advisor Growth community라는 유료 프라이빗 커뮤니티를 만들었고 $2,000를 지불하게 하고, Growth와 마케팅 전략의 masterclass 인 Reforge는 매년 수백 명의 참가자들에게 참가비로 $3,000을 부과하고 있고 매우 핫함. - Frequently, premium content and community are bundled together to enhance the student experience by providing valuable social reinforcement and support. --> 다만 콘텐츠뿐만 아니라 한국에서는 트레바리가 유사한 역할을 하고 있는 것 같은데 이를 통해 만날 수 있는 지불용의가 있고, 열심히(?)사는 사람들과의 네트워킹 또한 주요한 것으로 보임. Delivering tangible value and results - 중국의 유니콘 오디오 콘텐츠 플랫폼인 Dedao는 경영, 학습기술, 연설 등 자기 계발 콘텐츠를 약 $28에 제공하고 있으며 가장 인기 있는 과정인 전 북경대 교수 쉬에 자오펑의 코스는 47만 명이 상의 구독자를 보유하고 있음. - 미국의 팟캐스트 시장의 경우 주로 광고로 약간의 수익을 얻고 있지만, 헤드스페이스, Calm, Aaptiv와 같은 유료 명상 및 오디오 웰빙 앱 또한 빠르게 성장하고 있으며, 그들의 삶에 영향을 미치는 콘텐츠들에 대해 기꺼이 지불한다는 것을 확인할 수 있음. Accountability - 더 많은 학생이 선불로 돈을 지불하고 콘텐츠를 구매할 경우 크리에이터는 수강생들이 원하는 결과를 얻기 위해 더 많은 투자를 하게 되는데, 더 고퀄의 콘텐츠를 제공할 뿐만 아니라, 학생들이 목표 달성할 수 있도록 동기를 부여하고 인센티브를 제공함. - 예를 들어 생산성 전문가인 Tiago Forte는 그의 Teachable의 digital note taking이라는 강좌의 프리미엄 버전의 경우($699 vs $499) 전문가 인터뷰 8건, 노트 템플릿 16건, 고급 튜토리얼 6건, 회원 전용 블로그 접근권한 등을 제공함. --> 더불어 신뢰를 확보하기 위해 그의 클래스의 결과 값들을 공개함. Access, recognition, and status - Patreon에서 코미디 팟캐스트 This might Get weird는 $5/월, $15/월 티어가 있는데 두 tier모두 디스코드 커뮤니티와 추가 콘텐츠에 접 금할 수 있음. 더불어 한정된 사람들을 대상으로 월 $69 tier를 구독할 경우 월간 30분의 라이브 스트리밍 콘텐츠를 제공하며 가장 높은 등급은 $500/월 tier를 구독할 경우 팟캐스트 호스트의 비디오 챗을 통한 개인 코칭 세션을 가질 수 있음. - The top tier offers a level of exclusivity and access that matches the price—100 times more expensive than the base tier. - 중국에서는 Bixin, Taobao, and Heizhu Esports (from Netease) 등의 회사로 대표되는 새롭게 성장하는 영역이 있는데 금액을 지불하면 크리에이터와 함께 게임을 할 수 있는 서비스를 제공하고 있으며 몇몇 플레이어들은 월간 수만 달러씩 벌어가고 있음 - 이러한 욕구의 배경에는 크리에이터로부터 인정/인지(recognition) 받고 싶은 욕구뿐만 아니라, 다른 fan들로부터 인정받고 싶은 잠재 욕구 또한 있음. - 이러한 커뮤니티는 고래(Whale)들은 많은 돈을 과시적으로 사용하도록 바람을 잡아 다른 일반 팬으로부터 사회적 확인(aspiration)을 받도록 설계되어 있는데, 이러한 행위는 단지 그들이 돈을 쓰는 것을 넘어 네트워크 효과를 강화하는데 영향을 미침. - 고액 도네이션을 함으로써 단순히 limited access를 받는 것뿐만 아니라 팬들 사이에서 과시 <> 선망 관계 From 1,000 to 100: Fewer, truer fans - Creator economy는 "bigger is better"로 대변되는 광고 중심의 수익모델에서 유저 > 크리에이터 직접 후원 형태의 niche 커뮤니티로 전환을 이끌고 있음. - 100 true fan들의 경우 하나의 통일된 그룹으로 보기보단 크리에이터들과의 친밀도&지불의사에 따라 subsegments로 구분해야 함. 그들은 때로는 제자, 신봉자, 공동 학습자, 공동 제작자로 활동하며 일반적인 팬들과는 차별화된 툴과 플랫폼을 요구함. - 팬 당 연간 $1000를 내게 하기 위해서는 tier에 따른 점진적인 pricing 전략 이 필요한데, 무료 소셜 플랫폼을 통해 borad follower들을 확보하고 그중 몇몇 팔로워들을 일회 성구매자 혹은 후원자로 전환한 다음 그중 일부를 슈퍼팬으로 상향 조절할 수 있음, --> that means building products that align monetization with the end user value. - 이러한 전략은 모두를 위한 전략은 아님. 때로는 비교적 적은 수준의 많은 팬들을 통해 후원이나 브랜드 제품을 통해 수익창출하는 것이 더 나을 수도 있음. --> For many, that path will be more lucrative—and require less heavy lifting—than designing the sort of high-value, personalized program 100 True Fans demand. - As the tech analyst and blogger Ben Thompson once said, “The internet enables niche in a massively powerful way.” For creators who earn the trust of a niche audience and who deliver what those users crave—whether self-improvement, connection, recognition, or belonging—100 True Fans provides an updated monetization model for the fast-growing Passion Economy. https://a16z.com/2020/02/06/100-true-fans/

UX 터치포인트란 정확히 무엇인가?

📌 본 글은 그로우앤베터 블로그에 올라온 envatotuts+에서 소개한 Joel의 글입니다. --- 사용자가 “니즈”부터 “목적 달성”까지 이동하는 방법이며 사용자들이 제품과 상호작용하는 방식인 고객 여정은 여러 다양한 단계들이나 터치포인트로 이루어집니다. 우리가 터치포인트를 더 잘 이해할 수 있도록 조금 더 면밀히 살펴보겠습니다. ✅터치포인트란? 터치포인트는 보다 광범위한 고객여정 맵에 있는 단계들 입니다. 디지털과 물리적인 터치포인트 둘 다 됩니다. 각 터치포인트와 근접하여 (가령 “요금 납부하기”와 “좌절감” 같은) 특정한 사용자와 최종 목적, 경험이나 감정이 있습니다. 제 경험상 고객 여정맵을 그릴 때는 핵심이 되는 인용문과 여러 채널을 넣는 것도 매우 유용합니다. 가령 요금 납부는 bpay(지급어음)과 신용카드, 페이팔 등을 통해 했을지도 모르니까요. ✅현실의 예 고객여정맵과 터치포인트가 디자인하는 과정에서 얼마나 서로 잘 맞아떨어지는지 알아봅시다. 제일 먼저 발견(discovery)하기에 들어가며, 이는 여러분이 가정했던 지식과 특정 분야에 대한 경험, 그와 더불어 이전에 조사했거나 이해당사자들에게 얘기했던 것에 따라 결정됩니다. ✅이해당사자의 참여 시작하기에 가장 좋은 지점은 여러분이 비즈니스 요구사항을 수집하려는 동안 할 것 같은 무언가를 어쨌든지 이해당사자들에게 얘기하는 것입니다. 그들과 함께 할 시간을 예약해 놓고 핵심 사용자는 누구며, 프로젝트에서 누구를 중점으로 봐야할지, 해당 프로젝트의 범위는 어떻게 되는지를 이해해 보세요. 이해당사자가 타게팅에서 관심을 두는 사용자 그룹이 많을지도 모릅니다(국방부와 시민정부, 부동산 개발과 직원채용 등과 같은 예). 웹사이트에서 포착하기 쉬우나 우선, 사용자 목표와 현재 프로덕트 오퍼링 간에 그들이 어떻게 존재하는지를 파악해 봅시다. ✅고객여정맵 표로 제작하기 알고 있는 정보부터 시작하는 것이 가끔 유용합니다. 위의 예에서 사용자 그룹은 각각 그 산업에 매우 특화되어 있습니다. 그렇더라도 “잠재적 직원”은 다양한 분야에 걸쳐 분포하고 있을 것입니다. 잠재적 직원들이란 구직 중인 사람들을 의미하므로 그들은 특정한 니즈를 가지고 웹사이트에 올 것입니다. 조사를 수행하기 전, 이 시나리오에 관한 이해를 바탕으로 제작한 고객여정 맵에는 다음과 같은 장점이 있습니다. - 앞으로 진행될 작업에 관해 이해관계자들과 기대치를 정하게 됩니다. - 여전히 기획하고 인터뷰를 세팅하는 중이지만, 초반 작업에 힘을 얻습니다. 매우 빡빡한 마감일이 종종 있는데, 여러분은 빈둥거리며 기다리는 데 소요될 시간을 확실히 줄이고 싶을 것입니다. - 이해관계자에게 전후 사정을 어느 정도 알려줍니다. 예를 들면, 이러이러한 산출물을 작성하는 데 사용자조사를 착수해야 하고, 특정 도메인을 이해하는데 인터뷰를 수행해야 합니다. ✅정량적, 정성적 방식의 UX 등으로 터치포인트 더 자세히 알아보려면?! 🏄🏻전문 읽기 → https://bit.ly/3pC2zKw

