에어비엔비 first 1000

초기 1000명의 고객을 어떻게 모았을까 시리즈 1 - 에어비엔비 이미 너무나도 많이 알려진 내용이지만 에어비앤비의 초기 고객 확보 및 해외진출 스토리를 통해 여전히 한 번쯤 생각해보고 응용해볼 만한 내용들이 많다. 우중’s Lesson & Learn을 정리해보면 two sided platform 서비스에서는 소비자뿐만 아니라 공급자 성장도 함께 이뤄져야 함. → 본문에는 소개되지 않았지만, 초기 호스트가 보다 높은 퀄리티의 사진을 제공할 수 있도록 에어비엔비 팀원들이 직접 호스트를 방문하여 사진을 찍어주기도 했음. (직방을 비롯하여 국내 부동산 중개 O2O 서비스 역시도 사진을 찍어주는데 에어비엔비 스토리에서 인사이트를 얻었을 것으로 보임.) 생소한 서비스 특히나 온라인과 오프라인이 결합된 서비스의 경우 PMF를 찾기 전 까지 온라인에서 광고를 태우기 보단. 고객을 직접 만나고 --> 서비스를 경험하도록 만들고--> (당연한 이야기지만) --> 이때 얻은 좋은 경험을 통해 서비스를 지속적으로 사용하도록 유도하는 것이 중요한 것으로 보임. 더불어 우리의 잠재고객이 누구이며 어디에 있을지 파악하는 것은 필수인데 Craigslist에서 잠재고객들을 해킹해올 수 있었던 이유도 고객에 대한 이해가 바탕되었기 때문에 가능했던 것으로 보임. → 이는 공동창업자들의 디자이너라는 백그라운드가 빛난 사례로 보임. Do things that don’t scale을 가장 잘 보여준 사례 서론 2007년 디자이너인 브라이언 체스키와 조 게비아는 샌프란시스코의 집세를 감당하기 어려웠고 그들의 다락을 꾸며서 크레이그리스트에 업로드해서 숙박을 판매할 아이디어를 도출함. 마침 디자인 콘퍼런스가 열렸고 호텔은 매진됨. 그들은 간단한 웹사이트를 만들어서 사진을 올리고 3개의 에어 매트리스와 아침식사를 $80에 올렸고 3명의 게스트를 확보함.(초기 이름은 AirBed & Breakfast) → 그랬더니 런던, 부에노스아이레스, 일본 등 온갖 곳에서 연락 옴. 이때 그들은 지금의 모델이 자신들의 문제를 해결할 뿐만 아니라 많은 사람의 문제를 해결할 수 있겠다는 것을 직감함. 그래서 조 게비아의 룸메이트였던 Nathan Blecharczyk를 합류시켜 호텔 품귀현상이 발생할 전당대회 맞춰 론칭함. 그 뒤 이야기는 모두가 알다시피 하야트나 힐튼호텔의 시가총액을 넘어 $100B이상 기업이 됨. 에어비앤비 초기 성장전략(feat. 시리얼 파는 바퀴벌레) 대통령 선거에 맞춰 Obama O’s and Cap’n McCain’s 시리얼을 디자인해 판매했고 $30K의 초기 자금을 확보함. 폴 그레이엄은 “I thought the idea was crazy.... Are people really going to do this? I would never do this.”라는 말을 남겼지만, 2009년 에어비앤비는 Y콤비네이터에 선정됨.(팀원들끼리 시리얼 보여주는걸 엄청 말렸다고 함.) $20K를 유치했으며 세콰이어 캐피털 + Y벤처스에서 $600K 시드 투자 받음 → (우중) 멀티플이 얼마였을까? ㅎㄷㄷ Craigslist Platform Integration(integration이라고 쓰고 해킹이라고 읽는다) Though the startup worked hard to distinguish itself from the more impersonal, scam-filled classified-style platform → (우중) 초기에 에어비엔비가 사기가 아니며 익숙하지 않은 서비스로 고객을 교육해야만 하는 허들이 있었음. Airbnb는 시장 조사와 자체 경험을 통해 Craigslist가 일반적인 호텔 체험이 아닌 다른 (특별한)것을 원하는 잠재고객들이 많다는 것을 파악하고 있었음. 2010년 당시 에어비엔비에는 신생기업으로 고객이 별로 없었지만 Craigslist는 거대한 사용자 기반을 가지고 있었음. 리드호프먼의 저서 '블리츠스케일링'책에 기술된 부분을 추가 인용하면 "와이콤비네이터 마이클 세이벨의 제안을 바탕으로, 호스트가 숙박지 목록을 훨씬 규모가 큰 크레이그리스트에 동시에 포스팅을 할 수 있게 시스템을 구축하였고 "에어비엔비의의 숙박지 목록을 크레이그리스트에 이중으로 포스팅하면 수익이 월 평균 500달러 상승합니다."라는 안내했고 >버튼하나만 누르면 에어비앤비와 크레이그리스트에 이중 포스팅 할 수 있도록 했음. 에어비엔비는 이때 훨씬 개인화된 추천과, 더 높은 퀄리티의 사진을 제공했고 한번 크레이그리스트에서 에어비엔비로 전환된 고객은 지속적으로 에어비엔비에서 재구매하게 됨. 별도의 페이스북 구글 등에 대량 광고는 집행하지 않음. Craigslist는 쿠키가 아닌 고유한 URL을 사용하여 목록 정보를 저장했는데 에어비앤비는 봇을 구축해 크레이그리스트를 방문하고, 고유한 URL을 가로채고, 목록 정보를 입력하고, URL을 사용자에게 전달함. → (우중) 초기 에어비앤비는 누가 봐도 해적이었음. 해외 확장 International Expansion: Restarting at Every Country 에어비엔비는 새로운 시장에 진입을 시도할 때마다 수요 측(여행자)과 공급 측면(호스트)을 맨땅에서부터 성장시켜야 하는 것이 큰 허들이었음. 당연하게도 낯선 사람에게 그들의 집을 열어주도록 유도하는 것은 매우 어려운 일임. 그들이 초기에 집중 공략한 곳은 파리였는데, 호스트를 모집할 수 있을 만한 (인기 있을만한) 여행지를 선정하고 Facebook 광고 집행과 오프라인 영업을 통해 A/B테스트를 진행했음. 오프라인 영업팀은 프랑스의 초기 호스트들을 만나 심층 인터뷰 통해 에어비앤비 연착륙 및 확산을 위한 아이디어를 얻고, ‘호스트 파티’, ‘설명회’등을 통해 호스트를 모집했음. 그 결과 페이스북 광고보다 5배 이상의 고객 획득 비용 효율을 확인할 수 있었음. https://brunch.co.kr/@clickb7402/69

시드 투자 유치 경험

슈퍼코더 서비스를 만들고 있는 세컨드팀의 시드투자 유치 이야기를 적어보려고 합니다. 우선 저희 회사의 간략한 background 정보를 알려드리자면 세컨드팀은 창업한지 6개월 된 극초기 스타트업이고 슈퍼코더 서비스를 운영한지는 3개월 정도가 되어갑니다. 결론부터 말씀드리자면 시드 투자를 받는 과정은 운과 우연의 연속이었고 감사하게도 이 과정의 끝에서 훌륭한 VC한테서 투자를 유치했다는 점입니다. 저와 공동창업자들이 처음에 창업하였을 때는 개발자 분들의 역량 평가를 정확하게 해드리는 서비스로 시작을 했습니다. 하지만 고객사들을 만나보면서 느낀 점은 개발자 역량 평가를 정확하게 하는 니즈 보다는 지원자가 없다는 pain point가 더 크다는 점이었습니다. 그래서 빠르게 pivot을 하여 저희가 자체적으로 역량 검증을 한 해외 개발자 분들을 한국 고객사들이 리모트 형태로 채용할 수 있는 서비스를 만들고 서비스를 알리기 위해 디스콰이엇에 posting을 했습니다. 디스콰이엇에 올린 몇 분 후에 저희 서비스가 실시간 트렌딩 1위로 올라가면서 여러 VC 투자자 분들이 연락을 주셨습니다. 그래서 예정에도 없던 IR 자료를 빠르게 준비해서 미팅을 진행하였고 여러 투자자와 연속의 미팅을 가지면서 현재 저희에게 투자를 해주신 VC와 함께 할 수 있게 되었습니다. 이 과정을 겪으면서 느낀 점은 다음과 같습니다: 1. 시드 투자를 받는 과정은 완벽한 계획 하에 전개되기 보다는 우연과 운의 연속이기 때문에 빠르게 잘 대응하는 것이 중요하다. 2. IR 발표를 할 때는 초창기 스타트업은 숫자로 투자 point를 설득시키기 어렵기 때문에 시장의 문제점 (고객의 pain point) 그리고 이 문제를 해결하는 솔루션에 대한 명확성이 중요하다. 3. 문제를 해결하는 팀의 중요성 4. 우리가 속한 시장의 market size (TAM) 정리하자면, 디스콰이엇을 통해 저희의 투자 과정이 시작되었고 결과적으로 너무 좋은 투자자를 만날 수 있게 되었습니다. 디스콰이엇 서비스를 잘 만들어주신 분들 정말 감사합니다 :)

