Jino
피드백은 어렵지만 성장하는 조직, 회사, 개인에게 중요한 문화이자 역량이라고 생각합니다. 오늘은 피드백을 실패하기 위한 ㅋ 노하우를 공유 드립니다.
첫 번째,
관찰한 사실을 기반으로 하지 않은 주관적인 '평가'를 한다.
각자의 기준으로 사람을 평가하는 것이 피드백의 본질이 아닙니다.
'이번 과제를 진행 할 때 000 역량이 부족해 보였어요. 전문성을 키울 수 있도록 노력이 필요합니다.'
'000님이 잘하는 건 000이고, 부족한 건 000입니다.'
실패할 수밖에 없는 이유.
피드백은 관찰한 사실을 기반으로 성장에 도움, 계기가 될 수 있는 제안을 하는 것이라고 생각합니다.
: 주관적인 평가는 피드백 당사자에게 방어적인 태도를 만들게 됩니다. 아무리 도움이 되는 내용이라도 받아들이는 사람을 움추리게 만들어서는 그 효과를 기대하기 어렵습니다. 그리고 주관적이라는 것이 평가 당사자가 평가한 사람을 어떻게 생각하는가에 따라 피드백 내용 그 자체를 생각하지 못하고 왜곡하게 만들기도 합니다. 직속리더가 A라는 피드백을 한 것과 팀의 동료가 A라는 피드백을 한 것이 주관적인 기준으로 작성 되었을 경우에 A라는 내용의 인식과 회고를 하게 되는 것 보다는 누가 나에게 A라는 피드백을 주었는가?를 생각하게 된다는 것입니다.
객관적이고 관찰한 상황과 사실을 간단하게 먼저 적고 그 상황에서 더 좋은 대안, 성장을 위해서 생각해 보면 좋은 제안을 적는다면 피드백 당사자도 그 상황을 떠올리고 그 글을 읽으면서 바로 회고를 하는 효과를 얻기 때문에 스스로 느끼고 깨닫게 되는 자극의 크기가 휠씬 큽니다.
두 번째,
피드백을 요청한 사람의 성장을 돕고자 하는 마음이 없는 사람이 피드백을 한다.
하기 싫은 피드백은 아예 작성하지 않는 것이 좋습니다.
'이번에 같이 일 안했는데 피드백 요청을 받았네 어떻하지?'
'딱히 그 사람에 대해 관심이 없었는데 적당히 써야 하나?'
실패할 수밖에 없는 이유.
피드백은 피드백 대상자의 성장을 위해 평소 많은 관찰을 한 사람이 작성해야 합니다.
: Giver의 마음으로 그 사람의 성장을 위해 평소 그사람의 일하는 방식, 감정의 변화, 성과를 어떻게 만들어 내는지, 다른 구성원과 커뮤니케이션, 성공과 실패에 어떻게 반응하는지 등을 관찰하고 아쉬웠던 점, 잘했던 점, 성장을 위한 제안을 작성해 주시려면 많은 관찰이 필수적 입니다. 당연히 그 사람의 성장을 기꺼이 돕겠다는 마음과 나의 에너지와 시간을 투자 해야 가능한 일입니다.
이런 마음이 없는 피드백은 피드백을 받는 대상에게 혼란을 주거나 의도치 않게 역효과를 줄 수 있습니다. 얼굴을 보고 이야기하는 것이 아닌 글로서 전달되는 경우에는 특히 문장력이나 구성에 따라 불필요한 오해가 발생 할 가능성도 있습니다. 피드백을 요청 받으셨다고 하더라도 충분한 관찰과 마음가짐이 부족하다면 정중하게 아직은 피드백을 위한 준비(관찰)가 부족하니 다음 기회에 더 좋은 피드백을 하겠다는 취지로 정중하게 사양하는 것을 추천 드립니다.
세 번째,
피드백 문화가 전체의 공감없이 일방적으로 (급하게) 시행된다.
피드백은 생각보다 잘 쓰고, 성장에 반영하기 어렵습니다.
'피드백 쓰셨어요?'
'아직 안했는데 그게 다면평가? 뭐 360도 평가? 뭐 그런건가요?'
'비슷한것 같은데 써야 되는 내용이 많아요.'
'솔직하게 쓰는 사람이 몇명이나 되겠어요. 그냥 적당히 빠지지만 않게 하면 되지.'
'그렇겠죠? 이런걸 갑자기 왜 한다고 하는지.. 어디서 또 듣고 왔나봐요.'
실패할 수밖에 없는 이유.
리더쉽 부터 점진적으로 시행해보고 장점과 단점을 충분히 경험한 뒤에 회사와 조직에 맞는 방식으로 정착 시킬 수 있어야 합니다. (심지어 도입을 하지 않는 의사결정까지도 경험을 해본 뒤에 결정해야 합니다.)