초기 사용자 유입을 위한 마케팅

초기 사용자 유입을 위해서 외주까지 써가며 영상을 제작했어요. 주된 메세지는 저희 사이트를 통해서 어떤 value를 얻을 수 있다는 내용을 주로 담고 있었어요. 그런데 명확하게 '어떤 행동을 하면' 해당 value를 얻을 수 있는지, 뾰족하게 알리는 영상은 아니였어요. 그 결과 마케팅으로 돈을 40만원정도 태웠는데, 사용자 유입은 거의 없었습니다. 그러다 고민이 되어 정말 말도 안되게 저질 퀄리티로 제가 스스로 영상을 다시 만들었서 배포를 했어요. 기존 영상과는 다르게 '이 행동을 하면 value를 얻을 수 있다'라는 뾰족한 메세지를 만들었어요. 그랬더니 마케팅비는 20만원정도를 태웠는데 사이트 유입은 400명 이상, 적극적인 사용자는 40명정도 나왔구요. 이를 통해서 초기 사용자들을 얻을 때는, 정말 명확하게 그들이 어떤 행동을 하면 어떤 명확한 value를 얻을지 알리는 것이 중요하다든 것을 다시금 깨달았어요. 사용자들은 일일이 광고를 보며 생각할 시간도, 노력도 들이지 않으니 필요한 사람들이 딱 보고 바로 캐치할 수 있도록 마케팅을 해야 한다는 것을 배운 하루...

[성장하는 사람들과 하루하루 인생을 나아간다는 것]

스타트업을 하다보면 정말 ‘짜릿'한 순간들도 종종 찾아오곤 하지만, 그러한 순간들은 잠깐 ‘반짝'하고 지나가 버리기 마련인 것 같아요. 계속해서 더 큰 도전이 앞에 기다리고 있고, 예상치 못한 변수가 또 발생하기 마련이고… 누구라도 지칠법한 하루하루에서 가장 많은 힘을 얻는 원천은 같은 목표를 바라보며 함께 울고 웃을 수 있는, 이런 과정 속에 함께 성장해 나가는 팀원분들인 것 같아요. 저희 팀 #타입드 는 팀원의 절반 이상이 ‘팀원 추천'으로 합류하시게 되었는데요. 내부 리크루팅 팀이 따로 필요 없는게, 개발자 디자이너 마케터 모든 분이 ‘내가 아는 최고의 사람'을 어떻게든 각자가 발로 뛰며 모셔와 주셨어요. 그리고 개인적으로 지난 1년 반 동안 항상 느끼지만, 현재의 팀원 분들과 하루하루 이 도전을 함께 하고 있다는 것 자체가 정말 말로 표현할 수 없는 영광이고 커다란 행복이에요. 눈에서 레이저가 나올 것만 같은 기세로 어제까지 모르던 무언가를 오늘은 알아내가고 있는 그 모습, 어제까지 내가 무서워했던, 떨려했던 무언가에 당당히 맞서고, ‘나의 모습'이 아니라고 생각했던 새로운 나로 나아가기 위해 약간은 부자연스럽지만 안간힘을 쓰는 그 모습, 함께 삼삼오오 앉아 밤 늦게까지 땅끝을 파들어가는 토론을 자발적으로 벌이며 고민, 또 고민하는 모습, 모니터에 ‘팀원들이 세상에서 가장 행복해지는 그날까지'라는 문구를 붙여놓고 팀원의 고생을 내가 덜어주기 위해 한발자국 더 뛰는 그 진심… 이런 사람들과 함께하니, 지쳐서 기절하듯 잠들었다가도 팀원들 웃음소리 들으면 저절로 에너지가 솟게 되는 것 같아요. 어쩌면 인생의 가장 황금기일 수 있는 이 젊은 시절을 보내고 있다는 것이, 얼마나 큰 행운일까요? 홍콩과 캐나다에서 자라고 얼마 전 한국에 온 Marketing Strategist 주헌님도 우리 팀원의 추천으로 지난 9월 합류하셨는데, 본인은 모르겠지만 ㅇㅇㅇ제게 이러한 행복을 요즘 가장 많이 주는 팀원 중 한분이랍니다. 대표가 되어보니, 책상만 슬쩍 지나가도 이 분이 얼마나 많은 고민을 하고 있는지 느껴지더라고요. 그리고 얼마나 우리 #비즈니스캔버스, #Typed 라는 이름에 애정을 갖고, 자랑스러워하는지도… 처음에는 파트타임 영어 번역 인턴으로 오셨는데, 지금은 우리 마케팅 팀에서 없어서는 안될 핵심으로 벌써 성장하고 있답니다..! 점점 더 바빠지면서 전쟁터 같은 하루를 지내서 정작 매일 보는 사무실에서는 이런 이야기는 커녕 따뜻한 말 한마디, 표정 하나 제대로 짓지 못하지만, 모두가 떠난 후 적막이 드리우는 새벽 사무실에 매일 찾아오는 단 하나의 감정은 늘 참 감사하다는 것입니다.

뉴스레터 비지니스는 스케일업 할 수 있을까?