프로덕트의 객관화

프로덕트를 만들면서 자주 느끼는 것 중 하나가 시간이 지날수록 내 프로덕트를 객관적으로 보기가 점점 어려워진다는 거다. 초반에는 아직 만들어진게 많이 없다 보니 처음 목표한 방향에 맞는 아이디어들을 내서 만들 수 있는데, 프로덕트가 발전할수록 여기저기서 피드백과 기능 요청을 받게 되고 이를 무작정 다 반영하려다 보면 어느 순간 초심을 잃고 애매한 프로덕트를 만들기가 쉬워지는 것 같다. 그래서 프로덕트가 확장 단계에 들어설수록 유저와의 지속적인 대화가 특히 중요해지는걸 느낀다. 유저 분들과 이야기하다 보면 ‘당장 없어서 크리티컬한’ 굵직한 니즈와 ‘있으면 좋지만 없어도 괜찮은’ 자잘한 니즈가 확실히 구분되서 다음 개발 방향을 정하는데 큰 도움이 된다. 그 중엔 우리가 예상한 니즈도 있지만 가끔은 ‘어떻게 이걸 생각 못했지?’ 싶을 정도로 중요한 포인트를 놓치고 있었음을 깨닫기도 한다. 이건 심지어 나 자신이 우리 프로덕트의 타겟 고객이라도 마찬가지다. 아무래도 프로덕트를 직접 만드는 과정에서 너무 깊숙히 관여하기 때문에 나도 모르게 객관성을 잃어버리게 되는게 아닐까 싶다. 위의 이유가 가장 중요하긴 하지만, 유저 분들과 이야기하고 나면 내적 동기가 정말 많이 충전되기도 한다. 우리가 한땀한땀 만든 프로덕트에 지속적인 관심을 갖고 변천사를 지켜봐주시는 분들을 만난다는건 언제나 가슴벅찬 일이다. 그래서 아직 부족한 부분을 하루빨리 채워서 더 나은 프로덕트를 보이고 싶은 마음이 강해지는 것 같다.

