"창업가라면 반드시 봐야 할 리얼 성공 원리"

안녕하세요.

“100명 중 1명만이 성공한다는 스타트업 창업, 이것만 알고 시작하면 실패하지 않는다!“

우연히 서점에 가서 가던 길을 멈추게 한 도서입니다.

예전부터 창업이나 스타트업에 대해서 관심이 많았던 것은 사실입니다.

“누구도 당신의 실패를 책임지지 않는다.”

< 이 책의 목차 >

성공 방정식 01. 위험을 감수할 자신이 있는가

성공 방정식 02. 주식 투자보다 위험한 사업

성공 방정식 03. 우리는 스티브 잡스가 아니다

성공 방정식 04. 원래부터 세상은 공정하지 않다

성공 방정식 05. 잘 모르는 영역에 도전해도 될까

성공 방정식 06. 기업 가치평가에 신경 쓰지 말자

성공 방정식 07. 사업 구상할 때 중요한 세 가지 원칙

성공 방정식 08. 혼자 할 것인가, 함께할 것인가

성공 방정식 09. 처음 시작할 때의 능동성을 잊지 마라

성공 방정식 10. 정정당당하게 정공법으로

성공 방정식 11. 고정비를 줄이고 또 줄여라

성공 방정식 12. 스톡옵션으로 인재를 확보하라

성공 방정식 13. 팀원을 존중하지 않으면 성공도 없다

성공 방정식 14. 어떻게 투자를 유치할 것인가

스타트업을 준비하면서 내가 팀을 만들까? 아니면 남이 부르면 갈까? 아니면 나를 필요로 하는 팀으로 갈까?

열린 마음을 가지고 다양하게 고민을 하고 있습니다.

그만큼 신중한 것도 있지만 제가 스스로 방향성을 찾지 못하는 것도 있는 것 같습니다.

디스콰이엇 챌린지를 시작하기 전에 이미 여러 곳에서 연락이 와서 커피챗, 온라인 미팅 등을 통해서 많은 사람들과 팀을 만나고 있기는 합니다.

이번 9월을 시작하면서 좀 더 적극적으로 찾고 있기는 합니다.

거의 매일 만나고 있거나 온라인으로 서로 얘기를 나누고 있는 상태입니다.

"스타트업을 해이겠다면 반드시 성공해라!"

각자가 생각하는 기준을 다르겠지만 저 또한 도전하며 성공의 길에 바짝 다가가고 싶습니다.

그러기 위해서 다음과 같은 사람이 되거나 핏이 맞는 사람들을 찾으려고 합니다.

비전이나 꿈의 크기가 비슷한 사람

상호 보완적인 기질을 가지고 있는 사람

셀프 모티베이션이 강한 사람

투지와 겸비를 가지고 있는 사람

편안하고 자신감 있는 사람

상호 보완적인 역량을 가지고 있는 사람

좋아하는 성격을 가지고 있는 사람

창업 초기에는 대부분 처음인 경우가 많아 몸으로 부딪치고 학습하는 시간이 필요하겠지만 점차 일정 기간이 지나면 그 분야에서 전문성을 보여줄 수 있어야 합니다. (물론 반대의 경우로 가는 경우도 있을 수 있다고 생각합니다.)

창업자에 대한 기준이나 철학에 정답은 없는 것 같습니다.

스타트업 성공 방정식 | 양민호 저 | 미디어숲 | 2020년

감사합니다.

[투자생태계 알아보기#02] 우리가 스타트업할려니깐.. 왜 갑자기.. 투자 혹한기죠?

요즘 투자시장이 많이 위축되고 있습니다.

투자 받기 힘들다, 투자 혹한기다. 등등 다양한 이야기들이 많은데요

오늘은 이 "투자 혹한기가 왜 발생하게 되었을까?" 이 주제로 한번 혼자 생각을 정리했던걸 끄적여 보려고 해요!, 개인적인 생각과 추측이니깐 혹시 다른 생각을 하시는 분들은 언제든 댓글을 달아주세요!

투자혹한기가 오고있다!!

최근 스타트업 얼라이언스에서 발표한 2022년 7월 스타트업 투자 리포트를 보고 "투자 생태계가 확실하게 위축되고 있구나" 라는 생각이 들었어요 (리포트 보러가기)

주요 내용중에 특별히 언급하고 싶은건 이번 7월의 투자유치액이 2021년 7월과 비교했을 때 3조 659억원에서 8,368억원으로 2조 2,291억원이 감소 하였고, 전월인 2022년 6월과 대비해서도 약 5,323억원이 감소했다고 해요!

1년 사이에 시장이 정말 크게 위축된것 같습니다.

거기다 요즘 들리는 소문에 의하면 모태펀드에 선정된 GP도 기한내에 펀드 결성을 마무리 짓지 못하고 반납하는 케이스가 많고, 중기부에서는 결성기한을 연장하는 방안을 검토했었다고 해요! , 진짜 전방위적으로 투자 혹한기가 이제 피부에 느껴질 정도로 다가온 것 같아요!

실제로 많은 시리즈B 이상의 많은 스타트업이 자금조달이 어려워지면서 구조조정, 내부 정리 등 힘든 시간을 겪고 있다고 합니다. ㅠ.ㅠ

투자 혹한기는 왜 오게 된 것 일까?

정말 스타트업씬에 많은 고통을 주고 있는 이러한 투.자.혹.한.기가 왜 찾아 왔는지 궁금해서 여기저기 찾아보고, 혼자 생각을 하다가 이런게 아닐까 하고 생각이 들었어요. 지금부터는 그냥 저의 의견, 추측이오니, 혹시 다른 의견이 있으신 분들은 적극적으로 댓글을 달아주세요!

투자 혹한기가 찾아온 이유는 여의도 주식시장이 침체되면서 수익 실현을 위한 엑싯 기회가 축소되었다는 점이 제일 큰 역할이 있을 것이라고 생각해요.

작년의 주식 상황 기억하시나요? 작년에는 코스피 3,200, 코스닥은 1,000을 넘길 정도로 호황이었습니다! 그러다 보니 상장하는 회사들마다 굉장히 높은 벨류에이션으로 평가 받게 되었는데요, 대표적으로 VUNO는 상장 첫날 3,500억을 달성 하기도 하였습니다!

1년이 지난 지금은 어떨까요?

코스피 시총은 1년 사이에 411조가 증발하였고, 코스닥은 84조가 증발 되었습니다.

주가지수는 코스피는 2,300선, 코스닥은 770선을 유지하고 있구요..

작년에 상장했었던 VUNO의 시가 총액은 약 695억에 달합니다. 이렇게 현재 상장시장에 유동성이 부족하다 보니, 기업들의 벨류에이션에 큰 영향을 주었습니다.

이런 환경이, 많은 후기에 있는 투자자에게 충분한 수익을 가져다 줄 수 없게 만들었습니다. 기존에 받았던 투자 벨류 대비 상장해서 인정 받을 수 있는 벨류가 낮아지다 보니, 투자 상품으로서의 매력도가 많이 떨어져 버리게 되었습니다. 오히려 투자를 해서 손해를 볼 수 있게 되었습니다. 그러다 보니 IPO도 줄어들고, 자연스럽게 Pre IPO 투자들도 경색되고, 벨류에이션이 너무 고평가 되어있는 기업들은 현재 다음 라운드 투자들이 어려워 지게 되었습니다.

기존에 많은 스타트업이 빠른 시장 선점을 위하여 투자 -> 성장 -> 투자 -> 성장 -> 규모의 경제에 도달하면 BEP 달성! -> 수익 구조 개선 및 수익성 강화의 전략으로 몸집을 키워왔습니다. 그러다 보니 현재 경색된 투자시장에서 자본조달이 어려워지고, 부담이 큰 비용구조로 인해 현재 비용을 줄이기 위한 많은 노력을 하고 있습니다.

이런 곳들에 비해서, 오히려 초기에 BEP를 빨리 달성하고 내실있게 성장하는 곳은 오히려 투자의 기회가 열리고 있습니다. 대표적인 분야가 제조업 분야인데요, 제조 스타트업은 매출액과, 영업이익이 발생해 실적 가시성이 높다는 점에서 좋은 평가를 받고 있습니다. 실제로도 제조 스타트업에 투자가 많이 쏠리고 있는 중 이구요

(기사: 돈 넘쳐나던 시대 끝났다더니…여기는 호황, 어디길래)

2020년 만 해도 제조스타트업은 정말 펀딩이 어려웠는데 말이죠ㅎ

하지만 초기 투자영역은 상황이 그렇게 나쁜건 아닙니다. 투자 혹한기라고 하지만, 투자재원은 기존 3년간 크게 증가해왔고 내후년까지는 투자 재원 자체는 많이 확보 되어있는 점(최근 3개년간 펀드 결성금액이 ㄷㄷㄷ)

그리고 스타트업얼라이언스의 7월 스타트업 투자동향 리포트에서, 투자금액은 크게 줄어들었지만, 오히려 투자 건수는 1.17배 증가했다는 점 즉, 후기 투자가 경색된 가운데 초기 얼리투자는 활발하게 진행되고 있는 점에서는 초기 투자에는 아직 많은 기회가 열려있는 것 같습니다.

다만, 투자금에 의존한 성장 보다는 자체적인 성장을 할 수 있는 BM을 구축해야 한다는점이 중요한 포인트가 되지 않을까 생각됩니다ㅎ

지금까지 투자 혹한기가 발생하게된 이유를 두서없이 작성해보았는데요ㅎ 혹시 다른 의견이 있으신 분은 언제나 환영입니다!

다음주에는 활성화되고 있는 초기투자시장에서 새롭게 보이는 "시도", "도전"들을 몇개 소개드리겠습니다.

그럼 오늘도 이만뿅!

[투자생태계 알아보기#03] 경쟁이 치열해진 얼리스테이지의 투자사의 새로운 움직임들

[투자생태계 알아보기#02] 우리가 스타트업할려니깐.. 왜 갑자기.. 투자 혹한기죠? 

[투자생태계 알아보기#01] 우리에게 투자하는 돈은 어디서 오는 걸까?

효과적인 스토리텔링으로 팀빌딩, 투자 유치, 유저 확보하는 방법

제가 생각하는 효과적인 스토리텔링에 대한 인사이트를 나눠요.

