노스 스타 찾아보기 : 실제 적용 사례

어떤 게임에 참여하고 있는지 정의하기

이전에 발행된 '인게이지먼트 마스터하기 플레이북'에서 살펴보았던 것처럼, 여러분의 회사는다음 세 가지 게임 중 하나에 참여하고 계실 것입니다. 여러분이 어떤 게임에 참여하는 중인지를 이해하면 노스 스타를 찾기가 보다 수월해집니다.

*ATTENTION 게임에 속하는 비즈니스의 특징 • 고객이 프로덕트를 사용하는 시간이 길수록 비즈니스에 직접적인 이익이 발생한다. • 우리에게 중요한 것은 고객들의 인지도다. • 고객이 프로덕트를 사용해 읽고, 보고, 듣고, 플레이한다.

Attention game의 예로는 Facebook (소셜 네트워크 서비스) Netflix( 온라인 비디오 콘텐츠) Atlanta Journal-Constitution (온라인 뉴스 플랫폼)가 있습니다.

ATTENTION이 중요한 비즈니스의 북극성 지표 예시

기업: Atlanta Journal-Constitution (온라인 뉴스 플랫폼) 북극성 지표 : 정기 구독자 수 정의 : 월간 7 꼭지 이상의 기사를 읽은 구독자 수*

PM(Personal mobility)비즈니스는 Attention game에 가깝습니다.

• 고객이 프로덕트를 사용하는 시간이 길고 횟수가 많아질 수록 비즈니스에 직접적인 이익이 발생합니다.
• 우리에게 중요한 것은 고객들의 인지도와 삶의 일부가 되는 것입니다.
• 고객이 프로덕트를 사용해보고 읽고, 보고, 듣고, 만지고, 직접 플레이합니다.

쏘카의 북극성 지표 Reference(개인 과제로 도출한 지표이므로 공식 북극성 지표는 아님)

주니어 PM의 '중요한 고객' 발굴하기

노스 스타를 일종의 공식으로 생각하기

여러분의 지표와 인풋을 결정하기 위해, 노스 스타를 공식이나 수식 개념으로 생각해보세요 (실제로 함수와 같이 작용하는 노스 스타와 인풋도 있습니다).

인풋의 공통적인 패턴: 너비(양적 측면), 깊이, 빈도, 효율

예를 들어, 처리 물량이 많은 이커머스 회사 인스타카트(Instacart)의 북극성 지표는 다소 직관적일 수도 있는 지표인 “월간 고객이 제 시간에 배송받은 상품의 수”입니다.

• 너비 : 각 월간 주문한 고객의 수
• 깊이 : 한 주문 건 당 상품 수
• 빈도 : 유저당 월별 주문 완료 수
• 효율 : 제 시간에 배송 완료된 주문 건의 비율

💡 한 가상의 회사로 예시를 만들어 보겠습니다. “만약 우리 콘텐츠를 보고 깊은 감명을 받은 고객 수 증가량을 게시판에 올라오는 후기 수를 통해 확인할 수 있다면, 현재의 프로덕트 전략이 장기적으로 지속 가능한 성장을 이끌어낼 것이라고 확신합니다.” 주의할 점은, 너무 세세한 부분을 정의하는 데에 집착하지 않는 것입니다. 예를 들어, ‘3일에 5회 이상의 액션을 취한 유저’로 정의할지, ‘4일에 7회 이상의 액션을 취한 유저’ 로 정의할지 사이에서 고민하지 마세요.

노스 스타 적용 사례: 넷플릭스

15년 전, 넷플릭스는 지금과 같은 미디어 공룡이 아니었습니다. 고속 스트리밍 기술이아직 널리 쓰이지 않았고, 넷플릭스는 DVD를 우편으로 고객에게 보내는 혁신적인 유통 모델을 통해 영화 시청자들의 만족시키고자 기존 비디오 리테일러들과 각축을 벌이던 시절이었습니다

그 시기 넷플릭스의 가장 큰 도전은 고객 리텐션이었습니다. 특히 매우 중요한 첫 달 무료기간 동안 신규 멤버의 리텐션율은 88% 였습니다. 신규 멤버의 12%는 한 달이 되기도 전에 서비스 이용을 그만둔 것입니다. 신규 멤버의 리텐션을 개선할 수 있는 여지는 충분했고, 개선이 가능하다면 넷플릭스의 비즈니스 성과에 아주 큰 영향을 끼칠 수 있었습니다.

넷플릭스의 프로덕트 VP 깁슨 비들(Gibson Biddle)은 리텐션 개선에는 인내가 필요하다는 사실과 리텐션은 선행 지표가 아닌 후행 지표라는 걸 알고 있었습니다. 그는 그의 팀이 직접적으로 영향을 줄 수 있는 선행 방향 지표, 즉 노스 스타가 필요했습니다. 그래서 깁슨과 그의 팀은 데이터와 고객 패턴을 파기 시작했고 신규 멤버 리텐션의 선행 지표가 될 수 있는 특징을 하나 발견했습니다.

바로 신규 멤버의 예약 목록에 담긴 DVD의 수였습니다. 여러 개의 영화를 예약 목록에 담아 놓은 고객이 경우, 더욱 서비스에 대한 인게이지먼트가 높은 고객이 되며 구독을 취소할 확률이 낮다는 걸 알아냈습니다. 그래서 깁슨과 그의 팀은 ‘서비스 이용 첫 한 달 동안 3편 이상의 DVD 를 예약 목록에 담아둔 고객의 비율’이라는 아주 구체적인 지표를 개선할 수 있는 프로덕트를 만들기로 했습니다. 깁슨은 “넷플릭스는 리텐션이야말로 개선해야 하는 지표라는 걸 알고 있었습니다. 그래야 고객과 주주의 가치가 향상될 테니까요. 하지만 리텐션은 개선이 어려울 뿐 아니라 A/B테스트에서 유의미한 차이를 보려면 꽤 긴 시간이 필요했습니다. 그래서 우리는 더욱 정교한 대안을 만들었고, **‘서비스 이용 첫 달에 최소 3편 이상의 DVD를 예약 목록에 추가한 신규 멤버의 비율’**이 그들 중 하나입니다.”라고 전했습니다.

당시에 처음 한 달간 3편 이상의 DVD를 예약해 놓은 넷플릭스 고객은 60% 밖에 되지 않았기 때문에, 깁슨과 그의 팀은 꽤나 큰 비중을 차지하는 나머지 40%의 고객들에게 집중해야 했습니다. 그들은 혼신을 다해 그들의 프로덕트가 3편 이상의 DVD를 예약해 놓는 고객의 비중을 늘릴 수 있는 방법을 만들고자 했고, 서비스를 더욱 단순하게 만드는데 가장 집중했습니다.

깁슨과 그의 팀은 단 한 개의 지표, 3편 이상의 DVD에 예약을 걸어놓은 신규 고객의 비율, 즉 그들의 노스 스타에 끈질기게 매달렸습니다. 결국 프로토타입을 만들고 여러 혁신적인 프로덕트 기능을 제공할 수 있었습니다. 또 고객들이 예약 목록에 DVD 를 추가하는 방식을 더욱 간편하게 만들어 사용을 독려하여 유저 경험을 개선할 수 있었습니다.

시간이 지나면서, 넷플릭스의 북극성 지표는 60%에서 90%로 개선되어 적어도 3 편 이상의 DVD를 예약 목록에 담아둔 고객이 90%에 달했으며, 이는 첫 달 고객 리텐션에 직접적으로 영향을 주었습니다. 깁슨에 따르면 첫 달 리텐션이 88% 에서 90%로 단 2% 개선된 것만으로도 넷플릭스의 비즈니스 성과와 수익성에 상당한 영향을 끼쳤다고 합니다.

넷플릭스는 스트리밍 서비스 등과 같은 다른 주요 전략에서도 반복해서 이와 동일한 접근법을 취할 수 있었습니다.넷플릭스가 오늘날 문화 산업에서 거대 기업으로 자리매김할 수 있었던 것은 세심한 고객 중심의 북극성 지표와 노스 스타 프레임워크에 기반하여 철저하게 혁신과 운영에 집중했기 때문이라고 해도 과장이 아닙니다.

넷플릭스는 노스 스타 프레임워크를 기반으로 프로토타입을 만들고 여러 가지 혁신적인 프로덕트 기능을 제공하고 유저 경험을 개선할 수 있었습니다.

💡 여러분의 노스 스타는 진화한다는 사실을 기억하세요 노스 스타가 완벽해야 한다는 생각에 발목 잡히지 마세요. 물론 정확한 정의가 필요하긴 하지만, 더 많은 것들을 알아가면서 변화와 진화를 거듭하게 될 것입니다. 중요한 것은 노스 스타의 방향을 명확하게 설정하는 것이고, 그 이후에 배움의 과정을 거치며 조정해 나가는 것입니다. 창업 초기 단계의 스타트업이나 프레임워크를 처음 다뤄보는 회사들은 반년에서 일 년에 한 번씩 북극성 지표를 수정하곤 합니다. 이미 자리를 잡은 조직의 경우에는 저렇게 자주 북극성 지표를 변경할 필요는 없고, 보통 12개월에서 36개월에 한 번 정도 변경하는 것이 보편적입니다.

아래 그림 3과 같이 Airbnb의 경우 ‘n 박 예약’, Spotify의 경우 ‘음악 재생 시간’을 북극성 지표로 설정한 것을 볼 수 있습니다. 아래 예시에서 볼 수 있듯 각 기업이 설정한 북극성 지표의 공통점은 액션을 통해 통제 가능한 선행 지표라는 것입니다. 이는 통제 불가한 후행지표의 특성과 대비됩니다.

여러 기업의 북극성 지표 출처 : https://growwithward.com/north-star-metric/

픽플리 앱을 론칭했습니다!

안녕하세요👋

커뮤니티형 리서치 플랫폼, 픽플리(Pickply)☑로 리서치 산업과 문화를 바꾸고자 

힘차게 출항🚢을 한 R2C 컴퍼니의 김동호입니다!

다들 여유로운 주말 저녁 보내고 계신가요?

드디어 픽플리 어플리케이션이 양대 스토어에 모두 출시되었습니다!😆

픽플리는 여기서 다운로드하실 수 있습니다!

웹 MVP 출시하고 한동안 열심히 메이커로그 쓰다가 앱 출시가 다가오면서 다양한 일들이 생기는 바람에 꽤 오래 쉬게 되었네요 ㅎㅎ

이제 다시 열심히 쓰려고 합니다!

"궁금할 땐 구글링, 더 궁금할 땐 픽플링🔎!"

픽플리의 비전입니다!

저희 팀이 '설문조사 서비스'가 아닌 '리서치 플랫폼'을 지향하는 이유가 저 비전에 담겨 있는데요.

저희는 설문조사, 인터뷰와 같은 리서치의 본질은 '어떠한 행동을 취하기 전, 내가 모르는 또는 궁금한 것을 물어보는 행위'라고 생각합니다.

그리고 이 저희가 정의하는 리서치들은 그 답변, 즉 데이터를 사람으로부터 직접 얻어야 되는 것이기 때문에

인터넷에서 비교적 쉽게 찾을 수 있는 데이터-오늘날의 우리들에게 익숙한-들보다 수집하기 어려운 것이죠.

픽플리로 만들고자 하는 리서치 문화, 그리고 저희 R2C 컴퍼니가 해결하려고 하는 리서치 시장과 산업의 문제에 대한 내용들을 담은 세미나/웨비나를 준비 중에 있습니다!

프로덕트 또는 사업의 개발을 준비 중인 분들이 효과적으로 리서치를 진행하기 위해 필요한 기초적인 지식들과 그것들과 시너지를 이룰 수 있는 픽플리의 사용 방법을 알려드리는 자리가 될 것 같습니다 :)

앞으로 자주 찾아뵙겠습니다!