Startup = Growth

최근 해외 창업가들이 출현한 팟캐스트들을 많이 듣고 있는데 에어비앤비의 브라이언 체스키도 그렇고 얼마전 슈퍼휴먼의 창업자도 그렇고 본인들의 성장스토리를 이야기하면서 폴그레이엄 에세이를 읊으며 인용하는 케이스를 많이 목격함 그의 에세이는 해외창업가들에게는 거의 바이블 수준으로 Starup = growth는 Do things that don't scale 과 더불어 양대 산맥일듯. 이제는 거의 일반론이 된 이야기들이지만 가끔씩 방향성과 본질에 대해 고민할때 꺼내보면 좋은 글일 것 같아 (서툰)번역/요약 + 코멘트를 달아보았습니다. 머리로는 나도 이해 할 수 있지만, 이런 성장에 도전하고 실행하는 스타트업 대표님들 정말 존경합니다. 한줄 요약 : 스타트업은 "빠른성장"이 목표이자 존재 이유. 스타트업이란 단지 새로 설립된 회사가 아니라, 중요한 것은 오로지 성장임. 우리가 흔히 스타트업이라고 하면 떠올리는 기술을 다루거나, VC 펀딩을 받거나, 일종의 '엑싯'을 목로 하지만 결국 이러한 요소들은 모두 성장을 목표로 하는 것에서 기존 기업들과 구분됨. A startup is a company designed to grow fast. Being newly founded does not in itself make a company a startup. Nor is it necessary for a startup to work on technology, or take venture funding, or have some sort of "exit." The only essential thing is growth. Everything else we associate with startups follows from growth. 삼나무(Redwoods) --> 엄청나게 크고 빠르게 성장하는 것을 상징하는 것으로 보임, 즉 pain을 겪고 있는 사람 수가 충분히 커야 함. - 새로 만들어진 회사라고 해서 모두 다 스타트업은 아님. - Startup = Growth는 두 가지 의미를 가지는 것인데 하나는 대부분의 스타트업은 실패하기 때문에 빠르게 성장해야만 한다는 것이고, 콩나물과 삼나무가 다른 운명을 보유하고 있는 것처럼 구글과 미용실(점진적 성장)은 본질적으로 다름. - 빠르게 성장하려면 큰 시장을 노릴 수 있는 것을 만들어야는데 이러한 것이 '구글'과 미용실의 차이임. (미용실은 스케일업 할 수 없음) - 회사가 매우 크게 성장하고 싶다면 몇 가지 조건을 충족해야 하는데 (a) 많은 사람들이 원하고 make something lots of people want, and (b) 많은 사람에게 제공할 수 있는 서비스를 만들어야 함. reach and serve all those people. 누구나 미용실이 필요하지만, 미용실을 위해 '보통'은 아주 멀리는 가지 않고 설사 가더라도 수백만명의 손님을 다 받을 수는 없음. --> (우중) 그럼에도 기하급수적으로 스케일업할 수 있는 방법을 찾아낸다면 미용실도 충분히 스타트업이 되겠지 - 소프트웨어를 만드는 것은 (b) 조건을 해결하는 훌륭한 방법이지만 (a)의 문제에 봉착할 수도 있는데, 헝가리어로 티베트어를 학습하는 소프트웨어를 만들면 이를 원하는 사람에게는 유용하겠지만 그 수는 미미 할 것, 중국어로 영어를 배우는 소프트웨어는 스타트업일 수 있음( --> (우중) 즉 원하는 사람이 있더라도 그 모수가 너무 적으면 안 됨. 한국기준으로 SOM이 최소 100억 SAM은 최소 1000억은 되어야 하지 않을까? 아이디어 --> (우중) 피터 틸이 zero to one에서 말한 "모두가 진실이라고 믿지만 거짓인 것, 모두가 거짓이라고 믿지만 진실인 것 "과 맥락을 같이한다고 생각. "That space of ideas has been so thoroughly picked over that a startup generally has to work on something everyone else has overlooked. I was going to write that one has to make a conscious effort to find ideas everyone else has overlooked. But that's not how most startups get started. Usually successful startups happen because the founders are sufficiently different from other people that ideas few others can see seem obvious to them. Perhaps later they step back and notice they've found an idea in everyone else's blind spot, and from that point make a deliberate effort to stay there. [3] But at the moment when successful startups get started, much of the innovation is unconscious." (우중) 더불어 투자자는 그럼에도 불구하고 '되는 이유'를 찾는 것이 중요하단 생각 (준) 유니콘+ 데카콘이 된 국내외 스타트업들을 돌아보면 안 될 이유는 너무 쉽고 많았음. - 에어비엔비 --> "모르는 사람 집을 집에 들여놓으려고 할까? or 모르는 사람 집에 가서 잔다고?" - 오늘의집 --> "1인 가구가 늘어나는데 인테리어 시장이 충분히 성장할까?" - 당근마켓 --> "이미 중고나라도 있고, 수익모델도 없는데" - 토스 --> "문제에 대해서는 공감, 그런데 보수적인 금융기관들을 설득할 수 있을까" - 문제는 시장이 지나치게 효율적이라는 것 (The catch is that this is a (fairly) efficient market. ) 헝가리어로 티베트어를 배우는 소프트웨어는 거의 경쟁하지 않겠지만, 중국어로 영어를 배우는 제품은 큰 경쟁에 휩싸일 수밖에 없을 것. - 스타트업을 시작하려면 새로운 것을 생각해내야 함. 스타트업은 시장성(가치)이 큰 무언가를 만들어야 하지만 웬만한 것은 이미 존재함. 따라서 스타트업은 사람들이 미처 눈치 채지 못한 분야에서 시작해야 함. 보통 성공적인 스타트업은 차별성을 가진 창업자들이 남들에게는 보이지 않지만 그들에게는 당연한 아이디어에서 출발함. - 성공적 창업자들의 차이는 다른 문제를(진짜 문제를 문제로) 볼 수 있다는 점. 기술에 능숙하고 그 기술이 해결할 수 있는 문제를 인식하는 것은 특히 좋은 조합인데 예로써 스티브 워즈니악은 1975년 컴퓨터를 갖고 싶어 했을 뿐만 아니라 실제로 만들 줄 알았고 그가 스스로를 위해 풀었던 문제의 답은 이후 애플이라는 회사의 형태로 수백만 ~수억의 문제를 풀어주는 솔루션이 되었는데 즉, 보통사람들이 PC 시장이 크다는 것을 인지했을 때 애플은 이미 그 자리를 차지한 후. --> (우중) 스타트업 투자 검토할때도 해결하고자 하는 문제가 진짜 문제인지? 그리고 그 문제를 겪고있는 사람의 수가 충분한지? 더불어 그 문제를 해결할 수 있는 팀인지? - 구글의 예도 비슷한데 레리 페이지와 세르게이 브린은 웹을 검색하고 싶었고 > 현존하는 검색엔진이 더 개선될 수 있다는 점과 어떻게 개선해야 하는지를 알았음. - 이는 스타트업 아이디어와 기술의 연관 성중의 하나인데, 한 분야의 급속한 변화가 다른 분야의 문제를 해결하는 것임. 칩 기술의 발전 덕분에 스티브 워즈니악이 개인용 컴퓨터를 만들 수 있었고 구글 또한 웹의 성장이 전제되었기에 빠르게 성장할 수 있었음 - 더불어 스타트업이 기존 기업과 구분되는 것은 새로운 방식의 솔루션을 만들어낸다는 것임. 새로운 방식은 넓은 의미에서 새로운 기술임. -(우중) 이러한 관점에서 피터틸의 코멘트도 침고할 수 있음. "유용한 경험칙 하나를 제시하자면, 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다. 그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 인정받기 어려울 것이다. 특히나 이미 참가자들이 수두룩한 시장이라면 더욱 그렇다. 10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 '완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것'이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치 있는 것을 만들어내면, 그 가치의 증가폭은 이론상 무한대다. 예를 들어 잠을 자지 않아도 되는 안전한 약을 개발하거나 대머리 치료제를 개발한다면 독점기업이 되는 것은 식은 죽 먹기 일 것이다. 그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. 10배가 더 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기 때문이다. " 성장률 - 스타트업의 성장률은 단순히 일정 수준 이상 빠른 것이 아니라 특정 방향을 향해가는 것임. - 결국 진짜 질문은 얼마나 빨리 성장해야 스타트업인지가 아니라, 어느 정도의 성장률을 보이느냐임. - 성공적인 스타트업은 보통 3가지 시기를 겪는데 1) 어떤 일을 해야 하는지 탐색하는 시기(성장이 더디거나 늦음) 2) 많은 사람들이 원하는 것과 그 사람들에게 도달하는 법을 알아내면서 급격히 성장하는 시기 --> (우중) 아마도 product market fit을 찾아가는 시기. 3) 이미 성장하여 시장의 한계와 고객의 한계로 다시 성장 속도가 더뎌지는 시기인데 스타트업의 성장을 좌우하는 것은 2) 즉 상승기인데 이때의 기울기와 길이가 회사가 얼마나 커질지 결정하게 됨. --> 이 기울기가 스타트업의 성장률임. "As the startup figures out how to make something lots of people want and how to reach those people, there's a period of rapid growth" - 매월 신규 고객의 절대적인 숫자가 중요한 것이 아니라 기존 고객 대비 얼마나 높은 비율로 신규 고객이 들어오는지가 중요함. --> 매월 같은 숫자의 고객이 신규로 찾는다면 성장률은 하락하고 있다는 뜻. - YC에서는 주 단위로 성장률 트래킹함. 왜냐하면 스타트업들은 그들의 제품에 대해 사용자로부터 일찍, 자주 피드백을 받아야 하기 때문 - YC 기준으로 주 5~7% 정도면 괜찮은 성장률이고 주당 10%면 매우 잘하고 있는 것. 이때 중요한 지표는 매출과 실사용자 수(WAU). "A good growth rate during YC is 5-7% a week. If you can hit 10% a week you're doing exceptionally well. If you can only manage 1%, it's a sign you haven't yet figured out what you're doing." "The best thing to measure the growth rate of is revenue. The next best, for startups that aren't charging initially, is active users. That's a reasonable proxy for revenue growth because whenever the startup does start trying to make money, their revenues will probably be a constant multiple of active users" 나침반 COMPASS --> 역시나 성장률! - YC에서는 스타트업들이 달성할 수 있는 목표 성장률을 정하고, 매주 이 목표만 달성하게 함. - 팀이 성장률 달성에 집중함으로써 복잡한 문제가 하나의 문제로 귀결됨. --> 만약 콘퍼런스에 참석해야 할까? 개발자를 한 명 더 뽑아야 할까? 마케팅에 더 집중해야 할까? 어떤 기능을 추가해야 할까? --> 목표 성장률을 이끌어내는 모든 행위는 그 사실 자체로 옳음 목표 성장률 달성에 도움이 되는 것이 정답임. "Focusing on hitting a growth rate reduces the otherwise bewilderingly multifarious problem of starting a startup to a single problem. You can use that target growth rate to make all your decisions for you; anything that gets you the growth you need is ipso facto right. Should you spend two days at a conference? Should you hire another programmer? Should you focus more on marketing? Should you spend time courting some big customer? Should you add x feature? Whatever gets you your target growth rate. " - 미래에 대해서 생각하지 않는 것이 아니라 꼭 필요한 만큼만 생각. "It's not that you don't think about the future, just that you think about it no more than necessary." - 매주 성장률을 달성하는 과정이 창업자들을 행동으로 이끄는데 (전략을 짜는 것은 게으른 행위라고...) - 성장에 대한 욕구를 일종의 진화에 대한 압박으로 활용할 수 있는데 예를 들어 10%의 성장률을 달성하기 위해서 기획을 계속 바꿔나간다면, 처음 생각과는 많이 다른 회사가 될지도 모르지만 일주일에 10%씩 성장하는 무언가는 처음에 생각한 아이디어보다 좋을 확률이 높음. --> 특정한 성장률로 성장한다는 제약이 스타트업을 정의하는데 도움. 더불어 초기부터 정답을 찾을 수는 없고 끊임없는 make break make를 통해 정답을 찾아가야 함. 가치 - 매주 1%씩 성장하는 회사는 1년에 1.7배 성장하지만, 주 5%씩 성장하는 회사는 12.6배 성장함. A company that grows at 1% a week will grow 1.7x a year, whereas a company that grows at 5% a week will grow 12.6x. - 월 $1000 버는 회사가 주 1%씩 성장한다면 4년 뒤에는 월 7900달러 벌게 되는데 (괜찮은 실리콘 밸리 개발자 월급보다 적은 금액임) 주 5%씩 성장하는 스타트업은 4년 뒤에 $25M/월를 벌게 됨. 거래 - 모든 투자의 잣대는 위험 대비 수익임. 스타트업은 이 잣대로 봤을 때 어마어마하게 위험하지만, 성공하면 엄청난 수익을 얻을 수 있음. VC는 IPO나 M&A를 통해 수익을 얻음. - VC들이 스타트업에 투자하길 좋아하는 이유는 단순히 수익만이 아니라 투자 후 관리감독이 쉬움. - 창업자들이 VC의 돈을 원하는 이유 또한 성장임. 성장성이 높은 아이디어가 있다고 무조건 성장할 수 있는 것은 아니며, 그런 아이디어가 있지만 빨리 성장하지 못하면 경쟁자들이 앞서 나갈 것. 네트워크 효과가 있는 분야에서 특히 느리게 성장하는 것은 위험한 데, 최고의 스타트업들은 대부분 이러한 네트워크 효과를 어느 정도 가지고 있음. "Almost every company needs some amount of funding to get started. But startups often raise money even when they are or could be profitable. It might seem foolish to sell stock in a profitable company for less than you think it will later be worth, but it's no more foolish than buying insurance. Fundamentally that's how the most successful startups view fundraising. They could grow the company on its own revenues, but the extra money and help supplied by VCs will let them grow even faster. Raising money lets you choose your growth rate." - 스타트업은 이익이 나거나 이익을 낼 수 있다고 하더라도 투자를 받곤 하는데, 자체적인 매출만으로는 성장할 수 있지만 성장의 속도는 더딜 수밖에 없음. --> (우중) "당장 우리 매출만으로 자생할 수 있지만 총알이 장전되면 지금 보다 훨씬 더 빨리 성장할 수 있고 근거는 XYZ가 있어 한번 베팅해보지 않을래?" - 성공적인 스타트업은 M&A 제의를 받기도 하는데 1) 빠르게 성장하는 스타트업은 가치가 높고 ex) 페이팔을 인수한 이베이는 매출의 43% 이상을 페이팔을 통해 벌어들임 2) 추후 경쟁자가 될 곳을 미리 내재화. 이해 - 스타트업을 이해하려면 성장을 이해해야 함. - 급격하게 회사를 성장시킬 수 있는 아이디어는 극히 드물기 때문에 이를 발견하는 최선의 방법은 변화를 통해서 실행이 가능하게 된 것들을 찾는 것이고, 기술은 급격한 변화의 가장 좋은 원천임. "Understanding growth is what starting a startup consists of. What you're really doing (and to the dismay of some observers, all you're really doing) when you start a startup is committing to solve a harder type of problem than ordinary businesses do. You're committing to search for one of the rare ideas that generates rapid growth. Because these ideas are so valuable, finding one is hard. The startup is the embodiment of your discoveries so far. " - 스타트업은 일반적인 기업이 해결하는 것보다 더 어려운 문제를 풀고자 하는 것이며, 급격한 성장을 만들어내는 귀한 아이디어를 찾겠다고 나서는 것인데 이러한 아이디어의 가치는 매우 높기 때문에 이를 찾는 것 또한 어려움. http://paulgraham.com/growth.html