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스토리텔링의 필요성

메이커에게 스토리텔링은 필연적이다. 메이커가 만드는 프로덕트 또한 궁극적으로는 스토리텔링의 일부이다. 따라서 프로덕트를 잘만드는 메이커는 훌륭한 스토리텔러이다. 스토리텔링을 얼마나 잘하느냐에 따라 신발 장수로 있을 수도 있고 나이키가 될수도 있다.

이성과 감정에 모두 호소

효과적인 스토리텔링의 최대 아웃풋은 상대방이 낙관적인 미래를 상상하게 만들어 아직 불확실한 것이 많음에도 불구하고 내가 던지는 메세지에 동참하게 하는 것이다.

프로덕트를 만드는 과정에서 메이커는 많은 회의주의를 마주하게 된다. 잠재 고객, 투자자, 업계 동료, 심지어 자기 자신으로부터 “과연 저게 될까?”라는 의심을 계속 받는다. 새로운 아이디어이면 새롭다고 의심을 받고 기존에 있던 것이면 기존에 있다고 의심을 받는다. 실제 프로덕트가 살아남을 확률이 10%가 안되니 이성적으로 보면 이는 모두 합당한 의심이다. 따라서 메이커는 스토리텔링을 통해 감정에 호소해야 된다. 살아남을 확률이 10%가 안되는 것이 결점이 아니라 오히려 그렇기 때문에 더 흥미롭다는 느낌이 들게하여 상대방이 “그냥 한번 믿고 뛰어들어보자”라는 생각을 하게 해야된다.

나는 지금까지 합류하는 팀원들 모두에게 디스콰이엇은 난이도가 높은 유형의 사업이고 우리 런웨이가 얼마 남았는지 모두 솔직히 말씀드렸다. 도언님께서 조인하실때는 앞으로 6개월 뒤 없어질수도 있는데 그래도 괜찮으시면 함께하자고 말씀드렸고 최근 들어오신 종한님, 재환님, 홍민님께도 우리의 시한부를 말씀드렸다. 지금 있는 6명(나, 제니님, 도언님, 종한님, 재환님, 홍민님)은 그럼에도 불구하고 디스콰이엇이 나아가고 있는 미션과 비전에 공감하여 언제 추락할지 모르는 불안정한 비행기를 계속 뜯어고치는 일에 뛰어드신 분들이다. (디스콰이엇 팀원들 모두 너무 감사합니다 ㅠㅠ).

디스콰이엇을 만들어가면서 유저들의 반응을 얻고(이성) 이를 바탕으로 앞으로 그리는 그림을 기록해 놓은 블로그 글(https://www.disquiet.tech/blog-categories/disquiet-story)들(감성)이 팀원들이 합류할 수 있게끔 하였다.

질감 표현

상대방의 공감과 상상력을 자극하려면 스토리텔링에서 질감 표현이 중요하다. 그림에서도 질감 표현을 하면 훨씬 현실적으로 묘사되는 것처럼 나의 제품 스토리를 전달할때도 마찬가지이다. 스토리에 질감이 많을수록 감정이입이 잘되고 상상력이 자극된다. 스토리텔링할때 유용한 질감 표현 방법을 몇가지 소개해본다.

1) 긴장과 이완을 반복

굴곡 없는 스토리는 재미도 없고 비현실적이다. 반면 긴장과 이완의 리듬이 있는 스토리는 계속 읽고 싶은 호기심을 자극하고 이성과 감정에 모두 호소한다.

• 긴장: IT 종사자들을 위한 단톡방 발견. 이들만을 위한 커뮤니티 사이트가 있으면 어떨까?

• 이완: 해외에 Hackernews, Indiehackers, Product Hunt 같은 것이 있음.

• 긴장: 한국에는 이런게 없어서 네트워킹하는게 불편하지 않을까?

• 이완: MVP를 빨리 만들어봐서 검증해보자.

• 긴장: 어떻게 하면 1주일 안에 가장 신뢰도 높은 MVP를 만들 수 있을까?

• 이완: 노코드 툴을 사용해보자.

• 긴장: MVP 테스트 결과는?

• 이완: 괜찮은 반응

• 긴장: 이를 어떻게 발전시킬 것인지?

• Cliff Hanger: DAU를 좀더 늘려봐서 좀 더 검증을 해봐야 될 것 같은데 그 방안으로 컨텐츠 마케팅을 해볼테니 이게 정말 통하는지 안통하는지 궁금하면 계속 지켜봐주세요.

2) 실패를 공유

가장 좋은 긴장과 이완을 반복하는 내용은 실패를 통해 어떤 인사이트를 얻게 되어 새로운 시도를 해본다는 내용이다.

디스콰이엇에서 가장 조회수가 많고 바이럴을 많이 타는 유형의 컨텐츠가 실패 과정과 이를 통해서 얻은 인사이트를 공유하는 스토리이다. 대부분의 사람들이 성공보다 실패를 더 많이 경험하기 때문에 실패하는 경험은 공감과 응원을 많이 얻는다.

• [1] 디스콰이엇 메이커로그 인기순: https://disquiet.io/?sort=popular&type=maker_log

안타깝게도 아직 많은 사람들이 아직 성공 사례가 없으면 audience building을 못한다고 생각한다. 유저 인터뷰를 통해 왜 디스콰이엇에 글을 안적는지 물어보면 많은 분들이 아직 부족하고 성공하지 못해서라는 말을 듣는다. 사람들은 성공보다는 실패에 감정적으로 공감을 많이 하고 공감을 통해 유대감을 쌓는다.

3) 데이터와 직관을 적절히 분배

긴장과 이완 혹은 도전 → 실패 → 인사이트 → 재도전을 잘 표현할 수 있는 방법 중 하나는 데이터(팩트)에 대한 글과 직관(주장)에 대한 글을 적절히 잘 사용하는 것이다.

보통 직관이 긴장을 만들고 데이터가 이완을 만든다.

• 직관: 여러 컴퓨터에서 파일을 공유하는 것은 어렵다. 휴대용 USB 드라이브를 들고 다녀야 되는데 들고 오는 것을 깜빡할때도 있고 잃어버릴 때도 많다.

• 데이터: 주변 친구들 10명에게 물어봤는데 모두 USB 드라이브 들고오는 것을 깜빡해 난감했던 경험을 했다고 한다.

• 직관: 클라우드 기술을 활용해 USB 없이 파일을 공유하는 시스템이 있으면 모두가 겪고 있는 문제를 해결할 수 있을 것 같다.

• 데이터: 검색해보니 이미 비슷한 서비스가 5개 있고 망한 서비스도 10개 정도 있다. 아직 크게 성공한 서비스는 없다.

• 직관: 성공한 서비스가 없는 이유는 사람들이 돈을 낼 정도로 고통스러운 문제가 아니거나 아니면 아직 물흐르듯이 잘 작동하는 서비스 없어서 중 하나이지 않을까 싶다. 리서치 결과 현재 존재하는 서비스들 모두 너무 UX가 복잡했다. 파일을 옮기려면 여러 단계를 거치도록 개발이 되어있다. 단순 Drag and Drop 형태로 만들면 괜찮을 것 같다고 생각했다.

• 데이터: MVP로 데모영상과 알림 신청 페이지를 만들어 주 1,000명이 들어오는 커뮤니티 사이트에 배포해봤다. 400명이 글을 내 게시글을 조회했고 100명이 알림 신청을 했다.

• Cliff Hanger: 앞으로 2주 정도 소요해 데모영상에서 보여줬던 기능들을 구현한 후 이들에게 베타테스트를 할 계획이다.

데이터를 설명할때 비교 대상을 추가하면 그 데이터를 직관적으로 이해하는데 훨씬 도움이 많이 된다. MVP 데모영상을 보고 40%가 글을 클릭했고 그 중 25%가 알림 신청했다는 것이 좋은 건지 안좋은 건지 전달이 안될 수 있다. 비교 대상을 추가하면 이 문제를 해결할 수 있다.

• MVP로 데모영상과 알림 신청 페이지를 만들어 주 1,000명이 들어오는 커뮤니티 사이트에 배포해봤다. 400명이 글을 내 게시글을 조회했고 100명이 알림 신청을 했다. 알림 신청 전환율 25%는 현재 파일 공유 서비스 1위인 드랍 써클 보다 20% 높은 수치이며 SaaS 산업 평균보다 18% 높다. 세일즈포스가 예전에 비슷하게 데모영상으로 MVP테스트를 했는데 비슷한 수치가 나왔다고 한다.

4) Why는 간단명료하게 How는 디테일하게

Why는 상대방의 공감을 유도하고 How는 상대방의 상상력을 자극한다. Why는 간단명료 할수록 효과적이고 How는 디테일할수록 효과적이다. 효과적인 Why와 How에 대한 설명은 상대방에게 어떻게 하면 나를 도울 수 있을지 떠올릴 수 있게 한다. [2]

• Why: 메이커들은 프로덕트 개발하면서 막막함과 외로움을 느낍니다. 성공적인 프로덕트를 만들기 위해서는 수많은 결정을 하고 적합한 네트워크를 찾아야 되고 운이 따라줘야 되지만 90%는 실패하기 때문입니다. 이를 해소할 수 있는 가장 좋은 방법은 P2P 네트워킹 플랫폼이지만 아직 메이커들이 서로 인사이트와 자신의 프로덕트 개발 여정을 공유할 수 있는 플랫폼이 없습니다. 저희는 메이커들을 위한 최고의 네트워킹 플랫폼을 만들어 메이커들의 막막함과 외로움을 해소하고 좀 더 쉽게 최고의 프로덕트를 만들 수 있도록 돕고자 합니다.

• How: 2년 이내 IT 종사자의 25%를 가입시키는 것이 목표입니다. 모든 소셜네트워킹 플랫폼은 컨텐츠의 양과 질이 플랫폼의 사용자 수에 직접적 영향을 미칩니다. 따라서 저희는 컨텐츠 생산 수를 주 5~7%씩 성장시키는 것이 목표입니다. MVP 테스트 했을때 갖춘 기능과 distribution 채널로 일 200명의 사용자가 방문했습니다. 주 5~7%씩 컨텐츠 생산을 달성시킬 수 있으면 1년반에서 2년뒤 국내 IT종사자 25%를 가입시킬 수 있습니다. 이를 달성하기 위해서 앞으로 000 기능들을 개발할 계획이고 GTM 전략은 000이 있습니다. 현재 저희 팀은 00이 있으며 000 기능을 같이 개발할 개발자 2명, GTM을 도와줄 오퍼레이터 1명을 찾고자 합니다. 저희는 1주 단위 스프린트를 하고 있으며 읽기 쉬운 깔끔한 코드 보다는 시간 내에 배포하고 실행이 되는 코드를 짜고 있습니다. 오퍼레이터는 GTM 가설을 세운 후 빠르게 테스트를 해봅니다. 주로 커뮤니티 운영, 컨텐츠 큐레이션 및 발굴, 협업 등을 매니징합니다.