주변에 리서치를 진행하시는 분들께 픽플리 홍보도 부탁드려요! ㅎㅎ

픽플리 다운로드 바로가기

자존심보다는 자신감을 얻기를

기획을 시작하면서 회사에서 머리가 아찔해졌을 때는 ‘데이터’라는 단어가 나온 순간부터였다. 데이터 구조도 모르겠는데 개발자가 데이터 구조상 안 된다, 그렇게 보여줄 수 없다 등 내가 원하는 건 다 안 된다고 하니 답답한 노릇이었다. 이런 약한 부분을 나만 알고 있겠지라고 생각한 비밀을 다른 사람에게 들켜버린 일이 있었다.

올 초 피어 리뷰 때 백엔드에 대해 공부했으면 좋겠다는 피드백을 받았었다.

그때는 솔직히 창피하고 자존심 상한다는 생각이 먼저 들었다. 하지만 시간이 지날수록 이걸 극복하지 않으면 더 작아질 것 같았다.

그 뒤로 시간은 많이 지났지만 최근에 SQL 강의를 듣기 시작했다.

강의를 듣기 시작하니까 오히려 예전에 피드백 받았을 때 그걸 자양분(?) 삼아 일찍 공부했으면 좋았을걸 이런 생각이 들었다.

앞으로 다른 피드백 받는 시간이 있다면 좀 더 성숙하게 받아들이고 기획자로써 자신감을 얻게 되는 계기로 삼을 수 있을 것 같다.

아이디어가 불패하는 법칙이란 없다

[부제] 좋은 프리토타입이라는 범블비의 세 가지 기준

붕-하!

안녕하세요 범블비입니다. 오랜만의 디스콰이엇 글이네요!

범블비의 근황을 얘기하자면, 바쁘게 지내고 있어요! 열심히 VC분들을 만나서 얘기도 하고 있고요. 또, 새로운 양봉업자들을 영입하고 경희대 캠타에 벌집을 꾸리게 되었어요. 애정 했던 알(가설 검증)이 부화에 실패하기도 했지만 슬픔을 음미할 시간도 없이 빠르게 다른 알들을 키우고 있답니다. 바쁜 벌꿀은 슬퍼할 시간도 없다는 말이 사실인가요?

그래도 아무리 바빠도 단추를 잘 꿰야 하는 법, 오늘은 100가지 프리토타이핑 프로젝트 범블비를 한 달 반 째 진행하며 느꼈던 시행착오들을 바탕으로 범블비만의 ‘프리토타이핑’에 대한 정의를 해보려고 해요. 어떤 패착이 있었고 또 이를 바탕으로 어떻게 좋은 프리토타입에 대한 기준을 세웠는지, 같이 회고해 볼까요?

좋은 프리토타입을 위한 세 가지 기준

한 주에 가설을 세우고, 프리토타입을 개발하고, 검증한다. 어렵지 않을 거라 생각했어요! 그러나 이상과 현실은 달랐습니다. '프리토타입을 하면 우리의 아이디어에 대한 정확한 데이터를 얻을 수 있어!'라고 생각했지만, 현실에는 숫자로만 판단할 수 없는 많은 변수가 있었습니다. 그래서 범블비가 6가지 프리토타이핑을 진행하면서 생겼던 시행착오를 바탕으로 범블비만의 좋은 프리토타입의 세가지 기준을 세워보았습니다. 같은 실수를 반복하면 안 되니까요!

(1) 우리의 생각을 잘 표현했는지 - 아이디어로 한 줄로 설명할 수 있으며, 프리토타입으로 이 한 줄 만큼은 고객에게 정확하게 이해시킬 필요가 있다고 생각했습니다. 현재 저희가 하고 있는 프리토타입인  "키쥴러"를 한 줄로 정리하면 '맞벌이 부부를 위한 아이 스케쥴러'인데요, 처음에 랜딩페이지로 가설을 검증했을 때는 어떤 사람은 키쥴러를 픽업 알림으로 알고 있고, 또 누구는 아이를 위한 활동 추천으로 이해하는 모습을 보였습니다. 이렇듯 명확하게 전달이 되지 않은 프리토타입은 정확한 데이터를 제공하지 못할 것이라 생각합니다.

(2) 성공과 실패를 측정할 수 있는 명확한 시장 가설(목표)이 있었는지 -  사람은 누구나 자신의 시간과 돈을 쏟으면 애정이 생길 수밖에 없습니다. 저는 처음 아이를 위한 캘린더를 만든다고 생각해봤을대, 난 아이를 크게 좋아하지 않는데 할 수 있을까?라는 생각을 했었는데요. 이제는 많은 시간을 사용하며 너무나도 애정 하는 아이디어가 되어가고 있습니다. 워킹맘의 육아에 대한 어려움도 깊이 공감하기 시작했고요. 

그러나 아이디어에 대한 애정은 객관적인 시선을 갖게 하기 어렵게 만듧니다. 따라서 검증 이전에 객관적인 판단의 지표, "누구 중 몇% 는 이것을 가지고 이만큼이나 할 것이다"라는 가설을 만들어야 합니다. 가설이 어렵다면 달성 가능한 목표치는 만들어야된다고 생각해야합니다. 그래야지 끝에 우리가 생각했던 '누구'가 '이만큼'에 얼마나 도달했는 지를 조금이라도 더 객관적으로 바라볼 수 있을 것입니다. 

(3) 빠르게 구현했는지 - 마지막으로 스피드입니다. 일주일 이상의 리소스를 투입하면 결국 아이디어에 나도 모르게 애정이 생길 수밖에 없습니다. 그러기 위해서는 완성도에 대한 욕심을 버려야 합니다. 정말 대안이 없는 서비스고 즉 당장 필요한 것이라면 엉성해도 쓸 사람들은 있습니다. 그리고 그런 프로덕트라면 당장 개발해도 아쉬울 게 없는 것이죠.

따라서 너무 디자인, 개발 완성도에 신경 쓰지 않고 돌려보는 것이 중요합니다. 같은 선상에서 모든 팀의 동의를 구하는 긴 회의도 크게 중요하지 않다고 생각합니다. 일단 팀이 모두 동의하지 않더라도 프로덕트 오너만이라도 (1), (2)가 잘 세워져 있으면 어떻게든 굴러가기 때문입니다. 그리도 직접 데이터를 본 팀원들도 결국 동의할 수밖에 없을 거고요! 하지만 한 스프린트가 끝나고 나서 팀원들의 목소리를 듣는 시간을 꼭 갖으시길..

키쥴러는 지금 프리토 타입에서 나아가 MVP (minumum viable prouct : 최소 기능 단위 프로덕트)를 개발해서 계속해서 가설 검증을 진행하고 있어요. 처음에는 우리의 프로덕트에 대한 아이디어를 풀어낸 랜딩페이지로 검증을 했다면, 이제 '아이 스케쥴 공유' 초점을 맞춘 스케쥴러 앱을 구현했습니다. 이제 스케쥴러를 가지고 어떻게 매주 검증하고 있는지, 새로운 팀원들과 매주 어떻게 발전해 나가고 있는 지 다음 기회에 포스팅 해보도록하겠습니다.

굴려보자 범블비

처음 범블비를 시작한 건 '아이디어 불패의 법칙'을 읽고 감명을 받아서였습니다. 시제품을 통한 가설 검증이라니, 스타트업의 지름길을 찾았다고 생각했어요. 하지만 역시 실전은 달랐습니다. 시행착오를 줄이기 위해 시작한 것이 또 다른 시행착오들을 낳고 있고요, 그런 과정에서 다시 되돌아가 원점에서 다시 해보기도 하고 또 돌이킬 수 없는 실수를 하기도 합니다. 그렇지만 계속해서 회고의 과정을 통해 범블비만의 프리토타입을 정의하고 체계화하며 똑같은 실수는 줄이려 하고 있어요. 

스타트업도 기업이 될거고, 기존과는 다른 혁신적인 시스템을 만들어가는 과정이기 때문에 우리만의 정의와 기준을 세우는 것은 매우 중요하다고 생각해요. 여러분의 팀도 좋은 프리토타입 혹은 프로덕트의 기준이 있으신가요? 있으면 알려주세요! 

** 키쥴러 및 이번 글의 더 자세한 내용은 브런치에서도 확인해보실 수 있습니다.

https://brunch.co.kr/@b4cdc9d512984f3/10

유저들은 결국 모르는 건 계속 모른다.

처음 서비스를 시작할때,

설문 조사를 진행한 적이 있었습니다.

현재 당신이 알고 있는 여행 서비스가 무엇이냐고.

그런데 당시 굉장히 충격을 받았었는데요.

아주 많은 사람들이 트리플도 몰랐고요. 마이리얼트립도 모르고, 여미도 모르고, 유디니도 몰랐습니다.

저희는 사람들이 그런 서비스를 알고 있을 것이고, 우리는 그런 서비스들과 다르다를 얘기하려 했는데,

아니 시작부터 스탭이 꼬여버렸었습니다.

그런데 그들은 하나투어와 모두투어는 알았습니다.

참 난감할 노릇이었습니다.

하나투어와 모두투어는 이미 가라앉는 싱킹보트여서 신경도 안썼는데,

인지도에서는 앞에 얘기했던 서비스들이 명함도 못내밀었으니까 말이에요.

그래서 경험하지 못하면 계속 모를 것이다 라는 생각을 해봤습니다.

그래서 서비스를 새로 오픈하면서 든 생각이 우리 서비스의 인터랙션을 보여주자 입니다.

아무리 좋은 콘텐츠라고 하더라도 보지 않으면 아무런 소용이 없다고 생각합니다.

그래서 화폭위의 거울이라는 콘텐츠를 제가 읽은 속도로 캡쳐도 하고 음악도 깔아봤습니다.

주말에 시간되실때 한번 봐주시면 저희 서비스가 어떤 서비스가 어떤지 아실 수 있을거 같아 공유해봅니다.

https://vimeo.com/746246705

"Leadership Pizza"

스타트업을 준비하면서 혼자 하는 경두도 있지만 보통은 팀을 구성해서 하는 경우가 많은데 여기서 필요한 것이 바로 리더십이라 생각합니다.

리더십의 정의는 "조직이나 팀의 목표 달성을 위해 구성원들을 하나로 이끄는 것"이라 합니다.

리더십의 역량을 충분히 발휘하기 위해서는 다양한 것들이 필요한데 관련 자료를 찾다가 있어서 (모두가 다 아시는 내용이라 생각합니다.) 공유해 봅니다.

피자 주문 시 나누어 먹기 좋게 보통은 8조각으로 나누어져 있는데 이것이 바로 훌륭한 리더십을 발휘하기 위해 필요한 기술과 태도 구성 요소들을 8개의 차원으로 분할하여 구성하고 있습니다.

이러한 도구를 활용하면 개인별로 리더십 역량의 수준을 파악하고 스스로 점검이 가능하며, 역량의 판단 결과에 따라 스스로의 스킬을 레벨 업 하는데 활용이 가능할 것입니다.

리더십 피자를 구성하는 8개의 요소들은 다음과 같습니다.

- 비전과 영감 (Vision & Inspire) : 팀이나 조직이 함께 나아가야 할 미래 상인 비전을 제시하고 일과 업무에 대한 새로운 생각과 관점을 갖도록 영감을 불어넣는 요소를 의미함

- 공감 (Empathy) : 상대방의 입장과 관점에서 그들의 입장이 되어 처한 상황과 현실을 이해하고 느끼는 요소를 의미함

- 사람에 대해 가치를 부여하고 인정 (Value & Acknowledge People) : 팀이나 조직이 지향하는 가치와 함께 하는 사람들을 존중하고 그들의 성과와 기여를 인정하는 요소를 의미함

- 우선순위 (Priority) : 일과 업무에서 합리적인 기준을 설정하고 할 일과 결정의 우선순위를 정하고 실행하는 요소를 의미함

- 자기 효율 (Self-Efficiency) : 일과 업무에 투입되는 시간과 에너지 대비 높은 성과를 창출해 내는 요소를 말함

- 자기 인식 (Self-Awareness) : 스스로 자신의 강점, 약점, 행동, 감정 및 특성 등을 알아차리고 파악할 수 있는 요소를 말함

- 열정과 목적 (Passion & Purpose) : 스스로 무엇인가를 해보거나 도전하고 싶은 생각과 의지인 "열정"을 가지며, 변화의 목적을 설정하고 의미를 자각하는 요소임

- 진실성 (Integrity) : 정직(Honesty)과 청렴, 일관(Consistency) 된 진실성을 의미하는 것으로 리더로서 팀원들에게 신뢰를 전달하는데 중요한 요소를 의미함

개인적으로 리더십 피자는 리더십을 발휘할 수 있는 개인의 역량 수준을 스스로 파악하는 용도로 활용이 가능하다고 생각합니다.