신규 기능 개발 후 피드백 인터뷰할 때 노하우

1) 베타테스트 기간을 가질 수 있으면 갖는게 좋다. 베타테스트 신청자를 받은 후 신청자 중 특정 기간이 지났는데도 아직 사용해보지 못한 사람들로부터 배울 수 있는게 많다. 이들은 특정 동기가 있어서 신청을 했는데 어떠한 장벽을 느껴 아직 이를 기능을 사용해보지 못하는 사람들이다. 이 장벽을 파악하면 프로덕트 개선에 도움이 많이 된다. 2) 사용자들이 아이디어를 던져주면 반드시 동기와 그 아이디어를 통해 해결하고자 하는 문제가 무엇인지 파악하기 위해 그 아이디어가 해결해주는 문제가 무엇인지 물어봐야 된다. 그리고 이전에 생각해본 아이디어라고 하더라도 처음 듣는 것처럼 반응을 하는게 좋다. 처음 듣는 것처럼 반응을 하면 일단 인터뷰 질문자 입장에서 좀 더 객관적인 태도로 인터뷰할 수 있고 인터뷰 참여자 입장에서는 내 의견이 존중되고 있다는 느낌을 받으면서 우리 서비스에 좀 더 감정적으로 투자할 수 있다. 3) 가능하면 2명에서 인터뷰를 진행하는 것이 좋다. 한명은 질문하고 다른 한명은 기록하면 좀더 자연스러운 진행이 가능하다. 4) 인터뷰를 진행하면서 프로덕트에 대해 간단한 시연을 진행하면 얻을 수 있는게 많다. 테스터가 UX적으로 잘 이해가 안되는 부분이 있는지 알수도 있고 테스터가 생각하지 못한 사용방식에 대해서 아이디어를 줄 수도 있고 그리고 테스터들이 보고 정말 좋다고 생각되는 부분이 있는지 파악할 수도 있다. 시연을 하다보면 사람들이 정말 좋은 것 같은 부분이 있으면 표정과 몸짓에서도 변화가 생기고 그리고 "이 부분은 정말 좋은데요, 이 부분 정말 유용할 것 같네요, 이렇게 사용하면 정말 좋겠네요"등의 리액션을 다이나믹하게 준다. 5) 프로덕트 결정권자와 개발 리더, 디자인 리더 등 인터뷰에 참여할 수 있으면 참여하는게 좋다. 그렇지 않다면 녹화를 해두고 공유하는게 좋다. 인터뷰 참여자의 톤, 표정, 바디랭귀지 등과 함께 인터뷰를 볼 수 있다면 결정권자들이 프로덕트 방향성에 대해 직관을 기르는데 도움이 된다.

베타테스터 인터뷰를 통해 배운 점

Sketch Notes

• 베타테스트 신청 모집 결과 창업가, 프로덕트 직군의 사람들이 가장 많은 관심을 보임 (36%가 창업가, 50%가 프로덕트 직군, 14% 개발자)

• VC와 미팅을 가진 것이 매직 모멘트

• 사람들이 비슷한 고민을 하고 있는 사람을 보기 원함

• 가이드가 필요

• 프로덕트와 메이커 아이덴티티 연결이 필요

• 제품 개발 과정에 대해서 더 많이 볼 수 있으면 좋겠음

• 성장 과정 기록, 프로젝트 진행 과정 기록, 취업 시 포트폴리오로 사용, 서비스 홍보, 기능 개발 업데이트

• 글을 쓰는 것 자체에 부담을 많이 느낌

사용자 전형

베타테스트 신청 모집 결과 창업가, 프로덕트 직군의 사람들이 가장 많은 관심을 보였다. 기존 디스콰이엇의 user demographic을 보면 프로덕트 직군과 개발자가 25%로 가장 많고 그다음 창업가, 디자이너 순이였는데 메이커로그는 50%가 프로덕트 직군, 36%가 창업가, 14% 개발자로 프로덕트 직군의 사람들이 가장 많은 관심을 보였다. 36% 창업가들 또한 시리즈 A이전의 극초기 창업가들이 많았고 보통 시리즈 A이전 창업가들이 팀에서 PM역할을 많이 수행하는 것을 생각해보면 프로덕트 직군의 사람들이 메이커로그 기능에 대해 압도적으로 관심이 많은 것 같다.

동기 (Motivation)

메이커로그 기능을 개발하기 전 잠재 사용자들을 찾아서 자신의 프로젝트에 대해서 기록하고 온라인에 공유하는 행위에 대한 동기를 파악하기 위해 인터뷰를 진행했는데 그때 크게 3가지로 동기를 구분할 수 있었다.

1. 성장 관련 동기(Intrapersonal): 자기 성장을 위한 회고, 성장 과정 기록, 실행력을 늘리기 위해, 프로젝트 정리, 직무 역량 향상

2. 외부 리소스를 얻기 위한 동기(Neutral): 팀원 채용, 투자 유치, 피드백 얻기

3. 홍보 관련 동기(Interpersonal): 자기 PR, 셀프 브랜딩, 서비스 홍보, 취업

이번 피드백 인터뷰를 해봤을 때도 여기서 크게 벗어난 동기는 없었다.

수행해야 되는 일 (Job)

동기를 해결하기 위해 수행해야하는 일 관련해서 대부분은 우리가 기존에 알고 있었던 것에서 크게 벗어나지 않았으나 몇가지 새로운 발견도 있었다. 우선 전체를 나열하자면 다음과 같다:

1. 성장 관련 동기를 해결하기 위해 수행해야 되는 일: 일지 및 회고록 작성, 스터도 모임 참여, 비슷한 고민을 하고 있는 사람들과의 네트워킹, 구글 검색 및 독서, 지속적으로 글쓰기

2. 외부 리소스를 얻기 위한 동기를 해결하기 위해 수행해야 되는 일: 팀원 모집 공고 작성 및 온라인에 배포, 프로덕트 개발 과정 기록, IT업계 종사자, 투자자, 동료 창업가들과 네트워킹, MVP 공유, 베타테스터 모집, 회사 블로그 운영

3. 홍보 관련 동기를 해결하기 위해 수행해야 되는 일: 회고록 및 일지 작성하여 온라인에 공유, SNS 광고, 온라인 커뮤니티 활동, 주기적인 컨텐츠 제작

그리고 몇가지 이전에 내부적으로 고민은 했으나 실제 유저 인터뷰에서 이를 이야기해준 사람은 만난 케이스가 몇개 있다.

1. IT서비스 만드는 동아리 및 IT직무 교육 프로그램을 운영하는 곳들이 있었는데 이들이 교육생들이 배운 것에 대해서 기록하게 하는 용도로 사용해보고 싶다고 한 곳들이 있다. 기록이라는 행위를 통해 교육생들은 배운 것을 다시 복습하면서 좀 더 자신의 것으로 그 내용을 소화할 수 있고 운영사 입장에서는 교육 프로그램 홍보에 도움이 된다.

2. PM, PO로 취업하고 싶은데 디스콰이엇 메이커로그를 사용해 이전에 프로젝트를 진행한 것을 정리하고 이를 취업 포트폴리오의 일부로 사용하고 싶어하는 분이 있었다.

기존 해결책

기존 해결책으로는 미디엄, 브런치, 네이버 블로그, 티스토리와 같은 블로깅 서비스, 페이스북, 트위터와 같은 SNS, 노션, 애플 노트와 같은 note taking app이 있었다.

기존 해결책의 문제점

기존 해결책의 문제점으로는 각각 어떤 유형의 해결책이냐에 따라(블로그, SNS, 기록 앱) 다양하게 갈리는데 해결책의 유형과 상관없이 공통적으로 이야기하는 것은 프로덕트를 만드는 것에 관심있으면서 나와 취향이 맞는 커뮤니티 부재가 있다. 취향이라고 하면 그 커뮤니티의 문화, 사람들이 글을 쓰는 방식, 서로 교류하는 방식, 궁극적으로는 이와 같은 요소들에 영향을 주는 커뮤니티에서 활동하는 사람들의 성향 등을 이야기한다. 예를 들면 커리어 게시판으로 블라인드와 리멤버 커뮤니티가 있는데 이 둘 커뮤니티의 성향은 정말 다르다. 블라인드는 좀더 자극적이고 리멤버는 좀더 예의바르다.

그 외에 또 새로운 발견은 사람들이 프로덕트를 만드는 과정에 대해 회고하고 기록할만한 블로그가 딱히 없다는 것이다. 인터뷰를 해봤을때 현재 가장 선호되는 곳은 브런치와 미디엄인 것 같은데 브런치는 아무나 글을 쓸수가 없고 미디엄은 구독하는 사람이 정기 결제를 해야되는 서비스라 기록을 통해 업계 종사자들과 네트워킹을 하는데에는 한계가 있다. 또한 이런 블로깅 플랫폼에서는 사람들이 길이가 길고 퀄리티가 높은 글을 적어야 된다는 부담감을 느껴 보통 적는데 1주일에서 길게는 한달까지 걸린다고 한다. 좀 더 글을 다이나믹하게 적고 네트워킹 할 수 있는 플랫폼을 원한다는 것을 배웠다.

메이커로그 기능의 불편한 점

불편한 점은 정말 다양한 피드백이 있었는데 그 중 가장 크리티컬한 것 3개는 다음과 같다.

• 인라인 이미지를 추가할 수 없음.

• 볼드 처리, 리스트 생성 등 텍스트 에디팅 기능이 없음.

• 어떤 프로덕트에 대한 메이커로그인지 알리고 싶은데 이게 안됨.

문제 & 해결책 적합성

아직 적합하다고 하기에는 개선해야될 것이 많이 존재하는 것 같다. 그 중 가장 중요한건 글을 어떻게 적어야되는지 막막함을 해결해주는 것이다. 프로덕트에 대한 이야기를 나눌 수 있는 커뮤니티를 사람들이 원하는 이유가 프로덕트를 만드는 것에 대한 관심이 생겨난지 얼마 안되어 이에 관한 정보가 많이 없기 때문인데 역설적으로 그렇기 때문에 이에 관한 글을 어떻게 적어야되는지 막막해하는 사람들이 많은 것 같다.