위의 글을 효과적으로 적었다면 읽는이는 자신이 디스콰이엇을 어떻게 도울 수 있을지 머릿속에서 상상할 수 있게 된다.

• [2] 디스콰이엇 Why, How, What 참고: https://www.disquiet.tech/post/why-how-what

5) 레퍼런스 / 유추 활용

다양한 레퍼런스를 활용하면 내가 던지고자 하는 메세지의 질감이 더 풍부해진다. 특히나 초반에 보여줄 것이 많이 없는 경우에는 더 그렇다.

“스토리텔링을 통해 메이커들의 미션과 비전에 공감하는 팔로워들을 모을 수 있고 이들로부터 펀딩을 받을 수 있는 프로덕트 메이커의 크리에이터 이코노미 플랫폼을 구상하고 있습니다.”라고만 말하는 것보다 아래와 같이 레퍼런스를 사용하면 훨씬 더 구체적으로 어떤 그림을 그리고 있는지 묘사할 수 있다.

“스토리텔링을 통해 메이커들의 미션과 비전에 공감하는 팔로워들을 모을 수 있고 이들로부터 펀딩을 받을 수 있는 프로덕트 메이커의 크리에이터 이코노미 플랫폼을 구상하고 있으며 테스트해볼 가치가 있다고 생각합니다. 웹브라우저인 파이어폭스는 크라우드 펀딩이라는 개념이 생기기 이전부터 파이어폭스를 만드는 이유에 대해서 설명한 후 이를 지지하는 사람들로부터 펀딩을 받아 개발을 하였습니다. 프로덕트를 만드는 모든 메이커가 이를 쉽게 할 수 있는 플랫폼을 저희는 만들고 있습니다.[3]”

• [3] 디스콰이엇 Why, How, What의 일부 내용 요약: https://www.disquiet.tech/post/why-how-what

6) 스토리텔링의 완성은 실행

잘 정리된 글은 상대방이 생각하게끔 자극한다. 하지만 글 혹은 말만으로는 부족하다. 실제 매력적인 프로덕트를 만드는 실행이 뒷받침되지 않으면 같이 여정에 참여하게끔 하는 것이 쉽지 않다. 우리 사회는 말만하는 철학가 혹은 비평가들에게 그다지 관대하지 않다. 그리는 그림이 클수록 실천이 따르지 않으면 사람들은 현실감 없는 망상가라고 생각한다. 반면 그리는 꿈이 큰데 그걸 한걸음 한걸음 나아가는 모습을 같이 보여주면 오히려 같이 꿈과 희망을 갖고 그 여정에 동참하게 된다.

일론 머스크가 로켓 회사, 전기차 회사를 만든다고 했을때 친한 친구들과 자기 자신조차 과연 그게 될까하는 의심을 많이 했다고 한다. 하지만 그는 한걸음 한걸음 실행을 통해 가능성을 보여주기 시작했고 지금은 정말 많은 사람들이 인류가 화성에 가고 다행성 종족이 되는 꿈을 응원하고 동참하고 있다.

나 또한 지난 여러번의 창업 실패를 통해 가장 뼈저리게 느낀 부분이 이점이다. 그전까지 나는 개발할 역량이 없었고 내가 개발 역량을 갖출 필요가 없다고 생각했다. 비전으로 사람들을 설득하면 된다고 생각했다. 하지만 말로만 설득하기에는 나의 역량이 많이 부족했고 설득을 했다고 하더라도 커뮤니케이션 비용이 높아 결정의 속도가 너무 느렸다. 이 레슨을 배우는데 나는 너무 오랜 시간이 걸렸고 디스콰이엇을 시작할때는 직접 개발을 배워서 말로만 하는 것이 아닌 실제 실행을 통해 증명해 나갔고 개발로 채우지 못한 부분은 글을 통해 채워 나갔다.

질감 표현력을 늘리는 방법

다양한 분야에 대한 호기심을 갖고 지식을 늘려 내가 쓸 수 있는 표현의 도구를 늘리면 되는 것 같다. 완전 새로운 아이디어는 없다. 다만 다양한 분야를 결합해 새로운 아이디어가 나온다. 다양한 분야에 대한 지식의 결합으로 내 스토리텔링의 질감을 풍부하게 할 수 있다. 두뇌가 빨리 돌아가는 유형의 천재는 타고나기 때문에 후천적으로 만들기 어렵지만 지식의 양을 늘리는 것은 누구나 노력으로 해결가능하다.

"인간의 행복은 어디서 오는가"

안녕하세요.

"행복은 생존을 위한 수단"

문득 오늘 아침에 가족들과 이런저런 얘기를 하다가 "행복"이라는 감정을 느끼다가 작년에 읽었던 책이 생각나서 소개합니다.

행복은 ‘목적이 아닌 수단’이라고 저자는 단언한다.

인간은 행복하기 위해 산다는 기존의 통념을 전복시키는, 행복의 진실에 대한 역설이자 반기다. 저자가 그 근거로 삼은 것은 다윈의 진화론이다.

행복 분야의 권위자 에드 디너 교수(미국 일리노이 대학)의 지도 아래 심리학 박사 학위를 받은 저자는 세계에서 가장 활발하게 인용되는 행복 심리학자 중 한 명이다.

저자 역시 ‘인간은 행복한 삶을 추구하는 고차원적인 존재’라는 철학적 관점에서 20년을 연구해왔다.

그런 그의 머리 위에 찬물을 끼얹은 것이 바로 다윈의 진화론이다.

깊은 고민과 연구 끝에 얻은 결론은, 인간은 지능이 높을 뿐 타조나 숭어와 본질적으로 다르지 않은 100% 동물이라는 것. 이 새로운 시각은 행복에 대한 근본적 생각을 뒤흔들어 놓는다.

그리고 한 가지 의문에 사로잡힌다.

‘인간도 동물인데, 이 동물은 왜 행복을 느끼는 것일까?’

『행복의 기원』은 이 질문에 대한 스스로의 결론이다.

< 이 책의 목차 >

Chapter 1. 행복은 생각인가

Chapter 2. 인간은 100% 동물이다

Chapter 3. 다윈과 아리스토텔레스, 그리고 행복

Chapter 4. 동전탐지기로 찾는 행복

Chapter 5. 결국은 사람이다

Chapter 6. 행복은 아이스크림이다

Chapter 7. ‘사람쟁이’ 성격

Chapter 8. 한국인의 행복

Chapter 9. 오컴의 날로 행복을 베다

저자 서은국은 연세대학교 졸업 후 미국 일리노이 대학교University of Illinois, Urbana-Champaign에서 행복 분야 권위자인 에드 디너Ed Diener 교수의 지도를 받고, 심리학 박사 학위를 취득했다.

학위 후 캘리포니아 주립 대학교University of California, Irvine에서 교수 생활을 시작했고, 4년 뒤 이 대학에서 종신 교수직을 받았다.

저자는 세계에서 가장 활발하게 인용되는 행복 심리학자 중 한 명으로, 특히 행복과 문화 차가 전문 분야다.

그의 논문들은 OECD 행복 측정 보고서에 참고자료로 사용되고 있으며, 최근 ‘세계 100인의 행복 학자’에 선정되어 『세상의 모든 행복World Book of Happiness』에 기고했다.

모교인 연세대학교로 돌아와 느끼는 큰 보람은 바로 강의다.

‘행복의 과학’이라는 저자의 강의는 “이 수업을 들어도 행복해지지 않는다”는 경고(?)에도 불구하고 수강 대기자가 700명을 넘는다.

최근에는 삼성그룹 사장단 회의, 삼성경제연구소의 SERI CEO 강연 등을 통해 행복에 대한 ‘차가운’ 사실들을 더 많은 사람들과 나누고 있다.

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책 중에 개인적으로 추천하고 싶은 문구를 소개해 드립니다.

행복은 '한 방'으로 해결되는 것이 아니다.

모든 쾌락은 곧 소멸되기 때문에, 한 번의 커다란 기쁨보다 작은 기쁨을 여러 번 느끼는 것이 절대적이다.

유학 시절, 지도 교수가 쓴 논문을 읽은 적이 있다.

제목은 '행복은 기쁨의 강도가 아니라 빈도다.' 나는 이것이 행복의 가장 중요한 진리를 담은 문장 중 하나라고 생각한다.

큰 기쁨이 아니라 여러 번의 기쁨이 중요하다.

객관적인 삶의 조건들을 성취하는 순간 기쁨이 있어도, 그 후 소소한 즐거움을 지속적으로 얻을 수 없다는 치명적인 한계가 있다. 

결국 행복은 아이스크림과 비슷하다는 과학적 결론이 나온다.

아이스크림은 입을 잠시 즐겁게 하지만 반드시 녹는다.

내 손 안의 아이스크림만큼은 녹지 않을 것이라는 환상, 행복해지기 위해 인생의 거창한 것들을 좇는 이유다.

하지만 행복 공화국에는 냉장고라는 것이 없다.

남는 옵션은 하나다.

모든 것은 녹는다는 사실을 받아들이고, 자주 여러 번 아이스크림을 맛보는 것이다.

행복의 기원 | 서은국 저 | 21세기북스

감사합니다.

17번의 아르바이트를 통해 얻은 것은

안녕하세요. 외부공간(조경) 메이커들을 위한 플랫폼 ‘요즘정원’을 만들고 있는 리베라리베리의 권수연입니다.