또한 팀이나 같이 일하는 팀원들에게 적용하여도 좋을 것 같습니다.

개인 또는 팀을 위해 필요한 역량 점검과 실행에 있어서 필요한 방안이나 방법 등을 찾는 데 도움이 되리라 판단됩니다.

역량 있는 리더가 되기 위해서 저도 스스로 활용해 보도록 하겠습니다.

감사합니다.

DAO를 바라보는 순수한 영혼의 시각

업비트에서 그리고 대부분의 블로그 등에서 말하는 DAO는 다음과 같다.

다오(DAO, Decentralized Autonomous Organization)란 탈중앙화 자율 조직 블록체인의 탄생과 더불어 등장한 새로운 조직 (또는 공동체)의 한 형태입니다. 블록체인 이전의 기존 여러 형태의 조직과는 달리, 별도의 중앙화된 관리 주체의 위계나 서열이 없이(탈중앙화) 스마트 컨트랙트을 통해 투명하게 정해진 규칙에 따라 구성원 모두가 자율적으로 공동의 의사결정에 참여(자율)해 목표 달성을 추구하는 조직이라고 할 수 있습니다.

예를 들면 동영상 플랫폼을 운영하는 회사가 있다고 해봅시다. 동영상 플랫폼의 광고 정책이나 광고 수익금 배분 정책, 동영상 추천 정책 등을 모두 회사가 결정할 것입니다. 하지만 이 영상 플랫폼이 회사가 아닌 DAO 형태로 운영된다면 플랫폼을 만드는 사람과 영상을 제작하는 크리에이터 그리고 영상을 소비하는 시청자 모두가 제각기 토큰을 가지고, 블록체인과 스마트 컨트랙트의 정해진 규칙에 따라 투표와 표결을 통해 정책을 결정하는 것이 가능할 것입니다.

언뜻 보면 굉장히 투명하고 공정해 보이지만 한 가지 문제가 있다.

정책을 투표를 통해 결정하는 것은 가능하지만, 이 정책을 구현하는 사람들은 결국 플랫폼이 된다는 점이다.

스마트 컨트랙트가 투명하고 공정한 이유는 사전에 작성되었고, 변조가 불가능하며 공개되어 있기 때문이다. 그런데 투표를 통해 사후에 결정되는 사안들을 반영할 수 있는가?라는 질문부터 굉장히 답이 어려워진다.

그러므로 완전무결한 시스템을 통해 DAO를 구축하고 운영하는 것은 현재로서는 불가능하다.

다만, 생각을 조금 다르게 해보면 유튜브는 중앙화된 플랫폼이지만 그 시스템은 DAO라고 부를 수도 있을 것 같다.

그래서 나는 DAO를 다음과 같은 문장으로 정의하고 싶다.

탈중앙화된 자율 조직은 중앙화된 목표 지향적 조직들의 집합이다.

유튜버들은 유튜브라는 조직 안에서 각자 자유롭게 크리에이터 커뮤니티를 만들어가고 자유롭게 협업을 하기도 한다. 그리고 팬들은 자유롭게 다양한 생태계를 옮겨 다니며 자신에게 적합한 몇 가지 커뮤니티에 참여한다.

새로운 콘텐츠 아이디에이션을 하고, 후원하고 그 결과로 자신이 즐겁게 소비할 수 있는 콘텐츠와 크리에이터와의 직접적인 소통, 조금 더 깊은 관계 등을 보상으로 받는다.

만약 참여한 커뮤니티가 마음에 들지 않는다면 언제든지 쉽게 떠날 수 있다.

조금 더 확장해서 생각해 보면, 유튜브와 트위터, 인스타그램의 집합은 또 새로운 DAO를 만들어낼 수 있지 않을까?

K-Pop 아티스트들은 하나의 거대한 팬 커뮤니티를 구축하기 위해 수많은 플랫폼들을 활용하고 있다.

스타트업들은 저마다의 목표 지향적 조직을 구축하고 시너지를 낼 수 있는 다른 스타트업과 협업을 시도한다.

우리 몸의 세포들도, 사회도, 심지어 국가들도 마찬가지다. 만약 인간의 활동 영역이 우주로 넓어진다면 행성 단위로도 그럴 것이다.

[투자생태계 알아보기#01] 우리에게 투자하는 돈은 어디서 오는 걸까?

안녕하세요 메이커 챌린지 4기에 참여하고 있는 아산나눔재단의 곽명진 책임입니다! 저는 재단에서 정주영엔젤투자기금을 운영 하고 있는데요!

정주영 엔젤투자기금은 아산나눔재단이 국내 창업•투자 생태계 활성화를 위해 2012년 2월에 1,000억 원 규모로 조성하여 운영하고 있습니다. 2021년까지 총 35개의 펀드에 출자하였고, 저희가 조성한 펀드를 통해 투자 받은 회사는 약 1,000여 개에 달해요!(자세한 정보는 아산나눔재단 연차보고서(클릭시 다운로드)를 참고해주세요)

디스콰이엇에 정말 많은 창업자 분들, 그리고 창업을 희망하는 분들이 많으신 만큼

"투자"라는 주제로 간단하게 이야기를 나눠보고 싶습니다.

앞으로 여러분이 받으실 "투자금"은 어떻게 만들어져서, 여러분께 전달이 될까요?

이번엔 VC 분들이 여러분께 투자할 돈을 어떻게 만드는지, 그 과정을 간단하게 함께 알아보실까요?

먼저 스타트업에 대한 투자는 정말 다양한 주체들이 다양한 방법으로 참여하지만,

그 중 가장 대표적인 "펀드 투자" 입니다. "뉴스에서 벤처투자, 펀드결성 역대 최대" 이런 기사에 나오는 바로 그 펀드 투자입니다.

일반적으로 펀드의 정의는 아래와 같다고 하는데요...

펀드란 투자자로부터 모은 자금을 자산운용회사가 주식 및 채권 등에 대신 투자하여 운용한 후 그 결과를 투자자에게 돌려주는 간접투자상품

아.. 너무 어려우니깐.. 이걸 알기 쉽게 더 조금 풀어 보자구요

간단하게 개요를 말하자면 투자자의 돈을 모은다 -> 투자를 한다 -> 수익 난 걸 처음에 돈을 주신 투자자들께 나눠준다! 라고 볼 수 있어요.

그럼 VC 분들은 어떻게 투자자의 돈을 모으고, 투자를 할까요?

먼저, VC 분들은 평소 관심 있던 투자 분야나 향후 급격하게 성장할 것이라는 산업, 시장영역에서 투자의 기회를 포착하고, 투자전략을 수립해요. 예를 들면 기후문제를 해결하기 위한 스타트업에 투자하는 "기후펀드"가 있는데요, 파리협정, 탄소배출권, Net zero, Re100등 다양한 기후협정을 통해서 새롭게 기후문제를 해결하기 위한 시장이 열리고, 급성장 할 수 있는 이런 시장을 리드 할 수 있는 스타트업에 투자하겠다는 전략을 가지고 펀드의 투자전략을 수립합니다.

그리고 펀드를 만들기 위해서 그러한 투자전략에 공감을 해주는 다양한 주체로 부터 펀드를 만들기 위한 투자금을 모집합니다. 이렇게 펀드에 투자금을 주는 분들을 출자자(LP)라고 합니다. 그 주체는 정말 다양한데요, 주로 이런 펀드에 투자하는 곳은 어디가 있을까요?

먼저 정부 예산을 받아서 펀드에 참여하는 "공적자금"영역에는 대표적으로 한국벤처투자, 한국성장금융, 그리고 다양한 지자체의 출자금을 집행하는 기관이 있구요!

재무적인 수익을 추구하는 금융사나 일반 법인, 전략적인 투자를 하는 일반법인 그리고 각종 연기금과 공제회, 그리고 돈 많은 개인자산가 등이 있습니다.

아래 사진을 보시면, 얼마나 다양한 주체들이 펀드 결성에 참여하시는지 볼 수 있어요!

출처: 중소벤처기업부 ,220729_'22년_상반기_벤처투자_및_자금(펀드)결성_동향_발표(투자회수관리과)

이렇게 다양한 출자자로 부터 펀드를 만들기 위한 목표금액에 달성하면, VC(투자운용사(GP))에서는 펀드를 어떻게 운용할 것인지, 출자자(LP) 분들과 함께 펀드 운용을 위한 규칙들을 정합니다. 이러한 규칙을 "펀드 규약" 이라고 합니다.

앞서 말씀드렸던 다양한 출자자(LP)중 "우리의 세금"을 통해서 출자를 하는 정책금융사들은 정책적인 목적을 가지고 출자를 하는 경우가 많은데요!

"특정 산업분야에 특정 비중이상 투자를 해야한다." 라는 의무 규정을 넣는 경우가 있습니다. 이런 것을 펀드의 주목적 투자 대상을 정한다고 합니다. 이러한 펀드의 주목적 투자 규정은 정책금융사에서 출자 대상을 선정할 때 미리 공지하고 선정을 많이 해요(아래 사진 참조)

정책 금융사 뿐만 아니라, 출자자 중 출자를 통해 달성하고자 하는 특별한 목표가 있는 경우, "특수목적 투자" 조항을 규약에 삽입하기도 합니다. 예를 들어, 서울산업진흥원에서 서울시에 소재한 기업을 활성화 하기 위해 "펀드 출자금의 일정금액 이상을 서울시 소재 기업에 투자하라!"라는 형태로 들어가기도 한답니다!

이렇게 규약정리를 하고, 펀드가 결성되면 VC(운용사(GP)는 일반적으로 투자 4년, 회수 4년이라는 긴 시간 동안, 펀드를 운용하게 됩니다. 이 투자기간동안 투자 전략에 적합한 스타트업을 찾고, 그 스타트업에 적정한 벨류에이션으로 투자를 하는 활동을 하게 되요!

바로 미래의 쿠팡, 배민, 토스가 될 수 있는 여러분들을 찾으러 열심히 미팅을 하는 거죠!

지금까지 VC가 어떻게 펀드를 만들고, 스타트업에 돈이 전달되는지 큰 흐름을 함께 알아보았어요! 이걸 통해서 여러분의 투자 유치 활동에 도움이 되는 내용을 생각해보면

1. 펀드가 결성된지 얼마 안된 VC가 투자처를 열심히 찾을 확률이 높다 (아직 펀드 소진이 많이되지 않아서.. 좋은 팀을 빨리 많이 찾아야한다... 4년이내에.. 따라서 1단계: 펀드 결성이 최근에 된 곳이 어딘지 검색해보기, 2단계는 펀드 결성이 유력한 곳을 먼저 찾아보기 (모태펀드 선정 펀드 찾아보기)
2. 우리가 해당하는 주목적 분야는 어디일까? 생각해보고 관련 주목적 펀드를 가지고 있는 펀드와 컨택해보기! 모태펀드에서 출자한 펀드의 주목적에 따라 펀드를 찾아보기, 주목적에 해당하는 투자 비중을 채워야 하기 때문에 기회가 있을 수 있다!

요즘 투자 혹한기라는 이야기가 많이 들리죠? 다음에는 이에 대한 저의 생각을 간단하게 작성해볼께요! 앞으로도 많은 팔로우와, 구독 알림설정까지 부탁드립니다.

그럼 오늘은 이만뿅!

[투자생태계 알아보기#03] 경쟁이 치열해진 얼리스테이지의 투자사의 새로운 움직임들

[투자생태계 알아보기#02] 우리가 스타트업할려니깐.. 왜 갑자기.. 투자 혹한기죠? 

[투자생태계 알아보기#01] 우리에게 투자하는 돈은 어디서 오는 걸까?