우중 생각 구독형 뉴스레터의 본질은 팬심 기반 커뮤니티 + 브랜딩 비즈니스로 몇 명이 구독하느냐 보다 우리 제품을 홍보해줄 만한 충성고객(홍보대사)이 얼마나 있고 고객 engagement 가 얼마나 높은지가 중요할 것으로 보임 → 이를 통해 팟캐스트, 유튜브, 제품(앱/웹 서비스), 스폰서드 광고, 굿즈 판매, 트레바리와 같은 밋업, 프리미엄 B2B vertical 뉴스레터 등으로 확장 가능. 구독형 뉴스레터 콘텐츠의 강점으로 1) 영상 콘텐츠 대비 생산 비용 적고 2) 영상채널 대비 플랫폼의 콘텐츠 노출 정책 , 알고리즘의 영향 적으며 3) 광고수익 이슈로 자극적이고 허위성 콘텐츠 양산이라는 외생변수에 비교적 자유로울 수 있어 높은 콘텐츠 품질 유지할 수 있음. 해외에서 성장한 뉴스레터 기반 비즈니스들 또한 경우 뾰족한 타깃으로 구독자 간 동질감과 효능감이 높으며 충성도 또한 높음. → 더스킴 (밀레니얼 여성), 모닝 브루 (고소득 젊은 전문직). 이러한 구매력, 효능감, 충성도가 뒷받침됨에 따라 매력적인 광고 채널로 포지셔닝할 수 있을 것으로 보이며, 매출 대비 비교적 높은 이익률을 구현할 수 있을 것으로 보임. 다만 영어(미국, 영국 etc)가 아닌 한국어 시장을 max 1/10이라고 가정했을 때 max 25만 ~70만 구독자의 Cap이 있지 않을지? 더불어 즉시 환금성이 없는 정보(유료 지식콘텐츠, 뉴스 큐리 에이션)에 대해 willingness to pay가 충분한지에 대한 검증 필요할 것으로 보임. [모닝 브루] 개요 구독자 250만, (2020년 2월) 2015년 창업. → 2020 10월 Business Insider에 $75M에 인수. 인수전까지 매우 적은 투자 유치 $750K(!) Friend and family(!) 매출 2018 $3M(w 10명) → 2019 $13M(w 33명) → 인수 시점 매출 $20M에 $6M 이익 → 60명의 직원 별도 구조조정 없이 계속 일할 것으로 보임. Morning brew, tech brew, retail brew, marketing brew 등 각 섹션별로 구독자 관리 중에 있음. why? 일간 오픈율은 40%인데 이는 다른 잘 나가는 뉴스레터 서비스 대비 2배 이상이라고 함.(타 뉴스레터 평균 15~20%) 따로 오리지널 콘텐츠(취재)는 당분간 하지 않고 큐리 에이션/분석에 집중할 것으로 보임. 고객 daily newsletter designed for young business professionals → 초기에는 사회진출을 준비하는 대학생들을 타깃으로 만들어졌다가 사회 초년생> 밀레니얼 직장인으로 확장한 것으로 보임. 고객 페르소나는 더 똑똑해지고 싶은 28-years-old working in finance, tech, or consulting with incomes of $100,000 and higher가 30% 차지 (55%는 남성). 그날의 가장 중요한 뉴스들을 정제해서 전달하는 형태로 Wall Street essentials와 유사. ambassador program of 700+ students 충성고객을 바탕으로 고객 획득. BM/확장 전략 매출의 daily 뉴스에서 89%, Techbrew에서 10%, 팟캐스트를 통해 대략 1% 정도, 대부분 CPM 광고 매출로 추정. → 2019년에 총 190개의 광고를 유치했음.(2018 97개) → clients are charged for every unique reader who actually opens the email. “They get what they pay for,” Sponsors pay for native ad placements that appear in each newsletter, both written by a Morning Brew copywriter and approved by the client → Morning generates around $200,000 per week in advertising revenue. 이러면 100억/년인데 확인 필요. 네트워킹 → The site is launching a monthly event series this summer to bring together millennials to network and watch panel discussions, which should provide the off-line community building that has proved successful for other media brands. 팟캐스트 → 모닝 브루 구독자 중 28%가 매일 팟캐스트 들음. 굿즈 판매(이런 것도 판다고?) Business insider는 왜 모닝 브루를 샀을까? 재능 인수(뉴스레터, 팟캐스트 운영 경험) + 25M young professional 구독자 인수 business insider대표에 따르면 이메일 비즈니스에 대한 경험, 강력한 팟캐스트 채널 및 콘텐츠를 보유한 팀이 필요했던 것으로 보임. 모닝 브루의 팟캐스트 채널 3.5개월 만에 1M 다운로드 매우 빠르게 성장 중 → 요거는 추가로 읽어보면 좋을 듯. $25M 무료 구독자들의 유료 전환에 대한 기대감 존재. Business insider는 기존 클릭률을 높이기 위한 자극적인 선전지의 비중도 높았으나 조금 더 정론지 쪽으로 포지셔닝 희망했는데, 이러한 브랜딩에 모닝 브루 도움된다고 판단한 것으로 보임. 판데믹 상황에서 다른 뉴스레터 서비스들은 임금 삭감 or 구조조정을 단행했으나 모닝 브루는 건강하게 생존함. how? → 아마 자체 콘텐츠 제작이나, 다른 앱/웹 서비스 개발이 아닌 콘텐츠 큐리 에이션과 인사이트 도출, 즉 핵심역량에만 집중한 결과 적은 인원으로 운영할 수 있어 높은 수익률 유지할 수 있었던 것으로 보임. [더 스킴] 개요 700만 구독자(2019) ,2011년 창업 $28.4M 투자( Google Ventures, 21st Century Fox and RRE Ventures etc) 2016년 3.5M 구독자, 40%의 뉴스레터 오픈율로 $8.5M 투자, 20명의 팀원, IOS only → 당시 수익모델은 브랜디드 콘텐츠와 캘린더 서비스. $12 시리즈 C , android 앱, 팟캐스트 현재 3만 명의 Skimm bassador를 운영하고 있으며 그들은 skimm의 충성고객으로서 최소 10명 이상의 뉴스레터로 유입 유도한 고객으로 그들에게 정기적으로 굿즈 제공, 인턴쉽 기회 제공 등 적극적으로 커뮤니티 운영 중에 있음. 80% 구독자는 여성이며 그들 중 절반은 밀레니얼. $20M -$30M 매출(2019) 2019년 $100M 밸류 30M 펀드레이징 진행. 코로나 위기로 20% (130명) 구조조정 → 팀 원수 650명이었던 것 같은데 아마 직접 취재, 팟캐스트, 캘린더 등 다양한 섹터를 관리해서로 보임. 버즈피드 등 많은 디지털 광고 중심의 미디어에서 또한 임금 삭감, 구조조정 등을 단행함. 밀레니얼의 시간을 관리하고 점유하는 서비스로 나아가고자 하는 것으로 보임. 팟캐스트 the skimm 대부분 오전 시간대 오픈 → 노출시간에 대한 확장 필요. 10분가량의 콘텐츠. 밀레니얼 여성들의 24% 팟캐스트로 뉴스 구독. → 그중 60%가 매일 팟캐스트 청취. 헬스장에서 운동을 하거나 자가용으로 집으로 돌아가거나 저녁 준비하는 시간인 오후 5시 업로드 맥락(context)과 명료함(clarity), 뉴스는 복잡한 이슈와 이해관계가 얽혀 있어 밀레니얼들 접근하기 어려운데 무엇이 왜 중요한지 알려줌. BM Purple이라는 텍스팅 플랫폼 인수 → 유료 구독자 한정 1:1, bot-less (for now) texting service to help subscribers make decisions 2019년 기준으로 유료 구독자들을 대상으로 뉴스의 맥락을 Q&A 할 수 있는 서비스를 론칭함 (100% 사람) 예를 들면 해당 뉴스가 구독자에게 어떤 의미를 가지는지 지식in과 유사한 형태로 서비스 제공.(Facebook messenger, SMS) 실시간 답변은 아니고 대략 15~20분 소요. 주로 투자, 육아, 헬스케어 관련 질문이 많은 것으로 추정. 초기에 봇이 아닌 사람이 답변하는 이유는 다음과 같음 → “The technology is just not there to actually have a conversation with somebody,” she said. “[Bots] are good for a bare-bones experience and for pushing content at someone. We went straight to this human interaction because we felt the value that comes from having a 1:1 conversation is actually helping them get to a point where they can make a decision.”

Zero to One - 신생기업이 승리하는 법

피터틸의 제로투원을 읽을때마다 항상 리마인드되는 부분들이 있음. 오늘 얻은 Learning은 후발주자가 시장에서 승리하기 위해서는 적어도 '10배' 뛰어나거나' 혹은 '완전 새로운 형태의 가치를 제공'해야함. "유용한 경험칙 하나를 제시하자면, 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다. 그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 인정받기 어려울 것이다. 특히나 이미 참가자들이 수두룩한 시장이라면 더욱 그렇다. 10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 '완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것'이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치 있는 것을 만들어내면, 그 가치의 증가폭은 이론상 무한대다. 예를 들어 잠을 자지 않아도 되는 안전한 약을 개발하거나 대머리 치료제를 개발한다면 독점기업이 되는 것은 식은 죽 먹기 일 것이다. 그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. 10배가 더 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기 때문이다. "

요즘은 강의 영상을 학생들이 모여서 번역하는 사업을 검증해 보고 있습니다. 그런데 많은 분들이 번역의 질 (Quality)에 대해서 염려를 하시더라구요. 저는 번역의 질은 공동 번역하는 프로세스와 참여자 수에 따라 결정된다고 생각합니다. 프로세스 - 얼마나 개개인에게 쉬운 일을 나눠주느냐, 이걸 종합하고 다음 단계를 진행하고, 감수를 하는 것이 잘 이뤄지느냐 참여자 수 - 참여하는 사람이 많아질수록 번역된 자막을 감수할 수 있는 사람이 늘어 납니다. 이걸 통해서 퀄리티를 높힐 수 있다고 생각합니다. 저는 이미 이런 부분들이 Viki 나 Wikipedia 에서 증명되었다고 생각합니다. 오히려 해당 분야에 백그라운드가 부족한 전문 번역가를 쓰는 것이 번역의 질이 더 나쁠 수 있다고 생각합니다. 예를 들어 외국 서비스가 국내 런칭할 때 어색한 느낌의 번역된 사이트나 앱들이 그렇더라구요. 물론 그 번역의 질을 높이기 위해 어떤 프로세스를 마련할 것인가, 얼마나 많은 사람이 참여해야 할 것인가 - 이런 문제들은 더 검증을 해 봐야 합니다. 하지만 저는 충분히 베팅해 볼 수 있는 부분이라 생각합니다. 비슷한 경험을 하셨거나, Viki 쪽에 아는 분이 있으시면 소개좀 부탁드려요 ~ #buildinpublic