사람들이 원하는 커뮤니티

이를 파악하기 위해 어떤 사람들이 디스콰이엇에 많았으면 좋겠는지와 어떤 유형의 글을 많이 봤으면 좋겠는지를 물어봤다. 우선 대부분의 사람들이 자신과 비슷한 고민을 하고 있는 사람을 원한다고 대답했다. 현재 매니저 위치에 있는 사람은 다른 매니저를, 예비 창업가는 다른 예비 창업가를, 취업을 준비하는 대학생은 다른 대학생을 원했다.

컨텐츠 관련해서는 과정을 기록하는 유형과 아니면 요즘 인기가 많은 인사이트 아티클과 같은 정보성 컨텐츠로 나뉘었는데 이들의 공통 분모 또한 결국 프로덕트를 만드는 과정에서 현재 내가 고민하고 있는 부분을 다른 사람들은 어떻게 해결하는지 알고 싶다는 것과 연결되어 있었다.

앞으로 계획

우선 크리티컬한 3개를 먼저 개선할 계획이다. 그러면서 베타테스팅을 좀 더 진행하고 계속 데이터를 수집하면서 우리가 초기 타깃 고객을 좁히고 초기 시장 진입 전략을 세울 계획이다.

메이커로그 베타테스트 피드백 인터뷰 질문

11월 26일 메이커로그 베타테스트를 오픈 했다. 25명의 테스터에게 메이커로그 기능 사용 엑세스를 드렸고 지금까지 8명에게 피드백 인터뷰를 요청해 진행했다. 인터뷰의 목표와 목표를 달성하기 위해서 진행한 질문은 다음과 같다.

베타테스터 피드백 인터뷰의 목표

• 메이커로그 기능 공식 런칭 전 크리티컬한 버그 혹은 에러 사항 없는지 확인
• 메이커로그 기능이 실제 유저들이 겪고 있는 문제를 해결해주는지 문제-해결책 적합성 확인
• 추가적인 기능 요구 사항이 있는지 파악

유저 인터뷰 전략

• 20분 내외 소요
• 화상으로 진행
• 베타테스트 신청 후 사용한 사람과 사용하지 못한 사람들을 나눠서 사용하지 못한 사람들이 사용하는데 겪고 있는 장벽이 무엇인지 파악
• 아직 사용해보지 않은 테스터들에게는 데모를 시연해 메이커로그로 할 수 있는 것들에 대해 설명

간단한 프로필

• 현재 어떤 일을 하는지 간단히 소개를 부탁드려요.

메이커로그 사용하고자 하는 동기

• 베타테스트를 신청해주신 이유가 무엇인가요?
• 메이커로그가 어떤 문제를 해결해줄 것이라 기대했나요?

기능 사용을 해본 사람이 현재 기능에서 느끼는 불편함

• 메이커로그를 사용하면서 불편한 점이 있나요?

기능 사용을 해본 사람이 현재 기능을 통해 느끼는 문제-해결책 적합성

• 메이커로그를 사용해보니 이전에 해결해줄 것이라 기대했던 점을 해결해주나요?
• 적합하다면 혹은 적합하지 않다면 그 이유가 무엇인가요?

기능 사용을 하지 않은 사람

• 베타테스트를 신청해주셨는데 아직 사용해보지 못한 이유가 무엇인가요?
• 어디서 장벽을 느끼나요?

디스콰이엇 커뮤니티에 대한 인식

• 어떤 종류의 글을 더 많이 봤으면 좋겠나요?
• 어떤 사람들이 더 많았으면 좋겠나요? 디스콰이엇에서 어떤 사람들과 교류하고 싶나요?

추가 기능 요청 사항, 피드백, 사용자가 겪는 문제

• 그 외 디스콰이엇에서 제공해줬으면 좋겠는 기능이 있나요?
• 다른 피드백이나 질문 사항이 있을까요?
• 메이커로그와 상관 없이 앞서 말씀주신 동기를 해결하는데 현재 겪고 있는 가장 큰 문제점이 무엇인가요?

나는 무슨 일을 하고 싶고 어떻게 거기에 도달하려 하는가

😉 이 글은 제가 첫 인턴을 지원하던 작년 12월 작성한 글입니다. '디스콰이엇 프로필에 포스트 채우기 프로젝트'의 일환으로 공유합니다. '디스콰이엇 프로필에 포스트 채우기 프로젝트(디프포채프)'는 메이커로그들을 추가하여 메이커 본인을 설명하는 프로젝트입니다. 이 글이 남들과 비슷한 커리어 패스를 그리고 싶지 않아하는 제 성향이 드러나기에, 저를 잘 설명해주는 글인 것 같아서요!

친구이자 HD 펠로우인 가홍에게 UI/UX 디자이너 직무를 해보는 게 어떻겠냐는 추천을 받았다. 회사에 소속되어 시장에 실제 가치를 만들어내는 멋진 친구들을 보고 나도 일을 하고 싶다는 생각을 가지고 있던 터라, 도전해 봐야겠다는 생각을 했다. 웃긴 건, 지원서를 작성하기 이전까지 나는 스스로를 디자이너라고 칭한 적이 없다. IT와 예술에 관심이 많은 학생 정도로 스스로를 소개하곤 했는데, 그래도 당장 어떤 일을 하게 된다면 디자이너가 가장 비슷한 것 같았다.

이번 지원 덕분에 내가 어떤 직무를 맡을 수 있을까? 그리고 어떤 루트를 그리며 내가 정말 하고 싶은 일에 도달할 수 있을까? 따위의 고민들이 가속되었다. 질문과 나름의 결론들을 상훈과 진행하는 학부생 디자이너 팟캐스트 '리프트 오프' 7화에서 나눠보았다 :

https://youtu.be/vrkB0ooqeOc

실무 능력을 갖춘 사람이 얼른 되어야 한다는 조급함

주변 친구들이 대학 3학년쯤 되는 나이가 되면 진로와 취업에 대한 생각을 안 할 수가 없다. 패닉에 빠져서 당장 할 수 있는 일을 찾고, 그 일에 나를 끼워맞추며 어떻게든 '존버'하는 것도 방법이지만 나 같은 욕심쟁이 야망꾼은 그렇게 해서는 숨쉬고 살 수 없다. 무언가 큰 걸 만들어서 세상을 바꾸는 것이 목표이기 때문에 늘 꿈을 꿀 수 있어야 한다.

만약 돈을 벌 수 있는 길이 대기업 입사밖에 없고, 채용에서 학교 이름, 학점, 토익 점수 등만 요구한다면 나는 어두웠던 고등학교 시절과 비슷한 대학 생활을 해야 했을 것이다. 고등학교 때는 나를 그런 기준들에 끼워넣는 게 너무 힘들었다. 피로감에 파묻힌 날들의 연속이었다.

다행히도 스타트업이 많아지면서 입사 지원 과정에서 '일정 수준을 넘어서는 사람' 되는 것 보다는 개성을 드러낼 수 있게 되었고, 비옥한 창업 생태계 덕분에 파괴적인 비즈니스 아이디어가 있다면 직접 창업하는 것도 노려볼 수 있게 되었다. 세상이 점점 soft해지고 있다.

궁극적으로 하고 싶은 일

나는 머지않아 프로덕트 디자인(제품디자인, UXUI, 그래픽디자인 등 소비자가 구매를 결정할 수 있는 모든 디자인)과 데이터 시각화가 결합될 것이라고 믿는다. 오로지 디자이너의 직관에 의존해 디자인하는 시대는 끝나가고 있다. 대중은 계속 새로운 것을 원하고, 지구의 자원은 점점 고갈되고 있다. 스토리텔링이 포함된 새로운 수준의 창의성과 가장 효율적인 보급을 위해서 우리는 공학의 힘을 빌려야 한다. 그래서 나는 공학적 접근을 통해 디자인을 혁신하는 디자인 에반젤리스트가 되고 싶다.

대강의 커리어 패스

그렇지만 난 지금 일개 학생에 불과하다. 디자인 에반젤리스트가 되겠다는 건, 특별한 기술을 가진 비주류가 주류가 되어 생태계를 만들겠다는 말과 같다. 필드의 평가와 경쟁이 필수이다. 아마추어 연구자로 남을 수는 없다! 그렇다면, 어떻게 디자인 필드로 진입할 수 있을까? 나에게 몇 가지 선택지가 있다.

• 첫번째 길은, UI/UX등 보편적인 영역의 현업 디자이너가 되어 실무 경험을 쌓으면서 혁신하는 방법이다. 디자이너 직함을 가진다고 해서 내가 타성에 젖어 새로운 시도를 하지 않을 리는 없다.
• 두 번째 길은 AI, 프론트엔드 등 엔지니어링 공부를 겁나 해서 미디어 아티스트스럽게 데뷔하는 방법이다. 그런데 출발 문턱이 좀 많이 높다. 준비하다가 지치기 쉽다. 나처럼 관심 많이 받기 좋아하는 사람이 수면 밑에서 작업을 꾸준히 할만한 동기부여를 받을 수 있을지는 잘 모르겠다.
• 세번째 길은, 관련 분야로 대학원생이 되던, 어떤 끈끈하고 작은 커뮤니티에 들어가 마음이 맞고 똑똑한 사람을 만나서 창업하는 방법이다. 3-1로서 '소프트웨어 마에스트로' 같은 선택지가 있다.

내 방의 의자를 뒤로 젖히고 머릿속에 행복회로를 그려봤을 때 위와 같은 길들이 떠오른다는 건데.. 어떤 경로를 택해 나가게 될지는 모른다. 이제 내가 뭘 하고 싶은지는 대강 알겠고.. 이걸 위해 필요한 공부를 꾸준히 하고, 그쪽에 꾸준한 관심을 가지면서 흩어져 방출되던 에너지를 모아서 레이저빔을 쏴보자!