여러분 팀의 PO/PM의 역할은 무엇인가요? 🤔

어느 팀에나 서비스의 기획을 담당하는 PO나 PM의 직무를 가진 분들이 계실거라고 생각합니다. 그런데 제가 다양한 스타트업 팀들을 만나면서 느낀 점 각 팀에 따라 PO/PM의 역할이 굉장히 다르다는 점이었어요!

고객의 목소리를 수집하고, 서비스를 전체적으로 기획하는 일을 핵심적인 업무로 가져가는 것은 비슷하지만 구체적으로 하는 업무는 팀에 따라 많이 다르다고 느껴졌습니다! 그래서 저희 팀의 PM은 어떤 일을 담당하고 있는 지 소개해드리고, 다른 팀의 PO/PM 분들은 어떻게 일하고 계신지 이야기해볼 수 있으면 좋겠다는 생각에 메이커로그로 적어보려고 합니다!

저는 스플랩이라는 팀에서 일하면서 PM으로서 이루고 싶은 목표는

모든 팀원이 '하나의' 서비스를 '순조롭게' 만들었으면 좋겠다!

인 것 같습니다ㅎ

조금 추상적으로 표현해봤는데, 우선 '하나의' 서비스라는 의미는

모든 팀원이 서비스에 대한 깊은 이해를 바탕으로 프로덕트를 개발할 수 있는 환경을 만들고 싶다

는 의미라고 생각해주시면 좋을 것 같아요.

'사공이 많으면 배가 산으로 간다.'라는 속담 유명하죠, 저희 팀도 규모가 점점 커져서 이제는 10명이 넘는 팀원들과 함께하고 있습니다. 인원이 많아지는 만큼 프로덕트에 대해서 모든 사람이 모여서 이야기하는 시간은 줄어들 수 밖에 없고, 바빠지다 보면 그 빈도는 눈에 띄게 줄어들 수 밖에 없는 것 같습니다.

하지만 모두가 프로덕트를 다르게 이해하고 서로 다른 프로덕트를 만들고 있다면 사공이 많은 배가 산으로 가는 것처럼 전혀 효율성과 추진력을 지니지 못하는 팀이 될 수 밖에 없겠죠. 그래서 저는 모든 팀원들이 서비스 개발에 있어서 '이 기능이 왜 만들어져야 하는지', '이 기능을 쓸 유저는 어떤 사람이라서 이 기능이 필요한건지'에 대해서 끊임없이 말로, 그리고 문서로 전달하고 있습니다.

그래서 저희는 PPT나 장문의 워드파일로 만드는 기획서가 아니라, PRD 형식의 간결한 형태의 문서로 프로덕트를 팀원들에게 소개하고, 그런 프로덕트에 대한 이해를 기반으로 소통하고, 결국 프로덕트 개발에 모두가 적극적으로 참여할 수 있는 문화를 만들려고 노력하고 있습니다. 저희 개발자 분들은 유저의 사용성에 대해서도 항상 저보다 많이 고민을 해주시기 때문에 그런 고민을 더더욱 많이 할 수 있도록 정리와 공유를 통해 옆에서 서포트하는 역할을 하고 있다고 생각합니다 :)

PRD에 대해서는 제가 기획 사항 전달에 대해서 고민하고 있을 때 프로덕트 멘토님께서 추천해주신 양식인데, 해외에서는 PM들이 모두 기획서가 아니라 PRD를 작성한다고 하시면서 추천해주셨습니다. 다음 메이커로그에서는 저희 팀이 작성하고 공유하고 있는 PRD에 대해서도 자세히 다뤄보면 좋을 것 같네요!

그리고 '순조롭게' 라는 표현은 모든 스타트업들의 꿈 아닐까요?ㅎㅎ

매일매일이 위태롭고 신나는(?) 것이 스타트업인 만큼 순조로운 팀이 되기 위해 모두가 노력하고 있다고 생각하지만 쉽지가 않죠, 그래서 저는

우리 팀이라는 배가 여러가지 변수라는 파도에 최대한 흔들리지 않도록 노력하는 역할

을 하고 있다고 생각합니다.

저희도 빠르게 시도하고 실험하고 도전하는 린스타트업 팀인 만큼 매일매일 새롭게 결정되고 추가되는 일이 빈번합니다. 그럴때마다 갑작스러운 변화는 모두에게 언제나 긍정적인 원동력을 줄 수는 없다고 생각합니다. 그래서 저는 잦은 변화를 막을 수는 없으니 최대한 변화할 수 있는 많은 상황에 대비할 수 있도록 노력하고 있다고 생각합니다.

언제 어떻게 변할 지 모르는 미래에 대비하기 위해 가장 기본이 되야하는 일은 바로 지금 현재 우리 팀의 상황을 제대로 파악하고 있는 일이라고 생각합니다. 여러가지 결정의 기로에서 지금 우리가 어떤 상황이고, 어떤 일을 하고 있는지 현재의 우리를 제대로 파악하고 있는 것이 가장 먼저일 것이라고 생각합니다. 그래서 저는 항상 저희 팀에서 '소통'을 언제나 강조하고 있습니다.

저희 팀은 수평적인 팀 문화를 기반으로 소통에 모두 활발히 참여하고 있는데요, 제가 최근 건의해서 저희가 함께 하고 있는 하나의 소통방식을 설명드리면 바로 slack의 상태메세지를 활용하는 것입니다.

위 사진과 같이 지금 내가 무슨 일을 하고 있고, 그게 언제까지 할 것 같다 하는 내용들을 매일매일 업데이트하여 공유하고 있습니다. 저희 팀은 매일 스크럼을 해보기도 하고 여러가지 방법으로 소통하기 가장 적절한 방법을 찾고 있는데, 개인적으로 slack을 활용하고 있는 팀이라면 상태메세지를 활용해보시는 것도 좋을 것 같습니다. '00님, 지금 뭐하고 계세요?' 만큼 묻기 어려운 질문이 없는 것 같은데 저희 팀은 이런 방식으로 그 질문을 대체하고 있습니다. 이밖에도 스케줄링 서비스를 하고 있는 만큼 팀 캘린더를 적극적으로 사용하기를 권하고 풀타임 팀원들끼리는 매주 1회 짧은 회의를 하는 것 같이 소통을 위해 다양한 노력을 기울이고 있습니다.

혹시 여러분들은 지금 우리 팀원이 무엇을 하는지, 어떤 고민을 하고 있는지 모두 파악하고 계신가요? 혹은 모두 파악하고 있는 팀원이 팀에 있으신가요?

저는 저희 팀에서 그런 존재가 되어서 누구든 우리 팀의 현주소를 물어본다면 바로 알려줄 수 있는, 그리고 우리 팀원 중 누구라도 우리의 미래, 비전을 묻는 다면 바로 대답해줄 수 있는 그런 존재가 되려고 노력하고 있습니다. 팀을 파악하고 있는 사람이 있고, 이를 통해서 앞으로 우리가 만날 수많은 변화도 잘 이겨낼 수 있을 것이라고 신뢰를 주고 싶습니다. 그런 신뢰를 바탕으로 모두가 순조롭게 프로덕트를 개발하고 프로덕트에 몰입할 수 있게 된다면 저는 저희 팀에서 제 몫을 다하고 있다는 생각이 듭니다 :)

이렇게 저희 팀 PO/PM이 일하는 방식을 말씀드렸는데, 여러분 팀의 PO/PM은 어떤 일을 하는 사람이라고 생각하시나요? 혹 본인이 PO나 PM이시라면 어떤 일을 하고 계신가요? 궁금합니다! PO/PM의 이상적인 포지션이 무엇일까 고민이 많았는데 제가 내린 결론은 각 팀에 꼭 필요한 역할을 그때 그때 맞출 수 있는 사람이 되는 것이라고 생각했습니다. 팀 별로 상황이 모두 다르고 한 팀에서도 매일매일이 새로운 상황을 마주하는 스타트업에서 하나로 정의할 수 있는 이상적인 역할이 있을까요? 앞으로도 저는 제가 팀에 해야하는 일에 대해서 계속 고민할 것 같습니다😊

<미국 출장을 통해 배운 것>을 공유합니다.

미국에서 Swit 이주환 대표님과 Relate 의 코파운더 세 분 정상용김현준채수빈을 만나뵈면서 가장 공통적으로 들은 이야기는 "세상에 이미 존재하는 것을 따라 만들어봤자 사용하지 않는다."라는 것이었어요. 유니크 밸류를 만들어내기 위해 노력하고 계신 선배분들과 미국에서 커피를 마시며 배운 것들을 공유합니다.

1. USP와 타 서비스 기능 캐치업 사이에서의 균형

이주환 대표님께서 하신 말씀 중에서 초기에 스윗만의 USP(유니크셀링포인트)와 헤비유저들의 다른 서비스만큼의 기능을 캐치업해달라는 니즈 사이에서 균형을 잡는 것에 대해 깊게 고민했다는 것이 가장 인상 깊었어요.

초기에는 USP : '타 서비스의 기능 캐치업'의 집중 비율이 9:1이었고, 스윗에 충분히 사람들이 빠져들기 시작할 때 타 서비스의 기능 캐치업의 비중을 늘리셨다고 하셨어요.

한국에 돌아오자마자 머릿속을 가득 채운 저의 가장 큰 고민도 타입폼 대신 도다를 사용해야하는 확실한 이유에 대한 고민이었어요. '완료율이 타입폼 대비 2배가량 높은데 이유가 뭘까?' '초기에는 타입폼으로 만들던 심리테스트는 이제 전부 도다로 만들어지고 있는데 이유가 뭘까?'라는 고민을 하다보니 저희의 로드맵을 정하는 데에 큰 도움을 줬어요.

저희는 타입폼으로 하기 어려운 로직 구현이 클릭 몇 번으로 가능하다는 USP에서 시작했고, 조금씩 서베이 폼으로서의 기능을 확충하고 있어요. 부끄럽지만 아직 1년도 안 된 서비스인 도다가 MRR이 계속 나올 수 있었던 이유를 창업자인 저도 몰랐는데 이제야 알게 되었습니다.

USP와 타 서비스 기능의 캐치업 사이에서 균형을 잘 맞춰봐야겠다고 생각할 수 있게 되었습니다.

2. 한국은 여러 시장 중 하나의 시장일 뿐이다.

Relate는 YC 배치에 6번의 시도 끝에 합격하셨다고 하셨어요. 미국에서 사업을 하는 것, 플립 등 다양한 이야기를 들었지만 그 중에서 가장 기억에 남는 이야기는 "한국에서 성공하는 것의 난이도를 1로 설정하면 미국에서 성공하는 것은 1.5 정도로 더 어렵다. 하지만 시장 기회는 1000배다."였어요.

물론 더 어렵다고 하지만 가성비를 따진다고 하면 글로벌 시장에서 플레이하는 것이 더 좋다는 것이 너무 분명했어요. 한국에서 쭉 살면서 미국을 처음 가본 제 입장에서는 이렇게 커다란 마인드셋이 정말 충격적으로 다가왔습니다. 큰 연못에 사는 코이가 더 크게 자란다는 '코이효과'가 이런 것이구나를 느꼈어요. 더밀크 손재권 대표님께서 가장 중요한 것은 마인드셋이라고 하셨던 것도 떠올랐어요.

숙소에 돌아와서 저희 COO Clara Hong 님 과 밤 늦게까지 이야기를 하면서 제가 그동안 왜 막연하게도 공포감이 들었을까에 대해 이야기를 했어요. Clara Hong님이 해주신 이야기 역시 정말 인상깊었는데, 한국도 단순히 수 많은 시장 중 하나일 뿐이고, 각 국가들은 별도의 시장이라는 것이었어요. 막연한 공포감이 드는 이유는 한국과 글로벌이라는 이분법적 사고를 하게 되면, 한국과 글로벌을 1:1로 생각하게 되면서 한국이 너무 크게 느껴질 수 있다고 하셨어요.

미국에 와서 선배 창업가 분들께서 귀한 시간 내어주신 덕분에 저희는 더 큰 생각과 고민을 할 수 있게 되었습니다. 저희도 언젠가 후배 창업가분들께서 찾아왔을 때 큰 생각을 할 수 있게 도와줄 수 있는 멋진 선배가 되고 싶다는 생각을 했습니다. 정말 소중한 기회를 선물해주셔서 감사합니다.