: 직접 경험해 보지 않고 원칙과 방법론만으로 '문화'를 만들 수 없습니다. 특히 피드백 문화는 구성원들간의 신뢰에도 영향을 크게 주기 때문에 올바른 방향으로 정착되고 일을 위한 일이나 남 들이 다 하니까 식이 아니라 실제도 성장에 도움이 되는 제도가 될 수 있도록 각별히 신경을 써야 합니다.
그러기 위해서는 리더십들이 직접 서로에게 피드백을 주고 받으며 그걸 성장에 적용 시켜보고 모여서 회고를 하면서 경험하고 '소화'하는 과정이 필수적이라고 생각합니다. 그래야. 우리회사, 팀에 딱 맞는 피드백 문화를 정착 시킬 수 있는 방향성을 찾을 수 있습니다.
네 번째,
피드백 내용(특히 부정적인)을 모두 수용하려고 한다.
피드백은 내 성장을 위한 답안지가 아닙니다.
'A도 부족하고 B도 부족하고 C도 부족하고 도대체 나는 잘하는게 뭐라는 거야?'
'어떤사람은 A가 부족하다고 하고 어떤 사람은 A가 강점이라고 하는데 누구 말을 들어야 하는거야?'
실패할 수밖에 없는 이유.
피드백의 내용을 어떻게 성장에 활용할지는 전적으로 여러분이 결정하는 것입니다.
: 피드백의 본질은 나의 성장을 위해 내가 보지 못한 장점과 단점을 관찰을 통해 알려주는 것이라고 생각합니다. 그것만으로도 스스로 어떤 부분을 잘하는지 부족한지 깨닫기에 충분합니다. 하지만 질 좋은 피드백은 기대 만큼 많이 받기 어렵기 때문에 피드백의 수용 범위와 그것을 내 성장에 어떻게 연결 시킬 지를 취사선택해야 합니다. 맹목적으로 피드백을 수용하려는 태도는 스스로의 인생을 남의 시선과 평가에 맡기는 것과 다름 없다고 생각합니다.
특히 부정적인 피드백에 대해서는 내용이 아니라 피드백에 숨어 있는 나에 대한 기대가 무엇인지를 파악하는데 집중하세요. 그러면 사람마다 나에 대한 기대치가 조금씩 다르다는 것을 알 수 있습니다. 그 기대치와 스스로가 정의하고 있는 역할, 산출물의 퀄리티, 역량이 얼마나 일치되는지를 검토하세요. 그 차이가 많다면 부정적인 피드백의 비율이 높을 것이고 그 차이가 크지 않다면 비율이 낮을 것 입니다.
다섯 번째,
피드백 내용을 성장에 활용하지 않는다. (지나간 과거의 성적표, 점수표라고 생각한다.)
피드백 대로 성장하라는 것이 아니라 성장하는 모습을 피드백 준 사람들에게 보여주세요.
'000님은 피드백 세션이후에 달라지는게 느껴지지 않나요?'
'정말이예요. 변화의 속도는 느리지만 확실히 달라지는게 느껴져요.'
'피드백이 보람있게 느껴져서 좋아요.'
실패할 수밖에 없는 이유.
성장을 위한 최고의 기회를 가볍게 생각하지 마세요.
: 피드백 자체가 성장에 많은 도움이 되는 것은 부정 할 수 없습니다. 몇가지를 나열해 보자면, 1)자기 자신을 메타인지하는데 도움이 됩니다. 특히 주니어인 경우 본인이 인식하는 자신과 타인이 관찰하고 인식하고 있는 모습의 차이가 큰 경우가 많습니다. 메타인지는 주니어 일때 부터 역량을 키워야 빠르게 성장할 수 있는 만큼 적극적으로 피드백을 요청하고 성장하는 것이 좋습니다. 2) 성장을 평가하는데 도움이 됩니다. 특히 소프트 스킬의 경우에 팀 내에서 구성원들과 상호 작용에 영향을 주는 것들이 많습니다. 이 역량이 개발되었는지 좋아졌는지 평가하기 위해서는 함께 일한 사람들의 피드백이 중요한 소스가 됩니다.
피드백을 작성하기 위해 관찰하고, 어떤 내용을 써줄지 고민하고, 이런 사람 또는 역할이 되어 주길 기대하는 마음이 담긴 동료들의 신뢰의 증표인 피드백을 결코 가볍게 생각하지 마시길 바랍니다.
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홈페이지는 정말 단순합니다. 이모지로 만들고 싶은 내용 입력 후 생성.
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좋은데 샘 알트먼이라고 하기에는 조금 애매합니다.