데이터 분석 도구 어떤거 쓰시나요?

최근에 posthog 라는 서비스를 발견했는데 흥미로워보여서 써볼지 말지 고민중입니다. (https://posthog.com/) 기존에 유명한 Google analytics, mixpanel, amplitude 라는 서비스만 알고 있었고 SaaS 비즈니스를 하려다보니 mixpanel 과 posthog 중에 고민중입니다. 다들 데이터 분석 도구로 어떤거 쓰시나요?

세상의 크리에이터가 10배 많아 진다. 그리고 크리에이터는 글로벌 하게 구독자 혹은 팬층을 만들어 갈 것이다. 이건 미래에 대한 저의 예측임. 그런 미래가 올 때 가장 허들이 되는 것은 "언어"이다. 그들은 세계적인 흥행을 하는 스타들이 아니기 때문에 값비싼 전문 번역/통역의 도움을 받을 수 없다. 그래서 이 문제의 유일한 해결책은 구독자들, 팬들이 번역을 도와주는 것 뿐이다. #buildinpublic

창업가에 대한 존중

a16z를 창업한 벤 호르위츠가 쓴 <최강의 조직> 원제는 What you do is who you are인데 개인적으로는 한글 제목보다는 원제가 당연한 이야기겠지만 더 글의 내용을 잘 반영했다. 어찌 되었건 비슷한 일을 하고 있는 지구 반대편에 있는 사람으로서 기억해두고 실천해야 할 만한 내용들이 많았는데. 이를 요약하면 창업자를 존중하는 태도를 가지고, 포장하지 않고 솔직하게 본인의 생각을 말하며, 미팅 시간에 늦지 않고 딴 짓을 하지 않는 것. -- 2009년 마크 앤드리슨과 공동으로 벤처캐피털 회사인 앤드리슨 호르위츠를 창업했을 때 내가 우리 문화에 반드시 주입하고 싶었던 덕목이 하나 있었다. 바로 기업가에 대한 존중이었다. 벤처캐피털의 생존 여부는 기업가들에게 달렸고, 고로 나는 우리 문화가 그 역학 관계를 깊이 반영하기를 바랐다. 그런데 벤처캐피털 세상에는 고질적인 시스템상의 문제가 있었다. 기업가들이 벤처캐피털에게 투자를 요청하는 '을'의 입장이었기 때문에 벤처캐피털은 자신들이 우위에 있고 결정권을 행사하는 '갑'처럼 생각하는 경향이 있었던 것이다. 실제로도 많은 벤처캐피털들이 그렇게 행동했다. 나는 기업가들을 존중하는 문화를 구축하기 위해 사무라이 접근법을 선택했다. 먼저 기업가들에 대한 존중의 개념을 아주 상세히 정의했고, 그런 다음 그것이 무슨 뜻이 아닌지를 콕 집어 설명했다. "우리는 일상이 치열한 전쟁 같은 기업가의 길을 존중하고 기업가가 없으면 우리 회사의 존재 기반도 없다는 것을 인정한다. 기업가들을 만날 때 우리는 언제나 정시에 도착하고 가령 투자 거절같이 비록 나쁜 소식일지라도 그들에게 실질적인 피드백을 시기적절하게 제공한다. 우리는 미래에 대한 낙관적인 관점을 견지하고 성공 여부를 떠나 기업가들이 더 나은 미래를 위해 열심히 노력한다고 믿는다. 그리하여 우리는 이유 여하를 막론하고 특정 기업가나 스타트업을 공개적으로 비난하지 않는다. 우리 회사에서 그런 행동은 해고 사유가 될 수 있다. 그러나 기업가들을 존중한다고 해서 그들을 영원히 CEO 자리에 앉혀둔다는 뜻은 아니다. 우리는 스타트업에게 의무가 있지 창업자 개인에게 의무가 있지는 않기 때문이다. 만약 창업자가 더 이상 회사를 운영할 능력이 없다면 그는 CEO 자리를 계속 유지해서는 안 될 것이다." (중략) -- "비록 상처를 주더라도 우리는 있는 그대로 진실을 말한다. 우리는 기업가, 유한책임 사원, 파트너 등은 물론이고 우리 사이에서도 진실을 말하기 위해 노력한다., 우리는 솔직하고 정직하다. 우리는 실질적인 정보를 숨기거나 절반의 진실을 말하지 않는다. 듣는 사람이나 말하는 사람에게 불편함을 주는 진실이라도 그리고 아무리 곤란한 결과를 맞게 되더라도 우리는 과할 정도로 진실만을 고집한다. 하지만 우리는 사람들의 감정을 다치게 하거나 사람들을 깍아내리기 위한 목적으로 사소한 진실에 집착하지는 않는다. 우리가 진실을 말하는 것은 사람들의 부정적인 면이 아니라 긍정적인 면을 부각하기 위해서다." --> 선한 목적은 그 수단 또한 선해야 한다는 말이 있듯 얼마나 딜리버리를 잘하느냐도 매우 중요하다고 생각한다. 즉 같은 말도 싸가지 없게 말하면 제대로 전달할 수도 없고, 얻고 싶은 것을 얻을 수 없다. 이 행동 강령을 문화에 깊이 각인시키려는 노력의 일환으로 우리는 존중이라는 무형의 가치가 아니라 '시간 엄수'라는 행동에 초점을 맞췄다. 이를 위해 기업가와의 회의에 지각하는 사람에게 1분당 10달러의 벌금을 물리는 파격적인 규칙을 도입했다. 벌금을 내지 않으려면 훈련과 부단한 노력이 필요했고, 결과적으로 우리 문화에 훌륭한 많은 습관이 깊이 뿌리내렸다. 예컨대 기업가와의 회의에 지장을 주지 않으려면, 앞의 회의를 적절하게 계획해야 했다. 그리고 예정된 시간에 정확히 회의를 끝내는 것은 물론이고 모든 사안이 주어진 회의 시간 안에 완벽히 처리될 수 있도록 회의를 질서 정연하게 이끌어야 했다. 또한 회의 중에는 중요하지 않은 문자 메시지나 이메일에 주의가 분산되지 말아야 했고, 심지어 자칫 회의의 흐름이 깨질까 화장실에 가는 시간에 대해서도 생각해야 했다. https://brunch.co.kr/@clickb7402/90

1인 서비스라고 혼자 모든 작업을 해야할까?

회사에서 프로젝트 담당자들이 시간이나 인력이 부족해 외주를 주는 일은 꽤 잦습니다. 흔한 일이라는 건 알고 있었지만, 매번 결과가 만족스럽지 못했기 때문에 외주에 대해 부정적인 시각을 가지고 있습니다. 그래서 혼자 서비스를 운영할 땐 시간이 좀 들더라도 모든 업무(개발, 디자인과 홍보 고객 관리 등)를 제가직접 처리하고 있습니다. 물론 돈이 없어서 그렇습니다. 하지만 혼자서도 회사를 (어느정도까지는) 잘 성장시키는 사례들은 분명히 있기 때문에 아직까지 적극적으로 지출을 하고 싶지 않은 마음이 더 큽니다. 근데 저는 개발자이기 때문에 서비스를 잘 운영하기 위해 어떤게 지금 나한테 부족하고, 어려운 일인지 매일 느낍니다. 지금은 제품 개발보단, 잠재 고객을 설정하고 접근 전략을 세우는 게 가장 어렵다고 느낍니다. 그러다가 얼마 전 크몽의 광고를 봤는데, "크몽까지 내 능력" 이라는 카피를 보고 조금 놀랐습니다. 크몽에선 여러 분야에 대해 몇 만원 단위로 외주를 받을 수 있습니다. 원래 위시켓같은 플랫폼에서 수주하는 일이랑 업무량만 다르지 일반 외주랑 다르지 않다고 생각했지만, 그 카피를 보고 어쩌면 지금 어려운 부분을 크몽에서 합리적으로 도움을 받을 수 있지 않을까라는 생각이 들었습니다. 인맥이 넓어서 관련 분야에 지인이 있었다면 진작에 도움을 요청했겠지만, 없다보니 구글링 말고는 도움을 요청할 생각도 못했던 것 같습니다. 물론 또 결과가 만족스럽지 못할 수도 있지만, 원하는 것을 얻기 위해서는 반드시 투자를 해야하기 때문에 도움을 받고 후기를 작성해보도록 하겠습니다.