정래님과의 미팅, 고객에게 집중하는것에 대한 토론

https://disquiet.io/@ashak/makerlog/1765

최근에 까리용 공동창업자 정래님과 커피챗을 했습니다.

초기 스타트업으로서 가지고 계신 멋진 고민들,

특히 고객에 대해 어떻게 더 집중할 수 있을지

고객 중심적인 사고를 팀과 어떤식으로 만들어나갈지에 대해 함께 얘기를 나눴습니다.

감사하게도 직접 센드타임 예약페이지까지 만드셔서 커피챗을 신청받고 계시네요 🙏

정래님과의 대화가 저도 너무 즐거웠던만큼,

여러분들도 정래님의 팀이 도전하고있는 이야기를 정래님과의 커피챗을 통해 많이 느껴가시면 좋을 것 같습니다!

정래님의 센드타임 예약페이지 👉 https://sendtime.io/reservation?u=joungrae?&i=Y1hHQQ

정래님 화이팅!! 🙌🔥 응원합니다 👏👏

오늘도 12:30 퇴근.... 집가는 택시에서 디콰에 푸념☕️

휴! 오늘도 택시를 타고 집으로 향합니다..

여러분들은 새벽에 퇴근을 하는 길에 택시에서 무엇을 하나요?ㅎㅎ

저는.. 팀 사진을 보면서 힐링을 합니다..🤣

요즘 저와 스플랩/센드타임(https://sendtime.io) 팀에게 많은 분들이 물어보는 것이 있습니다.

어떻게 센드타임 팀은 그렇게 빠르고, 긍정적이고 열정적인가요?

그러게요, 저도 참 의문이네요 ㅎㅎ

제가 드리는 답은 항상

"선천적인 긍정에너지가 깔려있고, 그리고 무엇보다 팀원들을 통해서 힘을 많이 얻습니다"

최근에 감사하게도 먼저 연락이 오신 투자사 몇 분들과 만났었는데, 그 과정에서 왜 다른 선배들이 투자 라운드 도는 것이 쉽지 않다고 하는지를 깨달았습니다. 🤣

항상 미팅하고 돌아오면 힘도 없어지고, 축 쳐지는데 그 때 제 옆에 앉아있는 @김가영 님한테 "하~ 은근 힘드네.." 그러면

"민승, 언제 우리가 돈 필요하다 그랬냐? 너무 힘들면 그냥 받지말자~ 우리 어차피 잘 될건데. 우리가 보여주면 되지. 알아서 따라오게 될거야"

오히려 저보다도 더 긍정적이고, 회복 탄력성이 있는 팀원들 덕에 힘이 나는 것 같습니다 ㅎㅎ

우리팀 정말 최고 🥲🥲🥲 아직은 프로덕트, 그리고 센드타임의 소중한 고객들에게 더 집중해야하는 때인가, 싶은 나날이에요. 당장 붙은 몇 개의 외부 행사 기회들도 일단은 나가지 않을까 합니다.

프로덕트, 고객. 고객, 프로덕트! 가장 중요한 걸 놓쳐서는 안되는 타이밍 같습니다.

스타트업 씬 모두 모두 화이팅입니다!

애정하는 우리 팀 사진 첨부. ✨✨

디자인 = 목적실행

처음 디자인 툴을 잡았을 때보다 최근들어 디자인 실력과 감각이 발전한다는 느낌이 들었습니다. (물론 개인적으로 말이죠 ㅎㅎ)

저는 크게 두가지 이유를 뽑고 싶습니다.

많이 보고 많이 만들어보기

많은 프로덕트를 만들어본 것은 아니지만 하나의 프로덕트를 오래 준비하면서 (개발 못하는 디자이너는 할게 없으니) 디자인을 계속 손봐왔습니다. 그 과정에서 좋은 디자인들을 드리블에서 찾아보고 어느정도 참고했죠. 사실 원래도 화려한것들 보다는 가독성이 좋은것들을 선호해서 그런 디자인 위주로 찾아보았습니다. 서당개 2년이면 디자인도 나아진다는 말이 있듯이(사실 없습니다) MVP하나 완성시킬 개발 스킬이 없었던 스타트업 대표는 디자인 실력만 나날히 늘었습니다. (이것도 일종의 '빠르게 도전하고 빠르게 실패하라'인가..?)같은 네모박스를 넣더라도 훨씬 프로덕트에 잘 어울리고 가독성 높게 만들기 시작했습니다. 물론 이러한 디자인의 결과도 좋은 디자인과 프로덕트를 참고해서 만든 것이라 몇몇 유명한 프로덕트 냄새가 물씬 나긴 합니다. 이 단계까지는 좋은 디자인을 만드는 스킬은 제 것이 아니였죠.

디자인은 전달이다.. 뭐를?

디자인은 예술이 아닙니다. 디자인이라고 불리는 무언가들은 모두 목적을 가지고 있습니다. 그동안 저는 (또는 대부분은) 몇몇 디자인을 보고 싼티난다고 생각했고 나름 멋지고 예쁘다고 생각되는 디자인들을 시도했었습니다. 하지만 뭔가가.. 뭔진 잘 모르겠지만 뭔가가 아쉽더라고요. 사실 뭐 특별히 깨우치게 된건 아니고 근래에 제 디자인이 마음에 안들어서 필요한 글자랑 버트만 남기고 다 빼봤습니다. 버튼도 최대한 심플하게 만들고 아이콘은... 토스 아이콘 최고👍

그리고 배치도 아주 심플하게 가져갔습니다. 색도 흰색 검정색만 최대한 사용했습니다. 그리고 멀리서 한번 쳐다봤습니다. 믿기 힘들지만 유사 애플 감성이 나왔습니다.

이전 디자인

수정한 디자인 (글 박스를 토스 웹페이지에서 참고하고 제작해서 그런 느낌도 약간 납니다)

애플이 SNS를 만든다면

애플이 기존에 제공하는 자체 IOS앱들을 한번 쭉 훑어보세요. 이후 저는 애플의 디자인이 그동안 인기를 끌었고 디자이너들이 늘 안드로이드보다 애플 느낌(?)의 디자인을 추구하는 이유가 무엇인지 감이 왔습니다. 애플은 무언가 창의적이고 혁신적일것 같은 이미지이지만 앱 디자인엔 그다지 혁신과 창의성이 보이지 않습니다.(제 의견입니다) 애플은 디자인으로 기교를 부리지 않습니다.

저의 디자인으로 다시 돌아와보았습니다. 예전에 디자인을 보니 창의성에 대한 욕심, 새로운 시도에 대한 목마름이 많이 보이더군요. 그러나 이젠 토스에서도 그렇게 강조하는 디자인의 심플리시티, 핵심전달, 최대한 덜어내기와 같은 말들이 어떤 의미인지 다가오는것 같습니다. 물론 누군가 더욱 멋지고 기깔나게 가독성도 높게 디자인 할수 있을것입니다. 그런데 프로덕트 디자이너로써 감을 못잡고 저 화성으로 가고 있다면 그냥 심플하게, 즉 다 덜어내고 목적과 필수 기능만 가운데 딱 박아버리고 마는것이 사용자에게 가장 좋은것 같습니다. 그리고 괜히 멋진 디자인을 하려고 이것저것 해보는 것보다 시간과 체력도 효율적으로 쓸 수 있는 것 같습니다.

이런 저의 깨닳음이 의미 있는 이유는 저는 디자인을 하면서 항상 좋은 디자인이 프로덕트에 있어서 큰 효과를 불러올 수 있다고 확신했습니다. 프로덕트는 예뻐야한다고요. 그래야 사람들이 쓰고 싶어한다고요. 그런데 어떤게 이쁜건가라는 질문은 계속 해왔습니다. 예술적으로 예쁘게 만들기 시작하면 주관적인 감각이라 전혀 하나로 통합되거나 핵심을 파악할 기미가 보이지 않게 됩니다. 디자인에 대해 공부하면서 핵심만 전달하고 다 덜어내라는 말을 수도 없이도 봐왔습니다. 저는 그때마다 반대했습니다. 분명히 디자인을 추가하는 것이 효과가 있을것이라고 생각했습니다. 하지만 여러가지를 시도해보곤 최대한 덜어내는것이 곧 보기도 좋은, 즉 효과적인 디자인으로 연결될것이라는 것을 최근들어 알게 되었습니다.

물론 조건이 있습니다. 쉽게 설명하면 css없는 html이 되면 안됩니다. 최소한 배열정도는 다듬어 주셔야 합니다. 다 덜어내되, 남아있는 요소들은 챙겨줍시다.

디자이너 여러분이 개발자분들에게 디자인의 의도와 효과를 설명하는데 어려움을 겪는다는 것을 잘 알고 있습니다.

예전 피봇하기 전 프로덕트도, 지금 프로덕트도 계속 소셜 미디어를 만들고 있습니다. 최근 깨닳은 점을 바탕으로 디자인 컨셉을 하나 잡았습니다.

'애플이 SNS를 만든다면?'

스타트업이고 넉넉한 여건이나 기깔나는 실력이 없으니까 기본에 충실하고 심플하게 하자는 다짐입니다.

횡설수설 해서 내용이 산으로 간것같지만 요약하자면

요약 : 사용자를 위한 디자인이 젤 이쁘고 간지난다

부족한 글 여기까지 읽으셨다면 무한 감사드립니다.^^

디스콰이엇 팀에서 제품 개발하는 방법

그동안 디스콰이엇에서 어떤 식으로 제품을 만드는지에 대해 궁금해 하는 분들이 꽤 많았다. 아직 이렇다할 체계적인 프로세스가 있다고 보긴 어렵지만, 지난 1년 9개월동안 우리 팀이 제품을 만들어온 과정의 특징이라고 할만한 점들을 몇가지 정리해봤다.

1) 기획은 최대한 추상화하기

우리는 어떤 기능을 개발하기로 결정하면 기획 내용을 명세하기보단 일단 만들기 시작한다. 우리 개발 프로세스는 대략 아래처럼 진행된다.

• 구상
• 기능을 만드는 배경(이유), 풀려는 문제, 현재 존재하는 해결책의 문제, 우리가 생각한 해결책 정도를 one-pager로 간단히 적는다. 이 과정에서 기능에 대한 상세 스펙보다는 기능의 방향성과 이를 개발함으로서 이루고자 하는 게 뭔지를 팀원들끼리 명확히 한다.
• 개발
• 이 안에서 리서치, 구조 설계, 디자인, 코딩을 한꺼번에 한다. 어떤 기술을 쓸지도 알아서 정하고, 시안도 필요하면 만들고 필요없으면 머릿속에 있는걸 바로 구현하면서 그 자리에서 수정해 나간다. 각자 영역에서 코딩이 끝나면 약 1~3일 정도 전체 구조를 통합하면서 정리하는 작업을 한다.
• 테스트 & 배포

이 프로세스가 워킹하려면 우리가 지금 뭘 왜 만들려고 하는지를 전체 팀원이 명확히 인지하는 첫번째 구상 단계가 정말 중요하다고 생각한다. 이 단계가 제대로 진행되면 실제 구현 중에 생기는 기획적인 부분은 만드는 과정에서 하나씩 챙겨도 별 문제가 없다. 개발 시작도 전에 이런 디테일을 미리 완벽히 예상하기가 어렵기도 하고, 만들다 보면 세부적인 사항은 계속 바뀌기도 하기 때문이다(얼마전 Relate팀이 블로그를 통해 소개한 Shape Up 프로세스와도 맥락이 비슷하다). 무엇보다 기획을 고민하는 시간에 일단 개발을 시작하는게 우리에겐 꽤나 시간 효율적이었다.

2) 가중치에 따라 테스트 리소스 분배하기

디스콰이엇엔 아직 테스트 코드가 없다. 작년 말에 TDD 도입을 잠깐 고민한 적은 있었지만 현재 단계에서 인풋 대비 아웃풋이 적을거라 판단해서 일단 미뤄둔 상태다. 그래서 현재는 새로운 기능을 만들면 그 기능 자체에 대한 기본적인 flow + 관련해서 공통 코드를 건드린 부분이 있다면 영향받는 부분까지만 딱 테스트한 후에 바로 런칭하고 있는데, 작업한 부분에 따라 테스트에 필요한 리소스도 매번 달라지곤 한다. 이에 대해 프로덕트 팀원들과 이야기하던 중 @Jae Hwan님이 아래의 수식을 만들어줬다.