오늘은 저의 이야기를 해보려고 합니다. 🙂 

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19살, 수능이 끝난 직후 저는 집 앞에서 있는 롯데월드에서 첫 아르바이트를 하게 되었습니다. 롯데월드 이후 어떤 일들을 16개나 더 했나, 지금 생각해보니 그렇게 특별하지 않은 이십대라고 생각했는데 참 다양한 일들을 했고 특이한 경험도 많이 한 것 같네요🤣🤣

대학교를 입학한 이후에는 좋아하는 영화를 더 많이 볼 수있지 않을까 하는 마음에 메가박스, 롯데시네마(경쟁사 영화관에서 모두 일해봤다고 당시 친구들은 산업스파이라고 하기도..)에서 영화표와 팝콘을 열심히 팔아보기도 하고, 백화점 VIP 분들은 어떤 사람들일까 궁금해서 백화점의 VIP들만 이용할 수 있는 라운지 카페에서 일하며 돈 많은 사람들을 실컷 상대해보기도 하고, 나름 애기들과 놀아주는게 자신있어서 키즈놀이공원인 키자니아에서 일했다가 하루에 애기들을 만명씩 만나보기도 하고, 롯데월드에서 퍼레이드 아르바이트 분들이 멋있어보였던 기억때문에 백화점에서 인형탈 퍼레이드를 하는 행사를 한다길래 덥석 지원했다가 머리가 너무 무거운 인형탈때문에 부축을 받으면서 백화점을 행진해보기도 하고, 스테이크집에서 300도가 넘는 철판을 맨손으로 그것도 양손에 하나씩 들고 서빙을 해보기도 하고...

(폴리 인형탈을 쓴 저입니다.. 머리가 너무 무거워서 앞이 안보여 부축을 받으면서 걸어가니, 지나가던 아이가 "엄마 저 폴리 장님인가봐" 라고 했던..ㅠ)

당시엔 그냥 새로운 환경들이 재밌고, 새롭게 만나는 사람들이 좋으면서도 출근할때마다 내가 왜 고생을 사서 하고있을까.. 생각도 많이 했었는데 지금 이렇게 적으려하니, 17개를 하나하나 다 나열하고 싶을 정도로 저에게 소중한 경험들로 느껴집니다.

17번의 아르바이트를 통해 쌓은 경험치로 저는 처음 해보는 일에도 "할 수 있을 것 같은데?"라는 이상한 자신감을 갖게 되었습니다. 그동안은 제 안의 이런 자신감이 근자감인 줄 알았는데, 누구보다 열심히 새로운 환경들에 적응하고 헤쳐나가려 열심히 노력했던 제 과거가 준 선물 같은 자신감이었나 보네요 ㅎㅎ

창업을 한 지금,

어제 알았던 것이 오늘은 다시 새롭고 내일이 두려운 시간들을 보내고 있는 것 같습니다. 그래도 포기하지 않고 나아갈 수 있는 힘은 제가 20대를 누구보다 열심히 살았던 경험들에서 나온다고 생각하니 과거의 저에게 고마운 마음이 드네요.

나 자신 그동안 열심히 사느라 고생했고! 더 고생하자! 💪🏻

이번 연휴동안 새롭게 만난 가족들과 시간을 보낼 기회가 있었다. 20년전 은퇴한 후 조용한 해안가 도시에 살고 계신 분들이었는데, 예상과는 다르게 웬만한 2~30대 못지 않은 에너지를 갖고 활기찬 하루하루를 살고 계셨다.

가장 놀라웠던 건 일주일에 하루를 제외하곤 매일 아침 6시에 일어나서 요일별로 정해놓은 루틴에 따라 살고 계시는 거였다. 예를 들면 목요일은 7km 조깅, 금요일은 1시간 근력 운동, 토요일은 프랑스어 공부 등등. 지난 20년동안 여행할 때를 제외하곤 이 루틴을 철저히 유지하고 있다고 하셨다. 궁금해서 비결이나 원동력을 여쭤보니 젊었을 때부터 트라이애슬론에 도전할 만큼 열성적인 운동가였고 이 루틴에서 크게 벗어나지 않는 생활을 해왔다고 하셨다.

개인적으로 나이듦에 대해 깊이 생각해본적은 없지만, 지난 몇년동안 제품 개발, 스타트업에 몰입하면서 가졌던 생각을 돌아보는 계기가 되었다. 특히 제품이 커지고 커뮤니티가 성장하면서 악성 유저나 컨텐츠가 늘어나면 우리가 처음 가졌던 비전이 망가지지 않을까에 대한 막연한 두려움이 있었는데, 단순히 나이가 들었다고 갑자기 다른 사람이 되는게 아니듯, 제품이나 커뮤니티 역시도 시간이 지나면서 일부 녹슬고 고쳐야할 부분은 생기겠지만 처음 기조 자체가 변하진 않을 거라는 것. 그것만으로도 많은 위안을 얻었다.

[픽플리_Building in Disquiet] 설문조사를 진행하면서 어떤 것들이 궁금하셨나요?

안녕하세요!

커뮤니티형 리서치 플랫폼, 픽플리를 만들고 있는 R2C 컴퍼니의 김동호입니다.

한 달만에 다시 이 시리즈를 시작하게 되었네요 ㅎㅎ😅

이전 시리즈가 궁금하시다면 → 1편(예고), 2편

픽플리 앱을 이달 초에 론칭하고 지금까지 열흘 간 비용을 들이지 않으며 소박하지만 열심히 발로 뛰는 마케팅을 하고 있고, 여러가지 실험 및 시도들을 하면서 2~3일에 한 번 꼴로 업데이트를 하고 있습니다. ㅎㅎ - 픽플리가 궁금하시다면 click!

(설문조사 진행하셔야 되는 분들은 언제든 연락주세요! 픽플리에 먼저 올리신 후 말씀해주시면 더욱 빠르게 도움드릴 수 있습니다.😁)

이전 픽플리 론칭 메이커로그에서부터 리서치에 대한 세미나/웨비나를 준비 중이라고 말씀드렸는데요. 세미나를 위한 자료는 현재 거의 다 완성이 된 상태이고 다음 주부터 온/오프라인 세미나를 진행하기 위한 막바지 준비를 진행 중에 있습니다.

그런데 준비를 하면서 '예비/초기 창업팀들에게 세미나는 부족하지 않을까?'라는 한 가지 생각이 들었습니다.

그래서 떠오른 것이 바로!

'일방향(One-sided)의 세미나가 아닌, 상호작용이 있는(Interactive) 워크숍을 해보면 어떨까?'

그래서 워크숍을 준비하기 위한 소재를 디스콰이엇의 메이커분들께 얻어보고자 이 메이커로그를 쓰게 되었습니다.😆

설문조사를 진행해보셨거나, 진행할 계획이 있으신 분들이 많으실텐데요,

❓설문조사의 기획부터 설문지 작성과 표본 수집, 그리고 데이터 클렌징 및 분석에 이르는 전 과정에서 궁금하셨던 것들이 있으면 댓글로 남겨주세요!

이에 대한 것들을 해결할 수 있는 워크숍을 준비해드리겠습니다!

리서치 시장과 산업, 그리고 문화를 혁신하고자 나아가고 있는 R2C 컴퍼니와 픽플리가 궁금하시다면 링크 클릭 또는 저에게 연락주세요!📳

언제든 메이커분들에게 열려 있습니다.😉

"거의 모든 일에 실패하던 자가 결국 큰 성공을 이루어낸 방법"

안녕하세요.

“패자는 목표를 설정하고 승자는 시스템을 만든다”

출간 후 한두달 지나고 읽었던 책인데 출간 시기보다는 작년말부터 올해까지 더욱 인기였던 도서를 소개해 드립니다.

특히, 1인기업 하시는 분들과 자기계발 하시는 분들에게 엄청나게 인기였던 책입니다.

< 이 책의 목차 >

PART 1. 실패를 인정하고 뽑아 먹어라

PART 2. 나는 성공하기로 결정했다

PART 3. 성공을 찾아서

PART 4. 결국은 시스템이다

< 저자 소개 >

1957년생. 지난 30여 년 동안 가장 유명하고 널리 읽힌 연재만화 중 하나인 <딜버트Dilbert>의 작가다.

평범한 회사원인 딜버트의 험난한 회사 생활을 시니컬한 유머를 녹여 풀어낸 이 작품은 전 세계 직장인들의 공감을 얻었고, 65개국 2,000여개 신문사에 실렸다.

그는 크로커 내셔널 뱅크와 퍼시픽 벨에서 16년 동안 기술직 근로자로 근무한 후, 1995년에 전업 만화가의 길로 들어섰다.

『딜버트 법칙Dilbert Principle』, 『독버트의 일급 경영전략 안내서Dogbert’s Top Secret Management Handbook』 등 다수의 베스트셀러를 썼으며, 현재 샌프란시스코 교외에 살고 있다.

그는 세상 누구보다도 많은 실패를 경험한 사람이다.

목소리가 제대로 나오지 않아 3년 넘게 말을 제대로 못하기도 했고, 새끼손가락에 경련이 일어나기도 했다.

건강뿐만이 아니다.

회사에서 해고당하고, 수많은 발명과 서비스 사업에 실패했다.

좋은 기회를 놓치고, 투자금을 날렸으며, 레스토랑 두 군데의 문을 닫아야 했다.

그럼에도 불과 몇 년 만에 불운한 회사원에서 세계에서 가장 유명한 만화 중 하나를 탄생시켰다.

『더 시스템』에는 이런 그의 인생을 집대성했다.

『How to Fail at Almost Everything and Still Win Big』이라는 원제 그대로 그가 겪은 수많은 실패들을 지속가능한 성공으로 바꾸면서 발견한 몇 가지 진실들을 공유한다.

그는 독자들이 그의 실패를 비웃기를 바란다.

어느 분야든 간에 당신이 성공하기로 결정했다면 그 출발점이 되어주겠다고 말하면서.

여기서 개인적으로 좋았던 문장을 다음과 같이 알려 드립니다.

실패는 당신의 친구라는 점을 늘 기억하라!

유용한 기술을 가능한 한 많이 습득하라.

단순화하는 습관을 길러라.

낯선 사람들과 사소한 대화를 나누는 법을 익히고 멍청하게 굴지 않는 법을 배워라.

이런 기본적인 것들을 제대로 한다면 당신은 언제고 성공할 준비가 된 셈이다.

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인생이라는 장기전에서 성공할 수 있는 유일한 방법은 의지력을 사용하지 않아도 되는 시스템을 만드는 것뿐이다.

일상의 모든 부분에서 패턴을 찾아 나서라.

식습관에서 운동에 이르기까지 성공을 구성하는 요소들에서 패턴이 있는지 뒤져보라.