SaaS 창업가가 저지르는 실수 top10

최근 SaaS 영역 팀들을 많이 만나고 담당하게 되면서 SaaS영역에 대해 스터디 중에 있음.(잘 모르면 글로라도 열심히 공부해야지) 최근 세마트랜스링크의 허진호 대표님께서 좋은 글들을 많이 공유해주시고 추천해주셔서 번역해봄. 미국 기준이기에 우리나라와 어느 부분에서는 맞지 않는 부분도 있고, 정답이 아닐 수 있지만 나의 경험도 덧붙여봄. 혹 번역에 있어 틀린 부분이 있거나 다른 의견 환영 원문참고 실수 1 : 경험이 부족한 주니어 위주의 채용. Mistake #1: Hiring Too Inexperienced and Junior Managers and “VPs”. VP를 채용하는 것은 많은 도움을 받을 수도 있지만, 한 번도 어떤 제품/조직의 관리/PM을 경험해보지 못한 분들을 채용하는 것은 큰 리스크를 부담할 수밖에 없음. 중요한 것은 유명한 곳 (Slack /Yammer/Intercom)에서 일해본 경력이 아니라 조직과 제품을 관리해본 경험 해본 적 있는지가 중요함. 실수 2 인재 채용에 너무 인색하지 마라 Mistake #2: Being too cheap. 앞선 이슈(Mistake 1)에 이어, 때때로 나보다 많은 급여를 받는 직원을 채용해야 하기도 하며, 인재들의 시장 가격을 무시해서는 안됨. 예를 들어 많은 팀들에서 $150K를 받는 시니어 대신 $80K만 받는 주니어를 채용해버리곤 하는데, 때때로 이러한 결정이 더 큰 비용을 낳기도 함. 더불어 $150K를 받는 CMO가 30K 지불하게 될 2개 이상의 고객사만 유치해 오더라도, 주니어를 채용하는 것보단 이익임. → (우중) 사실 학습능력이 뛰어나고 시행착오를 통해 성장할 수 있는 ‘전사의 심장’을 가진 주니어들도 있지만 이런 분들은 매우 드묾. $120K의 연봉 +은 월 $10K에 불과함. 실수 3 마이크로 매니징 Mistake #3: Micromanaging too much, too long. 당신이 이 서비스를 처음 기획했고, 이것도 잘하고 저것도 잘하고 슈퍼맨이고, 다른 팀원들의 결점과 한계를 인지하고 있다고 해도 모든 이슈를 컨트롤할 수 없기에, (늦어도) $4~5M 투자를 완료했다면 네가 뽑을 수 있는 가장 좋은 사람을 채용하고, 경영자는 그들을 활용할 수 있어야 함. 실수 1과 2에서도 언급했듯이 너무 적은 사람을 뽑거나, 적절한 인재를 채용하는데 지나치게 인색해서는 안 됨. 실수 4 지원자의 백그라운드에 너무 현혹되지 마라. Mistake #4: Falling in love with Logos (especially in hiring). 세일즈포스, BOX 등(한국에서는 네이버, 카카오, 쿠팡, 토스)도 좋은 회사이지만, 그곳에 근무했던 경력이 성공적인 채용을 항상 담보하지는 않음. 심지어 그곳들은 우리보다 한참 선행주자임에 따라 그곳에서의 경험이 우리 회사에 유효하지 않을 수도 있음. 때로는 그들이 보유하고 있는 로고(경력)가 그들을 검증하는데 방해될 수도 있음. 더불어 그들 스스로 프로젝트와 팀의 오너가 되어 채용과 팀빌딩 해본 적이 있는지, 어떤 지표를 책임지고 관리해본 적이 있는지, 확인하는 것이 중요함. 실수 5 이동 동선을 넓히지 말고 지사를 설립해서 효율을 높여라 Mistake #5: Not moving, going all-in geographically, etc. (우중) 세일즈를 위해 돌아다니기보단 로컬팀을 구성해서 처리하라고 하는 것으로 보이는데, 이는 국토가 넓은 미국의 경우 크리티컬 할 것으로 보이지만, 국토가 비교적 작고 서울 경기 인구 밀집도가 매우 높은 한국에는 비교적 영향력이 덜할 것으로 보임. 실수 6 과감하지(merciless) 못한 것은 인간미 없는 것(inhuman)과 다름. 시장을 확장하거나, 가격을 올리거나, 목표 설정하는데 더 과감해질 필요가 있음. Mistake #6: Not being merciless. This is different than being inhumane but being merciless in driving the company to where it needs to go. 잘못된 채용은 무조건 경영자의 책임임, 특히나 직원수 50명 이하이거나 채용 프로세스에 직접 관여할 경우는 더더욱. 따라서 때때로 무자비할 정도로 과감한 결단을 내릴 필요가 있음. Be merciless about going up-market (next point). Be merciless about raising prices. Be merciless about setting real quotas that maybe only your top reps can meet at first. Be merciless about requiring a true lead commit from marketing, not “best efforts”. Be merciless about security and the product roadmap. Be merciless about making sure your enterprise customers give you the highest possible NPS. 실수 7 과감하게 시장 진출/확장하지 못함. -->(우중) 즉, 과감히 실험해보지 못하고 타이밍을 놓치는 것에 대한 우려로 보임. Mistake #7: Not going up-market fast enough. 한 고객이 $100K를 지불하고 있다고 다음 고객은 $150K를 지불하지 않을 것이라고 판단할 수는 없음. 소심하게 행동할 필요 없이 시장 및 가격을 올리는데 과감해질 필요 있음. 실수 8 이미 working 하고 있는 전략에 집중하지 못함. Mistake #8: Not focusing almost entirely on what’s working. ARR이 $1M -$10M 정도 될 때 새로운 고객군을 찾거나, 카테고리를 발굴하고자 하는 유혹에 빠질 수 있음. 스타트업의 자원은 한정되어 있음에 따라 고객들의 패턴을 발견하고, Organic ratio에 집중하고 그들에게 집중해야 함. 회사 고객사 리스트에 facebook 로고가 있다면 좋겠지만 (우중) 대기업은 의사결정 과정에 오랜 시간이 걸림에 따라 오히려 성장을 저해할 수 있으며, 만약 $2M ARR 중 90%가 SMB에 나오고 있다면 SBM에 집중하는 것이 $10M ARR로 가는 지름길임. 실수 9. 충분히 보완해주지 못하는 것. Mistake #9: Not backfilling enough. VP or 팀장들은 항상 모든 영역에서 전문가는 아님. 따라서 창업자는 VP or 팀장들이 이미 잘 알고/하고 있는 영역에 관여하기보단 그들이 놓치고 있는 부분에 대해 적절하게 확인하고 보완할 수 있는 조언자가 되어야 함. 실수 10 너무 많은 충고를 받아들이는 것. Mistake #10: Taking too much advice 많은 조언들의 당신의 상황(Stage)에 항상 부합하는 것은 아님. 많은 조언이 당신의 ACV(연간 수주금액)에 적절하지 않을 수 있음. 많은 조언들은 이미 구식인 경우가 많음. 많은 조언들은 (VC관련) 따로 숨겨진 이해관계가 있거나 bias 된 경우가 많음. 부분적으로 맞는 조언을 줄 수 있지만 특히나 operation을 경험해보지 못한 이들의 조언은 적절하지 못할 수도 있음. 더 나쁜 것은 제품은 만들어 본 적 있지만, $8-10M ARR을 만들어 보지 못했거나 적어도 당신보다 2~3 stage 앞서있지 않은 이들의 조언은 회의적으로 받아들이는 편이 좋음.