UI < Frontend < Backend API < DB 구조 < 새로운 인프라

문제를 인지했을 때 바로 고치면 그만인 게 있고, 회복하는게 어렵고 오래 걸리거나 아니면 심지어 100% 회복이 불가능한 경우도 있다. 보통은 뒤로 갈수록 회복 탄력성이 낮기 때문에 이 순서대로 가중치를 둬서 테스트에 리소스를 들이는 중이다. (그리고 앞쪽의 문제들은 유저 분들이 직접 잡아주시기도 한다 😉)

3) 스프린트 사이에 1주일 정도 쿨타임 갖기

빠른 제품 개발이라고 하면 보통 코드 퀄리티랑 무조건 타협해야 한다고 생각하기 쉬운데, 코드 퀄리티에도 분명 꼭 챙겨야 할 부분이 있고 당장 타협해도 괜찮은 부분이 있다. 이 중 반드시 챙겨야할 부분을 맨먼스 미신 책에서는 ‘개념적 일관성’이라고 정의하는데, 사용자가 인지하는 제품의 모든 측면에서 일관성을 갖춰 소프트웨어를 설계하는 것이 가장 중요하며 이것이 망가질 경우 지속적인 확장을 하는게 어렵다고 한다. 다소 추상적일 수 있지만 지금까지의 경험으로 볼 땐 공감이 많이 가는 내용이다.

그래서 우리는 하나의 스프린트가 끝나면 다음 스프린트 전까지 1주일 정도의 쿨타임을 가지면서 코드를 어느정도 정리한 후 다음 스프린트로 넘어간다. 이 기간동안 잔버그 수정이나 중복 코드 제거, 스타일 정리 등의 작업도 하지만 코드 전반적으로 구조가 제대로 유지되고 있는지, 새롭게 확장한 부분이 기존 코드베이스와 잘 어우러지는지 등을 우선순위로 두고 정리 작업을 하는 편이다.

4) 자주 런칭하는 것에 익숙해지기

보통 2주 단위로 개발하고 런칭하는게 좋다는 얘기들을 많이 하고, 디스콰이엇 역시도 비슷한 주기로 스프린트를 진행하고 있다. 하지만 개발하다 보면 딱 2주 안에 떨어지지 않는 기능도 많다(예를 들어 우리도 메이커로그, 메이커스퀘어 같은 큰 피처는 구상부터 배포까지 4주 이상 걸렸다). 일반적으로 여기서 오해가 많이 생긴다고 생각하는데, 이건 피처의 크기와 관계 없이 정해놓은 기간 안에 엉망으로라도 개발해서 런칭해야 한다는 게 아니라, 자주 런칭하는 것 자체에 익숙해지는 게 중요하단 뜻이다.

글쓰기를 예로 들어보면, 글의 길이와 관계 없이 원래 꾸준히 글을 써오던 사람은 새로운 글을 써서 올리는 것에 대한 부담감이 상대적으로 적다. 반면 이런 습관이 없는 사람에게는 글을 써서 올린다는 것 자체가 대단한 이벤트로 느껴지기 때문에 본인 마음에 드는 완벽한 글이 써질 때까지 계속 다듬기를 반복하다 결국 몇 번 쓰지 못하기가 쉽다. 제품 개발도 사실 마찬가지다. 그닥 마음에 들지 않더라도 일단 끊어서 내보내는 행위 자체가 익숙해지고 나면 큰 단위의 기능이라도 next step으로 나눌 수 있는 부분을 한번 더 정의하고 쪼개면서 더 작게, 자주 배포할 수 있게 되는 것 같다.

한 가지 caveat이 있다면 위 내용 중 일부는 우리가 정말 소규모 팀이라 가능했던 것일 수도 있다. 우린 1년 반동안 @Hyunsol님과 나 2명이서 이런 식으로 제품을 만들어왔고 최근에야 @Jae Hwan & @Hongmin님까지 4명으로 늘어났는데, 앞으로 팀 규모가 커질수록 기존의 방식을 확장할 수 있는 프로세스가 필요하게 되지 않을까 고민하고 있다.

면접을 보지 말고 테스트를 해라

37Signals 의 파운더 Jason Fried는 사람 뽑을 때

면접을 보지 말고 테스트를 해라

라고 말한다.

면접과 이력서는 잘 보이기 매우 쉽다. 사실 무슨 말이든지 할 수 있고 그것을 검증하기에 매우 어렵다.

예전에 커뮤니티 서비스를 운영하면서 새로운 멤버를 뽑을 때 커뮤니티에 적합한 멤버들만 받기 위해 한 명 한 명 직접 면접을 다 봤었다.

면접을 거듭해서 보면서 느꼈던 것은 15분 남짓의 면접으로 이 사람이 활동을 어떻게 할 지 예측하는 건 거의 불가능하다는 것이었다.

만약 지금 다시 한다면 테스트를 할 것이다.

2주간 활동을 하는 것을 지켜보며 특정 기준을 넘으면 선발하는 방식으로 하면 훨씬 더 정확도가 높게 알맞는 멤버들을 선발할 수 있을 것 같다.

같이 일할 사람을 구할 때도 꼭 대화가 아닌 테스트를 통해 결정하는 것이 좋다. 개발자를 뽑을 때 개발 포트폴리오를 보는 것도 중요하지만, 실제로 코딩 테스트를 보고 작은 프로젝트를 한 번 맡겨보는 게 가장 확실하다.

그리고 대부분의 팀은 ‘인턴' 기간을 두면서 1~2개월 후에 정규직 전환을 한다. 이 때 실제로 같이 일해보며 테스트를 하는 것이다.

이런 절차 없이 덜컥 같이 하자고 했다가 잘 맞지 않는다면 굉장히 어려워진다.

본인이 사람을 뽑는 입장이면 위와 같이 테스트를 할 수 있지만, 코파운더를 구하는 과정에서는 어떻게 할 수 있을까?

우선, 본 사업을 하기 전에 함께 사이드 프로젝트를 같이 할 수 있다. 하지만 지금 당장 창업을 하고 싶은 입장에서는 그런 시간이 아까울 수도 있다.

그렇다고 바로 코파운더랑 함께 창업에 올인했다가 만약 서로 맞지 않아서 갈라서야한다면 그 때까지 진행한 프로젝트는 누구의 것이 될지 굉장히 애매하다.

코파운더와 테스트를 해볼 수 있는 좋은 방법이 있을까요?

100일챌린지#085

노스스타 프레임워크 & 북극성지표

노스스타 프레임워크란?

하나의 핵심적인 지표(북극성 지표)를 찾아내는 프로덕트 관리모델입니다.

션 엘리스는 “노스 스타 프레임워크야 말로 고객에게 프로덕트를 통해 전달할 수 있는 핵심 가치를 가장 잘 잡아낸다"고 말했습니다.

노스스타 프레임워크의 핵심은 북극성 지표입니다.

프로덕트 전략을 대표하는 단 하나의 핵심 비율 또는 지표입니다.

프로덕트 팀이 해결하고자 하는 고객의 문제와 장기적인 비즈니스 성과 사이의 관계를 정의하는 선행 지표입니다.

넷플릭스의 예로, 아직 DVD 배송에 집중하고 있던 2005년, 넷플릭스의 프로덕트 팀은 서비스 첫 이용 시기에 세 개 이상의 DVD를 예약 목록에 담아 둔 고객의 비율을 북극성 지표로 삼았습니다.

즉, 이 지표가 상승하면 고객 가치와 비즈니스 성과도 함께 개선되어, 고객 리텐션도 개선되고 궁극적으로는 구독 수익도 개선할 수 있었습니다.

전사, 전 직군이 하나의 지표를 개선했을 때 고객의 문제를 해결하고 비즈니스 성과를 이끌어 낼 수 있다는 것은 정말 어렵고도 대단한 일이라고 생각한다.

북극성 지표를 설정하지 못한 조직에서 일을 할 때

1. 팀마다 우선순위 설정에 어려움을 겪게 된다.
2. 의사결정이 중앙화 된다.
3. 각 팀의 방향성이 얼라인 되지 않는다.
4. 중요한 의사결정을 할 때 서로 커뮤니케이션의 부재가 생긴다.

이런 조직에 입사를 하게 되었을 때에는 잘못된다는 것을 알면서도 전사를 설득하기란 쉽지 않은 일이다.

인풋

인풋은 북극성 지표에 가장 직접적인 영향을 끼치는 영향력있는 상호 보완적인 요소들(3~5개)의 작은 집합으로, 여러분이 프로덕트를 통해 영향을 줄 수 있는 요소들입니다.

인스타 카트의 예를 들면, ’한 달간 제시간에 배송된 전체 상품 수'라는 북극성 지표에 네 가지 인풋이 들어간다는 것을 발견했습니다. 필요한 인풋을 다음과 같습니다.

1. 고객 주문이 많이 인입 될 것
2. 주문에 많은 상품이 포함될 것
3. 많은 주문량을 처리할 것
4. 주문이 제시간에 배송될 것

산업과 비즈니스 모델에 따라 인풋은 크게 달라질 수 있습니다. 핵심은 비즈니스의 북극성 지표에 기여하는 주요 요소들을 찾아내는 것입니다.

북극성 지표가 달성, 개선해야하는 KPI라면 인풋은 북극성 지표를 달성, 개선하기 위해 무조건적으로 이행해야하는 OKR로 느껴진다.

The work

북극성 지표와 인풋은 리서치, 디자인, 소프트웨어 개발, 리팩토링, 프로토타이핑, 테스트 등의 과제와 연결되어 있어야 합니다. 팀의 운영방식과 상관없이 모든 작업은 노스 스타가 이끄는 전략과 같은 방향을 향하고 있어야 합니다.

단 한개의 노스 스타

노스 스타 프레임워크의 한 가지 분명한 특성은, 북극성 지표는 단 한개라는 것입니다. 물론 다양한 부서, 각각의 프로덕트 관리 및 개발 부서, 그리고 다른 고객 기반을 가진 대기업의 경우에는 북극성 지표와 인풋이 각기 다를 수 있습니다.

그러나 프로덕트가 하나거나, 프로덕트 포트폴리오의 고객 기반 혹은 프로덕트 부서가 기여하는 손익 구조(P&L)가 단일하다면, 단 하나의 노스 스타를 두는 것을 고려해야합니다. 실제로, 한 명의 프로덕트 리더가 다수의 노스 스타를 관리하는 일은 거의 없습니다.

실제 사례

버거킹은 노스 스타 프레임워크를 사용해 유저 당 디지털 거래(Digital Transaction Per User)라는 북극성 지표와 신규 유저 활성화, 등록, 빈도라는 세 개의 인풋을 규정했습니다. 그 후 버거킹에서는 “스쿼드”라고 지칭되는 팀을 동원해 다음 그림과 같이 이 인풋을들 유도했습니다.

문제정의의 우선순위

개발 프로세스상 이 인풋들과 그들의 북극성 지표인 유저 당 디지털 거래(Digital Transaction Per User)측면에서 우선순위에 있는 기능들을 트래킹 할 수 있었습니다. 예를 들어, 한 스쿼드는 “빈도" 인풋을 촉진하기 위해 “모바일 전용 주문 쿠폰" 프로젝트를 우선으로 진행했습니다.

우리의 노스 스타 프레임워크는 성장을 위해 실제로 모든 팀이 사용하는 것이다. 우리는 모두 브랜드에 대한 애정과 매출이라는 공동의 목표를 향하고 있다. 하지만, 만약 브랜드에 대한 애정과 매출을 공동의 목표로 설정해버리면, 우리는 아마 한 곳에 집중하지 못하고 각기 다른 방향으로 향할 것이다. 이 노스 스타 프레임워크를 통해 우리는 같은 것에 함께 집중할 수 있다.