패턴에 과학적 근거가 있는지 찾아보고, 그 패턴이 자신에게 어울리는지 직접 실험하라!

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저자 스콧 애덤스는 『더 시스템』을 통해 수많은 실패에도 불구하고 결국 성공을 이루어낸 방법을 이야기하고 있으며, 목표에 매몰되지 않고 ‘운’이 자신을 따르도록 하는 시스템을 갖추어 결국 인생에서 성공하고 행복해지는 방법, 이 모든 이야기들을 『더 시스템』에 담아내고 있는 것이다.

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더 시스템 THE SYSTEM | 스콧 애덤스 저 | 베리북

원제 : How to Fail at Almost Everything and Still Win Big

감사합니다.^^

할머니께 배운 비즈니스 레슨

추석이라 할머니 집에 갔다. 전라북도 김제인데, 전주 근처의 굉장히 조용한 동네다.

할머니랑 이런 저런 이야기를 하다가, 예전에 할머니가 사업을 하셨다는 게 생각이 나서 어떻게 했는지 여쭤봤다.

거기서 얻은 두 가지 뻔하지만 시대를 관통하는 레슨을 공유한다.

1) 블루오션 전략

할머니는 1950년대에 김제로 왔는데, 그 때만 해도 김제에 택시가 하나도 없었다. 지인의 택시를 한 번 해보라는 말에 부산에서 중고차를 두 대 구매해서 택시 라이센스를 받은 후에, 택시 기사를 하실 분들을 모집해서 그 택시들을 운영하며 점점 수를 늘려갔다고 한다.

김제시가 발전하면서 사람들은 교통수단이 필요했으며, 택시가 한 대도 없을 때 택시를 들여오는 건 성공할 수 밖에 없는 기회였었다.

그렇게 택시를 12대까지 순조롭게 늘리면서 사업을 확장해나갔다고 한다.

2) 환경 변화로 인해 생긴 새로운 니즈를 캐치해라

김제시에 차가 생기자, 새로운 니즈가 생겨났다. 바로 주유소가 필요했던 것이다. 기름을 채우려면 한참을 가서 채워왔어야하기 때문에 김제시의 첫 주유소를 만드셨다. 택시 회사의 모든 차들이 아침마다 기름을 넣으러 왔고, 그 덕에 안정적인 수익을 얻을 수 있었다.

그 주유소는 아직까지 잘 운영되고 있다.

지금봐도 매우 정석적인 좋은 사업의 조건이 50년 전에도 똑같이 먹히고 있었다. 이렇게 시대에 영향을 받지 않는 원칙들은 진리에 가까운 듯 하다.

100일챌린지#092

2. 디스콰이엇에서 가장 가치를 얻고 있는 부분은 무엇인가요?

넥스트 유니콘 김현미님이 커피쳇 요청을 해주셔서 간단한 질문들에 답하는 기회가 있었습니다. 크게 3개 정도의 질문에 대답을 드렸는데 그중 하나가 많은 생각을 하게 했고 메이커분들과 공유하고 싶어졌습니다.

2. 디스콰이엇에서 가장 가치를 얻고 있는 부분은 무엇인가요?

연예인들의 인터뷰 중 무관심보다는 악플이 났다는 인터뷰를 본 적이 있었습니다. 스타트업을 하기로 마음먹고 장기간 프로덕트를 제작하면서 그 말이 많이 와닿았습니다. 디스콰이엇에서는 홍보나 사용자 증가 같은 목표를 가지고 접속하지는 않습니다. 조금은 부족한 저의 글과 프로덕트 메이킹을 해나가는 과정을 디스콰이엇에 공유하면서 달리는 공감과 응원의 댓글들이 스타트업을 계속 해나갈 수 있는 동력이 되어주는 것 같습니다. 디스콰이엇이 없었다면 저희의 목표에 관심가져주시거나 어려움에 공감하는 분들을 찾기 쉽지 않았을 것입니다. 그러한 부분이 도움이 되는 것 같습니다.

위의 내용은 실제 질문과 그에 대한 저의 실제 답변이었습니다. 디스콰이엇에서 얻어가는 가치가 저희가 만드는 프로덕트로 사람들에게 주고 싶은 가치가 유사하다는 것 또한 알게 되었습니다.

한솔님이나 도언님 등 디스콰이엇 맴버분들은 웬만하면 upvote를 눌러주시고 메이커로그에 관심을 가지고 댓글을 달아주시더라고요.(감사합니다) 프로덕트를 만드시는 입장에서는 당연한 관심일 수 있겠지만 저에게는 그런 조그마한 관심에도 미소를 짓고 힘든 하루를 마무리 할 수 있는 힘이 되었던 것 같습니다.

가장 큰 부분은 저와 유사한 일을 하고 있는 분들을 통해서 얻을 수 있는 공감과 응원이였습니다. 제 주변 지인들과 친구들은 스타트업이라는 용어 자체를 처음들어보거나 생소한 경우가 대부분인데 이곳에서는 유사한 경험들을 댓글로 공유해주십니다. 디스콰이엇이 없었다면 지방도시 변두리에 사는 고등학생이 하는 일을 누가 알아주는 일은 영영 없었을지도 모르겠습니다.

이 '바다'의 중심으로 가기까지

'바다'라는 소셜 미디어 프로덕트는 긴 제작과정에 본질을 잃고 많이 방황했습니다. 다른 메이커들처럼 스스로가 생각하는 프로덕트의 가능성과 미래에 빠져 본질을 잊어버렸죠. 이번에 디스콰이엇이 저에게 어떤 가치를 주었는가 생각하면서 잃어버렸던 본질이 가슴에 날아와 박히는 기분이였습니다. 프로덕트를 만들기 전에는 아이패드로 그림을 그려 마플샵에 굿즈를 만들고 인스타에 공유하기도 했습니다. 여전히 굿즈는 만원이 남을만큼도 팔지 못하였고 그시절 그림을 올리던 인스타는 시간이 지날수록 좋아요 한두개도 찾아볼 수 없게 되었습니다. 정말 앞이 막막했던 그시절을 떠올려보면 저를 아무도 몰라준다는 실망감이 컸고 그게 길어지자 더 해나갈 자신감이 없어 그만두었는데 그때의 감정이 바다를 기획하는데 크게 작용했었습니다.

'마이너 아티스트들이 성장할 수 있는 커뮤니티가 있으면 어떨까?' 라는 아이디어는 저에게 계속 질문을 던지게 만들었습니다. 커뮤니티가 있으면 도대체 어떻게 도움이 되지? 라는 질문에 그동안 대답할 수 없었습니다. 하지만 이번에 디스콰이엇을 보니 어떤 분야에서든 마이너 단계에 있는 사람들이 성장을 위해 도전하는 과정에서 중요한건, 공감하고 응원하며 그들이 혼자가 아니라는 사람들의 작은 지지가 아닐까 싶습니다.

여기있는 수많은 메이커분들처럼 뒤늦게라도 그림을 그리고 싶거나, 노래를 하고 싶거나 또는 영상을 만들고 싶으신 분들이 있을거라 생각합니다. 그리고 지금보다 더 멋진 순간을 꿈꾸고 성장을 기대할것이라 믿습니다. 그리고 그런 분들이 행복하게 최종목표까지 가는것이 대한민국의 문화의 힘을 키우는 것이라고 생각합니다.

짧게라도 댓글 남겨주시고 upvote 눌러주신 모든 분들 감사드립니다. 여러분이 프로덕트로 만들고 싶은 세상도, 소소한 즐거움도 모두 응원합니다. 저도 디스콰이엇에서 얻은 힘으로 다른분들에게 힘을 줄 수 있도록 열심히 해보겠습니다.

(문법에 미흡합니다. 감안하고 봐주세요:))

결국 아마존에서 ‘바 레이저’는 통했다

아마존이라고 해서 크게 다르지 않았다. 초창기에 제프는 모든 인터뷰와 채용을 혼자서 도맡았다. 불명예스럽게도 그는 지원자에게 SAT 점수를 묻고는 했다. 지원자가 SAT 점수와 관련이 없는 고객지원 부서나 물류센터에 지원했다고 해도 말이다.

학력이 높은 제프는 자신과 비슷한 학력 수준인 사람에게 편향적이었다. 아래와 같은 질문을 던지는 것을 좋아했다고 한다.

“1년에 로스엔젤레스 국제공항을 이용하는 여행객은 몇 명이나 될까요?” ”왜 맨홀 뚜껑은 원형인가요?”

이러한 질문은 기초적인 지능과 독립적으로 사고하는 능력을 평가하는 데 도움이 될지도 모른다. 하지만 지원자가 해당 직무를 얼마나 잘 수행할지, 또 조직에서 사람들을 얼마나 효과적으로 이끌지를 알려주는 지표로는 부족했다.

새로 채용한 직원들의 능력이 기존 직원들보다 현저히 낮다는 게 곧바로 분명해졌다. 1997년에 약 600명이던 직원 수가 2013년에 10만명으로 늘어날 동안 고착된 채용 문제를 해결하지 못했다.

하지만 결국 메커니즘이 해냈다.

릭과 조엘은 1999년에 채용 문제를 하나씩 해결해나갔다. 일정한 채용 기준을 유지해야 한다는 핵심 문제를 정의 했고, “바 레이저”라는 솔루션을 고안했다.

20개의 바 레이저가 정해졌고, 21년이 지난 지금까지도 그 중 몇몇은 여전히 아마존에서 살아 숨쉬고 있다.

바 레이저라는 해결책

아마존의 바 레이저는 성공적인 채용 결정을 지속해서 내리기 위해 공식적으로 반복적이며 전파 가능한 프로세스를 창조한다는 목적으로 만들어졌다. 훌륭한 프로세스가 모두 그러하듯이, 바 레이저 또한 그 과정을 간단히 이해할 수 있고, 모르는 사람에게 가르치기 쉬우며, 희소자원(예를 들어 단 한명의 개인)에 의존하지 않고, 계속해서 개선할 수 있는 ‘피드백 루프'를 갖고 있다.

이는 ‘아마존인 되기'를 위한 여러 도구 중 가장 초창기에 만들어진 가장 성공적인 요소라고 말할 수 있다.

기존의 채용 인터뷰 기법 중 상당수는 비공식적인 구조로 되어 있다. 인터뷰어에 ‘직감’에 의존하는 바람에 편향이 끼어들기 쉬운 구조다. 물론 탁월한 인터뷰어는 편향이 없을 수 있다.