에어비엔비 first 1000

초기 1000명의 고객을 어떻게 모았을까 시리즈 1 - 에어비엔비 이미 너무나도 많이 알려진 내용이지만 에어비앤비의 초기 고객 확보 및 해외진출 스토리를 통해 여전히 한 번쯤 생각해보고 응용해볼 만한 내용들이 많다. 우중’s Lesson & Learn을 정리해보면 two sided platform 서비스에서는 소비자뿐만 아니라 공급자 성장도 함께 이뤄져야 함. → 본문에는 소개되지 않았지만, 초기 호스트가 보다 높은 퀄리티의 사진을 제공할 수 있도록 에어비엔비 팀원들이 직접 호스트를 방문하여 사진을 찍어주기도 했음. (직방을 비롯하여 국내 부동산 중개 O2O 서비스 역시도 사진을 찍어주는데 에어비엔비 스토리에서 인사이트를 얻었을 것으로 보임.) 생소한 서비스 특히나 온라인과 오프라인이 결합된 서비스의 경우 PMF를 찾기 전 까지 온라인에서 광고를 태우기 보단. 고객을 직접 만나고 --> 서비스를 경험하도록 만들고--> (당연한 이야기지만) --> 이때 얻은 좋은 경험을 통해 서비스를 지속적으로 사용하도록 유도하는 것이 중요한 것으로 보임. 더불어 우리의 잠재고객이 누구이며 어디에 있을지 파악하는 것은 필수인데 Craigslist에서 잠재고객들을 해킹해올 수 있었던 이유도 고객에 대한 이해가 바탕되었기 때문에 가능했던 것으로 보임. → 이는 공동창업자들의 디자이너라는 백그라운드가 빛난 사례로 보임. Do things that don’t scale을 가장 잘 보여준 사례 서론 2007년 디자이너인 브라이언 체스키와 조 게비아는 샌프란시스코의 집세를 감당하기 어려웠고 그들의 다락을 꾸며서 크레이그리스트에 업로드해서 숙박을 판매할 아이디어를 도출함. 마침 디자인 콘퍼런스가 열렸고 호텔은 매진됨. 그들은 간단한 웹사이트를 만들어서 사진을 올리고 3개의 에어 매트리스와 아침식사를 $80에 올렸고 3명의 게스트를 확보함.(초기 이름은 AirBed & Breakfast) → 그랬더니 런던, 부에노스아이레스, 일본 등 온갖 곳에서 연락 옴. 이때 그들은 지금의 모델이 자신들의 문제를 해결할 뿐만 아니라 많은 사람의 문제를 해결할 수 있겠다는 것을 직감함. 그래서 조 게비아의 룸메이트였던 Nathan Blecharczyk를 합류시켜 호텔 품귀현상이 발생할 전당대회 맞춰 론칭함. 그 뒤 이야기는 모두가 알다시피 하야트나 힐튼호텔의 시가총액을 넘어 $100B이상 기업이 됨. 에어비앤비 초기 성장전략(feat. 시리얼 파는 바퀴벌레) 대통령 선거에 맞춰 Obama O’s and Cap’n McCain’s 시리얼을 디자인해 판매했고 $30K의 초기 자금을 확보함. 폴 그레이엄은 “I thought the idea was crazy.... Are people really going to do this? I would never do this.”라는 말을 남겼지만, 2009년 에어비앤비는 Y콤비네이터에 선정됨.(팀원들끼리 시리얼 보여주는걸 엄청 말렸다고 함.) $20K를 유치했으며 세콰이어 캐피털 + Y벤처스에서 $600K 시드 투자 받음 → (우중) 멀티플이 얼마였을까? ㅎㄷㄷ Craigslist Platform Integration(integration이라고 쓰고 해킹이라고 읽는다) Though the startup worked hard to distinguish itself from the more impersonal, scam-filled classified-style platform → (우중) 초기에 에어비엔비가 사기가 아니며 익숙하지 않은 서비스로 고객을 교육해야만 하는 허들이 있었음. Airbnb는 시장 조사와 자체 경험을 통해 Craigslist가 일반적인 호텔 체험이 아닌 다른 (특별한)것을 원하는 잠재고객들이 많다는 것을 파악하고 있었음. 2010년 당시 에어비엔비에는 신생기업으로 고객이 별로 없었지만 Craigslist는 거대한 사용자 기반을 가지고 있었음. 리드호프먼의 저서 '블리츠스케일링'책에 기술된 부분을 추가 인용하면 "와이콤비네이터 마이클 세이벨의 제안을 바탕으로, 호스트가 숙박지 목록을 훨씬 규모가 큰 크레이그리스트에 동시에 포스팅을 할 수 있게 시스템을 구축하였고 "에어비엔비의의 숙박지 목록을 크레이그리스트에 이중으로 포스팅하면 수익이 월 평균 500달러 상승합니다."라는 안내했고 >버튼하나만 누르면 에어비앤비와 크레이그리스트에 이중 포스팅 할 수 있도록 했음. 에어비엔비는 이때 훨씬 개인화된 추천과, 더 높은 퀄리티의 사진을 제공했고 한번 크레이그리스트에서 에어비엔비로 전환된 고객은 지속적으로 에어비엔비에서 재구매하게 됨. 별도의 페이스북 구글 등에 대량 광고는 집행하지 않음. Craigslist는 쿠키가 아닌 고유한 URL을 사용하여 목록 정보를 저장했는데 에어비앤비는 봇을 구축해 크레이그리스트를 방문하고, 고유한 URL을 가로채고, 목록 정보를 입력하고, URL을 사용자에게 전달함. → (우중) 초기 에어비앤비는 누가 봐도 해적이었음. 해외 확장 International Expansion: Restarting at Every Country 에어비엔비는 새로운 시장에 진입을 시도할 때마다 수요 측(여행자)과 공급 측면(호스트)을 맨땅에서부터 성장시켜야 하는 것이 큰 허들이었음. 당연하게도 낯선 사람에게 그들의 집을 열어주도록 유도하는 것은 매우 어려운 일임. 그들이 초기에 집중 공략한 곳은 파리였는데, 호스트를 모집할 수 있을 만한 (인기 있을만한) 여행지를 선정하고 Facebook 광고 집행과 오프라인 영업을 통해 A/B테스트를 진행했음. 오프라인 영업팀은 프랑스의 초기 호스트들을 만나 심층 인터뷰 통해 에어비앤비 연착륙 및 확산을 위한 아이디어를 얻고, ‘호스트 파티’, ‘설명회’등을 통해 호스트를 모집했음. 그 결과 페이스북 광고보다 5배 이상의 고객 획득 비용 효율을 확인할 수 있었음. https://brunch.co.kr/@clickb7402/69

시드 투자 유치 경험

슈퍼코더 서비스를 만들고 있는 세컨드팀의 시드투자 유치 이야기를 적어보려고 합니다. 우선 저희 회사의 간략한 background 정보를 알려드리자면 세컨드팀은 창업한지 6개월 된 극초기 스타트업이고 슈퍼코더 서비스를 운영한지는 3개월 정도가 되어갑니다. 결론부터 말씀드리자면 시드 투자를 받는 과정은 운과 우연의 연속이었고 감사하게도 이 과정의 끝에서 훌륭한 VC한테서 투자를 유치했다는 점입니다. 저와 공동창업자들이 처음에 창업하였을 때는 개발자 분들의 역량 평가를 정확하게 해드리는 서비스로 시작을 했습니다. 하지만 고객사들을 만나보면서 느낀 점은 개발자 역량 평가를 정확하게 하는 니즈 보다는 지원자가 없다는 pain point가 더 크다는 점이었습니다. 그래서 빠르게 pivot을 하여 저희가 자체적으로 역량 검증을 한 해외 개발자 분들을 한국 고객사들이 리모트 형태로 채용할 수 있는 서비스를 만들고 서비스를 알리기 위해 디스콰이엇에 posting을 했습니다. 디스콰이엇에 올린 몇 분 후에 저희 서비스가 실시간 트렌딩 1위로 올라가면서 여러 VC 투자자 분들이 연락을 주셨습니다. 그래서 예정에도 없던 IR 자료를 빠르게 준비해서 미팅을 진행하였고 여러 투자자와 연속의 미팅을 가지면서 현재 저희에게 투자를 해주신 VC와 함께 할 수 있게 되었습니다. 이 과정을 겪으면서 느낀 점은 다음과 같습니다: 1. 시드 투자를 받는 과정은 완벽한 계획 하에 전개되기 보다는 우연과 운의 연속이기 때문에 빠르게 잘 대응하는 것이 중요하다. 2. IR 발표를 할 때는 초창기 스타트업은 숫자로 투자 point를 설득시키기 어렵기 때문에 시장의 문제점 (고객의 pain point) 그리고 이 문제를 해결하는 솔루션에 대한 명확성이 중요하다. 3. 문제를 해결하는 팀의 중요성 4. 우리가 속한 시장의 market size (TAM) 정리하자면, 디스콰이엇을 통해 저희의 투자 과정이 시작되었고 결과적으로 너무 좋은 투자자를 만날 수 있게 되었습니다. 디스콰이엇 서비스를 잘 만들어주신 분들 정말 감사합니다 :)

프로덕트의 객관화

프로덕트를 만들면서 자주 느끼는 것 중 하나가 시간이 지날수록 내 프로덕트를 객관적으로 보기가 점점 어려워진다는 거다. 초반에는 아직 만들어진게 많이 없다 보니 처음 목표한 방향에 맞는 아이디어들을 내서 만들 수 있는데, 프로덕트가 발전할수록 여기저기서 피드백과 기능 요청을 받게 되고 이를 무작정 다 반영하려다 보면 어느 순간 초심을 잃고 애매한 프로덕트를 만들기가 쉬워지는 것 같다. 그래서 프로덕트가 확장 단계에 들어설수록 유저와의 지속적인 대화가 특히 중요해지는걸 느낀다. 유저 분들과 이야기하다 보면 ‘당장 없어서 크리티컬한’ 굵직한 니즈와 ‘있으면 좋지만 없어도 괜찮은’ 자잘한 니즈가 확실히 구분되서 다음 개발 방향을 정하는데 큰 도움이 된다. 그 중엔 우리가 예상한 니즈도 있지만 가끔은 ‘어떻게 이걸 생각 못했지?’ 싶을 정도로 중요한 포인트를 놓치고 있었음을 깨닫기도 한다. 이건 심지어 나 자신이 우리 프로덕트의 타겟 고객이라도 마찬가지다. 아무래도 프로덕트를 직접 만드는 과정에서 너무 깊숙히 관여하기 때문에 나도 모르게 객관성을 잃어버리게 되는게 아닐까 싶다. 위의 이유가 가장 중요하긴 하지만, 유저 분들과 이야기하고 나면 내적 동기가 정말 많이 충전되기도 한다. 우리가 한땀한땀 만든 프로덕트에 지속적인 관심을 갖고 변천사를 지켜봐주시는 분들을 만난다는건 언제나 가슴벅찬 일이다. 그래서 아직 부족한 부분을 하루빨리 채워서 더 나은 프로덕트를 보이고 싶은 마음이 강해지는 것 같다.