• 버거킹 테크 프로덕트 매니지먼트 헤드 엘리 자비스

핵심 컨셉 : 제품 주도

노스 스타 프레임워크는 더욱 제품주도적인 조직이 되길 열망하는 조직에서 특히 더 잘 작동합니다. 제품 주도적인 조직은, 지속 가능한 성장을 위해 가장 확실한 길은 고객이 겪고 있는 문제를 해결할 기회를 발견하고 프로덕트를 통해 그 문제를 해결하는 것이라고 믿습니다. 제품 주도적인 조직은 확실한 성공을 위해 팀 구조, 펀딩 사이클, 소통 채널등의 프로세스를 최적화합니다.

to be clear : 어떤 조직이 “제품 주도적"이라 함은 “프로덕트 관리" 혹은 “프로덕트”라는 단어가 들어간 팀이나 직책이 이끄는 조직을 당순이 지칭하는 것이 아닙니다. “제품 주도적이란, 프로덕트와 프로덕트 팀의 잠재성을 기반으로 앞으로 나아간다는 뜻입니다.”

이런 스터디를 하면서, 케이스 스터디를 하면서 느끼는 공통점이 있다. 비즈니스를 하는 사람이 타겟하는 시장의 ‘**고객이 우리에게 뭘 원하는지 ?’, ‘원하는 것의 크기가 금액으로 얼마인지 ?’**를 알아내지 못한다면 고객은 지갑을 열지 않고 기존 대기업 비즈니스를 이길 수 없다.

모두가 ’고객 집착'해야 한다는 것 알고 있다. 안하면 망한다는 것도 알고 있다.

다만 리소스, 시장 타이밍 등 많은 변수가 작용하는 지금 이 순간 ‘어떻게' 하는 건지 모르는 경우가 많다. 나 또한 고객에 대해 집착하며 달리다 순간 고객 집착을 놓친 경우도 많다.

OKR, KPI, Agile, Lean, Growh mind set 등… 수 많은 키워드가 스타트업의 성공을 좌지우지 한다.

나의 회사에서 나의 팀안에서 지금 이 순간 ‘어떻게’ 해야 할지 ‘어디서부터’ 시작 해야할지 ‘누구부터’ 설득을 해야 할지 챌린지를 겪을 때가 있다.

하지만 아직도 난 믿는다.

스타트업에서 성과를 내려면 Lean하게 Agile한 업무 방식으로 Growh mind set을 가지고 고객에게 검증하는 것이 가장 빠르고 쉬운 방법이라는 것을 믿고 있다. 왜냐하면, 이렇게 하지 않았던 스타트업들은 대부분 망했다는 사실들을 접하고 있기 때문이다.

Web3란 무엇인가?

최근 다른 스타트업 대표님들과 협업을 많이 하고 있습니다.

A팀의 주니어 개발자분에게 마치 제가 그 팀의 CTO인 것처럼 밀착해서 케어하고 함께 또 다른 B팀의 서비스를 이용해보고, B팀에게도 마치 팀원인 것처럼 아이디어를 제안하고 도움을 드리고. 그러면서 저도 도움을 받고요.

저는 DAO, Web3가 이런 것이라고 생각합니다.

서로 소속이 다르고 목표도 다른 사람들이 모여서 하나의 가치를 만들어가는데 참여하고 기여하고 또 각자의 보상도 얻어가고요. 그러면서 하나의 팀이 될 수도 서로 다른 팀으로 구성될수도 있겠죠.

즉, 제가 주관적으로 정의하는 Web3는 다음과 같습니다.

누구나 참여할 수 있고, 기여할 수 있고, 보상을 얻어갈 수 있는 문화를 지원하는 투명하고 공정한 시스템.

단순히 콘텐츠 생산자가 데이터 소유권이 없고 보상도 못받고 그런 문제가 아니라고 생각해요.

아무리 블록체인 기술이 있다고 해도 스스로 노드를 구축하고 데이터를 관리하고 편리한 GUI를 개발하지 못하면 누군가 만든 중앙화된 서비스를 이용해야만 합니다. 대부분 NFT 작가들이 Opensea를 이용하는 것처럼요.

그래서 저는 위 문화 시스템이 구축되어 있다면 그건 블록체인 기술, 토크노믹스 등을 떠나 Web3라고 정의할 수 있다고 생각합니다.

누군가는 "디스콰이엇이 성장하는데 글을 쓰는 우리에게 데이터 소유권이 없고, 보상을 못받는다" 라고 할 수 있습니다.

그런데 저는 디스콰이엇을 통해서 성장이라는 보상을 얻고 있습니다. 그리고 제가 쓴 글을 디스콰이엇에서 고의적으로 삭제하지 않을 것이라는 것도 알고 있습니다.

제 계정이 만약 강제로 삭제되었다고 해도, 그 과정과 결과를 투명하게 인지할 수 있다면 받아들일 수 있습니다.

저는 이게 Web3라고 생각합니다.

그리고 저는 이런 Web3를 위한 기술과 플랫폼을 만들고 있어요.

커뮤니티는 단순히 사람을 모으는 것이 아니다 + 커뮤니티 포지션 정리

Commsor에서 The Specialization of Community Management Roles을 읽고 번역 & 요약해본 글입니다. + 저의 생각

커뮤니티 매니저는 hat(역할)이 다양합니다. 그러나 많은 회사/팀들은 커뮤니티를 단순 Audience 빌딩 또는 고객과의 Interaction을 만드는 정도로 생각하고 있습니다.

만약 회사들이 커뮤니티에 대한 정의를 내릴 줄 알고, 어떤 가치를 가져갈 수 있는지 이해할 수 있다면 Sales, Marketing, Customer Success(Service) 처럼 보편적인 Department(팀, 부서)로 간주될 거에요. 심지어 CCO(Chief Community Officer)가 등장할 것입니다.

아래는 커뮤니티 포지션 정리와 이에 대한 저의 생각입니다.

Chief Community Officer

• CCO는 다른 리더십에게 커뮤니티의 중요성과 가치에 대해 확신을 심어주어야 함
• 커뮤니티를 위해 현재 어떤 포지션이 필요한지 파악해야 함
• 팀의 비전과 목표, 그리고 산업의 트렌드에 맞게 커뮤니티의 프로젝트와 이니셔티브의 로드맵을 그려나감
• 커뮤니티가 팀 내외적으로 강력한 영향력을 끼치게 해야함

저는 CCO의 C가 Community 뿐만 아니라 Culture도 뜻할 수 있어야 한다고 생각합니다. 커뮤니티는 어떤 사람들이 무엇을 위해 왜 모였는지 중요하며, 이러한 요소들이 모여 문화를 만들어 내기 때문입니다. 그리고 문화는 의도할 수 있다고 생각하기에 어떤 문화를 만들 것인지, 어떻게 만들어 낼지 등 장기적이고 큰 그림을 그릴 수 있어야 합니다.

Community Marketer

• Audience Building 대신 커뮤니티의 이니셔티브를 사람들에게 보고 듣게 해야함
• 다양한 Social Channels를 사용하는 멤버들에 대한 인사이트를 모아야 함
• 글쓰기, 스토리텔링, 분석 기술이 중요함. 새로운 컨텐츠를 꾸준히 만들어내고 지표에 기반해 커뮤니티의 스토리를 설명할 수 있는 준비가 되어야 함.

'보고 듣게 해야함' → 가장 중요하다고 생각합니다. 커뮤니티에서 무슨 일이 일어나고 있는지 사진, 영상, 글 등을 통해 외부에 있는 Community-User Fit이 맞는 사람들을 끌어와야 합니다. 그렇기에 추상적인 것을 잘 표현해 내는 능력이 필요합니다.

Community Success Manager

• 여러가지 역할을 보유한 것과 비슷함 (약간의 마케팅, 세일즈, 커뮤니티 관리 등)
• 특히 멤버의 온보딩과 커뮤니티 이해를 위한 지원을 주로 함. 거의 컨설턴트처럼 멤버들이 어떻게 커뮤니티에서 활동해야 하는지 알려주고 도와줌
• 멤버와의 신뢰 형성, 기대치 관리, 효과적인 소통, 개개인 니즈의 밸런스를 고려하여 연결해주는 것이 중요함

커뮤니티의 성공이 무엇인지 정의하는 것이 필요합니다. 그리고 그것이 누구의 관점인지도요. 커뮤니티 운영진(회사/팀) 관점에선 커뮤니티의 CTAs를 통해 매출을 발생시키는 것이 중요하겠고, 이 과정에서 유저 Inflow, Activation, Engagement 같은 지표들이 성공을 측정할 수 있겠습니다. 멤버의 관점에선 그들의 JTBD(Job-to-be-done) 달성 또는 '지루함' 해결이 중요할 거에요. 아마 멤버마다 원하는 것이 다를텐데, 어떻게 하면 달성시켜줄 수 있을지 많은 고민이 필요합니다. 디스콰이엇의 많은 메이커들도 각자 상황이 다르고, JTBD가 다르기에 이에 대한 세심한 접근이 필요함을 깨닫고 있습니다.

Community Operations Manager

• 팀과 커뮤니티를 위한 프로세스를 만듬. 규칙/가이드라인, 신규 커뮤니티 매니저 교육, 커뮤니티의 발전과 전략에 집중함
• 'that's not my job' 같은 마인드가 있으면 안됨. 하지만 동시에 Operation과 다른 역할에 대한 확실한 구분이 필요함

커뮤니티와 팀 관리는 단순 조직 내부의 Operation과 많이 다를 것 같습니다. 둘다 경험이 별로 없어 생각나는 건 없지만, 디스콰이엇이 커져감에 따라 규칙/가이드라인 등의 부분을 잘 관리해야 할 것 같습니다. 특히 투명, 신뢰, 공정과 같은 부분에서요.

Internal Community Managers

• 멤버도 회사의 일부분이라는 관점 하에, Internal Community Management가 필요함
• 소통과 논의에 열려있는 문화를 만들고 관리하는 것이 중요

멤버도 회사의 일부분이라는 것은 웹2 & 웹3 이야기랑 결이 비슷한 것 같아요. 웹3에선 커뮤니티 멤버들을 Stakeholder가 아닌 Shareholder로 여기고 있으며, 이런 경우 Internal Community Management가 매우 중요하겠네요. 제가 합류한 시점에 디스콰이엇은 DAO인가, Web 3.0 커뮤니티인가 등등 이야기를 했었는데, 아무래도 디스콰이엇의 상황과 메이커분들의 성향을 고려해서 장단점을 결합한 2.5 형태가 되지 않을까 싶네요 (사실 잘 모르겠어요 ㅎ)

Community Development Consultant

• Business Development Consultant와 비슷함. 커뮤니티의 그로스와 스케일에 특히 더 집중하는 포지션임
• 커뮤니티 전략의 계획과 실행을 담당하며, 커뮤니티의 강/약점을 분석하고 Actionable Solution을 찾아내야 함
• 창의적이고 전략적인 사고와 큰 그림을 보는 능력이 중요함

예시를 들어보자면 이런 역할을 하는 것이 Community Dev Consultant 이지 않을까요. 메이커(개발자, 디자이너, 기획자)의 커뮤니티 → IT 업계 종사자의 커뮤니티로 확장. 비즈니스 성장을 위해선 필요하겠지만, 커뮤니티 구성원들이 그것을 원할지 고려하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 예를 들어 창업가들의 이야기만 보고 싶었는데, 관심 없는 직군의 활동이 생겨나면 자연스럽게 Unbundling이 생겨날 것 같습니다.

DEI & B Community Manager

• Diversity, Equity, Inclusion, Belonging의 줄임말임. 주로 People Operations 또는 HRD에 속함.
• 팀과 커뮤니티가 성장함에 따라 DEI & B Community Manager의 중요성이 커짐. 더 포괄적이고 선입견이 없거나 편파적이지 않은 커뮤니티를 만드는 역할을 하기 때문
• 사람 중심 전략, 소속감 만들어주기 등 유저를 위한 모든 것을 신경 씀
• 사회적 지위 같은 것에 상관 없이 누구에게나 안전한 공간을 만드는 것이 중요함
• 커뮤니티 빌딩을 위한 전반적인 이해도가 있어야 함

DEI & B라는 표현은 해당 아티클을 통해 처음 알았습니다. 저는 이 역량이 글로벌 진출에 있어 매우 매우 중요하다고 생각합니다. 한국을 넘어 다른 나라에 진출하기 위해선, 그곳의 문화를 잘 이해하고 그에 맞게 기존에 해오던 많은 것들이 변경되어야 합니다. 그 과정에서 DEI & B 라는 것을 제대로 체화한 사람이 팀에 있어야 시행착오를 덜 겪고 안정적인 진출이 가능하지 않을까요?