공식적인 프레임워크 없이는 관련한 모든 사람이 훌륭한 인터뷰를 수행한다고 보장할 수 없다. 아마존의 바 레이저 프로세스는 이 같은 프레임워크를 제공하며, 임의적인 채용 프로세스의 변동성을 최소화하고, 궁극적으로는 채용의 결과를 향상하기 위해 설계되었다.

‘바레이저’라는 채용 프로세스에 대해

‘바 레이저'는 채용 프로세스를 나타내는 이름이면서, 동시에 이 프로세스의 중심이 되는 개인 집단(기준을 높이는 사람들)을 가리키는 말이다.

아마존의 바 레이저들은 모든 인터뷰 루프에 참여한다. 이름처럼 ‘기준을 높여야 한다'는 신호가 되어, 신규 입사자가 적어도 한가지 중요한 측면에서는 다른 구성원보다 나아야 한다는 메시지를 채용 프로세스에 임하는 모든 사람에게 전달한다. 채용 기준을 높이면 팀은 계속해서 강해지고, 점점 더 강력한 ‘결과를 창출한다'는 이론이다.

그래서 바 레이저는 채용 관리자(인사 총괄 관리자가 아닌 자신의 소속 팀원을 채용하는 정도의 역할을 가리킴)나 리크루터 수준에 그칠 수는 없었다.

바 레이저는 어떤 채용 과정에서든 거부권을 행사하고 채용 관리자의 결정을 무효로 할 수 있는 막강한 권한을 부여받았고, 특별한 훈련도 받았다.

결국 아마존에서 ‘바 레이저’는 통했다

바레이저는 수 년간 생각보다 많은 저항을 받았다

제프나 다른 리더가 설정한 목표를 달성하느라 실무진에서는 애가 타도 필요한 사람을 신속하게 확보할 수 없는 경우가 다반사였고, 일부 관리자에게는 거부권을 지닌 바 레이저가 자신의 앞길을 막아서는 적처럼 보였다. 특히 초창기 바 레이저는 회사에 새로 들어온 경력 입사자들에게도 편법을 허용하지 않았다.

유능한 관리자들은 채용 프로세스에 상당한 시간을 쏟아야 한다는 점을 재빨리 깨달았다. 반면 일상적인 업무를 수행하면서 동시에 구인과 인터뷰에 시간을 쏟지 못한 관리자들은 살아남지 못했다.

결국 아마존에서 바 레이저는 통했다.

20년이 넘는 세월동안 아마존에서 개발된 수백 개의 프로세스 중에서 아마도 가장 널리 사용되고 가장 오래가는 프로세스일 것이다.

바 레이저 채용 프로세스는 다음의 여덟 단계로 진행된다.

→ 다음 섹터에서

뜬금 추석 북 클럽

남아일언 중천금 ㅠㅠ

아이패드는 독서에 도움이 되는 군요ㅡ번역은 안되지만 ㅜㅜ 벗 아임 해피!

다른분들… 오겡끼 데쓰까??

아마존은 용병보다 선교사를 원했다.

용병들은 조직의 최고 관심사를 염두에 두지 않고, 힘든 시기에도 회사와 함께 가겠다는 의지를 다지지 않았다. 제프식 정의에 따르면 ‘선교사’는 아마존의 미션을 믿을 뿐만 아니라 아마존의 리더십 원칙을 내재화하는 사람이다. 그들은 조직과 하나가 된다.

한 기업의 역사를 통틍어 채용은 이토록 중요한데, 얼마나 많은 기업에서 허술한 채용 프로세스를 적용하고 있고 그 분석은 얼마나 엉성한지를 깨닫게 된다면 분명 큰 충격에 휩싸일 것이다. (얼마나 많은 기업이 아까운 시간을 채용에 쏟아붓는지는 말할 것도 없다)

빠르게 성장하는 가상의 기업 ‘그린 컴퍼니'를 예로 들어보자.

Product team Leader직이 몇개월간 공석이었던 탓에 성과 목표에서 점점 멀어지고 있었다. 압박감을 느낀 경영진은 HR team에 압박을 넣었고 빠르게 직원을 채용했다. 경영진은 마침내 적임자를 찾았다는 안도감과 행복감에 모처럼 단잠을 잘 수있었다. 적어도 그날 만큼은

그린 컴퍼니의 채용 프로세스에는 몇 가지 중대한 오류가 있다.

첫째, 팀원들은 인터뷰를 마치자마자 자기 생각을 육성으로 공유했다. 이 경우 다음 인터뷰어는 편견을 가질 가능성이 크다. 둘째, 핵심 자리에 공석이 생기면서 그 역할을 다른 핵심 직원이 메우는 바람에, 팀원들도 빨리 공석을 채워야 한다는 시간적 압박에 ‘시급성 편향'이 생겼다. 팀원들은 지원자의 긍정적인 측면에 지나치게 집중할 수밖에 없었고, 인터뷰에서도 드러난 단점을 자신들도 모르게 간과하고 말았다. 셋째, 평가서의 질도 문제가 있다. 구체성과 목적성이 없었기 때문이다. ’전략을 수립하고 실행한 확실한 경력이 있다'라고 언급했지만, 실제로 그러한 사례를 공유하지 않았다. 어떻게 과거의 경력을 디딤돌 삼아 그린 컴퍼니에서 높은 성과를 내는 직원이 될 거라고 확신할 수 있었을까? 팀원들은 심각한 ‘확증 편향'에 사로잡히고 말았다. 다른 사람들이 발견한 긍정적 요소에 초점을 맞추다 보니 부정적 요소와 모순되는 신호들은 애써 무시하려고 했다.

경영진 역시 중대한 실수를 저질렀다. 문서로된 피드백을 작성하지 못한 팀원에게 문서 피드백을 요구하지 않았기 때문이다. 채용 프로세스는 문서 피드백이 필수적이며, 바쁘다는 핑계는 결코 중요한 일을 빼먹어도 된다는 ‘프리패스'가 아니라는 것을 강조하지 못했다. 아마존의 리더십 원칙 중 하나인 ‘높은 기준'을 요구하지 않았을뿐더러, 오히려 그 기준을 낮추고 말았다.

개인 편향과 성급한 채용이 기업에 미치는 영향

채용 프로세스에 영향을 주는 인지 편향(사람이나 상황에 대한 비논리적인 추론에 따라 잘못된 판단을 내리는 패턴)에는 여러가지가 있다. 그 중 특히 해로운 것은 당신이 좋아하는 사람들로 당신 주변을 채우려는 ‘개인 편향'이다. 이러한 편향의 문제는 자명하다.

첫째, 이런 피상적인 동질성은 보통 업무 성과와 아무런 상관이 없다는 것이고, 둘째, 그런 지원자를 채용하게 되면 고만고만한 비전을 지닌, 생각이 다양하지 않은 인력들로 조직을 채울 수 밖에 없다는 것이다.

시급성에 대한 위험성

한편 특정 분야에서 ‘시급성'은 유용할 수 있다. 필수적인 요소에 초점을 맞추도록 유도하기 때문이다. 앞서 ‘그린 컴퍼니 사례'에서 봤듯이, 채용의 영역에서 시급성은 절박함을 낳는다. 절박함은 지름길을 택해 파괴적인 결말을 불러일으키고는 한다. 이는 빠르게 성장하는 기업에 충격적인 결과를 가져올 수 있다.

직원 수가 단기간(예를 들면 1년)에 50명에서 150명으로 확대될 수 있다. 이런 역동적인 변화는 조직문화를 완전히 재정의 할수도 있다.

리더십 코치이자 네이비실Navy SEAL(미 해군 특수부대) 참전 베테랑인 브렌트 글리슨은 이렇게 말했다. ”조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다.(후자가 일반적이다) 어느 경우든 우리는 그것을 ‘조직문화'라고 부른다. 좋든 나쁘든 간에

직원 수가 급증하는 시기에 종종 창립자와 초기 직원들은 회사에 대한 통제력이 약해졌다고 느낀다. 그들이 만드려고 했던 조직과는 다른 조직이 되었다고 말이다. 그간 회사의 문화를 내재화하고 강화하면 기억할 사람을 채용했던 게 아니라, 아예 다른 문화로 바꾸어버릴 사람을 수십 명이나 채용헀다는 걸 알게 되면서 말이다.

파비콘, 로고, 아이콘 제작 사이트 소개

안녕하세요.

오늘이 추석인데 모두 무탈없이 잘 보내시기를 바랍니다.

개인적으로 일을 하거나 지인이 요청하는 것들에 대해서 생산적으로 처리하기 위하여 다양한 앱이나 사이트 등에 대해서 스터디를 하기도 하고 검색을 오래하기도 합니다.

오늘은 파비콘, 아이콘, 로고 등을 제작하는 사이트에 대해서 알려 드리도록 하겠습니다.

소개해 드리는 사이트는 주관적인 생각으로 사용하는 것이기 때문에 본인과 다를 수 있다는 것을 알려 드립니다.

얼마전 "파비콘"이 무슨 약자인지 알려 드렸는데 기억하시나요?

* App Icon Maker (https://appiconmaker.co/)

* App icon Generator (https://appicon.co/)

* App Icon Generator (https://easyappicon.com/)

* Favicon Generator (https://favicon.io/favicon-generator/)

* Favicon Generator (https://realfavicongenerator.net/)

* Favicon Generator (https://www.favicon-generator.org/)

* Logo Generator (https://favicon.io/logo-generator/)

분야 상관없이 항상 새로운 것이 출시되고 있기 때문에 위에서 알려드린 사이트 제외하고 신규로 나오는 것 중에서 유용한 것들은 지속적으로 소개해 드리도록 하겠습니다.

감사합니다.

경영 전략 : 리더십 원칙과 메커니즘

아마존에 있으면 이런 말을 종종 듣는다. “좋은 의도만으로는 안된다. 메커니즘이 있어야 한다.”

프로세스를 개선하며, 문제를 해결하고, 실수를 바로잡기 위해 “우리는 열심히 노력해야 한다" 또는 “다음에는 XXX을 명심해야 한다"와 같은 좋은 의도에만 머물지 않는다. 아마존은 근본적인 조건을 바꾸지 않으면 문제가 다시 발생한다는 진리를 일찌감치 깨달았다. 여러 해에 걸쳐 아마존은 리더십 원칙을 행동으로 ‘번역'하는 메커니즘을 마련했다. 세 가지 기초적 메커니즘은 다음과 같으며 하나씩 자세히 살펴보기로 하자.