[11월 스프린트 프로젝트] 2. 기간제 무료 체험 & 휴식 시간

슬리드 팀은 지난 11월 4주간 진행한 스프린트에서 두 개의 프로젝트를 진행했습니다. 그 중 하나인 '2. 기간제 무료 체험 & 휴식 시간' 프로젝트 개발 경험을 공유합니다. # 프로젝트 문제 정의 이번 프로젝트의 경우는 '결제 전환율 개선 및 리텐션 개선'이라는 목표를 갖고 진행하게 되었습니다. 기존 슬리드는 회원가입시 무료로 캡쳐 500장까지 이용할 수 있었습니다. 슬리드의 핵심 기능은 '캡쳐'이기 때문에, 사용량을 기반으로해서 무료 플랜을 만들어 두었습니다. 그런데 사용자마다 온라인에서 공부를 하는 패턴이 다양하다보니, 500장을 사용하는 기간이 천차만별이라 사용자들의 결제 시점을 예측하기가 매우 어려웠습니다. 어떤 사용자는 하루만에 500장을 다 쓰기도 하고, 어떤 사용자는 6개월이 넘도록 500장을 채우지 못하고 계속 쓰고 있었습니다. 이에 슬리드와 같은 SaaS 툴의 핵심 지표인 '결제 전환율'도 측정하기가 애매했습니다. 무료 사용량인 500장 캡쳐를 모두 사용한 후 결제를 하는 비율은 30% ~ 40%에 달했지만, 무료 사용량인 500장 캡쳐를 모두 쓰는 비율은 신규 사용자 중 5% 정도 밖에 되지 않았기에 무엇이 우리의 결제 전환율인지 명확히 말하기 어려웠습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 사용량 기반의 무료 체험을 기간제로 바꾸는 '기간제 무료 체험 & 휴식 시간' 프로젝트를 스프린트에 진행하기로 결정했습니다. # 솔루션 및 목표 설정 위에서 언급한 문제를 해결하기 위해서 슬리드 팀은 21일의 무료 체험 기간을 두고, 무료 체험 종료 후 5%의 결제 전환율을 목표로 삼았습니다. '21일'이라는 기준은, 이전 무료 회원권 방식에서 최소한 문서 7개를 작성한 유저의 경우 결제 전환율이 5%가 되는 것을 보고 평균 재방문 기간이 3일인 슬리드의 특성에 맞게 최소한 7개의 문서를 작성할 수 있는 기간인 21일로 잡았습니다. 또한 기존에는 500 캡쳐가 끝나도 캡쳐를 제외한 모든 기능은 여전히 이용할 수 있었지만, 이번에는 21일 무료 체험이 끝나면 '휴식 시간'에 들어가서 기존에 작성한 노트를 read-only 로만 볼 수 있도록 하여 조금 더 재결제에 대한 유도를 하고자 했습니다. # 솔루션 버전별 나누기 '더 작은 단위로 더 자주 출시하자'라는 슬리드 팀이 추구하는 개발 방향성에 맞게, 이번에도 구현하고자 하는 솔루션을 버전별로 나누어 보았습니다. 버전 0.0.1 - 무료 체험 & 휴식 기간 버전 0.1.0 - 무료 체험 & 휴식 기간 + 무료 체험 만료시 자동 만료 (현재는 DB에서 수동 만료) 버전 1.0.0 - 무료 체험 & 휴식 기간 + 자동 만료 + 반복 결제 (현재는 1회성 결제) # 버전 0.0.1부터 출시 이번에도 솔루션의 버전을 나누고, 저희는 버전 0.0.1 부터 빠르게 출시를 하는 것을 목표로 삼고 스프린트를 진행했습니다. 스프린트를 시작한지 첫 주에 무료 체험과 휴식 기간이라는 새로운 회원권 방식을 도입하는 것이 생각보다 큰 프로젝트 임을 깨닫고, 반복 결제를 포함하는 버전 1.0.0은 빠르게 포기했습니다. 이후 더 높은 퀄리티의 버전 0.0.1을 출시하는데 집중하였습니다. 결과적으로는 스프린트 마지막 날 + 하루 더 연장하여 최종적으로 버전 0.0.1을 출시할 수 있었습니다. 연장을 하지 않고 포기한 다른 프로젝트와 다르게 이번 프로젝트에서 하루 연장을 허용한 이유는, 프로젝트 마지막 날 우리는 이미 자동화된 E2E 테스팅과 QA를 하고 있었고 이 과정에서 발견된 오류를 수정하는 것 만이 남았기 때문에 하루만 더 투자하면 명확히 끝낼 수 있을 것이라는 확신이 있었기 때문입니다. '무료 체험' 배포 후 이틀이 지난 지금 700명 정도의 유저들이 21일의 무료체험을 시작하였습니다. 이제 21일 이후 이들의 결제 전환율을 통해서 저희 슬리드의 가치를 좀 더 명확히 검증할 수 있을 것으로 기대하고 있습니다.

[11월 스프린트 프로젝트] 1. 신규 로그인 프로세스

슬리드 팀은 지난 11월 4주간 진행한 스프린트에서 두 개의 프로젝트를 진행했습니다. 그 중 하나인 '1. 신규 로그인 프로세스' 프로젝트 개발 경험을 공유합니다. # 프로젝트 문제 정의 슬리드 팀은 PM(대표)의 주도로 스프린트 프로젝트가 결정됩니다. 이번 프로젝트의 경우에는 '회원가입 전환율 개선'이라는 목표를 갖고 진행하게 되었습니다. 기존 슬리드는 회원가입 없이도 3개까지 문서를 작성할 수 있도록 허용을 해두었는데, 그러다보니 1) 슬리드 다운로드 후 회원가입 전환율이 낮았고, 2) 비회원의 이벤트를 트래킹하는 것이 어려웠고, 3) 비회원으로 작성한 노트가 쿠키 삭제 등으로 분실되는 경우가 자주 발생하는 문제점 등이 있었습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 '신규 로그인 프로세스' 프로젝트를 스프린트에 진행하기로 결정했습니다. # 솔루션 및 목표 설정 위에서 언급한 3개의 문제를 해결하기 위해서 슬리드 팀은 더 이상의 비회원 사용을 막고 설치 후 곧바로 회원가입을 seamless 하게 진행할 수 있게 하는 방식을 시도해보기로 했습니다. 이를 통해 저희는 1) 회원가입 전환율을 높이고, 2) 모든 유저가 회원이 되어 이벤트 트래킹이 수월해지고, 3) 노트를 분실하는 일이 없도록 함으로써 문제를 해결하고자 했습니다. # 솔루션 버전별 나누기 '더 작은 단위로 더 자주 출시하자'라는 슬리드 팀이 추구하는 개발 방향성에 맞게, 우선 구현하고자 하는 솔루션을 버전별로 나누어 보았습니다. 버전 0.0.1 - 비회원 사용 막기 + 기존의 회원가입 폼 컴포넌트를 그대로 사용해서 회원가입 유도 버전 0.1.0 - 비회원 사용 막기 + 새롭게 디자인한 회원가입 폼을 도입해서 회원가입 유도 버전 1.0.0 - 비회원 사용 막기 + 새로운 회원가입 폼 + 로그인이 잘 풀리지 않도록 토큰 관리까지 # 버전 0.0.1부터 출시 이렇게 솔루션의 버전을 나누고, 저희는 버전 0.0.1 부터 빠르게 출시를 하는 것을 목표로 삼고 스프린트를 진행했습니다. 그결과 4주 스프린트 중 3주 정도가 지났을 때, 버전 0.0.1이 먼저 완성이 되었고 스프린트 도중에 배포를 진행했습니다. 이후 남은 1주 동안 버전 0.1.0 출시를 목표로 하였지만 시간이 부족해 출시는 하지 못했습니다. 시간을 연장하여 출시를 할 수도 있었지만, 급하게 짠 코드는 퀄리티가 떨어지기 때문에 슬리드 팀에서는 허용하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 버전 0.0.1은 출시가 되었기에, 더 이상의 비회원 유저는 존재하지 않게 되었습니다. 비록 새롭게 디자인한 멋진 회원가입 폼은 출시할 수는 없었지만, 여전히 우리의 버전 0.0.1로 우리가 해결하고자 하는 목표를 일부 달성할 수 있을 것으로 기대하고 있습니다. 향후 측정하는 지표가 충분히 모이면 목표했던 지표 달성 여부도 공유하겠습니다.

초기 사용자 확보

인스타그램으로 짧게나마 시장 가설을 테스트하고, 어제인 11월 30일 드디어 서비스를 론칭했다. 정부지원으로 받은 자금을 마케팅에 거의 올인 하고 있는데, 마케팅에만 초기 사용자 확보를 기대하는 것은 정말 안좋은 것 알긴 아는데... 좀 더 허슬하게 어떻게든 끌어들여야 하는 자세로 오늘부터는 콜드메일도 돌리면서 어떻게든 초기 사용자들을 유치해야겠다.