Community Initiatives Program Manager

• 커다란 커뮤니티 팀은 커뮤니티 프로그램의 전략부터 실행까지 책임지는 CIPM이 있음
• 각 프로그램이 커뮤니티에 미칠 영향을 평가하기 위해 다양한 요구 사항을 정의함
• 멤버, 모더레이터, 봉사자 등을 위한 프로그램을 만듬

프로그램은 그 자체로 하나의 프로덕트가 될 수 있다고 생각합니다. 그렇기에 각 프로그램의 이니셔티브를 커뮤니티의 목표 & 팀의 목표와 잘 일치시키는 것이 매우 중요한 것 같아요. 그래서 메이커 챌린지, 메이커 클럽, Open Office Hours 등 다양한 프로그램을 만들고 운영할 때 어떻게 하면 유기적으로 연결할 수 있을지, 그리고 목표를 일치시킬 수 있을지 고민중이기도 합니다.

Community Event Manager

• 컨퍼런스, AMA, 세미나 등 기획하고 진행하는 것이 주 역할임
• 기획, 리서치, 목표 설정, Engagements, 행사 후 소통, 결과 분석과 같은 일을 함. 이러한 일들은 Cross-functional한 일이라 마케팅, 세일즈, 프로덕트 팀과 같이 일하게 됨

디스콰이엇 뿐만 아니라 J2KB, 그리고 SHIFT에서 크고 작은 행사들을 기획하고 운영해보며 깨달은 것이 하나 있습니다. 이벤트 기획과 운영만 전담으로 하는 팀이 무조건 있어야 한다는 것입니다. 특히 오프라인 행사의 경우 예상치 못한 문제가 너무 많이 터지기에, 더더욱 확실한 R&R과 잉여 인력이 필요합니다.

Community Engagement Manager

• 커뮤니티의 장기적 성공을 위해선 멤버와 끈끈한 관계를 만들고 유지하는 것이 중요함
• Engagement와 Rentention이 중요한 지표이며 커뮤니티 빌딩, 관계 구축과 성장, engagement 전략 실행, day-to-day 지원, 꾸준한 소통에 집중함
• Community Event Manager와 Program Manager와 긴밀하게 협업함

디스콰이엇에서 다른 지표 못지않게 중요하게 생각하는 것이 Engagement입니다. 메이커 분들이 어떤 방식으로 다른 메이커와 상호작용하는지 살펴보며 많은 것들을 시도하고 있어요. 최대한 많은 분들이 적극적인 Engagement를 하도록 도우며 커뮤니티가 살아있도록 하는 것이 여러 방면(JTBD 해결, 마케팅, 바이럴, 도파민 자극, FOMO 등 커뮤니티나 소셜 미디어에서 자주 언급하는 모든 것들)에서 중요함을 느끼고 있습니다.

Community Content Creators

• 멤버를 위해 컨텐츠, 블로그, 영상, 팟캐스트 등 컨텐츠를 제작함
• 컨텐츠를 만들 필요가 있는 모든 팀과 협업함

단순 UGC(User Generated Contents) 뿐만 아니라 운영진 자체적인 컨텐츠도 매우 중요하다고 생각합니다. 커뮤니티 초기엔 멤버를 끌어들이기 위한 목적으로, 그후엔 하나의 소통 방식 및 브랜딩 측면에서 말이죠. @박종한 님이 디스콰이엇에 들어오면서 이 부분에 많은 개선이 있어 고맙습니다 ㅎㅎ

앞으로도 훌륭한 메이커 커뮤니티를 만들어 갈 수 있도록 파이팅할게요! 디스콰이엇에 계신 모든 분들에게 항상 감사드리고 있습니다 :)

해외 IT 컨퍼런스 영상 편집을 하면서 느낀 기획의 중요성

해외 컨퍼런스 영상 번역이 필요한 이유

이전에 해외 IT 컨퍼런스 영상을 번역 및 편집을 하여 공유를 하자는 생각을 한 적이 있었다. 그 이유는 크게 2가지 필요성을 느꼈기 때문이다.

첫 번째는 해외 컨퍼런스 영상의 경우 번역 컨텐츠가 거의 존재 하지 않기 때문이다. 해외 기술 블로그 글의 경우 번역기를 이용해 읽거나 가끔 번역글이 올라오면 읽으면 된다. 또한 이러한 블로그 글들의 핵심을 정리해서 요약한 글도 가끔 올라오는 편이다. 하지만 영상의 경우에는 글에 비해서 많은 시간과 노력을 필요로 하기 때문에 이러한 컨텐츠를 찾아보기가 거의 힘들다.

두 번째는 컨퍼런스의 영상의 핵심만 시청하고 싶기 때문이다. 때때로 컨퍼런스 영상을 시청하다가 이런 생각이 든 적이 있을 것이다. “간단하게 내용을 요약해서 정리된 영상을 먼저 보고 싶어”, “영상을 다 보고 나서 어떤 내용인지 정리가 안돼"와 같은 것 들이다. 제목만으로 어떤 내용을 말할 것인지 대략적으로 파악이 가능하지만, 내가 원하는 정보가 아니였다는 사실을 영상 거의 막바지에 이르러서야 알게되는 경우도 많다. 따라서 컨퍼런스 영상을 간략하게 요약한 영상이 있다면 많은 시간을 아낄 수도 있고 내가 알고자 하는 내용인지 빠르게 파악하고 원본 영상을 유의깊게 시청할 수 도 있을 것이다.

따라서 이러한 필요성에 의해서 영상을 제작해보았고, 그 뒤로 더 이상 만들지 않게 되었다.

영상 제작을 포기 하게 된 이유

당신의 코드에서 IO 레벨을 올려라

위의 영상은 내가 첫 번째로 만든 영상이다. 부족한 점이 아주 많이 보이는 영상이지만 완벽한 영상을 추구하다보면 포기할 거 같아서 마감 시간을 정해두고 그냥 업로드를 하였다. 하지만 이 영상 이후로 더 이상 영상을 만들지 않았다. 영상을 포기하게 된 궁극적인 이유는 다음과 같다. 첫 째로 시간 생각보다 너무 많이 소요된 다는 것이다. 거의 이 7분 남짓한 시간의 영상을 만드는데 주말을 거의 다 사용한 것 같다. 앞으로 이러한 시간을 지속적으로 투입하고 싶지도 않았고 할 수 있을 것 같지도 않았다. 두 번째는 내가 하고 있는 번역이 맞는지, 내가 올바른 방향으로 지식을 전달하고 있는지 알 수 없다는 점이다. 이러한 점은 나중에 커뮤니티를 형성하여 사람들을 많이 모으게 되면 해결될 문제라고 생각한다. 그 전까지는 번역기를 돌려서라도 내용을 파악하는 수 밖에는 없다. 이러한 이유 때문에 한동안 영상을 만들고 있지 않았는데 우연히 한 책을 읽고나서 영상의 내용을 논리적으로 분석하고 요약한다면 시간을 단축할 수 있을 거라는 생각이 들었다.

생각정리 스피치

아직 끝까지 다 읽지는 않았지만 내가 읽으면서 느낀 구절과 앞으로 내가 어떻게 분석을 해야할지 알 수 있었다. 나의 잘못을 되돌아 보았을 때 내가 생각하지 못했던 것이 하나 있었다. 그것은 바로 기획을 하지 않고 무작정 만들었다는 것이다. 이러한 문제점을 알게된 계기는 바로 책 “생각정리 스피치” 라는 책을 읽고 나서 알게 되었다. 영상 편집 이야기를 하는데 무슨 스피치 이야기를 하느냐는 사람도 있을 것이다. 하지만 나는 이 책을 읽으면서 영상을 어떻게 만들어야하는지에 대한 힌트를 얻을 수 있었다.

이 책은 어떻게 하면 말을 잘 할 수 있을까에 대한 이야기를 하고 있다. 이 책에서 말하는 바는 말하기를 잘하려면 우선 글쓰기를 잘해야한다는 것이다.

쇼펜하우어는 문장론에서 크게 세 가지 그룹으로 나눌 수 있다고 했는데 아래와 같다.

생각하지 않고 글을 쓰는 사람

쓰면서 생각하는 사람

말하기 전에 생각정리를 모두 마친 사람

따라서 내가 과거에 영상을 작성할 때 첫 번째 유형이였다는 것을 깨닫고 나서 앞으로 어떻게 하면 영상을 잘 만들 수 있을까라는 생각을 해봤을 때 미리 기획을 했어야 했다는 결론이 나왔다.

이 책에서는 말하기 전에 대본에 해당하는 글쓰기에서 논리 구조 형태의 대본을 만들어야 한다고 주장한다.

따라서 나도 영상을 먼저 보면서 논리 구조 형태를 마인드 맵 형태로 분류하고 이를 쪼갤 것이다. 쪼개면서 해당 부분의 시작점의 시간을 표시하면 앞으로 편집할 때 시간을 단축할 수 있을 것 같다.

앞으로 내가 할 일

1. 번역 및 요약할 영상 선정

2. 영상을 시청하면서 논리 구조를 분리한다.

2-1. 분리한 논리 구조를 바탕으로 각 구조에서 말하고 있는 내용을 간략하게 요약한다.

3. 이를 바탕으로 어떤 것을 전달할지 생각하고 대본을 작성한다.

4. 실제 편집 및 영상 작업을 한다.

영상을 만들면서 시행착오가 있을 것이다. 나의 최종 목표는 먼저 시행착오를 줄여나가고 어느정도 프로세스를 구축한 후에 커뮤니티를 형성하는 것이다.

원문

우리의 제품을 한 단어로 설명한다면?

오늘 리서치를 하다가 김치힐에서 발견한 글이다.

Y Combinator 파트너들과의 session을 통해 센드버드의 제품을 가장 잘 설명하는 description이 Chat API라는 것을 곧바로 알게 되었다. 이전에는 채팅 솔루션, 채팅 플랫폼 등과 같이 이름을 붙이고, 센드버드가 조금 더 확장성이 있고 거창한 설명으로 포장되길 바랬었다. 회사가 단일 제품에서 시작할 때는 해당 제품을 가장 잘 설명할 수 있고, 실제 사용자가 해당 제품을 떠올리는 키워드를 집착에 가깝게 연구해야 한다. 많은 초기 창업자들이 사용자 중심적으로 고민하기 보다는 본인들의 주관이나 소망에 따라 해석을 하게 되고, 이에 따라 왜곡이 종종 일어나는 지점이다..

우리 제품도 굉장히 어려운 말로 포장이 되어있는데 결국 나의 주관과 소망 그리고 조금 더 멋져 보이길 바라는 마음이 가득 담겨있다는 사실을 알았다.

NFT 멤버십 기반 고객 커뮤니티 구축 플랫폼

뭔가 더 쉽게 표현하고 싶었는데 이것저것 할 수 있는 것을 어필하고 싶다보니 이렇게 된 것 같다.

덕분인지는 모르겠으나 유니콘하우스, 디데이, Start 등등 모든 프로그램에 모조리 탈락 🥲

쉽게 이야기 하면 커뮤니티계의 센드버드, 커뮤니티 API 그런데 NFT를 곁들인 뭐 이런 느낌일텐데.

아직 API를 연동할 자체 채널이 없는 상황에서도 커뮤니티를 구축해서 사업 모델을 검증해볼 수 있게 지원하려고 하다보니 플랫폼이라는 말이 나왔고 NFT도 한다는걸 알리고 싶어서 저렇게 됐나보다.

덕분에 홈페이지도 겉 멋(?)이 가득 들어간 형태가 된 것 같고.

얼른 수정해야지.