Startup = Growth

최근 해외 창업가들이 출현한 팟캐스트들을 많이 듣고 있는데 에어비앤비의 브라이언 체스키도 그렇고 얼마전 슈퍼휴먼의 창업자도 그렇고 본인들의 성장스토리를 이야기하면서 폴그레이엄 에세이를 읊으며 인용하는 케이스를 많이 목격함 그의 에세이는 해외창업가들에게는 거의 바이블 수준으로 Starup = growth는 Do things that don't scale 과 더불어 양대 산맥일듯. 이제는 거의 일반론이 된 이야기들이지만 가끔씩 방향성과 본질에 대해 고민할때 꺼내보면 좋은 글일 것 같아 (서툰)번역/요약 + 코멘트를 달아보았습니다. 머리로는 나도 이해 할 수 있지만, 이런 성장에 도전하고 실행하는 스타트업 대표님들 정말 존경합니다. 한줄 요약 : 스타트업은 "빠른성장"이 목표이자 존재 이유. 스타트업이란 단지 새로 설립된 회사가 아니라, 중요한 것은 오로지 성장임. 우리가 흔히 스타트업이라고 하면 떠올리는 기술을 다루거나, VC 펀딩을 받거나, 일종의 '엑싯'을 목로 하지만 결국 이러한 요소들은 모두 성장을 목표로 하는 것에서 기존 기업들과 구분됨. A startup is a company designed to grow fast. Being newly founded does not in itself make a company a startup. Nor is it necessary for a startup to work on technology, or take venture funding, or have some sort of "exit." The only essential thing is growth. Everything else we associate with startups follows from growth. 삼나무(Redwoods) --> 엄청나게 크고 빠르게 성장하는 것을 상징하는 것으로 보임, 즉 pain을 겪고 있는 사람 수가 충분히 커야 함. - 새로 만들어진 회사라고 해서 모두 다 스타트업은 아님. - Startup = Growth는 두 가지 의미를 가지는 것인데 하나는 대부분의 스타트업은 실패하기 때문에 빠르게 성장해야만 한다는 것이고, 콩나물과 삼나무가 다른 운명을 보유하고 있는 것처럼 구글과 미용실(점진적 성장)은 본질적으로 다름. - 빠르게 성장하려면 큰 시장을 노릴 수 있는 것을 만들어야는데 이러한 것이 '구글'과 미용실의 차이임. (미용실은 스케일업 할 수 없음) - 회사가 매우 크게 성장하고 싶다면 몇 가지 조건을 충족해야 하는데 (a) 많은 사람들이 원하고 make something lots of people want, and (b) 많은 사람에게 제공할 수 있는 서비스를 만들어야 함. reach and serve all those people. 누구나 미용실이 필요하지만, 미용실을 위해 '보통'은 아주 멀리는 가지 않고 설사 가더라도 수백만명의 손님을 다 받을 수는 없음. --> (우중) 그럼에도 기하급수적으로 스케일업할 수 있는 방법을 찾아낸다면 미용실도 충분히 스타트업이 되겠지 - 소프트웨어를 만드는 것은 (b) 조건을 해결하는 훌륭한 방법이지만 (a)의 문제에 봉착할 수도 있는데, 헝가리어로 티베트어를 학습하는 소프트웨어를 만들면 이를 원하는 사람에게는 유용하겠지만 그 수는 미미 할 것, 중국어로 영어를 배우는 소프트웨어는 스타트업일 수 있음( --> (우중) 즉 원하는 사람이 있더라도 그 모수가 너무 적으면 안 됨. 한국기준으로 SOM이 최소 100억 SAM은 최소 1000억은 되어야 하지 않을까? 아이디어 --> (우중) 피터 틸이 zero to one에서 말한 "모두가 진실이라고 믿지만 거짓인 것, 모두가 거짓이라고 믿지만 진실인 것 "과 맥락을 같이한다고 생각. "That space of ideas has been so thoroughly picked over that a startup generally has to work on something everyone else has overlooked. I was going to write that one has to make a conscious effort to find ideas everyone else has overlooked. But that's not how most startups get started. Usually successful startups happen because the founders are sufficiently different from other people that ideas few others can see seem obvious to them. Perhaps later they step back and notice they've found an idea in everyone else's blind spot, and from that point make a deliberate effort to stay there. [3] But at the moment when successful startups get started, much of the innovation is unconscious." (우중) 더불어 투자자는 그럼에도 불구하고 '되는 이유'를 찾는 것이 중요하단 생각 (준) 유니콘+ 데카콘이 된 국내외 스타트업들을 돌아보면 안 될 이유는 너무 쉽고 많았음. - 에어비엔비 --> "모르는 사람 집을 집에 들여놓으려고 할까? or 모르는 사람 집에 가서 잔다고?" - 오늘의집 --> "1인 가구가 늘어나는데 인테리어 시장이 충분히 성장할까?" - 당근마켓 --> "이미 중고나라도 있고, 수익모델도 없는데" - 토스 --> "문제에 대해서는 공감, 그런데 보수적인 금융기관들을 설득할 수 있을까" - 문제는 시장이 지나치게 효율적이라는 것 (The catch is that this is a (fairly) efficient market. ) 헝가리어로 티베트어를 배우는 소프트웨어는 거의 경쟁하지 않겠지만, 중국어로 영어를 배우는 제품은 큰 경쟁에 휩싸일 수밖에 없을 것. - 스타트업을 시작하려면 새로운 것을 생각해내야 함. 스타트업은 시장성(가치)이 큰 무언가를 만들어야 하지만 웬만한 것은 이미 존재함. 따라서 스타트업은 사람들이 미처 눈치 채지 못한 분야에서 시작해야 함. 보통 성공적인 스타트업은 차별성을 가진 창업자들이 남들에게는 보이지 않지만 그들에게는 당연한 아이디어에서 출발함. - 성공적 창업자들의 차이는 다른 문제를(진짜 문제를 문제로) 볼 수 있다는 점. 기술에 능숙하고 그 기술이 해결할 수 있는 문제를 인식하는 것은 특히 좋은 조합인데 예로써 스티브 워즈니악은 1975년 컴퓨터를 갖고 싶어 했을 뿐만 아니라 실제로 만들 줄 알았고 그가 스스로를 위해 풀었던 문제의 답은 이후 애플이라는 회사의 형태로 수백만 ~수억의 문제를 풀어주는 솔루션이 되었는데 즉, 보통사람들이 PC 시장이 크다는 것을 인지했을 때 애플은 이미 그 자리를 차지한 후. --> (우중) 스타트업 투자 검토할때도 해결하고자 하는 문제가 진짜 문제인지? 그리고 그 문제를 겪고있는 사람의 수가 충분한지? 더불어 그 문제를 해결할 수 있는 팀인지? - 구글의 예도 비슷한데 레리 페이지와 세르게이 브린은 웹을 검색하고 싶었고 > 현존하는 검색엔진이 더 개선될 수 있다는 점과 어떻게 개선해야 하는지를 알았음. - 이는 스타트업 아이디어와 기술의 연관 성중의 하나인데, 한 분야의 급속한 변화가 다른 분야의 문제를 해결하는 것임. 칩 기술의 발전 덕분에 스티브 워즈니악이 개인용 컴퓨터를 만들 수 있었고 구글 또한 웹의 성장이 전제되었기에 빠르게 성장할 수 있었음 - 더불어 스타트업이 기존 기업과 구분되는 것은 새로운 방식의 솔루션을 만들어낸다는 것임. 새로운 방식은 넓은 의미에서 새로운 기술임. -(우중) 이러한 관점에서 피터틸의 코멘트도 침고할 수 있음. "유용한 경험칙 하나를 제시하자면, 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다. 그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 인정받기 어려울 것이다. 특히나 이미 참가자들이 수두룩한 시장이라면 더욱 그렇다. 10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 '완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것'이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치 있는 것을 만들어내면, 그 가치의 증가폭은 이론상 무한대다. 예를 들어 잠을 자지 않아도 되는 안전한 약을 개발하거나 대머리 치료제를 개발한다면 독점기업이 되는 것은 식은 죽 먹기 일 것이다. 그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. 10배가 더 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기 때문이다. " 성장률 - 스타트업의 성장률은 단순히 일정 수준 이상 빠른 것이 아니라 특정 방향을 향해가는 것임. - 결국 진짜 질문은 얼마나 빨리 성장해야 스타트업인지가 아니라, 어느 정도의 성장률을 보이느냐임. - 성공적인 스타트업은 보통 3가지 시기를 겪는데 1) 어떤 일을 해야 하는지 탐색하는 시기(성장이 더디거나 늦음) 2) 많은 사람들이 원하는 것과 그 사람들에게 도달하는 법을 알아내면서 급격히 성장하는 시기 --> (우중) 아마도 product market fit을 찾아가는 시기. 3) 이미 성장하여 시장의 한계와 고객의 한계로 다시 성장 속도가 더뎌지는 시기인데 스타트업의 성장을 좌우하는 것은 2) 즉 상승기인데 이때의 기울기와 길이가 회사가 얼마나 커질지 결정하게 됨. --> 이 기울기가 스타트업의 성장률임. "As the startup figures out how to make something lots of people want and how to reach those people, there's a period of rapid growth" - 매월 신규 고객의 절대적인 숫자가 중요한 것이 아니라 기존 고객 대비 얼마나 높은 비율로 신규 고객이 들어오는지가 중요함. --> 매월 같은 숫자의 고객이 신규로 찾는다면 성장률은 하락하고 있다는 뜻. - YC에서는 주 단위로 성장률 트래킹함. 왜냐하면 스타트업들은 그들의 제품에 대해 사용자로부터 일찍, 자주 피드백을 받아야 하기 때문 - YC 기준으로 주 5~7% 정도면 괜찮은 성장률이고 주당 10%면 매우 잘하고 있는 것. 이때 중요한 지표는 매출과 실사용자 수(WAU). "A good growth rate during YC is 5-7% a week. If you can hit 10% a week you're doing exceptionally well. If you can only manage 1%, it's a sign you haven't yet figured out what you're doing." "The best thing to measure the growth rate of is revenue. The next best, for startups that aren't charging initially, is active users. That's a reasonable proxy for revenue growth because whenever the startup does start trying to make money, their revenues will probably be a constant multiple of active users" 나침반 COMPASS --> 역시나 성장률! - YC에서는 스타트업들이 달성할 수 있는 목표 성장률을 정하고, 매주 이 목표만 달성하게 함. - 팀이 성장률 달성에 집중함으로써 복잡한 문제가 하나의 문제로 귀결됨. --> 만약 콘퍼런스에 참석해야 할까? 개발자를 한 명 더 뽑아야 할까? 마케팅에 더 집중해야 할까? 어떤 기능을 추가해야 할까? --> 목표 성장률을 이끌어내는 모든 행위는 그 사실 자체로 옳음 목표 성장률 달성에 도움이 되는 것이 정답임. "Focusing on hitting a growth rate reduces the otherwise bewilderingly multifarious problem of starting a startup to a single problem. You can use that target growth rate to make all your decisions for you; anything that gets you the growth you need is ipso facto right. Should you spend two days at a conference? Should you hire another programmer? Should you focus more on marketing? Should you spend time courting some big customer? Should you add x feature? Whatever gets you your target growth rate. " - 미래에 대해서 생각하지 않는 것이 아니라 꼭 필요한 만큼만 생각. "It's not that you don't think about the future, just that you think about it no more than necessary." - 매주 성장률을 달성하는 과정이 창업자들을 행동으로 이끄는데 (전략을 짜는 것은 게으른 행위라고...) - 성장에 대한 욕구를 일종의 진화에 대한 압박으로 활용할 수 있는데 예를 들어 10%의 성장률을 달성하기 위해서 기획을 계속 바꿔나간다면, 처음 생각과는 많이 다른 회사가 될지도 모르지만 일주일에 10%씩 성장하는 무언가는 처음에 생각한 아이디어보다 좋을 확률이 높음. --> 특정한 성장률로 성장한다는 제약이 스타트업을 정의하는데 도움. 더불어 초기부터 정답을 찾을 수는 없고 끊임없는 make break make를 통해 정답을 찾아가야 함. 가치 - 매주 1%씩 성장하는 회사는 1년에 1.7배 성장하지만, 주 5%씩 성장하는 회사는 12.6배 성장함. A company that grows at 1% a week will grow 1.7x a year, whereas a company that grows at 5% a week will grow 12.6x. - 월 $1000 버는 회사가 주 1%씩 성장한다면 4년 뒤에는 월 7900달러 벌게 되는데 (괜찮은 실리콘 밸리 개발자 월급보다 적은 금액임) 주 5%씩 성장하는 스타트업은 4년 뒤에 $25M/월를 벌게 됨. 거래 - 모든 투자의 잣대는 위험 대비 수익임. 스타트업은 이 잣대로 봤을 때 어마어마하게 위험하지만, 성공하면 엄청난 수익을 얻을 수 있음. VC는 IPO나 M&A를 통해 수익을 얻음. - VC들이 스타트업에 투자하길 좋아하는 이유는 단순히 수익만이 아니라 투자 후 관리감독이 쉬움. - 창업자들이 VC의 돈을 원하는 이유 또한 성장임. 성장성이 높은 아이디어가 있다고 무조건 성장할 수 있는 것은 아니며, 그런 아이디어가 있지만 빨리 성장하지 못하면 경쟁자들이 앞서 나갈 것. 네트워크 효과가 있는 분야에서 특히 느리게 성장하는 것은 위험한 데, 최고의 스타트업들은 대부분 이러한 네트워크 효과를 어느 정도 가지고 있음. "Almost every company needs some amount of funding to get started. But startups often raise money even when they are or could be profitable. It might seem foolish to sell stock in a profitable company for less than you think it will later be worth, but it's no more foolish than buying insurance. Fundamentally that's how the most successful startups view fundraising. They could grow the company on its own revenues, but the extra money and help supplied by VCs will let them grow even faster. Raising money lets you choose your growth rate." - 스타트업은 이익이 나거나 이익을 낼 수 있다고 하더라도 투자를 받곤 하는데, 자체적인 매출만으로는 성장할 수 있지만 성장의 속도는 더딜 수밖에 없음. --> (우중) "당장 우리 매출만으로 자생할 수 있지만 총알이 장전되면 지금 보다 훨씬 더 빨리 성장할 수 있고 근거는 XYZ가 있어 한번 베팅해보지 않을래?" - 성공적인 스타트업은 M&A 제의를 받기도 하는데 1) 빠르게 성장하는 스타트업은 가치가 높고 ex) 페이팔을 인수한 이베이는 매출의 43% 이상을 페이팔을 통해 벌어들임 2) 추후 경쟁자가 될 곳을 미리 내재화. 이해 - 스타트업을 이해하려면 성장을 이해해야 함. - 급격하게 회사를 성장시킬 수 있는 아이디어는 극히 드물기 때문에 이를 발견하는 최선의 방법은 변화를 통해서 실행이 가능하게 된 것들을 찾는 것이고, 기술은 급격한 변화의 가장 좋은 원천임. "Understanding growth is what starting a startup consists of. What you're really doing (and to the dismay of some observers, all you're really doing) when you start a startup is committing to solve a harder type of problem than ordinary businesses do. You're committing to search for one of the rare ideas that generates rapid growth. Because these ideas are so valuable, finding one is hard. The startup is the embodiment of your discoveries so far. " - 스타트업은 일반적인 기업이 해결하는 것보다 더 어려운 문제를 풀고자 하는 것이며, 급격한 성장을 만들어내는 귀한 아이디어를 찾겠다고 나서는 것인데 이러한 아이디어의 가치는 매우 높기 때문에 이를 찾는 것 또한 어려움. http://paulgraham.com/growth.html