라이브 노코딩 - 코드 없이 IT 서비스 만들기

노코드로 IT 서비스를 만드는 전체 과정을 라이브로 진행해봤습니다. 2시간 남짓만에 코드 한 줄 없이 웹서비스를 뚝딱 만들 수 있습니다💪 (영상 : https://youtu.be/pIf_MjUVLQ4)

저는 사업 검증 / MVP 제작 / 업무 생산성과 관련한 컨텐츠를 만들고 강의를 하면서 살고 있습니다. 스타트업 직무 중 이런 니치하지만 아주 구체적인 실무와 관련된 라이브 워크샵과 커뮤니티를 만들어가는 과정을 메이커로그로 공유해보겠습니다. 많관부🙇🏻‍♂️

스타트업 투자유치 101

누구나 처음 자기소개서를 작성할 때 막막함을 가져본 적 있듯. 처음 IR자료를 작성할 때 어떻게 작성해야 할지 막막할 수밖에 없습니다. IR자료를 작성하는 과정은 투자유치를 위한 관문이기도 하지만, 자료를 만들며 앞으로의 마일스톤과 사업 전개 방향에 대해 스스로 생각정리를 할 수 있는 기회이기도 합니다. (실제 투자검토를하며 사업계획서는 아쉽지만 혹시나 하는 마음에 미팅해보고 의외로 훌륭하게 사업을 진행하고 계신 분들을 만날 때도 종종 있어, 혹시나 한번 뵙지도 못하고 놓쳤을 까봐 아찔한 적도 있습니다.) 해당 강의는 투자유치를 위한 특별한 비기라기 보단, 실사례를 바탕으로 한 기본서에 가깝습니다. 훌륭한 콘텐츠(사업) 만큼 어떻게 delivery 하느냐가 중요한 만큼 아래 강의를 통해 팀들이 보유하고 있는 잠재가치를 충분히 전달하는데 도움될 수 있으면 좋을 것 같습니다. 아래 내용은 매쉬업엔젤스 이택경 대표님의 vc가 알려주는 스타트업 투자 유치 전략 책을 바탕으로 촬영했던 강의를 요약/코멘트해보았습니다. 목적과 용도에 맞게 작성해야 함. - IR의 의미는 투자자들과 관계를 맺는 행위로 투자자를 대상으로 기업과 각종 정보를 제공하는 활동이며, 따라서 목적과 용도에 맞게 작성해야 함. - IR 자료는 기본적으로 투자자를 위한 것이지만 자료를 만들며 스스로의 생각을 정리해볼 수 있음. 1. 기업의 목적 - 기업/사업을 하나의 선언형 문장으로 정의(우리 사업을 한마디로 표현하면 다음과 같습니다) - 제품이나 서비스의 여러 가지 기능이 아닌 하나의 문장으로 간결하고 명확하게 설명해야 함. 혹은 조금 더 설명을 돕기 위해 uber for OOO, Netflix for OOO라는 표현을 쓰기도 함. - 각종 경진대회 수상이나 지원사업 선정 등과 같은 회사연혁은 생략하는 것이 좋음.(유명인과 촬영한 사진도..) 2. 현재 고객이 느끼는 고충(Pain point) - 양면 고객이 존재할 경우 각 고객 유형별 고충을 설명 - 시장 전체 Value chain에서 각 플레이어들의 역학 관계에 대한 충분한 설명 필요하며, 페르소나를 활용하면 이해를 도울 수 있음. 기존의 대안은 무엇이며, 기존의 대안에서 여전히 해결되지 못하는 문제는 무엇인지? 3. 해결책 (Solution) - 우리의 제품이나 서비스가 고객의 삶을 어떻게 개선할 수 있는지 설명 - 구체적인 고객의 사례(use case)를 활용. 작은 볼륨이라도 그동안의 실험 결과를 통한 데이터를 보충한다면 더욱 강한 설득력을 확보할 수 있음. (이 과정에서 고객들이 높은 리텐션을 보인다면 best.) 4. 왜 지금인가?( Why now?) - 해당 분야의 역사적 진화 과정을 설명 - 이제는 성공할 수 있는 이유를 최근 동향을 통해 설명. - ex) 기존에는 기술적인 한계나 규제로 인해 해결할 수 없었으나 이제는 어떻게 상황이 변하게 되어 가능하게 되었는지? 초기 넷플릭스는 인터넷 인프라가 충분치 않아 DVD 대여 서비스로 시작했으며 > 추후 인프라가 확보되어 스트리밍 서비스를 제공할 수 있게 되었음. - 혹은 고객의 생활습관이 변하면서 새로운 트렌드가 태동하기 시작하여 사업을 시작하기 비로소 좋은 시기가 되었는지? ex) 기존 화상회의는 보편적이지 않았으나 코로나로 재택근무가 확산되고, 이동이 어려워지며 컨퍼런스콜 보편화됨. 5. 잠재적 시장 규모(market potential) - 목표 고객과 관련 시장의 잠재적 크기 + 객관적으로 타당한 산정근거. - TAM(전체 시장 )>SAM(전체 시장에서 자신의 모델이 적용되는 시장) > SOM(유효시장 내에서 1차적으로 확보 가능한 시장 충분한 시장 크기 확보되어야 하는데 ex) SOM이 최소 100억은 넘을 수 있어야 함. 6. 경쟁과 대체제 (Competition & Alternatives) - 직/간접적인 경쟁사를 서술하고 경쟁에서 이길 수 있는 전략을 설명. - 주요 경쟁자가 IR 자료에서 빠지면 투자자는 해당 스타트업 시장조사 능력에 의문 가질 수 있음. - 비교 테이블, 시장에서의 포지션. - 경쟁사 대비 지속 가능한 경쟁우위 어떤 것을 가지고 있는지? --> 표 형태로 제공한다면 가독성 높일 수 있음. 7. 비즈니스 모델 (Business model) - 어떻게 성장하고 수익을 낼 것인지를 설명 - 매출/비용 구조와 가격정책이나 유통구조에 대한 설명 필요. - 수익모델과 가격정책 - 투자자는 구체적인 사례와 숫자로 점검하고 싶어 함. 8. 팀 구성 (Team) - 공동창업자들과 핵심 멤버들에 대한 설명. - 팀 멤버 작성 시 이름만 쓰는 것은 의미 없고, 전공이나 어떤 경력이 있는지 포함해야 함. --> 주요 멤버들의 이력을 통해 비즈니스 모델에 필요한 핵심 역량을 어필해야 함. 9. 재무 (Financial) - 3년 이내의 매출 계획과 예상되는 비용을 포함. - 3년 이내의 매출 계획, 필요한 투자금액과 투자금 ex) 인건비/사무실 임대료/마케팅/원재료비 등을 어떻게 활용할지. - 자금 소진 속도(Burn rate) 10. 비전(Vision) - 만약 우리의 계획대로 진행된다면 5년 후 무엇을 성취할지? - 창업자의 꿈과 스타트업의 장기적인 비전에 대한 설명 - 공동창업자들은 어떤 비전에 이끌려 모이게 되었는지. -- 1. 투자자가 식상하다고 느낄 부분은 줄이고 궁금해할 부분에 집중. - 생소한 영역이나 어려운 기술 분야의 경우 투자자의 이해가 부족할 수 있어, 상세한 설명 필요 - 그러나 누구나 아는 사실인 이커머스 시장의 성장, 배달시장의 성장, 비대면 시장의 성장에 대해서는 오랜 시간을 들여 자세히 설명할 필요는 없음. 2. What 뿐만 아니라 How to 가 있어야 함. - 예를 들어 특정한 분야의 커머스 시장을 목표로 한다면 "시장의 어떤 고객군을 목표로 단계별로 어떻게 성장하겠다는 설명 필요. - 경쟁사와 비교하여 어떤 차별점을 가지고 어떤 전략으로 어떻게 공략하여 성취 할 것인지에 대한 구체적인 청사진 필요. 3. 지나친 논리적 비약이나 과장은 역효과 - 명확한 객관적인 데이터 기반 설명 필요. - 추상적인 수식어 줄이기 ex) 세계 최고라고 주장하면 이에 대한 근거가 있어야 함. 4. 단계적인 로드맵 - 우리의 중장기적 전략은 ooo 하다. 각 마일스톤은 무엇이며, 해당 기간 안에 달성하기 위해 필요한 인적/물적 리소스를 산출하여 투자자를 설득해야 함. 어떻게 Product market fit을 찾아갈 것인지? 5. 적절한 스토리 텔링 활용. - 객관적인 지표(숫자) 뿐만 아니라 고객의 반응/리뷰 등을 서술하면 더욱 효과적. 6. 텍스트와 시각자료를 조화롭게 사용. - 기술적으로 이해하기 어려운 부분은 데모 영상이나 스크린샷 활용하면 쉽게 이해 7. 어깨에 힘을 빼고 본인 스타일대로 - 스스로 장점과 단점을 키워드로 정리해보면 좋음. - 지나친 과장은 오히려 역효과( + 더욱 큰 의심과 철저한 검증이 이어짐). 8. 예상 Q&A 자료를 미리 Appendix에 정리 - 투자자 입장에서는 스타트업이 이미 관련된 이슈를 충분히 고민했다는 흔적을 확인할 수 있어 호감.

죽음에 대해 특별히 생각해 본 적이 없는데 아래 글을 읽고 나서 진지하게 생각해 보게 되었다 https://upgradelab.tistory.com/4

데이터 기반의 제품 만들기 - #3. 제품의 성공 정의하기: 목표와 핵심 지표 설정

세쿼이아 캐피털 데이터 사이언스 팀에서 게재한 "Data Informed Product Building" 시리즈 중 하나인 "Defining Product Success: Metrics and Goals "을 번역하였습니다. 반갑게도 이커머스 기업인 eBay를 예시로 기업의 비전/미션이 어떻게 목표와 핵심 지표로 정의되어야 하는지에 대한 유용한 팁을 담고 있는 글입니다. https://sonujung.com/data-informed-product-building-no3

데이터 기반의 제품 만들기 - #2. 제품 성장 건전성 측정하기

세쿼이아 캐피털 데이터 사이언스 팀에서 게재한 "Data Informed Product Building" 시리즈 중 하나인 "Measuring Product Health"을 번역하였습니다. 트래픽 기반의 컨슈머 프로덕트를 예시로 사용자 Adoption / Retention / Stickiness / Engagement 네 가지 주요 지표를 어떻게 측정하고 이것들이 제품의 성장 건전성과 어떤 상관관계를 갖는지 설명하는 글입니다. https://sonujung.com/data-informed-product-building-no2