Learning by Doing
* 피하고 막는다고 해결되진 않는다.
유관부서와 일하다보면 매번 좋은 상황만 있는 것은 아닙니다. 예를 들면 A팀에서 요청하는 것이 B팀에게 너무 여러 번 노이지하게 전달이 된다던가, A팀의 개개인들이 B팀의 팀원들에게 각각 메세지를 하여 B팀 업무에 부하가 걸린던가, A팀과 B팀의 업무 성향이 너무 달라 회의만 했다하면 싸운다던가 하는 경우가 발생할 수 있습니다. 이러한 경우 팀 리더와 경영진은 어떻게 이 문제를 해결해야 할까요?
만약 두 팀 사이에 협업을 해야 하는 상황이 생기면 경영진 대부분은 '두 팀의 성향이 다르다', '업무 요청할 때 리더 혹은 경영진을 통해서 해야 한다' 라는 말을 하면서 통제를 먼저 할 것입니다. 실제 대부분의 회사에서 그랬습니다. 하지만 이는 두 팀 사이의 단절을 더 초래하고 문제를 방치하는 것이지 해결하는 것이 아닙니다.
이 문제를 해결하고 싶다면 서로 팀에서 어떠한 일을 하는지, 어떠한 부분이 서로 혹은 각 팀에 종속적인지 확인하는 자리를 가져 업무 프로세스 상에서의 각 팀의 R&R을 이해해야 합니다. 그 과정을 통해 '아 저 팀은 그래서 이런 게 필요하구나'라는 공감대를 이끌어 내 전체적인 업무 프로세스에서의 협업 과정을 수립해야 합니다. 단순히 정책적인 것부터 실무진끼리의 배려까지 말입니다. 물론 이러한 것은 모르지 않습니다. 그럼에도 바쁘다는 핑계로, 내 것만 잘하면 된다는 생각으로 서로가 서로의 소통을 막고 이해를 하지 않는다면 지속적으로 평행선을 달릴 것이며, 종국에는 정치적인 문화로 변할 것입니다.
* 스타트업에서의 경험 레버리지
주로 스타트업을 다니다보니 제 회사 생활의 절반이상은 창업자분들과 많은 커뮤니케이션을 하면서 보낸 것 같습니다. 그러면서 느낀 것이 있다면 창업자들과 실무진 사이의 갭이 정말 크다는 것입니다. 이 갭 차이는 특히 처음 창업을 해본 창업자가 세운 회사일수록 크며, 그 결과 정말 뛰어난 경력직 직원이 오더라도 창업자는 현실을 모른다며 이직을 결정하는 계기가 됩니다.
그럼 이러한 갭 차이는 무엇으로부터 오는 것일까요? 이 갭 차이는 단일 회사에서의 depth있는 경험과 다양한 회사에서의 broad한 경험의 충돌입니다. 어떤 것이 더 좋은 경험인지 더 합리적인 경험인지는 케이스마다 다릅니다. 하지만 중요한 것은 모두 필요한 경험이고 잘 어울어져야 성과를 낼 수 있는 합리적인 결정을 할 수 있다는 점입니다.
그래서 필요한 것이 경험 래버리지입니다. 창업자가 회사 생활 전무한 상태에서 창업했다면 더더욱 경험 레버리지가 필요합니다. 문제가 발생했다면 이 문제는 어느 부분까지 depth있는 경험 기반으로 해결해나가고 어느 부분까지는 broad한 경험 기반으로 해결해나갈지 고민하고 판단해야 합니다.
그럼 어떻게 해야 이러한 판단을 할 수 있을까요?
제일 중요한 것은 창업자와 경력직 모두 서로의 주장 혹은 해결방안이 답이 아님을 인지하고 대화를 해야 합니다. 물론 아예 주장 혹은 해결방안이 없어서 한 쪽의 의견만 따르는 것도 문제이지만 보통 창업자도 경력직도 본인의 경험만을 바탕으로 계획을 수립합니다. 그리고는 상대방을 설득하려고 합니다. 이는 충돌로 가는 지름길입니다. 그래서 내가 말하는 내용이 답이 아니고 상대방을 듣고 어떤 것이 더 합리적일지 베스트일지 논의해야 합니다.
두번째로는 회사 일에 정답이 없으며, 같아 보이는 문제이더라도 말 그대로 같아 보이기만 한다는 점을 인지해야 합니다. 회사 일 중에는 정말 반복해서 발생하는 일이 있습니다. 이러한 문제도 잘 살펴보면 구성원이 다르거나, 담당자가 다르거나, 문제의 범위가 다를 것입니다. 만약 모든 것이 같다면 체크리스트를 만들어 자동화 해놓으면 됩니다. 그렇지 않음에도 동일한 방식으로 해결하려고 한다면 다른 결과를 불러올 수 있습니다. 그렇기 때문에 발생한 상황이 기존과 다른지, 다른 점이 있다면 어떻게 다른지, 다른 점에 대해 어떻게 가설을 세울지 고민해야 합니다. 물론 비슷한 케이스일 경우 같은 해결방안으로 통해 잘 해결할수도 있지만 상대방도 같은 문제로 인식할지는 또 다른 이야기이기 때문입니다.