신규 기능 개발 후 피드백 인터뷰할 때 노하우

1) 베타테스트 기간을 가질 수 있으면 갖는게 좋다. 베타테스트 신청자를 받은 후 신청자 중 특정 기간이 지났는데도 아직 사용해보지 못한 사람들로부터 배울 수 있는게 많다. 이들은 특정 동기가 있어서 신청을 했는데 어떠한 장벽을 느껴 아직 이를 기능을 사용해보지 못하는 사람들이다. 이 장벽을 파악하면 프로덕트 개선에 도움이 많이 된다. 2) 사용자들이 아이디어를 던져주면 반드시 동기와 그 아이디어를 통해 해결하고자 하는 문제가 무엇인지 파악하기 위해 그 아이디어가 해결해주는 문제가 무엇인지 물어봐야 된다. 그리고 이전에 생각해본 아이디어라고 하더라도 처음 듣는 것처럼 반응을 하는게 좋다. 처음 듣는 것처럼 반응을 하면 일단 인터뷰 질문자 입장에서 좀 더 객관적인 태도로 인터뷰할 수 있고 인터뷰 참여자 입장에서는 내 의견이 존중되고 있다는 느낌을 받으면서 우리 서비스에 좀 더 감정적으로 투자할 수 있다. 3) 가능하면 2명에서 인터뷰를 진행하는 것이 좋다. 한명은 질문하고 다른 한명은 기록하면 좀더 자연스러운 진행이 가능하다. 4) 인터뷰를 진행하면서 프로덕트에 대해 간단한 시연을 진행하면 얻을 수 있는게 많다. 테스터가 UX적으로 잘 이해가 안되는 부분이 있는지 알수도 있고 테스터가 생각하지 못한 사용방식에 대해서 아이디어를 줄 수도 있고 그리고 테스터들이 보고 정말 좋다고 생각되는 부분이 있는지 파악할 수도 있다. 시연을 하다보면 사람들이 정말 좋은 것 같은 부분이 있으면 표정과 몸짓에서도 변화가 생기고 그리고 "이 부분은 정말 좋은데요, 이 부분 정말 유용할 것 같네요, 이렇게 사용하면 정말 좋겠네요"등의 리액션을 다이나믹하게 준다. 5) 프로덕트 결정권자와 개발 리더, 디자인 리더 등 인터뷰에 참여할 수 있으면 참여하는게 좋다. 그렇지 않다면 녹화를 해두고 공유하는게 좋다. 인터뷰 참여자의 톤, 표정, 바디랭귀지 등과 함께 인터뷰를 볼 수 있다면 결정권자들이 프로덕트 방향성에 대해 직관을 기르는데 도움이 된다.