연간 계획 : OP1과 OP2

연간 계획 수립 과정은 가장 먼저 S-team(수석 부사장급과 제프베조스의 직속 팀)에서 전사적 관점의 목표와 기대치를 제시하면서 시작된다.

예를 들어 CEO, CFO가 “매출을 100억 달러에서 150억 달러로 성장시킨다" 혹은 “고정비용을 5퍼센트 절감한다”와 같이 대강의 목표를 제시하면, S-team은 좀 더 상세한 목표로 세분화한다. 이를테면 이런 식이다. ’지역별 또는 비즈니스 세그먼트별 매출 성장 목표치 만들기', ‘영업 레버리지(회사의 영업비용 중 영업고정비가 차지하는 비율) 목표치 만들기, ‘생산성 향상을 통한 가격 인하 후 고객에게 비용 절감분을 돌려줄 방법 마련하기', ‘강력한 잉여현금흐름 창출하기', ‘신규 비즈니스와 제품, 서비스에 대한 투자 수준 정하기' 등이다.

이러한 전사적 목표가 수립되면, 각 그룹은 좀 더 세밀한 자체 운영 계획(Operation Plan 1, OP1)을 수립한다. 이렇게 개별 그룹이 각자의 ‘바텀업Bottom-up’ 제안서를 제출하면, 아마존은 내러티브 프로세스Narrative Process를 통해 일반 기업들에서 동일한 기간에 평가하는 정보량의 열 배를 평가한다. OP1 내러티브의 주요 요소는 다음과 같다.

• 과거 성과 평가(달성한 목표, 미달한 목표, 회고를 포함)
• 내년도 핵심 계획
• 상세한 손익계산서
• 필요 자원에 대한 요구사항(그 이유도 포함) : 신규 채용, 마케팅 비용, 장비, 기타 고정자산 등

각 그룹은 재무팀과 인사팀 담당자와 협력해 상세 계획을 수립하고, ‘리더 패널'에게 보고한다. ’리더 패널'은 각 그룹의 보텀업 제안서와 ‘리더 패널'이 달성해야 하는 ‘톱다운'목표 사이의 격차를 조정한다.

S-team 목표

S-team은 OP1이 진행되는 동안 가장 중요하다고 생각되는 각 팀의 계획과 목표를 선별한다. 예를들면, 아마존뮤직은 2012년 운영 계획에 23개 목표와 계획을 담았다. 이 팀에는 23개의 목표를 달성할 책임이 있으나, S-team에서 선택한 6개의 목표를 달성하는 데 우선으로 리소스를 배한다. 달성할 경우 원하는 비즈니스 결과를 얻을 수 있는 특정 활동으로, 주로 ‘인풋 위주’의 지표들로 구성돼 있다.

S-team 목표는 구체적이면서, 측정 가능하고, 달성할 수 있으며, 의미가 있고, 시기가 분명해야한다.

아마존프랑스 악기 카테고리에 500개의 새 제품을 추가한다. (100개를 1분기, 200개를 2분기에….) 소프트웨어 서비스 ‘Y’에 대한 모든 요청 사항 중 99.99%를 10밀리초 안에 성공적으로 대응한다. 내년 3분기까지 ‘반복 광고주'의 광고 비율을 50%에서 75%로 증가시킨다.

S-team 목표는 이 중 75%만 달성할 것 같아 보여야 정상이다.

아마존의 리더는 실행 → 점검 → 지표 확인 과정을 중요시 여긴다.

많은 기업의 고위 경영진 회의에서는 ‘실행'보다 ‘큰 그림의 최상위 전략 이슈'에 좀 더 집중하는 경향이 있다. 하지만 아마존은 그와 반대다. 리더들이 실행 과정에서 상세 사항을 집요하게 파고들며 몸소 “리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다”라는 아마존 리더십 원칙, 즉 ‘깊이 파고들기'의 롤모델이 된다.

1년 내내 S-team 목표를 추적하는 재무팀은 그 진척도를 녹색, 황색, 적색의 색으로 표시한다.

10년 동안 똑같은 거 먹는 사람

10년동안 매일 닭가슴살, 밥, 완두콩을 먹는 유튜버가 있다. Matt D'Avella라는 생산성 유튜버이다. 매일 똑같은 티셔츠를 입는다는 사람은 봤어도 매일 똑같은 걸 먹는다는 사람은 처음 본 거 같다ㅋㅋ 그가 왜 그런 선택을 했는지 알아보자.

선택을 하면 할수록 머리는 지친다.

우리는 하루에 35,000개의 선택을 한다고 한다. 몇 시에 일어날지, 뭘 먹을지, 뭘 입을지, 오늘은 무슨 일을 할지, 어디서 할지 등등 결정해야할 것들이 너무나도 많다.

결정을 많이 하면 할수록 우리 뇌는 지치게 된다. 이것을 선택 피로감(Decision Fatigue)라고 한다.

중요하지 않은 선택은 자동화해라.

그래서 중요하지 않은 선택을 자동화하는 것이 스마트하다. 아마 대부분의 선택은 이미 자동화 되어있겠지만 더 할 수 있는 부분들이 있다.

만약 패션에 그렇게 신경쓰지 않는 사람이라면 매일 똑같은 옷을 입을 수 있다. 마크 저커버그가 매일 똑같은 티셔츠를 입는 건 들어본 적 있을 것이다. 스티브 잡스도 발표할 때 매일 똑같은 터틀넥을 입고 나왔다. 매일 무슨 운동할지 고민하는 게 아니라 정해진대로 하는 것이다.

물론 선택하는데 있어서 즐거움을 느끼는 부분까지 자동화할 필요는 없다. 만약 맛집을 탐방하고 새로운 요리를 하는 것을 즐기는 사람이라면 매일 똑같은 음식을 먹는 건 고역일 것이다.

더 중요한 선택에 에너지를 쓰자.

이렇게 에너지를 아껴놓는다면 중요한 일에 더 집중하고 에너지를 쏟을 수 있다. 본인에게 중요한 것에 더 많은 시간과 에너지를 쓰는 것이야말로 더 충만하게 사는데 핵심이지 않을까.

여러분은 매일 똑같이 하는 게 있을까요?

100일챌린지#091

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아마존의 14가지 리더십 원칙

1. 고객에 대한 집착Customer Obsession

리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다.(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.

2. 주인의식Ownership 리더는 주인이다.

리더는 롱텀으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 롱텀가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 ‘그것은 내 일이 아니다'라는 말을 하지 않는다.

3. 발명과 단순화Invent and Simplify

리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며, ‘여기서는 안 된다'라는 말에 제약 받지 않는다. 새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아들인다.

4. 올바름Are Right, A lot

리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.

5. 학습과 호기심Learn and Be Curious

리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.

6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기Hire and Develop the Best

리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 ‘커리어 초이스’ 같은 개발 메커니즘을 고안해 ‘우리 사람'들을 위해 노력한다.

7. 최고의 기준 고수하기Insist on the Highest Standards

리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로새스를 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다.

8. 크게 사고하기Think Big

작게 사고하는 것은 자기충족적 예언(어떤 주장이나 믿음을 사실이라고 믿으면 실제로 믿는 대로 이루어진다는 개념)일 뿐이다. 리더는 결과를 불어일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.

9. 행동 우선시하기Bias for Action

비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 ‘리스크의 계획적 수용'에 가치를 둔다.

10. 절약하기Frugality

더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.

11. 신뢰 얻기Earn Trust

리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.

12. 깊이 파고들기Dive Deep

리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.

13. 기개 지키기: 타협하지 않고 헌신하기Have Backbon : Disagree and Commit

리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면, 그 결정에 전적으로 헌신한다.

14. 결과 창출하기Deliver Results

리더는 비즈니스 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다.

위와 같은 아마존의 리더십 원칙은 회사 전체의 프로세스와 실천 방향 속에 내재돼 있다.

회사가 분기별, 연도별 사업 현황을 나타내기 위해 파워포인트의 슬라이드 대신 6페이지의 내러티브를 사용하는 것은 보고하는 사람과 보고받는 사람 모두에게 ‘깊이 파고들기'와 ‘최고의 기준 고수하기'를 요구하는 행동이다.

보도자료와 자주 묻는 질문을 작성하는 프로세스는 고객 경험을 출발점으로 삼는 워킹 백워드를 통해 ‘고객에 대한 집착'을 강화한다.

‘도어 데스크 어워드'(값싼 문짝에 다리를 달아 책상으로 만들었던 창업 초기의 절약 마인드를 상기하자는 취지로 만든 상이다. 비용 절감에 탁월한 효과를 발휘한 아이디어에 수여한다)는 ’절약하기'와 ‘발명과 단순화’에 모범을 보인 사람에게 수여된다.

그리고 ‘저스트 두 잇 어워드'(자신의 직무와 상관없는 영역에서 뛰어난 아이디어를 제시한 직원에게 수여하는 상)는'행동 우선시하기'를 발휘한 직원에게 비정상적으로 거대한 치수의 해진 나이키 운동화를 선물한다.

2004년부터 지속되어온 아마존의 리더쉽 원칙 - 순서파괴

2004년 당시 인사 책임자였던 마이크 조지Mike George와 그의 동료 로빈 앤드루레비치Robin Andrulevich는 회사가 잡초처럼 성장하는데 반해 리더는 대부분 경험이 부족한 상태라며 이들에게 공식적인 관리와 리더쉽 훈련이 필요하다고 진단했다. 2개월로 계획했던 이 프로젝트는 9개월이 지나고서야 완료되었다.

2021년 2월 현재, 아마존은 14가지의 리더십 원칙을 갖고 있다. ”새로운 프로젝트를 위해 아이디어를 토론할 때나 문제 해결을 위한 최상의 접근 방식을 결정할 때도, 우리는 우리의 리더십 원칙을 항상 적용한다. 그리고 이는 아마존을 특별하게 하는 것 중 단지 하나일 뿐이다.”라고 아마존 웹사이트에 그대로 게시돼 있다.

사람들은 자주 묻는다.