베타테스터 인터뷰를 통해 배운 점

Sketch Notes

• 베타테스트 신청 모집 결과 창업가, 프로덕트 직군의 사람들이 가장 많은 관심을 보임 (36%가 창업가, 50%가 프로덕트 직군, 14% 개발자)

• VC와 미팅을 가진 것이 매직 모멘트

• 사람들이 비슷한 고민을 하고 있는 사람을 보기 원함

• 가이드가 필요

• 프로덕트와 메이커 아이덴티티 연결이 필요

• 제품 개발 과정에 대해서 더 많이 볼 수 있으면 좋겠음

• 성장 과정 기록, 프로젝트 진행 과정 기록, 취업 시 포트폴리오로 사용, 서비스 홍보, 기능 개발 업데이트

• 글을 쓰는 것 자체에 부담을 많이 느낌

사용자 전형

베타테스트 신청 모집 결과 창업가, 프로덕트 직군의 사람들이 가장 많은 관심을 보였다. 기존 디스콰이엇의 user demographic을 보면 프로덕트 직군과 개발자가 25%로 가장 많고 그다음 창업가, 디자이너 순이였는데 메이커로그는 50%가 프로덕트 직군, 36%가 창업가, 14% 개발자로 프로덕트 직군의 사람들이 가장 많은 관심을 보였다. 36% 창업가들 또한 시리즈 A이전의 극초기 창업가들이 많았고 보통 시리즈 A이전 창업가들이 팀에서 PM역할을 많이 수행하는 것을 생각해보면 프로덕트 직군의 사람들이 메이커로그 기능에 대해 압도적으로 관심이 많은 것 같다.

동기 (Motivation)

메이커로그 기능을 개발하기 전 잠재 사용자들을 찾아서 자신의 프로젝트에 대해서 기록하고 온라인에 공유하는 행위에 대한 동기를 파악하기 위해 인터뷰를 진행했는데 그때 크게 3가지로 동기를 구분할 수 있었다.

1. 성장 관련 동기(Intrapersonal): 자기 성장을 위한 회고, 성장 과정 기록, 실행력을 늘리기 위해, 프로젝트 정리, 직무 역량 향상

2. 외부 리소스를 얻기 위한 동기(Neutral): 팀원 채용, 투자 유치, 피드백 얻기

3. 홍보 관련 동기(Interpersonal): 자기 PR, 셀프 브랜딩, 서비스 홍보, 취업

이번 피드백 인터뷰를 해봤을 때도 여기서 크게 벗어난 동기는 없었다.

수행해야 되는 일 (Job)

동기를 해결하기 위해 수행해야하는 일 관련해서 대부분은 우리가 기존에 알고 있었던 것에서 크게 벗어나지 않았으나 몇가지 새로운 발견도 있었다. 우선 전체를 나열하자면 다음과 같다:

1. 성장 관련 동기를 해결하기 위해 수행해야 되는 일: 일지 및 회고록 작성, 스터도 모임 참여, 비슷한 고민을 하고 있는 사람들과의 네트워킹, 구글 검색 및 독서, 지속적으로 글쓰기

2. 외부 리소스를 얻기 위한 동기를 해결하기 위해 수행해야 되는 일: 팀원 모집 공고 작성 및 온라인에 배포, 프로덕트 개발 과정 기록, IT업계 종사자, 투자자, 동료 창업가들과 네트워킹, MVP 공유, 베타테스터 모집, 회사 블로그 운영

3. 홍보 관련 동기를 해결하기 위해 수행해야 되는 일: 회고록 및 일지 작성하여 온라인에 공유, SNS 광고, 온라인 커뮤니티 활동, 주기적인 컨텐츠 제작

그리고 몇가지 이전에 내부적으로 고민은 했으나 실제 유저 인터뷰에서 이를 이야기해준 사람은 만난 케이스가 몇개 있다.

1. IT서비스 만드는 동아리 및 IT직무 교육 프로그램을 운영하는 곳들이 있었는데 이들이 교육생들이 배운 것에 대해서 기록하게 하는 용도로 사용해보고 싶다고 한 곳들이 있다. 기록이라는 행위를 통해 교육생들은 배운 것을 다시 복습하면서 좀 더 자신의 것으로 그 내용을 소화할 수 있고 운영사 입장에서는 교육 프로그램 홍보에 도움이 된다.

2. PM, PO로 취업하고 싶은데 디스콰이엇 메이커로그를 사용해 이전에 프로젝트를 진행한 것을 정리하고 이를 취업 포트폴리오의 일부로 사용하고 싶어하는 분이 있었다.

기존 해결책

기존 해결책으로는 미디엄, 브런치, 네이버 블로그, 티스토리와 같은 블로깅 서비스, 페이스북, 트위터와 같은 SNS, 노션, 애플 노트와 같은 note taking app이 있었다.

기존 해결책의 문제점

기존 해결책의 문제점으로는 각각 어떤 유형의 해결책이냐에 따라(블로그, SNS, 기록 앱) 다양하게 갈리는데 해결책의 유형과 상관없이 공통적으로 이야기하는 것은 프로덕트를 만드는 것에 관심있으면서 나와 취향이 맞는 커뮤니티 부재가 있다. 취향이라고 하면 그 커뮤니티의 문화, 사람들이 글을 쓰는 방식, 서로 교류하는 방식, 궁극적으로는 이와 같은 요소들에 영향을 주는 커뮤니티에서 활동하는 사람들의 성향 등을 이야기한다. 예를 들면 커리어 게시판으로 블라인드와 리멤버 커뮤니티가 있는데 이 둘 커뮤니티의 성향은 정말 다르다. 블라인드는 좀더 자극적이고 리멤버는 좀더 예의바르다.

그 외에 또 새로운 발견은 사람들이 프로덕트를 만드는 과정에 대해 회고하고 기록할만한 블로그가 딱히 없다는 것이다. 인터뷰를 해봤을때 현재 가장 선호되는 곳은 브런치와 미디엄인 것 같은데 브런치는 아무나 글을 쓸수가 없고 미디엄은 구독하는 사람이 정기 결제를 해야되는 서비스라 기록을 통해 업계 종사자들과 네트워킹을 하는데에는 한계가 있다. 또한 이런 블로깅 플랫폼에서는 사람들이 길이가 길고 퀄리티가 높은 글을 적어야 된다는 부담감을 느껴 보통 적는데 1주일에서 길게는 한달까지 걸린다고 한다. 좀 더 글을 다이나믹하게 적고 네트워킹 할 수 있는 플랫폼을 원한다는 것을 배웠다.

메이커로그 기능의 불편한 점

불편한 점은 정말 다양한 피드백이 있었는데 그 중 가장 크리티컬한 것 3개는 다음과 같다.

• 인라인 이미지를 추가할 수 없음.

• 볼드 처리, 리스트 생성 등 텍스트 에디팅 기능이 없음.

• 어떤 프로덕트에 대한 메이커로그인지 알리고 싶은데 이게 안됨.

문제 & 해결책 적합성

아직 적합하다고 하기에는 개선해야될 것이 많이 존재하는 것 같다. 그 중 가장 중요한건 글을 어떻게 적어야되는지 막막함을 해결해주는 것이다. 프로덕트에 대한 이야기를 나눌 수 있는 커뮤니티를 사람들이 원하는 이유가 프로덕트를 만드는 것에 대한 관심이 생겨난지 얼마 안되어 이에 관한 정보가 많이 없기 때문인데 역설적으로 그렇기 때문에 이에 관한 글을 어떻게 적어야되는지 막막해하는 사람들이 많은 것 같다.

사람들이 원하는 커뮤니티

이를 파악하기 위해 어떤 사람들이 디스콰이엇에 많았으면 좋겠는지와 어떤 유형의 글을 많이 봤으면 좋겠는지를 물어봤다. 우선 대부분의 사람들이 자신과 비슷한 고민을 하고 있는 사람을 원한다고 대답했다. 현재 매니저 위치에 있는 사람은 다른 매니저를, 예비 창업가는 다른 예비 창업가를, 취업을 준비하는 대학생은 다른 대학생을 원했다.

컨텐츠 관련해서는 과정을 기록하는 유형과 아니면 요즘 인기가 많은 인사이트 아티클과 같은 정보성 컨텐츠로 나뉘었는데 이들의 공통 분모 또한 결국 프로덕트를 만드는 과정에서 현재 내가 고민하고 있는 부분을 다른 사람들은 어떻게 해결하는지 알고 싶다는 것과 연결되어 있었다.

앞으로 계획

우선 크리티컬한 3개를 먼저 개선할 계획이다. 그러면서 베타테스팅을 좀 더 진행하고 계속 데이터를 수집하면서 우리가 초기 타깃 고객을 좁히고 초기 시장 진입 전략을 세울 계획이다.