”어떻게 14가지의 리더십 원칙을 다 기억합니까?” 아마존인들이 모든 원칙을 알고 기억할 수 있는 이유는,

의사결정과 행동 과정에서 이 원칙들이 기본 프레임워크가 되기 때문이다. 매일 이 원칙을 기반으로 의사결정하고, 자신을 평가하고, 서로가 같은 무게의 책임감을 느끼도록 일해왔다. 아마존에서의 이 14가지 원칙은 삶의 일부로, 세상을 바라보는 방식으로 스며들었다.

사실 회사의 원칙을 암기해야 한다면, 그것은 원칙이 조직에 충분히 퍼지지 않았다는 일종의 경고 신호다.

이 원칙들이 중요한 역할을 수행했다는 사례 중 가장 적절한 사례는 직원들의 성과평가다. 성과평가에서 동료와 상사의 피드백 중 상당 부분은 해당 직원이 평가 기간에 이 원칙을 얼마나 잘 발휘했는지에 초점이 맞춰진다.

선별된 원칙에 근거해 개별 지원자를 5~7번의 인터뷰를 진행하고 인터뷰 1번 당 사후 미팅을 진행한다. (지금 이 순간 아마존의 채용 공석은 시애틀에만 1만개이다)

‘이쯤되면 대체 14가지의 원칙이 뭔데 ?’ 라는 생각이 들 것이다. 다음 아티클 작성 때 공유할 예정이다.

05. 살아남고, 성장할 수 있는 실패

[팔친스키의 법칙 - 배경]

1. 1920년대 소비에트 연방은 팔친스키에게 세계 최대 규모의 레닌 댐 공사에 대한 자문을 맡겼다. 팔친스키가 검토한 결과 설계대로 대규모 댐을 지을 경우 광범위한 지역이 물에 잠길 위험이 있었다. 리스크를 줄이기 위해 팔친스키는 대규모 댐 하나 대신 중간 크기의 댐과 건기에 대비한 소규모 화력 발전소를 짓는 방안을 제안했다. 실패하더라도 회복 가능한 대안이기 때문이다.
2. 하지만 여타 역사가 그렇듯, 스탈린은 제안을 거부하고 대규모 댐 공사를 추진해 막대한 경제적, 생태학적 손실을 유발했다.

[현시점에서 가장 필요한 팔친스키의 법칙]

1. 팔친스키의 3법칙은 투자가 얼어붙은 이 시기의, 스타트업들에게 가장 유용할 수 있는 법칙이다.

(1) 새로운 아이디어를 찾고 새로운 것을 시도해 볼 것

(2) 새로운 걸 시도할 때는 실패하더라도 살아남을 수 있는 규모로 시도할 것

(3) 피드백을 구하면서 실수로부터 교훈을 얻을 것

​

2. 여기서 중요한 건 2번이다. 재기가 가능한 수준으로 시도하고 실패해 보고 레슨런을 익히는 것. 실패가 실패로만 남으면 너무나도 아까운 경험이다. 좋은 경험하고 넘길 수는 없는 노릇이다.

3. 현대 그룹의 창업자 고 정주영 명예회장은 “이봐, 해봤어?”라는 말을 자주 했다고 한다. 안 된다는 소리를 하는 이들에게 해보고 나서 하라는 말로 일침을 줬다. 피봇 상황에서 ‘이건 안될 것 같다', ‘저건 안될 것 같다' 했으면 새로운 시도도 새로운 프로덕트도 어려웠을 것이고, 방향성도 제대로 잡히지 못한 채 방황하는 기간이 길어졌을 일이다.

4. 그 무엇보다도, 살아남고 싶다. 도달할 수 있는 수준의 목표를 정하고, 살아남고 싶다. 실패를 통한 경험과 성장도, 살아남아 재도전할 수 있는 기회가 있을 때 가능한 일이다.

생존이 있어야 비전도 있다.

📖팔친스키의 법칙 배경 출처

<‘Just do it’ 아마존의 실행 기반 경영>, LG경제연구원

📖칼럼 출처

신수정의 리더십 통찰 <3> 야심만만한 리더가 기억해야 할 세 가지 교훈

커피챗 회고, 내가 만들어낸 운

감사하게도 먼저 커피챗을 요청해주셨다. 영광이다. 현업에서 리딩 포지션을 맡고 계시는 분들이 햇병아리 주니어인 나의 이야기를 진지하게 들어주시는 것 자체가 너무 소중한 기회이다.

@이동연 님은 국내외 뉴스레터를 쉽게 구독하고 큐레이팅 번역까지 해주는 헤이버니라는 앱 서비스의 director를 맡고 계신다.

내가 디스콰이엇에 올린, 뉴스레터 스터디 모집글을 보시고 이야기를 들어보고 싶어서 먼저 연락을 주셨다고 한다. 뒤에, 다시 한번 이야기하겠지만 이것이 내가 만든 ‘운’인 것 같다.

장황한 설명보다는 기억에 남는 인사이트 위주로 정리해보려고 한다. 인터뷰 하는 자리가 아니었기 때문에, 별도로 대화를 기록하지는 않았다. 때론, 기록의 힘보다 기억의 힘이 더 강하다. 기록에는 이유가 필요 없지만, 기억에는 이유가 따라붙기 때문이다. (뭔 소리야;;)

글과 말이 가지고 있는 힘, 국가 산업의 힘.

나는 서비스와 프로덕트에 관심이 많다. 특히, 그걸 왜 만들었을까가 정말 궁금하다. 그 뒷이야기와 비전을 듣고 있으면 잠시나마 상대방이 꿈꾸는 세계가 그려지게 되는데, 짜릿하다.

동연님은 언어가 가지고 있는 힘을 믿는 사람인 것 같다. 그러면서, 한국에서 만들어지고 한국어로 최초 제작된 콘텐츠들이 번역되어 전세계로 유통되는 것을 비전으로 삼고 계신 것 같다. K-POP을 선두로 한류가 그 흐름을 주도 하고 있는데, 국내의 양질의 뉴스레터들도 그 흐름에 올라탈 수 있도록 AI기술을 활용한 콘텐츠 유통시스템 구축에 매진하고 계신다.

설명을 듣고 나서야 ‘트위그팜’ 팀이 운영하고 있는 AI 번역 서비스 ‘지콘스튜디오’ 와 뉴스레터 유통 및 큐레이션 앱 ‘헤이버니’의 관계가 머릿속으로 그려지기 시작했다. 짜릿하다.

뉴스레터. 핫한 것 같지만, 아직 생소해.

이번 뉴스레터 스터디를 기획하면서 서베이를 하나 만들었다. 서베이의 데이터는 표본이 조금 더 쌓이면 도식화해서 공유해보려고 한다.

‘20대 초반의 대학생(or사회초년생)들은 생각보다 뉴스레터를 잘 읽지 않거나, 그 콘텐츠에 대해서 잘 모른다.’ 기껏해야 표본이 100명도 되지 않는 나의 서베이와 나보다 훨씬 더 많은 데이터를 지니고 있는 ‘헤이버니’가 공통적으로 도출한 결과이다.

뉴스레터는 2030의 구독율이 높다. 나는 이 페르소나를 조금 더 좁혀보려고 한다. 취업을 준비중인 20대 중후반부터 커리어의 로드맵을 그려나가는 30대로 말이다. 뉴스레터 시장이 지금보다 규모가 더 커지기 위해서는 소비층의 스펙트럼이 넓어져야 한다. 목표 소비층은 Z세대이다. (1990년대 중/후반~2010년대 초반 출생) 특히, 청소년과 20대 초반 인구가 조금 더 유입되어야 한다. 양질의 뉴스레터 콘텐츠가 공급되고 있고 생산의 주체는 점차 확대되고 있지만, 그것을 제대로 소비할 수 있는 인프라(환경)가 시장에 구축되어 있는 지에 대해서는 회의적이다. Z세대를 뉴스레터 시장으로 유입시키기 위해서, 힙한 커뮤니티가 필요하다. 뉴스레터를 읽고 글에 대한 자신의 생각을 표현하는 행위 자체를 ‘힙하게’ 만들어야 한다.

나 이런 거 잘해요. 보다는 내가 가진 거 이렇게 잘 써먹어 왔어요.

인재 채용의 업무도 맡고 계시는 포지션에 있다보니, 다양한 주니어 레벨의 지원자들을 만나시면서 들었던 생각을 공유해주셨다.

많은 지원자들이 자신이 어떤 스킬을 가지고 있음을 단순 열거하는 경우가 많다고 한다.

“그거 잘하는 사람은 우리 회사에 이미 많아요.”

어떤 스킬을 가지고 있는 지도 물론 중요하다. 하지만, 채용자의 마음을 움직이려면 내가 가지고 있는 스킬을 사용해서 어떤 것을 만들었거나 해왔는 지가 뒷받침 되어야 한다고 한다. 상중하로 표시되는 것보다 훨씬 더 믿음이 가기 때문이다.

회사는 연봉만큼 정도의 돈을 벌어다 줄 사람을 뽑지 않는다. 채용은 그것의 몇배는 벌어줄 것이라고 기대되는 사람에게 배팅하는 것이다. 기계는 벌어다 줄 이익의 규모가 대충 가늠이 된다. 하지만, 사람은 그렇지 않다.

사실 공유하고 싶은 내용이 더 많은데, 조금 아껴두었다가 앞으로의 메이커로그 속에 조금씩 풀어내려고 한다.

동연님이 성공은 ‘운칠기삼’이라고 하신 부분에 적극 공감한다. 조금은 잔인한 말이지만, 현실이 그렇다. 거기에 덧붙여, 만들어지는 운에 대해서 설명해주셨다. 내가 디스콰이엇에 뉴스레터 스터디에 대한 글을 썼고, 마침 헤이버니를 운영하고 계시는 동연님이 그 글을 보시고, 커피챗을 요청해주셨다. ‘뉴스레터’ 라는 주제로 시작해서 여러 이야기를 나눴다. 나의 프로젝트 비전에 공감해주셨고, 언제든지 편하게 연락을 달라고 하셨다. 앞으로 어떤 교류가 있게 될 지 기대가 된다.

내가 디스콰이엇에 글을 남기지 않았다면, 이런 기회는 없었을 것이다. 내가 만든 운이다. 단발적 운에 그치지 않고 성공의 씨앗으로 이어지기 위한 첫 발걸음으로 이렇게 글을 남긴다.